GESTÃO DE PESSOA

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Gestão de Pessoas 
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Gestão de Pessoas
Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ..............................................................................1
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais ...............................................................................1
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais ...................................................................4
1.3 Conflitos ......................................................................................................................................................9
1.4 As pessoas e a organização ...............................................................................................................11
1.5 Equilíbrio organizacional ................................................................................................................... 14
1.6 Incentivo e motivação ........................................................................................................................ 15
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação .................................................................................................... 16
1.6.2 Comportamento ...................................................................................................................................... 18
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 19
2.1 Conceito de ARH .................................................................................................................................. 19
2.2 Planejamento de RH ........................................................................................................................... 21
2.3 Objetivos de ARH .................................................................................................................................. 25
2.4 O papel da administração de recursos humanos .................................................................... 26
2.5 Principais características e dificuldade na ARH ....................................................................... 28
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH ..................................................................... 29
2.6 Administração: recursos humanos como um processo ........................................................ 30
2.6.1 Conceito de processo ............................................................................................................................ 30
2.7 As políticas de administração de recursos humanos ............................................................. 31
Unidade II
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 36
3.1 Processos de provisão de pessoas .................................................................................................. 36
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho ....................................................... 38
3.2.1 O mercado de recursos humanos ..................................................................................................... 40
3.3 Rotatividade de pessoal ..................................................................................................................... 41
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal ..................................................................................................... 42
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover) .................................................................. 44
3.3.3 Custos da rotatividade .......................................................................................................................... 46
3.4 Absenteísmo ........................................................................................................................................... 51
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo Chiavenato (2004) ...................................... 52
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade ..................................................................... 55
3.5 Recrutamento ........................................................................................................................................ 57
3.5.1 Recrutamento interno .......................................................................................................................... 59
3.5.2 Recrutamento externo ......................................................................................................................... 62
3.5.3 Recrutamento misto .............................................................................................................................. 63
Sumário
3.5.4 Fontes de recrutamento ....................................................................................................................... 64
3.6 Seleção .................................................................................................................................................... 66
3.6.1 Seleção por competências .................................................................................................................. 69
3.6.2 Seleção como um processo de comparação ................................................................................ 70
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato ............. 71
3.6.4 Técnicas de seleção: ............................................................................................................................... 71
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................... 77
4.1 Políticas de aplicação em RH .......................................................................................................... 77
4.2 Conceito de cargo ............................................................................................................................... 84
4.3 Descrição de cargos ........................................................................................................................... 85
4.4 Análise do cargo ................................................................................................................................... 86
4.5 Desenho de cargo ................................................................................................................................. 88
4.6 Modelos de desenhos de cargos .................................................................................................... 90
4.6.1 Modelo de desenho clássico ............................................................................................................... 90
4.7 Métodos de avaliação de cargo ...................................................................................................... 98
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking) ...................................................................................... 98
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification) ............................................... 98
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison) ....................................................... 99
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking) ....................................................................101
4.8 Avaliação de desempenho ..............................................................................................................103
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho .......................................................................109
4.9.1 Padrões de desempenho ................................................................................................................... 112
4.10 Métodos de avaliação tradicionais........................................................................................... 113
4.10.1 Métodos da escala gráfica .............................................................................................................. 113
4.10.2 Método da escolha forçada ........................................................................................................... 114
4.10.3 Método de frases descritivas ......................................................................................................... 115
4.10.4 Método de pesquisa de campo ..................................................................................................... 115
4.10.5 Método dos incidentes críticos ..................................................................................................... 115
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2) ................................................................................ 116
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho ............................................................ 116
4.11.1 Autoavaliação ....................................................................................................................................... 118
4.11.2 Avaliação 360° .................................................................................................................................... 118
4.11.3 Avaliação por competência ............................................................................................................121
4.11.4 Avaliação por objetivos ................................................................................................................... 122
4.11.5 Método de avaliação por resultados ......................................................................................... 122
4.11.6 Métodos mistos .................................................................................................................................. 123
4.12 Outras características da avaliação de desempenho ........................................................123
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho ................................................................................. 123
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho ....................................... 123
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho ........................................................ 126
Unidade III
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................130
5.1 Políticas de manutenção .................................................................................................................130
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais ...............................................131
5.2.1 Punição .................................................................................................................................................... 132
5.2.2 Teoria de reforço .................................................................................................................................. 133
5.3 Componentes de remuneração ....................................................................................................135
5.3.1 O caráter multivariado do salário ................................................................................................. 136
5.4 Abordagens em remuneração .......................................................................................................139
