Gestão de Produção e Operação

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Material de Apoio à Disciplina:
 “Gestão de Produção e Operações ”
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Prof. Msc Reinaldo Viveiros Carraro
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 Gestão de Prod. e Operações 
Ementa
		Logística das operações globais. Planejamento e estratégias das Operações Globais. Análise, projeto e desenvolvimento de processos. Redes de Suprimentos. Conceitos, estrutura, técnicas, métodos e ferramentas da administração da produção. Localização e Arranjo físico 
Bibliografia Básica
CHASE, R B; JACOBS, F. R; SOUZA, T C F. Administraçao da Produção e de Operações. Bookman, 2009. 
MOREIRA, D A. Administração da Produção e Operações. Cengage, 2008. 
RITZMAN; KAJEWSKI; MALHORTA. Administração da Produção e Operações O Essencial. Prentice Hall, 2009 .
Bibliografia Complementar
CORREA e CORREA. Administraçao de Produção e de Operações: Manufatura e Serviços. Atlas, 2006. 
LEWIS, M; SLACK, N; OLIVEIRA, S (trad). Estrategia de Operações. Bookman, 2009. 
PAIVA, E L; CARVALHO JR, J M; FENSTERSEIFER, J E. Estrategia de Produção e de Operações. Bookman, 2009. 
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R Gerenciamento de Operações e de Processos. Bookman, 200 
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Outras BIBLIOGRAFIAS 
PETRÔNIO G. Martins e Fernando P. Laugeni; Administração da Produção.
HENRIQUE L. Correa, Irineu G.N. Gianesi, Mauro Coan; Planejamento Programação e Controle da Produção.
GAITHER, N., FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações, São Paulo, Ed. Pioneira – Thonson Learning, 2001
TUBINO, D. F.; Manual de Planejamento e Controle da Produção
ZACCARELLI, Sérgio Baptista. Programação e controle da produção.
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Processo de Avaliação:
De acordo com o plano de ensino:
N1 = 20% participação (frequência) + 80% avaliação escrita
N2 = 20% participação (frequência) + 80% avaliação escrita
Média final = (N1 + N2) : 2
Nº máximo de Faltas 20 (vinte)
	Bônus:
“10 Minutos do Artigo” = O aluno que encontrar alguma matéria ou artigo, em jornais, revistas, internet ou outra fonte confiável, que possa contribuir com o desempenho de nossa área (Administração da Produção), pode apresentar este material à classe (máx de 10 minutos). Se mais de um aluno trouxer matérias faremos sorteio para uma apresentação. Cada artigo apresentado vale 0,25 (vinte e cinco centésimos), sendo possível atingir no trimestre o máximo de 1,0 (um) ponto.
 “Esqueço o que ouço, lembro-me do que vejo e aprendo o que faço”.
					Confúcio (Pensador Chinês- 551 A.C.)
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Definições de PCP (Planejamento e Controle da Produção)	
		O PCP é um conjunto de atividades que conciliam o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda, garantindo que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequada (Slack).
		O PCP consiste em um conjunto de funções interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa (Zaccarelli )
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1-Era do artesanato
2-Revolução industrial	
3-Adminis-
tração 
Científica
4-Sistemas flexíveis e robótica.
-Computadores - Pesquisa Operacional.
1750
1800
1850
1900
1950
Expansão colonial
Expansão industrial
Expansão financeira
D
E
P
R
E
S
S
Ã
o
Expansão da automação...(atual)
Fases dos Sistemas Produtivos
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Evolução (marcos) da área de Produção
James Watt, 1776 e seu
motor a vapor
(Revolução Industrial)
Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis
Cotton Gin- processador
de algodão -1794
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Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
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Evolução da área de Produção
Máquina de costura
Singer (1854)
Samuel Colt e seu
“revolver” Colt 1885
Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística
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Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
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Evolução da área de Produção - 
Consumo de aço
(Andrew Carnegie -1835 -1919 -Companhia de Aço Carnegie)
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Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
Filantropista - construiu o famoso teatro Carnegie Hall
Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros;
Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;
Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as como atribuições precisas;
Especializar os agentes nas funções correspondentes;
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas;
Controlar a execução do trabalho.
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Século XX – Taylor ......... alguns “princípios da administração científica”
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 
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Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
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Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925) -15 milhões de unid. ($290,00)
Linha de montagem
móvel (1913)
Ford Highland Park
(1918)
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Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si)
Oakland (antecessor do Pontiac)
Olds (mais tarde Oldsmobile)
Scripps-Booth
Sheridan
Buick e,
Cadillac
Trade-offs pela evolução da área ficam claros......
Mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito
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Alfred Sloan (presidência da GM 1923 - 37) foco em diversificação: um baque para Ford
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O componente social do trabalho
Lilian Gilbreth (1878-1961).
Estudo de tempo e movimentos
 
