Trabalho Governança corporativa e Exc. empresarial

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM CONSULTORIA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Aluno: Gabriel Soares Araújo
Trabalho da disciplina Governança Corporativa e 
Excelência empresarial
 Tutor: Prof Ricardo Barbosa da Silveira
ILHÉUS / BA
2018
Estudo de Caso:
GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
Fraude Contábil na Wordcom
REFERÊNCIA: Kaplan, Robert S.; Kiron, David;.Fraude Contábil na WorldCom. Harvard Business School, 110 – P02, 2007.
A chocante história de fraude da empresa de telecomunicações WorldCom nos Estados Unidos, relatada pelos autores neste artigo, causou muitos estragos aos acionistas, funcionários e ao governo, após requerer proteção contra falência em julho de 2002. Seus efeitos devastadores seguiram causando consequências a 20 milhões de clientes, a 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, ao controle de Tráfego Aéreo (Associação Federal de Aviação), ao Departamento de Defesa, as Casas do Congresso e ao Escritório Geral de Contabilidade. 
Segundo os autores, o sistema de telecomunicações dos EUA era formado por pequenas empresas de telefonia local operando com chamadas locais de curta distância e as grandes empresas que operavam com chamadas a longa distância. As empresas AT&T e a LDDS, estas eram pequenas empresas regionais que ofereciam serviços locais e a MCI, uma empresa bem estabelecida, que realizava ligações a longa distância, mas que ainda não tinha participação expressiva nos estados do Sul. A LDDS cresceu e como diferencial ofertava a seus clientes, chamadas a longa distância, entretanto, para realizar esse feito, contratava os serviços das pequenas empresas regionais. As ligações à longa distância saiam por custos elevados, pois era pago por cada operadora que participava no serviço prestado.
A LDDS iniciou as atividades com um capital de $ 650 mil dólares e logo acumulou uma dívida de $ 1.5 milhão de dólares, portanto, atribui-se ao pouco conhecimento técnico para lidar com complexas contas de grandes empresas. Ai entra em cena um dos nove investidores, chamado Bernard J.(Bernie) Ebbers para dirigir a empresa, e apesar de deter pouco conhecimento empresarial, em pouco tempo torna a empresa altamente lucrativa. O nono diretor conseguiu consolidar a jovem LDDS através da compra de pequenas empresas de longa distância e agregou maior valor ao associa-las com operadoras de longa distância e assim proporcionando economia de escala.
A LDDS cresceu consideravelmente no Sul e Oeste dos EUA e também internacionalmente, (Europa e América Latina). No ano de 1993 a LDDS consegue tornar-se a quarta maior operadora de longa distância nos EUA, e dois anos depois através de uma votação recebe o nome de WorldCom. 
Segue assim crescendo, e em 1996, novas aquisições foram feitas, com a compra da MFS Communications Company, já em 1997 mais uma grande aquisição na compra da MCI, segunda maior operadora de longa distância do país.
Sobre a cultura empresarial, esta era uma verdadeira mistura de pessoas e culturas, a estrutura dos departamentos eram postos distantes um do outro, a matriz estava no Texas, o departamento de pessoal na Flórida, o departamento jurídico em Washington DC. Ebbers não valorizou os advogados corporativos da empresa e nem as suas informações, pois desenvolveu a cultura de que um ambiente corporativo saudável era mais importante que as funções jurídicas da empresa. Conforme relato de um ex-gerentes não havia congruência na forma de gerenciar. E o próprio Ebbers em certo momento chamou um projeto de código de conduta corporativa de uma “perda de tempo colossal”. Os funcionários não podiam questionar seus superiores, apenas deveriam obedecer às ordens.