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica ...........................................................................................141
5.4.2 Remuneração variável ....................................................................................................................... 145
5.4.3 Remuneração por competência ..................................................................................................... 146
5.4.4 Remuneração por habilidades ........................................................................................................ 149
5.5 Avaliação e classificação de cargos ............................................................................................151
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos ..............................................................................................151
5.5.2 Classificação de cargos ...................................................................................................................... 152
5.5.3 Pesquisa salarial ................................................................................................................................... 154
5.5.4 Cargo de referência ............................................................................................................................. 155
5.6 Política salarial .....................................................................................................................................156
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização ........................... 157
5.6.2 Remuneração funcional .................................................................................................................... 159
5.6.3 Salário indireto ..................................................................................................................................... 160
5.6.4 Remuneração acionária .....................................................................................................................161
5.6.5 Benefícios sociais ................................................................................................................................. 162
5.7 Qualidade de vida no trabalho .....................................................................................................166
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho .................................................................................................. 169
5.7.2 Ergonomia ................................................................................................................................................171
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais ......................................................................................174
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho ........................................................................................................ 175
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT) .............................................................. 175
5.8.3 Direitos do trabalhador - CLT .......................................................................................................... 176
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................179
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas ........................................................................179
6.2 Treinamento ..........................................................................................................................................185
6.2.1 Por que treinar pessoas? ................................................................................................................... 187
6.2.2 Objetivos do treinamento ................................................................................................................. 189
6.2.3 Conteúdo do treinamento ............................................................................................................... 192
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento .................................................................... 193
6.2.5 Programação do treinamento ........................................................................................................ 196
6.3 Controle do treinamento ................................................................................................................1986.4 Métodos e técnicas de treinamento ...........................................................................................199
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo ............................................................................................. 200
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo .............................................................................................. 200
6.4.3 Método de treinamento individual ...............................................................................................201
6.4.4 Treinamento a distância .....................................................................................................................202
6.4.5 Método expositivo ................................................................................................................................202
6.5 Local do treinamento .......................................................................................................................203
6.5.1 Treinamento interno ........................................................................................................................... 204
6.5.2 Treinamento externo .......................................................................................................................... 204
6.6 Avaliação de treinamento ...............................................................................................................204
Unidade IV
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS ....................................................210
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida ........................................................................210
7.1.1 Produtividade e QVT ...........................................................................................................................215
7.1.2 QVT ............................................................................................................................................................216
7.1.3 Conceito de QVT ....................................................................................................................................216
7.1.4 Programa de QVT ..................................................................................................................................217
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT ..........................................................................................218
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas ......................................................................................................219
7.1.7 Indicadores de QVT ............................................................................................................................ 220
7.2 Segurança no trabalho .....................................................................................................................222
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho ................................................................................ 223
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência ................................................................................................ 224
7.3 Liberdade sindical ...............................................................................................................................225
7.3.1 Representação dos trabalhadores ................................................................................................. 228
7.3.2 Relação de trabalho ............................................................................................................................ 230
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................231
8.1 Área de RH e sua contribuição .....................................................................................................231
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH ..........................................234
8.3 Auditoria de recursos humanos ...................................................................................................238
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH .........................................................240
8.4.1 O que são indicadores e para que servem? ............................................................................... 242
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ ............................................................................ 245
8.5 Um estudo de caso ............................................................................................................................251
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1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E 
ORGANIZAÇÕES
O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu 
trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) 
e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite 
alcançar seus objetivos pessoais).
Barnard (1971)
1.1 Objetivos organizacionais versus 
individuais
Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam 
com a eficiência e a dedicação dos funcionários, assim como os 
funcionários esperam que as organizações proporcionem meios 
adequados para atingir seus objetivos individuais. No anseio 
por alcançá-los, os funcionários motivados se comprometem 
com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da 
organização pelos seus próprios objetivos.
Chiavenato (1999:15) afirma que as organizações são 
constituídas por pessoas e representam para elas um meio pelo 
qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com 
um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz 
ainda que as organizações bem-sucedidas tendem a crescer, 
aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas 
e, consequentemente, a estrutura se deve adequar com um 
maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo 
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distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e 
a cúpula da organização (com seus objetivos organizacionais).
As organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao 
crescer aumenta o número de pessoas que nelas trabalham. 
Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis 
hierárquicos e um maior número de níveis organizacionais 
causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas 
e os objetivos da organização.
De forma geral, toda e qualquer organização tem um 
conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; ter um 
crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras 
empresas; ter lucros; ter produtividade, ou seja: produzir pelo 
menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter 
qualidade nos produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma 
boa participação no mercado (market-share); entrar em novos 
mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter 
a preferência dos clientes e uma boa imagem no mercado.
Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de 
forma geral, possuem um outro conjunto de objetivos: ter bons 
salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no 
trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; 
ter consideração e respeito tanto dos colegas quanto dos superiores, 
ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para 
trabalhar e ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.
Objetivos organizacionais versus individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
• sobrevivência
• crescimento sustentado
• lucratividade
• produtividade
• qualidade nos produtos/serviços
• redução de custos
• participação no mercado• novos mercados
• novos clientes
• competitividade
• imagem no mercado
• melhores salários
• melhores benefícios
• estabilidade no emprego
• segurança no trabalho
• qualidade de vida no trabalho
• satisfação no trabalho
• consideração e respeito
• oportunidades de crescimento
• liberdade para trabalhar
• liderança liberal
• orgulho da organização
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Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos 
objetivos pessoais. Para que eles não se tornem conflituosos a ponto 
de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e 
organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que 
as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar 
os objetivos organizacionais. Quem deve fazer esta integração? 
Argyris apud Chiavenato (1999:92) entende que a parcela maior de 
responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização 
e os dos indivíduos recai sobre a alta administração.
Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo 
e a organização, expressa num contrato psicológico onde a 
expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende-
se muito além de qualquer contrato formal de emprego que 
estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. 
Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o 
contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo 
e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos, 
privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e 
observada por ambas as partes (Chiavenato, 1999, p.92).
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do 
indivíduo e da organização e estabelece o trabalho a realizar e a 
recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um 
acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um 
elemento importante em qualquer relação de trabalho e influencia 
o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum 
de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos 
explícitos — o que querem e do que precisam. Consequentemente, 
o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência 
interpessoal eficaz. Convém destacar que qualquer contrato 
apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o escrito) e o 
“contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização 
e o indivíduo esperam ganhar com a nova relação. Enquanto o 
primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo 
de adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, 
cabendo à gestão de RH assegurar-se disto (Porras, 2001).
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1.2 Valores organizacionais versus valores 
individuais
Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e 
individuais se faz importante discutir sobre valores, pois eles são 
referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em 
valores, fazemos menção àqueles que dão critério à ação, com 
o objetivo de garantir o bem-estar e a auto-realização do 
homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores “dão 
critério à ação” se quer dizer que os valores que uma pessoa tem 
orientam as escolhas que ela faz. Se você acredita que seu sucesso 
depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; 
se você acredita que o sucesso depende de “jeitinho”, você 
desenvolve outras ações. Desta maneira se percebe que os valores 
são imprescindíveis para que possamos guiar nossa compreensão 
do mundo e de nós mesmos, assim como servem de parâmetros a 
partir dos quais fazemos escolhas e orientamos nossas ações.
Geertz apud Trompenaars (1993, p.57) diz que é a cultura 
do indivíduo, por meio dos seus valores, que orienta sua ação 
quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais os 
homens interpretam sua experiência e guiam sua ação”. Nesse 
sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que “os valores 
são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma 
coletividade julgam ideais e que tornam desejáveis ou estimáveis 
as condutas às quais elas estão associadas”.
esquema neural 
processa o real
fatores genéticos
organiza
fatores ambientais
valores crenças opiniões
atitude 
estratégias de 
tomada de decisão
comportamento
Fonte: autora
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O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, 
denominado sistema cognitivo de crenças e valores, que foi 
adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do 
comportamento. Assim, quando decidimos fazer algo, estamos 
realizando uma escolha já que manifestamos preferências 
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas 
justificativas, enquanto discernimos para as nossas tomadas de 
decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que 
iremos perceber a nós mesmos e nossas relações interpessoais.
A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, 
as atitudes e os comportamentos dos indivíduos, de maneira 
que os valores podem funcionar como uma forma de controle 
orientador ou de influência nos comportamentos; assim, cada 
indivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de valores.
Valores organizacionais
Os valores organizacionais são elementos provenientes da 
cultura organizacional, são as crenças e os conceitos básicos 
estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de 
direção ao comportamento comum para todos os indivíduos 
inseridos na cultura da organização. São eles que estabelecem 
os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, 
porquanto representam a essência da filosofia da organização 
para o atendimento dos objetivos com sucesso.
Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios 
ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados 
de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que 
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses 
individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo; Gondim apud Tamoyo et al (2000) desenvolveram 
alguns aspectos relativos a esse sistema: os aspectos cognitivos e 
motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica 
dos mesmos.
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1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais 
constitui um elemento básico, já que são crenças 
existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a 
realidade organizacional, respostas cognitivas prontas e 
privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças 
podem ser relacionadas com diversas dimensões da 
vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, 
as interações interpessoais, o respeito à autoridade 
gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são 
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. 