George Elton Mayo 
(Sociologia Industrial)
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II Grande Guerra (1939 a 1945) e anos 50
Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil
Logística evolui
Controle estatístico do processo evolui (originado por Shewhart, 1927)
Planejamento da produção (estratégico)
Surge o JIT
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Pós-guerra
Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado
Demanda reprimida pela guerra
“Seller´s market” – Mercado Vendedor
Mass production sofre outro impulso
Oferta abundante, crescimento que dura até os anos 60
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Anos 60
JIT, da Toyota, espalha-se 
pelo mundo
Deming e o movimento de
Qualidade no Japão
Japão torna-se um player
importante
Computadores surgem e,
com eles, o MRP na IBM, e
outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming
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Anos 70 – início da reação ocidental
Primeira crise do petróleo (1973)
Importância da estratégia de operações
Gestão de operações
de serviços
MRPII
Celularização
Automação desenvolve-se
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Anos 80 e 90
Os 80 são anos da Qualidade Total
MRPII espalha-se
Visão por processos (re-engenharia -Michael Hammer)
ERPs
Gestão de redes de suprimentos
Lean production & agile manufacturing
Virtual organization
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Anos 2000 e adiante
Nova economia
Transição importante
Unidades de análise muda (produtividade); novos atores (BRICS)
Custos Fixos vs. Variáveis (outsourcing)
Large data sets (grande Cj de dados): universo e não amostras
O que vem por aí????
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Cenário Atual
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	COMPETITIVIDADE & SOBREVIVÊNCIA
QUALIDADE
CUSTO
SOBREVIVÊNCIA
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
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	DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL-
Ao Elaborar uma Estratégia observa-se:
Competição tradicional
Consumidores
Fornecedores
Custos
Globalização
Novos competidores
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Ao Elaborar a Estratégia......
ALERTA!
Uma das principais tendências que se observa quando se desenvolve planos de modernização é a excessiva importância dada às ferramentas tecnológicas para a solução dos problemas de competitividade, sem a preocupação de localizá-las dentro de um plano estratégico de modernização da empresa.
DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
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RISCO !
Dispêndio de recursos financeiros e/ou humanos sem que a empresa melhore substancialmente a sua posição de competitividade.
DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
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A competitividade é uma variável dependente da integração - nível de sinergia do fluxo de informação.
Integração- planejamento
Competitividade
DESAFIOS DA COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
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MUDANÇA DE PARADIGMA
Para ser competitivo em custos
CUSTO DE PRODUÇÃO = PREÇO DE VENDA - LUCRO
Para............
Mudar de.......
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PREÇO DE VENDA = CUSTO DE PRODUÇÃO + LUCRO
CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
Para ser competitivo em custos, ...continuação
	Custos Total = Custos Fixos + Custos Variáveis
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Planejamento Estratégico
Estratégia da Produção
Estratégia Global
da Empresa
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
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PAPEL ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Como apoio à estratégia empresarial: desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra.
Como implementadora da estratégia empresarial: transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
Como impulsionadora da estratégia empresarial: fornecendo os meios para obtenção da vantagem competitiva.
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Custos: menor custo de produção, menor preço de venda.
Qualidade: melhoria da qualidade reduz custo e aumenta a produtividade.
Produtividade: é a melhor utilização dos recursos produtivos.
Prazos de Entrega: menor prazo de entrega, maior satisfação do cliente, menor estoque intermediário, maior giro do estoque de matérias-primas, rapidez na consolidação da receita.
Flexibilidade: capacidade de mudança em atendimento às exigências do mercado, ágil adaptação de produtos, vantagem frente aos concorrentes.
Inovação: capacidade de antecipar as necessidades dos clientes.
Suprimentos: disponibilidade e proximidade, reduz custos.
ELEMENTOS PARA A ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
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Planejamento: estabelece linhas de ação a serem seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
Organização (Programação): é a combinação dos recursos produtivos, essenciais à realização das atividades planejadas, organizando-os adequadamente para um melhor aproveitamento.
Direção: é a transformação de planos em atividades concretas, por meio de tarefas e responsabilidades específicas.
Controle: envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria como um todo, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário.
FUNÇÕES GERENCIAIS NA PRODUÇÃO
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ETAPAS FUNDAMENTAIS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
1.	Elaborar a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de forma clara e objetiva, evidenciando como isso irá se constituir numa arma competitiva para a organização.
2. Estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, derivadas da estratégia da empresa como um todo, das políticas de mercado e de finanças, da tecnologia e do meio econômico onde se insere a empresa.
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ETAPAS FUNDAMENTAIS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
3. 	Determinar implicações dessas necessidades e restrições sobre as principais variáveis da produção, tais como: nível de investimento, riscos, tempos de espera de matérias-primas e de entrega de produtos, programação e controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade, força de trabalho, etc., bem como sobre os principais departamentos e funções.
4. 	Estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura.
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ETAPAS FUNDAMENTAIS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
5. Estabelecer quais operações deverão desempenhar papel preponderante na produção para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o momento.
6. Definir padrões (custo, qualidade, produtividade, etc.) pelos quais será julgado o desempenho da produção.
7. Identificar as ações mais difíceis de ser cumpridas e seus impedimentos.
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ETAPAS FUNDAMENTAIS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA MANUFATURA
8. Verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer temporariamente para que ações necessárias sejam cumpridas.
9. Identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as maiores possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção especial (riscos).
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Planejamento e Controle da Produção
Planejamento e Controle
Promovem ganhos de ....
 Produtividade 
Gera
Competitividade 
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DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE
É a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. 
É a relação entre o produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (input).
É a razão entre o faturamento da empresa e os custos totais incorridos (Taxa de Valor Agregado).
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AÇÃO
GERENCIAL
Redução no
“input” por
unidade de
“output”
Aumento no
“output” e
redução no 
“input”
Aumento no
“output” por 
unidade de 
“input”
Produtividade
melhorada
Preços
mais altos
Maior valor
percebido
Maior 
participação
no mercado
Aumento 
na receita
Maiores
lucros
Melhoria nos
processos
produtivos
Melhoria na
qualidade do
produto
Baixos custos
de manufatura
e serviços
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade ....Via Ação Gerencial
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MODELO “I-T-O” PARA UM SISTEMA PRODUTIVO 
(Input/Throughput/Output) 
Ambiente gerenciado
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Throughput
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INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
 Recursos a serem Transformados
	Materiais, Informações, Consumidores e outros
Recursos de Transformação
	Instalações, Funcionários
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MECANISMO DE INFLUÊNCIA DA PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE
CUSTOS
COMPETITIVIDADE
LUCRO
CRESCIMENTO
Fonte: Administração da Produção e Operações. Daniel Augusto Moreira
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EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE 
Eficácia: uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos, ou seja, EFICÁCIA = RESULTADOS OBTIDOS / METAS. 
Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade. 
Produtividade: pode ser conceituada como a capacidade de produzir partindo-se de uma certa quantidade de recursos. 
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RELAÇÃO ENTRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
MELHOR
QUALIDADE
CUSTOS DIMINUEM GRAÇAS A:
 MENOS RETRABALHO
 MENOS ERROS
 MENOS ATRASOS E OBSTÁCULOS
 MELHOR USO DO TEMPO
 MELHOR UTILIZAÇÃO DE MÁQUINAS E INSUMOS
MAIOR
 PRODUTIVIDADE
CONQUISTA DE MERCADOS 
COM MELHOR QUALIDADE
 E MENORES PREÇOS
MANUTENÇÃO 
DOS 
NEGÓCIOS
Fonte: Gestão da Produção e Operações Celso Contador
AMPLIAÇÃO DO 
MERCADO DE TRABALHO
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FORMULAÇÃO GERAL DA PRODUTIVIDADE
onde:
Pt = produtividade no período “t”
Qt = produção obtida no período “t”
It = insumos utilizados no período “t”, na obtenção da produção Qt. Os insumos são chamados também de fatores de produção.
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MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE 
ÍNDICES PARCIAIS: são aqueles que levam em conta apenas um insumo, tais como a mão-de-obra, ou as matérias-primas, ou o capital, ou a energia, etc. 
– Produtividade Total da Empresa (PTE): é a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input. 
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EXEMPLO DE PRODUTIVIDADE DA OPERAÇÃO
SITUAÇÃO
1) Um operário, trabalhando em uma máquina, produz, em uma hora, 10 peças.
2) Dois operários, trabalhando em duas máquinas, produzem, em uma hora, 20 peças.
3) Melhorando o método de trabalho, um homem opera duas máquinas e produz, em uma hora, 20 peças.
PRODUTIVIDADE
10 peças / homem-hora
10 peças / hora-máquina
10 peças / homem-hora
10 peças / hora-máquina
20 peças homem-hora
10 peças / hora-máquina
PRODUÇÃO
10 peças / hora
20 peças / hora
20 peças / hora
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PORQUE MONITORAR A 
PRODUTIVIDADE NA EMPRESA?
AS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE SÃO USADAS COMO FERRAMENTA GERENCIAL PARA:
verificar o acerto de decisões tomadas no passado sobre mudanças na organização, tais como:
introdução de novos produtos;
mudanças na política de investimentos;
modificações nos processos produtivos; 
mudanças no arranjo físico, na capacidade produtiva, no balanceamento da linha de produção, etc.
atestar a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades específicas;
medir a produtividade do sistema de manutenção da empresa, etc.
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AS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE SERVEM PARA COMPA-RAR O DESEMPENHO DE UNIDADES DE UMA MESMA EMPRESA, COM DIFERENTES LOCALIZAÇÕES GEOGRÁFICAS
 obter uma idéia global de desempenhos comparados.
 a existência de programas de medida faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras de trabalho;
 estimula uma competição sadia entre departamentos e outras unidades operacionais de uma mesma empresa;
 como meio de recompensar salarialmente a produtividade de pessoas ou grupo de pessoas mais produtivas.
AS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE PODEM SER USADAS COMO INSTRUMENTO DE MOTIVAÇÃO
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BENEFÍCIOS ADVINDOS DO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
¨
 
Redução dos preços dos produtos.
¨
 
Redução da jornada de trabalho.
¨
 
Aumento da competitividade da empresa.
¨
 
Geração de empregos.
¨
 
Aumento da 
Renda per-capita.
¨
 
Etc.
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¨
 
Relação 
 capital-trabalho.
¨
 
Treinamento e capacitação da mão-de-obra.
¨
 
Inovação e tecnologia.
¨
 
Fatores 
 gerenciais.
¨
 
Restrições legais.
¨
 
Escassez de recursos de produção.
¨
 
Etc.
FATORES QUE INFLUENCIAM A PRODUTIVIDADE
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MEIOS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
1. Via Capital
Aquisição de máquinas e equipamentos mais produtivos.
2. Via Trabalho
Estudo de Métodos de Trabalho
Eliminação das atividades não essenciais ao trabalho.
Aumento da eficiência do trabalho.
Eliminação da duplicidade do trabalho.
Simplificação máxima do trabalho.
Redução de paralisações (tempo de espera) de máquinas, equipamentos e mão-de-obra.
Diminuição dos riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho.
Eliminação dos desperdícios (de energia, de tempo, de material, etc.).
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Apresentação da produtividade- Exemplo
Resultados da implantação do CQTE na Daikin Industries, LTD., Japão (fabr. de apar. de ar-condicionado).
PRODUTIVIDADE
FÁBRICA DE KANAOKA
FÁBRICA DE RINKAI
NÍVEL
DE
ESTOQUE
PORCENTAGEM
DE
DEFEITUOSOS
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Produtividade - Exercícios
Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês.
Considere agora que a empresa do exercício anterior produziu 1.400.000 toneladas em um ano do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra.
Determinar a produtividade total da empresa do exercício anterior sabendo-se que incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados.
Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00.
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No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/ hora. No mês de fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.
Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 2005 e 2006. Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 2006 e os custos totais em 2005 e 2006 foram, respectivamente, $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria sido a receita de 2005?
Resp: $4.357.061,00 
Produtividade - Exercícios
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A indústria de papelão ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 1994, produziu 2,6 milhões com o emprego de 13.354. Determinar as produtividades parciais da mão-de-obra em 1989 e 1994 e sua variação.
A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial, e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.
Produtividade - Exercícios
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9- Os números abaixo correspondem aos valores da produção gerados pelo efetivo de mão-de-obra em função do número de horas trabalhadas. O período considerado abrange os meses de janeiro a junho.
 