Para aumentar o valor de mercado da companhia, os gestores priorizavam o crescimento da receita e para isto chegavam a fazer muitos gastos de longo prazo, em projetos que não viabilizaria a obtenção de ganhos em curto prazo. No ano de 2000 a indústria telefônica começou a deteriorar em meio a recessão economia originária do estouro da bolha das empresas via internet. A relação de receita e despesas D/R da WorldCom era em torno de 42% no primeiro trimestre de 2000, e manter esse patamar era a meta do trimestres seguintes. Como essa meta não tinha como ser atingida o CFO Sullivan utilizou-se da manipulação de dados contáveis para chegar.
Na contabilidade da WorldCom os custos da empresa era estimado pelos custos mensais por linhas. Considera-se que os custos dessas linhas não vinham no mês, vinham meses depois e por isso eram pagas também meses depois. Para isso era realizado um provisionamento e este registrado ia para o passivo da empresa para futuro lançamento como pagamento ao proprietário da linha. Caso as contas fossem menores do que foi provisionado a WorldCom poderia reverter esse provisionamento justificando haver uma redução nas despesas com linha e este valor seria lançado no Demonstrativo de Resultados, justificando assim suas receitas altas e despesas baixas na proporção 42%. Esses movimentos foram feitas muitas vezes e milhões de dólares foram movimentados nesta contabilidade fraudulenta de 1999 ao ano de 2000.
Quando os provisionamentos haviam reduzidos a quase nada foi hora de mais uma vez ser utilizada outra manobra contábil para justificar a relação D/R da empresa em 42%. Então chegou a vez de capitalizar as despesas, os custos de linhas deveriam ser tratados como gastos de capital e não como custos operacionais. Em 2001, Sullivan decidiu reconhecer que as despesas com a capacidade de rede não utilizada deveriam ser contas do ativo e nomeou um lançamento como o nome “Construção em andamento”. E os gerentes de Sullivan foram ordenados a capitalizar $ 771 milhões como despesas em construção em andamento e a seguir estornassem $ 227 milhões do montante capitalizado e $ 227 milhões de provisionamento de passivos relativos a cabos oceânicos. E no relatório trimestral em abril 2001 novamente a empresa se supera com 42% a relação de D/R. Alguns contadores da empresa a principio não queriam concordar com esses lançamentos e por isso foram ameaçados de demissão.
A auditoria interna dirigida por Cynthia Cooper, foi responsável pela descoberta das fraudes. Enquanto a auditoria externa comandada por Arthur Andersen meio que fez vista grossa aos fatos ocorridos na empresa e deixou passar o montante de fraudes nesta empresa, este tinha receio de prejudicar o relacionamento com a sua maior cliente WorldCom. O conselho administrativo não desempenhou bom papel, pois não avaliavam fatos importantes, mas fatos superficiais em suas curtas análises realizadas durante as reuniões. Segundo investigações o Conselho Administrativo estava “distante e alheio ao funcionamento da companhia”. Apresentou-se como órgão da empresa sem muita importância, era sem vida, sem direção para cultura empresarial da WorldCom. E em junho de 2002 a WorlCom finalmente anuncia que seus lucros foram aumentados durante os últimos quatro trimestres. Suas ações foram suspensas da Nasdaq. E o rating de credito foi rebaixado pela Standarda & Poor’s. Todos os responsáveis pela fraude sofreram severas consequências, alguns foram presos na cadeia e ainda para alguns seus bens estão confiscados pela justiça.
Neste artigo tem muitas lições a serem destacadas: a rápida expansão da empresa sem o devido planejamento. Uma empresa que se baseou unicamente no crescimento apenas no patrimonial e alta lucratividade, mas sem estável e firme base de sustentabilidade. Sua estratégica foi a expansão descontrolada e não se definiu bem no mercado não considerou sua missão e visão, mostrando claramente que não houve um plano bem definido de negócio.
Prova-se cada vez mais que para uma organização se estabilizar é preciso pessoas preparadas, planejamento estratégico, estratégias adequadas, inovação, readaptação, e principalmente, missão e valores para uma empresa equilibrar-se no mercado.
Palavras-chave: Fraude. WorldCom. Contabilidade.
Local : Espaço virtual
da Pós-Graduação da Universidade Estácio de Sá.