Nem toda crença constitui um valor; somente aquelas 
que são enfatizadas e que são socialmente aceitas 
como princípios que orientam a vida da organização. 
Obviamente, as crenças que constituem os valores estão 
em interação entre si e com outras crenças, de forma a 
constituir um sistema de valores complexo e organizado 
hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões 
para o julgamento e a justificação do comportamento de 
si e dos outros.
2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais 
é motivacional, eles expressam interesses e desejos de 
alguém. Esse alguémpode ser um indivíduo, o dono, 
o fundador, um gerente ou alguma pessoa influente 
na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto 
dos membros da empresa. Os valores podem expressar 
interesses tanto do indivíduo como da coletividade. 
Assim, os valores organizacionais representam metas mais 
ou menos conscientes da empresa (Tamayo; Schwartz, 
1993).
3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a 
vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros. 
Eles são determinantes da rotina diária na organização, já 
que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma 
de pensar, de agir e de sentir. “Os valores organizacionais 
podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente 
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fazem”, afirmam Deal; Kennedy (1988, p.22). Não somente 
o comportamento do indivíduo é influenciado pelos valores, 
mas também o julgamento que ele faz do comportamento 
dos outros, pertinente ao sistema organizacional. Os valores 
têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas 
permaneçam dentro do sistema e executem as funções que 
lhes foram atribuídas” (Katz; Kahn, 1978, p.70). Os valores 
podem ser considerados como um projeto para a organização 
e um esforço para atingir as metas por ela fixadas. As 
normas organizacionais estão enraizadas neles e podem 
ser consideradas como uma operacionalização dos valores 
organizacionais. Os valores são mais abrangentes do que as 
normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas 
definem explicitamente as formas de comportamento 
esperado dos membros de uma organização e os valores 
“proporcionam uma justificação mais elaborada e 
generalizada, tanto para o comportamento apropriado, 
como para as atividades e funções do sistema” (Katz; 
Kahn, 1978, p.70).
4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo 
Rokeach (1969, p.551) é “nada mais do que uma disposição 
hierárquica de valores, uma classificação ordenada de 
valores ao longo de um continuum de importância”. As 
pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre 
si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, 
mas pela organização hierárquica dos mesmos. Os valores 
organizacionais implicam necessariamente uma preferência, 
uma distinção entre o importante e o secundário, entre o 
que tem valor e o que não tem. Assim, a essência mesma 
dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua 
hierarquização (Tamayo, 2000). A organização hierárquica 
dos valores pressupõe que os membros da organização 
não se relacionam com o mundo físico e social como 
observadores que assistem a um espetáculo, mas como 
atores que participam, que tomam partido, que se envolvem 
nele, que transformam o ambiente organizacional e tentam 
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se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo 
Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala 
de valores ao longo de um contínuo de importância, 
encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, 
elemento fundamental para o seu desenvolvimento, com 
a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e 
cuja importância organizacional impõem uma ordem de 
primazia, com o esforço realizado pela empresa e pelos seus 
membros para a obtenção das metas propostas.
A fonte dos valores organizacionais é constituída por 
exigências da organização e dos indivíduos que a compõem. Essas 
exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades 
biológicas dos indivíduos até as necessidades referentes 
à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A 
organização e os seus membros, para poderem dar conta da 
realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar ou 
aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio 
desse mecanismo, tanto a organização como os seus membros 
passam a representar de forma consciente essas necessidades 
como valores ou metas a serem atingidas (Tamoyo et al, 2000).
Os valores organizacionais não devem ser confundidos 
com os valores pessoais dos membros da organização, nem 
com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores 
organizacionais, entende-se aqui os que são percebidos pelos 
empregados como efetivamente característicos da organização. 
Trata-se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os 
membros da organização, orientam o seu funcionamento e a 
sua vida. Expressam uma dimensão fundamental da cultura 
organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às 
vezes, esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, 
mas com frequência são diferentes e até conflitantes (Tamoyo; 
Paz, 2000).
Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os 
principais componentes de uma organização são seus papéis, 
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suas normas e seus valores. Esses elementos definem e 
orientam seu funcionamento. Os papéis prescrevem formas de 
comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas 
são as expectativas transformadas em exigências. Os valores, 
por sua vez, são as justificações e aspirações ideológicas mais 
generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os 
cargos exercidos pelas pessoas. As normas e os valores são os 
elementos integradores, na medida em que são compartilhados 
por boa parte dos elementos de uma organização.
Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um 
conjunto de filosofias e crenças que a organização estabelece 
como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca 
de resultados assertivos para sua sobrevivência.
1.3 Conflitos
A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica 
é muito complexa, porquanto os objetivos individuais são 
diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. 