		A partir destes dados, pede-se:
A - calcular a produtividade relativa da mão-de-obra considerando o número de funcionários. Refazer os cálculos levando-se em conta o número de horas trabalhadas. Existem diferenças entre os dois índices? Se existirem, qual(s) poderia(m) ser a(s) causa(s)?
B - Elaborar o gráfico ilustrando o comportamento dos indicadores da Produtividade.
 
Produtividade - Exercícios
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CICLO DA PRODUTIVIDADE
Fonte: Administração da Produção Fernando Laugeni e Petrônio Martins
ESTÁGIO 1
Medida da Produtividade
ESTÁGIO 2
Avaliação da Produtividade
ESTÁGIO 3
Planejamento
da Produtividade
ESTÁGIO 4
Melhoria da Produtividade
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ESTÁGIO 1 - MEDIDA DA PRODUTIVIDADE
Diagnóstico dos Níveis de Produtividade 
Dados existentes ou coleta de novos dados.
Cálculo dos índices parciais mais importantes.
Medida de produtividade total da empresa.
ESTÁGIO 2 - AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
Avaliação por Análise e Comparação das Medidas 
A produtividade medida deve incorporar a metodologia de cálculo mais adequada para efeito de comparações dos resultados.
Procede-se a comparação com índices anteriores da própria empresa (se existirem).
Técnicas de benchmarking para comparação com os níveis de produtividade dos concorrentes que apresentam bons resultados.
Comparação com as empresas de classe mundial.
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ESTÁGIO 3 - PLANEJAMENTO DA PRODUTIVIDADE
Planejar os níveis de produtividade a serem atingidos no curto, médio e longo prazos 
Fixação de objetivos e cronograma.
Escolha dos coordenadores do programa e grupos de trabalho.
Identificação de problemas que geram baixa produtividade.
Investigação das características dos problemas e suas causas fundamentais (método dos cinco porquês, diagrama de Ishikawa, etc.).
Dimensionamento de recursos (materiais, humanos e financeiros).
Estabelecimento das metas de produtividade.
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ESTÁGIO 4 - MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
Propostas de melhoria da produtividade de curto, médio e longo prazo serão analisadas 
Técnicas de brainstorming para a identificação de idéias que possam se reverter em melhoria da produtividade em função dos problemas identificados. 
Análise das propostas à luz de dados estatísticos e técnicas de análise.
Estabelecimento de planos de ação. 
Avaliação custo x benefício.
Implementação das melhores propostas.
Pertinência das propostas de melhoria da produtividade de curto prazo implantadas. O ciclo da produtividade irá se repetir.
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Planejamento de Produtos e Processos
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Meio ambiente
Ambiente interno
- Desenvolvimento do novo produto (especificações gerais , formatação da idéia)
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Depto de PED
Engenharia
Marketing e Produção
- Estudo de viabilidade Econômica
(Análise de custos)
- Pesquisa de mercado
- Assessoria técnica
 É o Produto viável 
- Projeto preliminar do produto (protótipos)
PARE
- Testes de mercado
- Planejamento do processo 
Projeto detalhado do produto
Projeto e implantação do processo:
 Lay out das instalações
 Equipamentos
 Projeto e estudo de cargas
 Sistemas de gerenciamento e controle
- Produção,e análise e melhorias do processo e seu resultado
Não
Sim
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Produtos são Bens e Serviços. 
Possuem características específicas.
Por suas características, os Bens requerem maior formalização de seu processo produtivo 
Planejamento de Produtos e Processos
Bens
- Produto tangível.
- Valor acumulado no produto.
- Produzido em ambiente industrial.
- Normalmente padronizado.
- Qualidade própria do produto.
Serviços
- Produto intangível.
- Valor considerado pelo uso.
- Produzido em ambiente de mercado
 (junto ao cliente).
- Normalmente sob encomenda.
- Qualidade própria do processo (em
 função do pessoal).
PRODUTOS
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66
Planejamento de Produtos e Processos
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INFLUÊNCIAS DO CICLO DE VIDA SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
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Planejamento de Produtos e Processos
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Planejamento de Processos
Tipos de Processos:
Contínuos e Intermitentes
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Ferramentas de processos
		Gráfico de montagem e Fluxograma
			Os gráficos de montagem e fluxogramas de processos são recursos muito úteis para planejar e controlar os processos de transformação.
		Os gráficos de montagem mostram os requisitos de material e a seqüência de montagem dos componentes que formam um conjunto mecânico.
Usa os Símbolos: Operação e Inspeção
		É usado com um desenho ilustrando e representando as posições dos itens.
		Quando o gráfico inclui especificações para as peças e componentes, mais os tempos de operação, é denominado “gráfico de processos e operações”.
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O Fluxograma de Processos Produtivos
		Usado para representar um processo produtivo, facilita a identificação das atividades.
Utiliza os Seguintes Símbolos:
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Ferramentas de processos
Representa uma Operação
Representa uma inspeção
Representa uma movimentação
Representa uma armazenagem
Representa Espera/estacionamento
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73
Fluxograma de Processo
 
O fluxograma possui espaço para: duração das atividades, distância de deslocamento, entre outros.
		 Normalmente os fluxogramas são projetados para facilitar análises, questionando-se: porque cada atividade é feita, se ela pode ser aperfeiçoada, eliminada, combinações de tarefas, mudanças nas seqüências de operações, ou de alguma forma simplificações nas tarefas.
Ferramentas de processos
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Ferramentas de processos
Fluxograma de Processo – Exemplo de um Inventário
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75
Ferramentas de processos
Fluxograma de Processo - Inventário
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Ferramentas de processos
Exercício:
		Barras de aço que estão no almoxarifado são retiradas e transportadas ao setor de tornos. Neste setor cada barra é cortada no comprimento certo, e as peças ficam em caixas onde aguardam o transporte para a operação de “prensar a cabeça” do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador das prensas, e levadas até elas, que ficam no mesmo setor de tornos. As peças são colocadas na prensa onde são formadas as cabeças dos parafusos. A esta peça chamamos de rebite.
		Os rebites são inspecionados e aguardam a empilhadeira para serem transportados para a operação de formar “roscas”. A empilhadeira recolhe os rebites e leva-os ao setor de rosqueamento colocando-os diretamente no alimentador.
		É formada a rosca, os parafusos prontos aguardam a empilhadeira e são levados por ela até o almoxarifado onde são armazenados.
		Pede-se: Elabore o fluxograma do processo a que é submetido a matéria-prima até ser transformada em parafusos e monte o mapa resumo 
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Ferramentas de processos
78
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Ferramentas de processos
79
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79
Ferramentas de processos
80
80
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80
Ferramentas de processos
Fluxograma de Atividades
Símbolos Gráficos:
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Início e Fim
Indicador de Fluxo
Nome da atividade
Nome do executante
Decisão
Pergunta
?
SIM
NÃO
Nome do subprocesso
1
Conector
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Ferramentas de processos
Fluxograma de Atividades
Símbolos Gráficos:
82
Nome da atividade
Nome do executante
Registrando
Cliente
Indica o uso de Arquivo em Papel na atividade
Nome da atividade
Nome do executante
Oferecendo consulta
Indica o uso de Tecnologia da Informação na atividade
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83
Exemplo de Fluxograma
INÍCIO
FIM
Recebe Pedido
Vendedor
Fazer Produto
Recebe Pagamento
Tesouraria
Entrega Produto
Cliente recebeu
?
SIM
NÃO
1
Registrando Pedido
2
Logística
Consultando Mapa
Quitando Dívida
Lançando no Livro-caixa
Ferramentas de processos
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Ferramentas de processos
Exemplo de Fluxograma
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Fluxograma
Início
Cliente chega
e faz pedido
Espera
longa?
Cliente chega
e faz pedido
Espera
longa?
Cliente coloca
pedido
Cliente espera
pedido
Espera
longa?
Pedido chega
Pedido
correto?
Continua
esperando?
Venda
perdida
Continua
esperando?
Venda
perdida
Espera
outra?
Venda
perdida
Fim
N
S
S
N
S
N
N
S
S
N
N
S
Possível área-
problema
Possível área-
problema
Possível área-
problema
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Azar!!!
Fluxograma da Competência: só Prá Relaxar
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Estudo da Capacidade
Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
	DEFINIÇÕES
	Tempo Padrão: é o tempo necessário para executar uma operação ou conjunto de operações, de acordo com o método estabelecido, nas condições determinadas, por um operador(s) apto e treinado(s), possuindo habilidade média, trabalhando com esforço médio, durante todas as horas de serviço.
	Capacidade de Instalação (projeto): é a média programada de produção de produtos padronizados definido no projeto dos equipamentos, em condições operacionais normais.
	Capacidade do Sistema: é a produção máxima de um produto específico, ou composto de produtos que o sistema de operários e máquinas é capaz de produzir como um todo integrado.
	Produção Efetiva: é o volume de produção efetivamente realizada com as instalações existentes (peças boas).
	Eficiência do Sistema (ES): é uma medida da produção efetiva expressa em porcentagem da capacidade do sistema.
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
A Relação entre: Capacidade Projeto/ Sistema / Produção Efetiva
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
REPRESENTANDO A CAPACIDADE DO SISTEMA:
	A capacidade isolada dos centros de trabalho e a produção média efetiva de certo sistema são mostrados neste diagrama de precedência, qual a capacidade deste sistema e sua eficiência? 
	Capacidade do sistema = 22 unidades
	Eficiência do sistema ES = Prod.Efet. 18  82% 				 Cap.Sist. 22
	 A capacidade de um sistema é definida pelo setor (centro de trabalho) de menor capacidade.
A 24
B 30
C 22
D 40
Prod. 
Efetiva =18
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade ”
Ex: Os postos de trabalho em uma linha de produção de brinquedos tem capacidades projetadas (unidades/dia) como mostrado abaixo.
	Se a produção efetiva do sistema foi de 80 unidades, qual a sua capacidade e eficiência?
X 180
Y 150
Z 240
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Ferramentas de processos - Estudo da capacidade 
Ex: Uma empresa tem seus equipamentos dispostos conforme diagrama abaixo. 
		As peças fabricadas precisam ser processadas em cada uma das três seções em série. Cada torno é capaz de produzir 30 peças por hora, cada fresa 45 peças por hora, e o esmeril pode produzir 85 peças por hora. Cada grupo de máquinas tem um operário diferente, e em virtude da carga de trabalho, o operador de torno pode produzir 25 peças por hora em cada torno. Os operadores da fresa e do esmeril podem produzir 45 peças por hora (por fresa) e 80 peças por hora (por esmeril) respectivamente. Durante a semana anterior (40 horas) a produção efetiva desta empresa foi de 1000 peças.
Qual a capacidade do sistema?
Qual a eficiência do sistema?
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TORNO 25
TORNO 25
TORNO 25
FRESA 45
FRESA 45
ESMERIL 80
1000 Pçs em 40 hs
Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
TORNO 25
TORNO 25
TORNO 25
FRESA 45
FRESA 45
ESMERIL 80
1000 Pçs em 40 hs
Exercício – continuação .....
* Nota--As capacidades Torno=30 por hora, Fresa = 45 por hora e Esmeril = 85 por hora são as capacidades de projeto 
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
Definição do n° de equipamentos	
	
		Sendo especificada a produção efetiva, a quantidade ou volume de equipamentos para esta produção pode ser melhor determinada, agindo retroativamente para descontar as perdas e ineficiência do sistema.
Ex 1:
Defina a capacidade exigida do sistema e o nº suficiente de fornos para produzir 400.000 peças boas por ano, sabendo-se que um forno produz uma peça a cada dois minutos, porém um defeito sistemático gera perdas de 6 % e cada forno deverá operar durante 1800 horas/ano.
94
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
Ex 2: 
		Um fabricante de combustíveis sólidos pretende aumentar sua capacidade. Cada lote (1 ton.) de combustível deve permanecer 30 minutos no equipamento de cura, incluindo-se nesta duração as operações de carga e descarga.
		Entretanto, o equipamento é usado somente em 80% do tempo, em virtude de limitações de energia. A produção exigida para o novo lay-out deve ser de 16 toneladas por turno de 8 horas. A eficiência do sistema é calculada em 50% de sua capacidade. Determinar a capacidade exigida do sistema e o nº de equipamentos.
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
Ex 3:
		Uma firma de artigos fotográficos precisa determinar quantas câmaras escuras para ampliação de fotos são necessárias para manter uma produção de 200 fotos boas por hora. a montagem e exposição pode, teoricamente, ser feita em 2 minutos por foto, porém os operadores são em média 90% eficientes, além disto 5% das fotos precisam ser refeitas. As câmaras só podem ser utilizadas para ampliações 70% do tempo.
Qual a capacidade exigida do sistema em fotos por hora?
Qual a quantidade necessária de câmaras?
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Ferramentas de processos -Estudo da capacidade 
Ex 4:
	Uma firma precisa comprar máquinas laminadoras capazes de produzir 160000 peças boas por ano. Sabe-se que 20% da produção será rejeitada. Qual a capacidade exigida do sistema?
	
	Usando os dados anteriores, sabendo-se que uma peça leva 90 segundos no processo, e que a fábrica funciona 2000 horas por ano, que as máquinas laminadoras serão usadas em 50% do tempo com uma eficiência de 90%. Qual a produção por hora e nº de equipamentos?
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Ferramentas de processos
		Balanceamento de Linha de Produção
 
		É a organização das atividades sequenciais em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilização na mão-de-obra e dos equipamentos, minimizando o tempo ocioso. 
		As atividades compatíveis devem ser combinadas em agrupamentos de tempos aproximadamente iguais e de maneira que não violem as relações de precedência.	
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A 0,62
B 0,39
C 0,27
D 0,14 
E 0,56
F 0,35
G 0,28
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Balanceamento de Linha de Produção
		A duração do trabalho (tempo de operação), em que o componente permanece em cada posto de trabalho é o Tempo de Ciclo (T.C.) deste posto. Um balanceamento 100% eficiente equivale a organizar todos os postos com o mesmo TC, o que nem sempre é possível devido às características de tempos padrões para cada atividade. 
Ferramentas de processos
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Balanceamento de Linha
O T.C. é a 1° passo do processo de Balanceamento e é definido pela fórmula:
			 	Tempo disponível no período	___
 Quantidade produzida ou exigida / período
 Ex: Uma máquina opera 48 horas /semana, devendo produzir 40000 peças. Qual o tempo de ciclo?
 
	TC = 48hs x 60 = 2880 = 0,072 minutos
 40000	 40000
 Aplicando esta definição ao conjunto de operações que compõe uma linha de montagem, conclui-se que o tempo de ciclo do sistema é o intervalo de tempo no qual o produto acabado sai da linha de produção
 
Ferramentas de processos
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Balanceamento de Linha
	2° passo:
	Para o Balanceamento deve-se definir o número mínimo
(teórico) de operários (N), usando: 
 T:TC Onde o somatório de tempo é a soma dos tempos efetivamente gastos em cada posto, para completar uma unidade.
  Nota: Em um estudo de balanceamento, se o tempo exigido em qualquer posto excede o que é disponível para um operário, deve-se acrescentar mais operários a este posto.
Ferramentas de processos
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Balanceamento de linha
3° passo:
		 Com a ajuda do diagrama de precedência, agrupa-se as tarefas da direita para a esquerda (início para o fim), definindo os postos de trabalho, de forma a atender o Tempo de Ciclo e alocando os trabalhadores calculados no passo 2.
Medida da Eficiência do Balanceamento
EfB = nº mínimo teórico/operários ou  T____
 número real de operários	 TC x( N ) nº de operários (real)
Ferramentas de processos
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Balanceamento de linha
Ex: O diagrama de precedência a seguir, representa as atividades de montagem de “A a G”, com as durações de cada operação em min. A linha opera 7 horas/dia, sendo desejada uma produção de 600 unid./dia.
Definir: A) Duração do ciclo 		
 B) Nº mínimo teórico de operários
		C) Fazer o Agrupamento (Balanceado)
		D) Medir a Eficiência
	
Ferramentas de processos
A 0,62
B 0,39
C 0,27
D 0,14 
E 0,56
F 0,35
G 0,28
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Solução: 
A:
TC = 7 x 60 = 420 = 0,7 minutos
 600 600
 
 B:
 nº teór. /oper. = 0,62 + 0,39 + 0,27 + 0,14 + 0,56 + 0,35 + 0,28 = 
					 0,7 
2,61 = 3,73 operários
 0,7
 
 
Ferramentas de processos
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C - Agrupa-se as tarefas da direita para a esquerda (início para o fim), com a ajuda do diagrama de precedência, definindo os postos de trabalho, de forma a atender o tempo de ciclo.
D- Eficiência: O nº Real de operários será de 4, então e eficiência será:
 
EfB = 3,73 = 93% ou 2,61__ = 93% 
	 4		 0,7 x 4
Ferramentas de processos
A 0,62
B 0,39
C 0,27
D 0,14
E 0,56
F 0,35
G 0,28
Posto 2 = 0,66
2º operário
Posto 3=0,70
3º operário
Posto 4 =0,63
4º operário
Posto 1=0,62
1º operário
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Os Critérios para Balanceamento
1° - O exemplo anterior levou em consideração que:
	 Foi especificado as durações de cada atividade e o volume de produção desejado, neste caso Calcula-se o TC e o nº de operários, agrupa-se as tarefas da direita para a esquerda (início para o fim), com a ajuda do diagrama de precedência, definindo os postos de trabalho, de forma a atender o tempo de ciclo.
2° - Outra possibilidade:
	Estando pré-estabelecido o número de postos/operários, e conhecidos os tempos de cada atividade:
 