Os objetivos organizacionais resultam da vontade grupal da 
qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca satisfazer suas 
próprias necessidades.
Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos 
individuais, como ocupar um determinado cargo, melhorar seu 
salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também 
tem seus objetivos, exige que o indivíduo contribua para sua 
realização. É um estado que a organização pretende atingir 
e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, 
como produtividade, lucratividade, qualidade dos produtos e 
competitividade.
“À medida que cada objetivo individual vai sendo 
realizado, outros mais sofisticados e avançados são 
formulados, em uma sequência sem fim. No caso do 
objetivo organizacional, quando é alcançado deixa 
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de ser uma imagem orientadora para se incorporar à 
organização como algo real e atual, e, assim, outros 
objetivos são estabelecidos” (Chiavenato, 1999, 
p.257).
Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais 
e interesses individuais resultarão em um relacionamento 
conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por 
necessidades intrínsecas (psicológico), ou externo (social).
Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas 
para os gestores, com relação à motivação da equipe de trabalho. 
É necessária muita energia física e emocional no processo de 
integração de objetivos, visando a satisfação das necessidades 
dos funcionários para evitar a queda da produtividade e, 
consequentemente,um processo entrópico. Barnard (1971) 
afirmava que “o indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu 
trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser 
eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite alcançar seus 
objetivos pessoais)”.
Segundo Chiavenato (1999, p.258), a organização oferece 
uma variedade de incentivos para obter a cooperação das 
pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, 
cada pessoa precisa alcançar simultaneamente os objetivos 
organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e 
seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).
Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e 
organizações poderá se pautar pela cooperação, diz Chiavenato 
(1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus 
gestores, pela elaboração dos seus objetivos de maneira que 
sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo 
Chiavenato (1999, p.263), os objetivos devem ser:
• mensuráveis: passíveis de serem definidos quando são 
atingidos ou não;
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• realistas: que possam ser alcançados no período de tempo 
estabelecido e com os recursos disponíveis;
• desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;
• definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para 
sua consecução;
• relevantes: que cubram as principais áreas de resultados 
da organização.
Assim, a maior responsabilidade pela integração dos 
objetivos organizacionais e os objetivos dos indivíduos pertence 
à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios 
e as políticas para que colaboradores e organizações percebam 
que seus objetivos são interdependentes. Isto é, as organizações 
precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com 
os quais ela alcançará seus objetivos e, reciprocamente, os 
indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, 
diz Chiavenato (1999).
1.4 As pessoas e a organização
O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma 
irreprimível tendência à vida em sociedade e tem participações 
multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual 
organiza e dirige seus assuntos. Assim, “organizações são pessoas, 
organizações são grupos; e organizações são organizações. 
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; 
e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; 
gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de 
organizações”, diz Chiavenato (2004, p.59).
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma 
estrutura complexa e incessante interação; as pessoas dependem 
das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior 
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parte do tempo. As organizações dependem das pessoas, sem as 
quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizações 
não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).
As pessoas
De acordo com Chiavenato (1998, p.69), “as organizações 
dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário 
planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e 
para fazê-las operar e funcionar.” As organizações não existem 
sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres 
humanos que contribuem para seu sucesso e crescimento
Fonte: Chiavenato (2004, p. 59)
Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas
PESSOAS
COMO
PESSOAS
COMO
RECURSOS
personalidade e 
individualidade, 
inspirações, valores, 
atitude, motivação e 
objetivos pessoais
habilidades, 
capacidades, 
experiências, destrezas 
e conhecimentos 
necessários
tratamento 
pessoal e 
individualizado
tratamento 
pela média, 
igual e genérico
Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoas, 
ou seja, com características próprias de personalidade e que 
individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações 
e objetivos individuais. E, por outro lado, existem as pessoas 
como recursos intelectuais, com habilidades, capacidades e, 
conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser 
realizada na organização.
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A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as 
pessoas como pessoas e simultaneamente como importantes 
recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de 
tratá-las meramente como meios de produção.
A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração 
de Recursos Humanos”, que indica uma visão das pessoas que 
trabalham na organização como meros recursos, assim como os 
materiais e financeiros. De acordo com Gil (2001, p.17), “Gestão 
de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas 
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais”.
As pessoas não são “recursos”, diz Peter Senge, manifestando 
a sua visão de que a organização é um sistema vivo e que existe 
dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema 
e a sociedade. Nesse sentido, se coloca como um “anti-recursos 
humanos”, pois considera a palavra “recurso” muito limitada para 
descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.
Hoje, segundo Chiavenato (2004, p.59), a tendência é fazer 
com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, 
sejam os administradores. Além de executar as tarefas, cada 
pessoa deve conscientizar-se de que deve ser o elemento de 
diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria 
contínua de seu trabalho.