Ferramentas de processos
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1º) Calcula-se a duração do ciclo, o que representa o tempo médio mínimo necessário em cada posto de trabalho que deve ser igual ou maior que a duração de uma atividade, pois este TC é uma referência de objetivo para o balanceamento: 
  Tempos
	TC =  T 
 nº (operários preestabelecidos)
 
(Tempo de ciclo)
 
2º) Agrupa-se por tentativa as atividades respeitando as relações de precedência, e seleciona-se a que resulta em um menor Tempo de Ciclo para o sistema, o que definirá a máxima produção.
Ferramentas de processos
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Exemplo 1:
	Considerando os dados do exemplo anterior, e estando definido que devem ser usados três operários / postos de trabalho, definir:
Qual a duração do ciclo?
Que agrupamento de atividades resulta na maior produção/hora?
Que produção resultará em um dia de 7 horas?
Qual a eficiência do balanceamento?
Ferramentas de processos
A 0,62
B 0,39
C 0,27
D 0,14
E 0,56
F 0,35
G 0,28
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Ex 2:
	Considerando que um Processo de montagem é representado pelo seguinte diagrama de precedência, e que se deseja uma produção de 367 unidades por 8 horas/dia. A linha de produção é paralisada por 20 minutos no período da manhã e 20 minutos à tarde. Pede-se:
	Melhor agrupamento das tarefas em postos de trabalho.
	Qual a eficiência do balanceamento?
Ferramentas de processos
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1 -1,1
2 - 0,4
3- 0,5
5- 0,3 
7- 3,4
4 1 ,2
6 - 0,4
8 - 0,8
9 - 0,7
10 - 0,3
Diagrama de precedência do Ex 2:
Ferramentas de processos
1 -1,1
2 - 0,4
3- 0,5
5- 0,3 
7- 3,4
4 1 ,2
6 - 0,4
8 - 0,8
9 - 0,7
10 - 0,3
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Ex 3- Considerando os dados do exercício anterior e estando pré-estabelecido o nº de 4 operários/ postos defina: 
Qual o tempo de ciclo?
Qual o melhor agrupamento das atividades?
Qual a produção de um dia de trabalho?
Qual a eficiência do balanceamento?
Ferramentas de processos
111
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1 -1,1
2 - 0,4
3- 0,5
5- 0,3 
7- 3,4
4 1 ,2
6 - 0,4
8 - 0,8
9 - 0,7
10 - 0,3
EX 4: Um problema de balanceamento resultou em 10 postos de trabalho, sendo o mais curto de 2,1 minutos; mais longo 3 minutos e o somatório de tempos do sistema 24 minutos. Admitindo 1 operário por posto, qual a eficiência do balanceamento?
Ex 5: Um trabalho de balanceamento resultou em um agrupamento de postos com um trabalhador em cada conforme a seguinte tabela. Achar o tempo de ciclo e a eficiência do balanceamento.
Ferramentas de processos
Posto	Atividades		Duração	
A	 1 e 2			1,2	
B	 3, 5 e 6		1,4	
C	 4 e 7			0,9	
D	 8, 10 e 11		1,3	
E	 9			1,5	
112
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112
EX 6: Uma fábrica de móveis requer os tempos do diagrama abaixo. Pretende-se uma produção de 6 unidades por hora, sendo que cada operário contribui com 48 minutos por hora de trabalho produtivo.
 Qual o TC
Nº de operários
Qual o melhor agrupamento e qual a eficiência do balanceamento?
Ferramentas de processos
A 4,4
B 0,8
C 3,5
D 7,0
E 14,6
113
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Ex 7: Um fabricante de brinquedos tem a seguinte linha de produção operando com capacidade de 1 por minuto.
	Agrupe as atividades na melhor disposição
	Qual a eficiência do balanceamento?
Ferramentas de processos
1 - 0,2
2 - 0,6
3 - 0,4
4 - 0,7
5 - 0,3
6 - 0,5
7 - 0,6
8 - 0,1
9 - 0,4
114
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Ferramentas de processos
Ex 8: 
		Se o fabricante de brinquedos (diagrama abaixo) considerar uma demanda de 1200 produtos por dia trabalhando dois turnos de 8hs, qual o melhor agrupamento e eficiência deste arranjo?
	
1 - 0,2
2 - 0,6
3 - 0,4
4 - 0,7
5 - 0,3
6 - 0,5
7 - 0,6
8 - 0,1
9 - 0,4
115
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Gráficos Homem-Máquina (ou Carta de Atividades Múltiplas)
 
		Estes gráficos servem para registrar as atividades simultâneas de um operário e os equipamentos que ele opera. Eles ajudam a identificar o tempo improdutivo e os custos de operários e de máquinas.
		Com isto os planejadores de processos podem definir a combinação homem-máquina mais eficaz. O gráfico homem-máquina mostra o tempo de um ciclo de trabalho, isto é, o espaço de tempo exigido para executar uma completa combinação de atividades.
Ferramentas de processos
116
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Exercício 1
 Um operador gasta 2 minutos para carregar e 1 minuto para descarregar uma máquina injetora. Existem 2 máquinas fazendo a mesma operação, a duração da operação em cada uma é de 4 minutos. Os custos são de $8 por hora para operador e de $20 p/hora por máquina.
Construir o gráfico homem-máquina e definir o momento em que o sistema entra em regime.
Qual a duração do ciclo?
Qual o tempo improdutivo do operário
por ciclo?
Qual o tempo improdutivo por ciclo para as máquinas?
Qual o custo total por ciclo?
Qual o custo do tempo improdutivo por hora?
Ferramentas de processos
117
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118
Ferramentas de processos:
Solução ex 1
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Ex:2-
Um operário manuseia 3 máquinas simultaneamente, sendo o tempo de carga da máquina 1 = 4 minutos e das máquinas 2 e 3 = 6 minutos, os tempos de operação; máquina 1 = 12 minutos, máquinas 2 = 10 minutos e máquina 3= 6minutos.
Tempo de descarga máquina 1 = 2 minutos, máquinas 2 e 3 = 4 minutos
Elaborar o gráfico homem-máquina
Definir o momento que o sistema entra em regime
Qual a duração de um ciclo?
Qual o tempo improdutivo por ciclo para máquinas e operários?
Qual o custo total por ciclo, sendo os custos do operário = $12/hora e das máquinas = $22/h cada?
Qual o custo por hora da improdutividade?
119
Ferramentas de processos
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C1
4
Esc
H
M1
M2
M3
C2
6
2
C1
C
P
P
C3
6
4
C1
C
P
P
Op1
12
6
C2
O
C
P
op2
10
8
C2
O
C
P
op3
6
10
C2
O
C
P
D1
2
12
C3
O
O
C
D2
4
14
C3
O
O
C
D3
4
16
C3
O
O
C
18
D1
D
O
O
20
C1
C
O
O
22
C1
C
P
O
24
D2
O
D
P
26
D2
O
D
P
28
C2
O
C
P
30
C2
O
C
P
32
C2
O
C
P
34
D3
O
O
D
36
D3
P
O
D
38
C3
P
O
C
40
C3
P
O
C
42
C3
P
O
C
44
D1
D
P
O
46
C1
C
P
O
48
C1
C
P
O
 
 
O
 
 
120
Graf. ex 2
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Ex:3-
Para operar dois equipamentos simultaneamente, um operário gasta os seguintes tempos:
	 Carga máquina 1 = 3 minutos
			 máquina 2 = 2 minutos
				 
			Operação máquina 1 = 6 minutos
				 máquina 2 = 4 minutos 
 
			 Descarga máquina 1 = 2 minutos
			 máquina 2 = 1 minutos 
 Custos operário = $12/h
 máquina 1 = $30/h
 máquina 2 = $20/h
 
Pede-se:
Elaborar o gráfico e definir o momento que o sistema entra em regime
Qual a duração do ciclo?
Qual o custo total do ciclo?
Qual o custo do tempo improdutivo por hora?
121
Ferramentas de processos
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Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
		Análise do Ponto de Equilíbrio é um modelo gráfico e algébrico para descrever a relação entre custos e lucros para os diversos volumes de produção, auxiliando nas tomadas de decisão para diversos objetivos. Os custos devem ser classificados como fixo (CF) ou variáveis (CV), sendo o total dos CV’s mutável de acordo com o volume de produção (Q).
		
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
		Os lucros existem quando a receita total (RT) excede o custo total (CT). 
	No ponto de equilíbrio (P/E) o lucro é  (zero) ou RT = CT.
		Reconhecendo que a Receita Total refletem o preço de venda por unidade (P) vezes (x) a quantidade vendida (Q), podemos expressar a relação RT = CT como P x Q = CF +CV x Q no Ponto de Equilíbrio .
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
Representação Gráfica
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
*Outras fórmulas
Custo total (CT) = CF + CVT (custo variável total)
Lucro = RT – CT
Custo Variável Total (CVT) = CV x Q
Receita Total = P x Q
Quantidade no Ponto de Equilíbrio- 
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
				Margem de Contribuição
 		É uma medida auxiliar de valor econômico, que nos diz quanto do preço pela venda de um item irá contribuir para cobrir os custos fixos, com o restante indo para os lucros. A margem de contribuição é determinada subtraindo-se o custo variável do preço. Toda margem de contribuição é absorvida ao pagar os custos fixos até o ponto de equilíbrio.
 	 Margem de contribuição (MC) = P – CV
 	
		Podemos usar o princípio do PE para tomadas de decisão em diversas situações de planejamento de processos.
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
Exercícios:
	1- Os custos Fixos de uma pequena empresa são de $46 mil, e os custos variáveis equivalem a 50% do preço de venda, que é $40 por unidade.
	A-Calcular a Qpe B-Qual o lucro ou prejuízo com a produção de 3000 unid C- Gráfico
 
 2-Um promotor de esportes aluga um estádio de 40 mil lugares para jogos de futebol. As entradas são vendidas em média por $14 cada. Se os custos fixos por temporada (4 jogos), forem de $720 mil e os custos variáveis $2 por espectador, qual o ponto de equilíbrio em número de lugares por jogo? Represente graficamente.
	 
 3-um fabricante de tintas produz 9 mil sprays por ano obtendo uma receita de $675 mil. Sendo seus custos fixos $120 mil por ano e os custos totais $354 mil. Com quanto cada spray contribui para o custo fixo e o lucro? Qual a Qpe?
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
Exercícios:
	4-Uma empresa tem custos fixos anuais de $3,2 milhões e custos variáveis de $7 por unidade. Ela está analisando um investimento adicional, o que aumentará seus custos fixos em $150 mil por ano e aumentará sua margem de contribuição em $2 por unidade. Não se prevê mudança no preço de venda, que é de $15. Pelo ponto de equilíbrio, qual a situação atual e com o novo investimento? Qual deve ser a decisão?
 
 5- O processo “X” tem custos fixos de $20.000 por ano e custo variáveis de $12 por unidade, ao passo que o processo”Y” tem custos fixos de $8.000 por ano e custos variáveis de $22 por unidade. Em que quantidade são iguais os custos totais de X e Y? Represente graficamente e defina as condições para decisão de escolha do processo.
 
 6- Um agricultor produziu e vendeu 40 mil caixas de frutas a $3 cada. Os seus custos variáveis totais foram de $60 mil e os custos fixos de $75 mil. 
	A) Qual a quantidade de Equilíbrio B) Quanto houve de lucro C) Qual a margem de contribuição por caixa D) represente graficamente.
Análise da Relação “Custo-volume” ( Ponto de Equilíbrio )
Break- Even Point
	Exercícios:
	7- Uma agência de viagem tem um pacote que é vendido por $125. Os custos fixos são de $80 mil, e, com os atuais 1000 clientes, os custos variáveis são de $25 mil e os lucros de $20 mil. A) Qual a quantidade de Equilíbrio B) Quantos clientes adicionais serão necessários para ter um aumento do lucro em $1 mil? C) Represente graficamente.
 
 8- Um departamento de águas municipal, sem fins lucrativos, tem custos variáveis (trabalho direto) de $5 milhões por ano, A receita atual, baseada no serviço de 200mil contas, é de $20 milhões por ano. O gerente do departamento deseja modernizar os equipamentos, o que elevará em $1 milhão os custos fixos anuais e reduzirá o custo da mão-de-obra em 25%. Qual o volume de contas necessário para justificar o investimento, mantendo-se inalterado o preço pago pelos munícipes?
 
 9- Considerando a necessidade de aquisição de um equipamento para produzir um novo produto, dois modelos foram analisados e os dados de custos são os seguintes: Equipamento “A” gera custos fixos de $5 mil por mês e custos variáveis de $10 por unidade, o equipamento “B” gera custos fixos de $6 mil por mês e custos variáveis de $8 por unidade. Como deve ser a decisão? Demonstre graficamente.
 
	10- Para um segundo produto, os mesmos equipamentos do exercício anterior foram analisados e os dados de custos foram os seguintes: Equipamento “A” gera custos fixos de $5 mil por mês e custos variáveis de $10 por unidade, equipamento “B”, custos fixos de $6 mil por mês e custos variáveis de $12 por unidade. Como deve ser a decisão? Represente graficamente.
Técnicas de planejamento e controle.
		Previsão e Planejamento de Demanda Agregada
É o processo de planejar a quantidade a ser produzida a médio prazo por meio
do ajuste da cadência de produção, da disponibilidade de mão-de-obra, material, e demais variáveis controláveis.
O objetivo do planejamento agregado é atender às demandas irregulares de mercado pela efetiva utilização dos recursos da empresa.
O planejamento está agregado, no sentido de que ele não trata os produtos individualmente, mas agrupa-os em categorias homogêneas.
130
130
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130
Técnicas de planejamento e controle.
O Efeito da agregação dos dados.
A Previsão da demanda feita com dados agregados reduz as margens de erros. O exemplo de uma casa de lanches Ilustra: 
Sanduíche
Previsão para o mês passado (feita há um ano)
Quarteirão com queijo
2500
Big Mac
6000
Hamburger
4500
Cheeseburger
3000
Filé de peixe
1200
MacChicken
1800
Total
19.000
131
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131
Técnicas de planejamento e controle.
Efeito da agregação dos dados (Vendas Efetivas)
O erro observado com os dados agregados é significativamente menor que a média dos erros individuais.
Sanduíche
Vendas efetivas no mês passado na loja analisada
% erro da previsão
Quarteirão com queijo
1930
22,80%
Média dos
Big Mac
7269
21,15%
erros das
Hamburger
4980
10,66%
previsões por
Cheeseburger
2730
9,00%
Sanduíche
Filé de peixe
1429
19,08%
20,8%
MacChicken
1050
41,66%
Total
19.388
2,04%
132
132
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132
Técnicas de planejamento e controle.
Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões
133
133
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133
Técnicas de planejamento e controle.
134
Passos do Planejamento Agregado
Adotar um sistema de medida universal da produção de todos os produtos;
Elaborar uma previsão de vendas de 6 a 18 meses;
Transformar a demanda agregada em trabalhadores, materiais, máquinas...
Desenvolver esquemas alternativos para fornecer a capacidade de produção necessária;
Escolher a melhor alternativa.
134
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134
Técnicas de planejamento e controle.
135
Uso estratégico do planejamento Agregado 
Fontes de Capacidade produtiva para Médio Prazo
Trabalho em horas normais;
Trabalho em horas extras;
Estoques;
Subcontratação.
Planos Alternativos
	Acompanhar a demanda:
Compensando com Admissão ou Demissão de Trabalhadores.
Treinamento em horas de folga, ociosas.
	Nivelar a Capacidade Produtiva:
Compensando com Estoques;
Compensando com Trabalho em Horas-Extras ou em Tempo Parcial;
Compensando com Subcontratações;
Compensando com “Backlog”.
Não aceitação de pedido
Interferindo na demanda (preços, promoções, etc)
135
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135
Técnicas de planejamento e controle.
Alternativa de acompanhamento da previsão
136
Demanda
Capacidade de Produção
Demanda e Capacidade
 1 2 3 4
Trabalho em hora-extra, em tempo parcial ou com subcontratações
Compensando com Trabalho em Horas Extras, em Tempo Parcial ou com Subcontratações.
136
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136
Técnicas de planejamento e controle.
Alternativas para atender a previsão com nivelamento da Capacidade
137
 Capacidade Nivelada
Demanda
 Horizonte de 
 planejamento
Demanda e Capacidade
 1 2 3 4
O Backlog será reduzido
Compensando com Backlog
O Backlog será aumentado
 Capacidade Nivelada
Demanda
Horizonte de planejamento
Demanda e Capacidade
O Estoque será aumentado
Compensando com Estoques
O Estoque será reduzido
137
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137
Técnicas de planejamento e controle.
138
Critérios para Seleção de um Plano Agregado
Custo de Contratação de MO;
Custo de Demissão de MO;
Custo de Subcontratação;
Custo das Horas Extras;
Fatores Qualitativos, como reação a atrasos, moral dos colaboradores, qualidade dos produtos....
138
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138
Técnicas de planejamento e controle.
Método Gráfico para Análise de Previsão Agregada
		Este método promove um entendimento do plano agregado, para 
atender às previsões de demanda ou para dar uma resposta alterada a ela,
através das necessidades de produção e as projeções cumulativas de carga 
de trabalho.
 		 
	Roteiro para construção dos instrumentos de Análises
Preparar o quadro determinando as demandas diárias
Calcular a exigência média de previsão
Plotar a demanda em um histograma de exigência média e previsão
Representar graficamente a exigência de previsão e a exigência média de previsão (gráfico cartesiano).
Analisar o grau de atendimento com a produção média.
139
139
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139
Técnicas de planejamento e controle.
Ex.: Estando definida a seguinte previsão, em unidades, para um item cuja demanda é influenciada por fatores sazonais, desenvolva o processo para análise da previsão:
140
140
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140
Técnicas de planejamento e controle.
1° passo: Elaborar o quadro de demanda diária:
141
Calcular a “Exigência Média da Previsão”
	Demanda cumulativa = 3500 = 14 pçs/dia
 Dias de prod. cumulativa 250
141
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141
Técnicas de planejamento e controle.
2º - Construir o Histograma representando a demanda diária x Exigência Média
142
142
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142
Técnicas de planejamento e controle.
3º - Gráfico da Previsão Cumulativa x Produção pela Exigência Média cumulativa
143
Formação de estoque
Consumo de estoque
143
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143
Técnicas de planejamento e controle.
4º passo- Quadro do nível de atendimento com a produção média e a Solução Com uso de estoque de Segurança. *Produção Média: é o (número de dias produtivos) x (a Exigência Média). 
144
144
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144
Técnicas de planejamento e controle.
Exercício de Fixação
		Considerando o seguinte plano de produção, desenvolver o processo de análise de previsão, e demonstre a solução com o estoque inicial que garanta 100% de atendimento.
145
145
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145
Técnicas de planejamento e controle.
Solução
1º - Tabela de demanda Diária e Exigência Média
146
146
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146
Técnicas de planejamento e controle.
2º - Histograma
147
147
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147
Técnicas de planejamento e controle.
3 º- Gráfico de Demanda e Produção Acumulada
148
148
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148
Técnicas de planejamento e controle.
4º -Tabela do grau de atendimento
149
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149
Técnicas de planejamento e controle.
Exercício de Fixação
		Considerando a seguinte demanda Agregada, desenvolver o processo de análise da previsão, e demonstrar a solução com o estoque que garanta um nível de 100% no atendimento.
150
150
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Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Demanda
128
216
120
120
150
220
168
200
220
114
Dias Úteis
16
18
20
20
25
22
21
20
20
25
150
Técnicas de planejamento e controle.
Solução- Tabela de Demanda Diária
Mês
Dem
Dias uteis
Dem/
dia
dias ac
Dem ac
ExigM
Prod.ac/méd
jan
128
16
8
16
128
8
128
fev
216
18
12
34
344
8
272
mar
120
20
6
54
464
8
432
abr
120
20
6
74
584
8
592
mai
150
25
6
99
734
8
792
jun
220
22
10
121
954
8
968
jul
168
21
8
142
1122
8
1136
ago
200
20
10
162
1322
8
1296
set
220
20
11
182
1542
8
1456
out
114
25
5
207
1656
8
1656
151
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151
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Histograma
152
152
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152
Prof Reinaldo V. Carraro
Gráfico de Demanda x Prod. Ac
153
153
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153
Técnicas de planejamento e controle.
Tabela do grau de Atendimento
154
154
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154
Prof Reinaldo V. Carraro
Tabela do grau de Atendimento
155
155
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155
Ficha de carga:
 
A ficha de carga é o instrumento usado para controlar a capacidade disponível em cada setor da empresa, e indicar a carga de trabalho alocada em cada um deles.
Técnicas de planejamento e controle.
156
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Técnicas de planejamento e controle.
157
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Ex - Considerando o recebimento de uma nova encomenda de 10000 unid. do item P002, que apresenta o seguinte roteiro de fabricação, complete a ficha de carga anterior.:
Técnicas de planejamento e controle.
158
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Técnicas de planejamento e controle.
159
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Técnicas de planejamento e controle.
Ferramentas...
160
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CRONOGRAMA, DIAGRAMA DE BARRAS, GRÁFICO DE GANTT.
  	"Idealizado por Henry l. Gantt, antes da I Guerra, foi amplamente utilizado pelo exército e marinha Americana durante a guerra em substituição ao método das alfinetes e bandeirinhas para indicar os objetivos a atingir e os conquistados, fazendo assim o planejamento e controle das missões".
		O cronograma consiste na utilização de símbolos, que podem variar de empresa para empresa, para demarcar ao longo das linhas um segmento proporcional ao intervalo de tempo necessário para cada atividade, sem que haja mais de uma atividade designada para o mesmo recurso simultaneamente, e sendo obedecida a seqüência de processamento estabelecida ( relação de dependência).
Ferramentas de Planejamento
161
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Ferramentas de Planejamento
Cronograma....
162
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Exemplo:
 	Para a construção de uma hidrelétrica, foram definidas as seguintes etapas e respectivas durações:
Elaborar o Gráfico de Gantt e indicar a duração total do projeto.
Ferramentas de Planejamento Cronograma
163
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Ferramentas de Planejamento
Cronograma - solução
164
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Escala de Tempo
It
Atividade
Dur
DEP
Resp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
21
1
Projeto da hidrelétrica
6
-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
Escolha do local
4
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
Escolha dos fornecedores
2
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
Seleção do pessoal
1
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
Preparo do local
6
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
Fabricar gerador
9
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7
Preparar manual operação
2
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
Instalar gerador
2
5 e 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
Treinar operadores
4
4 e 7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
Licenciar a empresa
2
8 e 9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas de Planejamento
Cronograma - solução
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Escala de Tempo
It
Atividade
Dur
DEP
Resp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
1
Projeto da hidrelétrica
6
-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
Escolha do local
4
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
Escolha dos fornecedores
2
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
Seleção do pessoal
1
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
Preparo do local
6
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
Fabricar gerador
9
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7
Preparar manual operação
2
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
Instalar gerador
2
5 e 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9
Treinar operadores
4
4 e 7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10
Licenciar a empresa
2
8 e 9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercício :
		Para construção de uma escola, foram definidas as seguintes atividades, com suas durações e dependências:
PEDE-SE:
 Construa o Gráfico de Gantt e defina a duração da obra.
 
Ferramentas de Planejamento Cronograma
166
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Cálculo de datas e definição do Caminho crítico
Para cálculo das datas (início e término), das folgas (prorrogações), e definição do caminho crítico utiliza-se as seguintes simbologias e fórmulas:
 
PDI - Primeira Data de Início, é a data mais cedo em que a atividade pode ser iniciada sendo obedecidas as durações estimadas para suas antecessoras.
PDT - Primeira Data de Término, é a data mais cedo de término de uma atividade que se inicia em sua PDI e sua duração estimada é obedecida.
FL - Folga Livre, é a folga disponível a uma atividade, sem que prejudique as PDI's de suas sucessoras.
UDI - Última Data de Início, é a data mais tarde em que a atividade deve iniciar, sob pena de se atrasar o projeto como um todo.
UDT - Última Data de Término, é a data mais tarde de término da atividade que se inicia na UDI e tem sua duração obedecida.
FT - Folga Total, é a folga disponível a uma atividade, sem que prejudique as UDI's de suas sucessoras.
CAMINHO CRÍTICO - É o caminho de maior duração de um projeto. É constituído pelas atividades que possuem, cada uma, o menor valor de FT entre suas atividades
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167
METODOLOGIA E FÓRMULAS para o cálculo das datas
1ª Etapa = PDI e PDT
	Ponto de partida/ seqüência - Pelas Primeiras atividades.
	Convenção - A PDI das primeiras atividades do projeto é 1.
	Fórmulas - (Para as atividades intermediárias).
PDI = PDTmáx + 1 (PDTmáx é a maior PDT entre as atividades antecessoras) 
PDT = PDI + Duração -1.
 
- 2ª Etapa = FL (Folga Livre)
	Ponto de partida/ seqüência - Opcional
	Convenção - A FL das últimas atividades é 0 (zero).
	Fórmula: FL = PDImín - PDT - 1 (PDImín é a menor PDI entre as atividades sucessoras).
 
3ª Etapa: UDI e UDT.
	Ponto de Partida/ Seqüência - Pelas últimas atividades.
	Convenção - Para UDT das últimas atividades devemos usar a data contratual ou a maior PDT entre as últimas atividades.
	Fórmula - UDT = UDImín -1 (UDI mín, é a menor UDI entre as atividades sucessoras).
		 UDI = UDT - Duração +1
4ª Etapa: FT
	Ponto de partida/ Seqüência - Opcional
	Fórmula: FT = UDT – PDT Ou UDI - PDI
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168
Exemplo de planilha de Cálculo de datas considerando o exemplo da construção da escola
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169
169
Exemplo de planilha de Cálculo de datas
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170
O caminho crítico é formado pelas atividades de menor folga Total: 
		A; B; C; E; I; J; L
170
Exemplos de planilha de Cálculo de datas
Elabore a planilha do cálculo de dadas para o exercício da “Hidrelétrica” identifique o caminho crítico
Considerando a seguinte relação de atividades , e suas respectivas dependências e durações, elabore o gráfico de Gantt , a tabela de cálculos de datas, e indique a duração do projeto e seu caminho crítico.
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171
Redes PERT/CPM
		A Rede ou Diagrama PERT/CPM, é uma evolução do diagrama de barras (Gantt), e têm a seguinte origem e definição:
	CPM, Critical Path Method, (Método do Caminho Crítico), surgiu em 1957, desenvolvido na empresa americana Du Pont de Nemoris, para o planejamento e controle de manutenção em grandes equipamentos de suas usinas químicas e atividades de
engenharia, tendo promovido a redução do tempo de manutenção em uma de suas unidades, de 125 para 78 horas.
	PERT, Program Evaluation and Review Techinique, (Técnica de Avaliação e Revisão de Programa), foi desenvolvido em 1958 para o governo Americano administrar e controlar o projeto e produção da série de foguetes Polaris, do programa de mísseis balísticos da esquadra aérea, de modo que o prazo e custos estimados fossem obedecidos. O programa envolvia cerca de 250 fornecedores 9000 subfornecedores e 70000 itens, tendo conseguido uma redução de 5 para 3 anos no prazo original do projeto.
	Os modelos PERT e CPM apresentam pequenas diferenças em suas formas originais, mas acabaram se fundindo devido a sua grande similaridade. O PERT usa aspectos probabilísticos e o CPM aspectos determinístico a partir de 1962 passou-se a usar a sigla PERT/CPM.
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172
Redes PERT/CPM
Representação Gráfica.
	Existem duas formas para representação das redes:
1°- Método Francês, Diagrama de blocos ou Diagrama de precedência, desenvolvido por Le Roy.
2°- Método Americano ou Diagrama de Setas.
  Pelo método Francês, a rede é representada por:
		 Setas representam a relação e ordem de ligação das atividades.
 		 Blocos representam as atividades, as durações podem ser colocadas dentro ou fora dos blocos.
Exemplo:
Francês
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173
Redes PERT/CPM
		O método Americano, ou diagrama de setas, é o mais utilizado e a sua elaboração obedece a seguinte representação gráfica:
	 	Setas com linhas cheias, representam as atividades.	
 
	 Setas com linhas tracejadas, representam as atividades "fantasmas", não consomem tempo, nem recursos, servem para representar a interdependência entre as atividades .
 
		Círculos, representam os eventos, são o início e o fim de cada atividade não consomem tempo nem recursos .
 
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174
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175
Redes PERT/CPM
Ilustração, método Americano:
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176
Ilustrando a diferença dos métodos:
Redes PERT/CPM
Os cálculos de datas para definição do caminho crítico seguem as fórmulas apresentadas no estudo do Gantt.
176
Redes PERT/CPM
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177
Exercícios de fixação:
 Elaborar a rede PERT pelos dois métodos para os projetos utilizados no estudo do gráfico de GANTT (Construção da hidrelétrica e da escola)
Definir as PDI; PDT; UDI; UDT; FL; FT e indicar o Caminho Crítico.
	
Consideras seguintes posições para indicação das datas:
Redes PERT/CPM
Elaborar a rede PERT/CPM pelos dois métodos, fazer os cálculos de Datas e indicar o caminho crítico
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Atividade
Dep
DUR
A
Nenhuma
1
B
Nenhuma
2
C
Nenhuma
3
D
C
3
E
A
2
F
B,D
1
G
C
3
H
C
4
I
F,G,A
5
J
F,G,A
2
K
E,F
3
L
K,I
4
M
L,H
3
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MRP
 		Técnica de administração integrada, desenvolvida na década de 70, teve sua divulgação mais intensa a partir de 1971, quando foi desenvolvido um programa "nacional de publicidade e educação" por administradores da APICS, (American Production and Inventory control society), nos EUA.
		A necessidade de se criar uma nova técnica de gerenciamento, originou-se da ineficácia do modelo de departamentalização que caracterizavam as empresas ocidentais, o que promovia a busca de objetivos individuais, ainda que derivados dos objetivos globais da empresa, dificultando a competição com concorrentes que despontavam, muito mais ágeis e eficientes no mercado, com maior destaque para os japoneses.
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O Profissional de MRP
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A ABAI, representa a APICS (Association for Operations Management - nova denominação) no Brasil, promove e administra as certificações CPIM - (Certified in Production and Inventory Management) e CIRM - (Certified in Integrated Resource Management).
O CPIM é um processo de certificação profissional voltado para os profissionais de logística, manufatura, compras, vendas, distribuição e planejamento, envolvidos de alguma forma na gestão da cadeia de abastecimento (SCM), enquanto o CIRM, visa inserir a gestão da cadeia de abastecimento nos outros setores da empresa (administrativo, financeiro, marketing e vendas), interessa a todos os setores da empresa, assim como aos já certificados CPIM querendo uma complementação.
			ABAI- Associação para Educação em Administração Empresarial	
						http://www.abai.com.br/
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MRP....Continuação
 
	O MRP passou por fases de grande evolução em seu conteúdo:
		Surgiu como MRP (MRP I), Material Requirement Planning; Planejamento das Necessidades de Material, nesta fase o enfoque é com a gestão eficiente dos recursos materiais, pois representam a maior parcela na formação de custos das empresas .
		Em uma Segunda fase ele agrega a gestão e controle da capacidade (manufatura), é o MRPII, Manufacturing Resource Planning; Planejamento dos Recursos de Manufatura.
		Na terceira fase o MRPII evolui para o ambiente JIT (Just In Time) integrando-se a todas as áreas da empresa, inclusive aos sistemas de projeto e fabricação apoiados por computador, neste nível, o que seria o MRP III volta a ser apenas uma sigla MRP.
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Ferramentas de Planejamento
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OBJETIVOS/METAS
- Rotatividade do estoque
- Atendimento ao cliente
- Produtividade da mão-de-obra
- Utilização da capacidade.
- Custo de materiais
- Custo de transporte
-Custodo sistema
FUNÇÕES/ATIVIDADES
- Previsão e entradas de pedidos
- Plano mestre de produção
- Plano global (agregado) de produção
- Liberação das ordens (colocação, aumento, redução, e cancelamento).
- Seguimento (followupcompras, recebimento,econtrole da produção ).
- Planejamento da capacidade.
- Manutenção dos registros.
- Coordenação
OBJETIVOS E FUNÇÕES DO MRP
		
ENTRADAS E SAÍDAS PARA O MRP.
 
	Para se estruturar um ambiente com um sistema MRP, e atingir os objetivos cumprindo as funções, existem entradas básicas mínimas, que promovem os resultados (saídas), ....são elas:
 
ENTRADAS: - Programa mestre de Produção (MPS, Master Production Schedule).
- Registros de inventário (físico + ordens de compras + ordens de fabricação).
- Estrutura do produto – BOM (Bill of Material ).
 SAÍDAS: - Plano das necessidades de materiais.
 - Liberação de pedidos e reprogramação dos pedidos abertos.
 - Plano das necessidades de capacidade.
	 - Listas de despachos para controle do piso de fábrica.	 
 - Programação de fornecedores (Forecast).
 	 - Relatórios de desempenho.
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REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DO PRODUTO NO AMBIENTE MRP
 
 		Para que uma rotina de MRP possa ser implementada a estruturação do produto deve seguir uma formatação em “cascata” representando a hierarquia de cada item do produto, as denominações mais usuais para as forma de representação são: Estrutura analítica ou árvore do produto (diagrama em blocos ou EAP), e a formatação de relatório é denominada Estrutura Endentada ou estrutura em múltiplos níveis, conforme figuras abaixo.
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REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DO PRODUTO NO AMBIENTE MRP
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A ROTINA DE EXPLOSÃO DE NECESSIDADES:
 
		 A partir da definição da necessidade dos itens de demanda independente (Plano Mestre), o MRP desenvolve os cálculos de quantidades e datas de necessidades para todos os itens de demanda dependente, percorrendo a estrutura (árvore) do produto, e considerando as informações de inventário. 
		De forma didática, usando o mesmo produto (H) da