Pessoas como pessoas
Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada 
pessoa. Essas características permitem maior visualização dos aspectos 
de comportamento dos indivíduos na organização. São elas:
• a percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta 
as mensagens que recebe e dá sentido a ela. Pode ser 
colocado como um processo de seleção, organização e 
interpretação dos estímulos que o ambiente oferece;
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• as atitudes: podem ser definidas como uma predisposição 
que reage a um estímulo e se manifesta por meio de 
opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir 
do momento que o estímulo ou o comportamento em 
relação a ela também mude;
• as aptidões: referem-se ao potencial para a realização 
das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade para realizar 
determinadas tarefas. Distingue-se de pessoa para pessoa 
e podem ser agrupadas em três categorias: intelectuais, 
físicas e interpessoais;
• a inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. 
Pode ser considerada uma aptidão geral que governa as 
demais aptidões;
• a personalidade: é um conceito dinâmico, que procura 
descrever o crescimento e o desenvolvimento do sistema 
psicológico individual. Abrange todos os traços do 
comportamento e as características fundamentais de 
cada pessoa;
• a biografia: trata das características pessoais como 
experiência, idade, sexo e situação conjugal.
1.5 Equilíbrio organizacional
Partindo do princípio de que toda organização é um sistema 
vivo, gerido por pessoas que se agem e se inter-relacionam para 
satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas 
recompensas em troca das quais faz contribuições à organização. 
Sendo assim, todoparticipante manterá sua ação participativa 
na organização na medida em que os estímulos (motivação e 
incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do 
que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições 
trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte 
na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que 
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oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará 
existindo somente e enquanto as contribuições forem suficientes 
para proporcionar estímulos para conduzir os participantes à 
prestação de contribuições.
A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de 
garantir que tanto os incentivos oferecidos como pagamentos 
a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios 
etc., quanto as contribuições de seus funcionários à organização, 
como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação, 
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – 
organização e funcionário. Para tanto, cabe ao administrador de 
RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar 
e motivar os funcionários e as contribuições de interesse das 
organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio 
organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos 
oferecidos e as contribuições como retorno à organização.
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Contribuições
Relações de Intercâmbio
Estímulos:
incentivo/motivação
Esforço físico/mental
Tempo
Conhecimentos
Habilidades
Lealdade
Oportunidades
Treinamento
Salários
Benefícios Sociais
Segurança
Fonte: autora
1.6 Incentivo e motivação
Já vimos que os objetivos da organização diferem dos 
pessoais e, para que tais objetivos não se tornem conflituosos 
a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes 
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(pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: 
é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais, 
acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de 
responsabilidade da alta administração e ela deve fazer a 
integração, estimulando e incentivando o comportamento 
adequado das pessoas, para que estas deem à organização a sua 
maior contribuição possível.
Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia 
conforme a organização – uma contribuição pode ser muito útil 
para uma e pode ser totalmente inútil para outra.
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação
As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem 
ao ser humano compreender o mundo ao seu redor. As 
informações são captadas por um eficiente sistema de rede de 
nervos que liga o cérebro aos sentidos: visão, audição, olfato, 
tato e paladar.
“O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio 
de forças externas que produzem alterações transitórias ou 
permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem-se a 
eventos que podem determinar uma resposta (fisiológica, 
cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado 
estímulo (estressor)” (Lautert et al,1999).
Incentivo
Parte-se do princípio de que as pessoas estão dispostas a 
cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam 
diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São 
“pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes 
em troca de contribuições. Cada incentivo possui um valor de 
utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo 
– o que é útil e importante para um pode ser inútil e irrelevante 
para outro.
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Motivação
Motivação pode ser definida como o impulso que cada 
indivíduo tem para realizar o seu próprio potencial, de forma 
contínua. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da 
educação e da cultura. Devido à busca constante do homem por 
novas metas, cada vez mais complexas, raramente são satisfeitas 
em sua plenitude (Chiavenato, 1999).
A motivação constitui-se de um conjunto de fatores 
psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, 
intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta 
no indivíduo. A motivação está intimamente ligada aos motivos 
que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os 
motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das 
necessidades de cada um. Portanto, a motivação na organização 
só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem 
realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por 
meio do próprio trabalho.
A motivação se refere, então, ao comportamento que é 
impulsionado por necessidades internas e que é dirigido a 
objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita 
uma necessidade, segundo Maslow, surge outra em seu lugar 
e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em 
Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em:
• necessidades fisiológicas: estão relacionadas à 
sobrevivência do indivíduo, como fome, sede, sono, 
atividade física e outras;
• necessidades psicológicas: desenvolvem-se e sofisticam-
se ao longo da vida do indivíduo, como necessidade de 
segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança;
• necessidades de auto-realização: síntese de todas as 
outras, este tipo de necessidades é o impulso que leva 
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cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar 
em contínuo auto-desenvolvimento.
Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a 
instrumentos de possam satisfazer as necessidades extrínsecas/
fisiológicas. Quando estamos abordando necessidades 
intrínsecas, próprias de cada indivíduo, os estímulos trabalham 
sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização.
Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em 
ambientes em que confiança e lealdade estejam no centro das 
relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as 
pessoas, na medida em que não exista medo de qualquer natureza 
e, principalmente, onde haja esforço contínuo das lideranças para 
compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.
Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de 
determinada maneira ou que dá origem a uma propensão a um 
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser 
provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou 
também ser gerado internamente e nos processos mentais do 
indivíduo, diz Chiavenato (1999).
Ciclo motivacional
Estímulo
Necessidade
(vontade/desejo)
tensão que expressa 
motivo à ação
Atitude
(tomada de 
decisão)
Esforço
determinação
Comportamento
(ação)
orientada 
para o objetivo
Fonte: autora
1.6.2 Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é 
complexo, porquanto depende de fatores internos, decorrentes 
de suas características de personalidade (como: capacidade 
de aprendizagem, motivação, percepção desenvolvida pela 
capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno, 
atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores 
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externos, decorrentes do ambiente que envolve as característicasorganizacionais, como sistemas de recompensas e punições, 
fatores sociais, políticas organizacionais, relacionamento e coesão 
grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas três 
suposições para explicar o comportamento humano, por estarem 
intimamente relacionadas com o processo de motivação:
• o comportamento humano é causado, existe uma 
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade 
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o 
comportamento das pessoas. Ele é causado por estímulos 
internos ou externos;
• o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo 
comportamento humano. Ele não é casual, nem aleatório, 
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
• o comportamento humano é orientado para objetivos 
pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre 
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, 
expressões que servem para designar seus motivos.
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador 
de desempenho. O comportamento humano é fundamentalmente 
orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. 
Fica clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes 
motivacionais a esses objetivos. As necessidades, os desejos e os 
objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente 
no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no 
desempenho das tarefas dentro da organização.
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Conceito de ARH
Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH 
(Administração de Recursos Humanos). A administração 
de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas 
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administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os 
recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. 
Decenzo; Robbins (2001) definem a Administração de Recursos 
Humanos (ARH) como a parte da organização que trata da 
dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado 
em quatro funções básicas:
1. preenchimento de cargos (recrutá-los);
2. treinamento e desenvolvimento (prepará-los);
3. motivação (estimulá-los);
4. manutenção (mantê-los na organização).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de 
recursos humanos, recrutamento e seleção;
2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento 
do empregado, desenvolvimento do empregado e desen-
volvimento da carreira;
3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho 
do cargo, avaliação de desempenho, recompensas e 
remuneração, benefícios dos empregados;
4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações 
com os empregados.
Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas 
interdependentes que formam um processo por meio do qual os 
recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, 
desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas 
são estabelecidos por contingentes ou situacionais: variam 
conforme a organização e dependem de fatores ambientais, 
organizacionais, humanos, tecnológicos etc.
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Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto 
de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas 
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-
las ao longo do tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação 
sobre políticas e práticas:
• políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões 
e comportamentos da organização e das pessoas em sua 
relação com a organização;
• práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos 
e técnicas utilizados para a implementação de decisões e 
norteamento das ações no âmbito da organização e em 
sua relação com o ambiente externo.
Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto 
de decisões integradas sobre as relações de emprego que 
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 
“Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de 
pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de 
pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos.” São eles para Chiavenato (2005, p.4):
• prover pessoas;
• aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; 
avaliação);
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas .
2.2 Planejamento de RH
Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma 
projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos 
humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De 
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acordo com Belchior (1972) qualquer planejamento compreende 
as seguintes fases:
1. definição e equacionamento preliminar do problema;
2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;
3. fixação inicial dos objetivos;
4. colheita preliminar de dados;
5. realização de levantamentos e pesquisas;
6. estabelecimento de projeções e previsões;
7. análise e discussão dos dados;
8. apresentação de alternativas ou opções;
9. escolha das alternativas;
10. formulação do plano e seus desdobramentos.
O planejamento de Recursos Humanos tem como base o 
planejamento estratégico da organização e atua na garantia de 
que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão 
de obra, objetivando a realização dos objetivos organizacionais. 
O planejamento dos recursos humanos é uma técnica para 
determinar de forma sistemática para provisão e demanda de 
funcionários que são necessários na organização.
Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, 
Fischmann; Almeida (1990) propõem as seguintes etapas:
• Avaliação da estratégia vigente - trata-se da 
identificação da estratégia que a empresa vem adotando 
em relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos 
como remuneração oferecida em comparação com o 
mercado externo, política de benefícios, treinamento para 
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os diversos níveis de trabalhadores; além de analisar se as 
estratégias de recursos humanos estão coerentes e o que 
será alcançado.
• Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados 
necessários ao profissional do futuro; se haverá falta de 
algum tipo de profissional para a empresa futuramente; 
verificar quais os objetivos pessoais que os profissionais 
esperam que a organização torne possível alcançar.
• Estabelecimento do perfil estratégico — refere-se 
ao delineamento dos objetivos e estratégias, onde o 
departamento de Recursos Humanos deverá levar em 
consideração não só os seus próprios interesses,como 
também inseri-los no contexto empresarial global.
• Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar 
o quanto está sendo despendido numericamente com 
salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da 
implementação dos objetivos propostos na etapa anterior.
• Finalização — denomina-se a etapa onde é criado um 
relatório sobre o plano estratégico, em geral, redigido pela 
alta administração; este plano deve ser discutido com as 
diversas áreas da empresa, especialmente com a área de 
Recursos Humanos.
• Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos 
estratégicos às pessoas que tenham um nível decisório 
na empresa e uma divulgaçãomais ampla a todos os 
funcionários por meio da área de Recursos Humanos, 
que deverá esclarecer a importância das medidas e 
sua interação com a avaliação de desempenho dos 
funcionários.
• Preparação da organização — são as modificações não 
apenas materiais, mas também de estrutura de pessoal.
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• Integração como plano tático — qualquer estratégia, 
para ser implantada, necessita ser inserida no plano 
tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O 
departamento de Recursos Humanos deverá avaliar se os 
orçamentos iniciais foram mantidos no plano tático e os 
impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento 
sobre o planejamento estratégico de RH.
• Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito 
por todas as áreas, especialmente a área de Recursos 
Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização 
de tudo o que foi planejado.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
• melhorar a utilização dos recursos humanos;
• permitir a coincidência de esforços do departamento de 
pessoal com os objetivos globais da organização;
• economizar nas contratações;
• expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros 
campos;
• coadjuvar na implementação de programas de 
produtividade, mediante a contribuição de pessoal mais 
capacitado.
corrigir / evitar 
excesso de pessoal
corrigir / evitar 
falta de pessoal
Objetivos e Estratégias 
Organizacionais
objetivos e estratégias 
de RH
Etapa 1: avaliar os atuais 
recursos humanos
Etapa 2: prever as 
necessidades de recursos 
humanos
comparação
Etapa 3: desenvolver e 
implementar planos de 
recursos humanos
Fonte: autora
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2.3 Objetivos de ARH
Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam 
dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem 
como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição 
de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) 
ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao 
lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os 
objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos 
principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas 
com habilidades, motivação e satisfação para realizar os 
objetivos da organização;
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais 
de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das 
pessoas, e alcance dos objetivos individuais;
3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas 
de uma organização, dependendo da maneira como eles são 
tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam 
alcançados, é necessário que os gerentes as tratem como 
elementos básicos para a eficácia organizacional.
Cabe à Gestão de Pessoas:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e 
bem motivados.
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4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos 
empregados no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente 
responsável1.
O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico na
gestão de pessoas
analisar as condições externas, organizacionais e as 
características dos funcionários;
definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na 
eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas 
dos parceiros envolvidos no processo;
definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir 
os recursos necessários;
checar os resultados pela avaliação das novas condições, 
de acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o 
processo por meio de um planejamento eficiente.
Abordagem 
de diagnóstico
Questões de 
Planejamento
Onde estamos?
Aonde queremos 
chegar?
Como chegar 
ao objetivo?
Como fizemos? 
Onde estamos agora?
Fonte: Menezes (2007) adaptado
2.4 O papel da administração de recursos 
humanos
O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema 
de Gestão de Pessoal , de maneira que seja capaz de integrar 
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1Disponível em www.escolaqi.com.br/professor/downloads/
download1516.doc
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todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização. 
Isso significa:
• obter, treinar, motivar e conservar funcionários 
competentes;
• balancear a oferta de funcionários com a demanda por 
funcionários;
• combinar os talentos e habilidades dos funcionários com 
aquilo que a organização requer;
• criar um ambiente de trabalho que fomente elevado 
desempenho do funcionário;
• atender às necessidades salariais e de benefícios dos 
funcionários.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), 
deve desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são 
eles:
1. administração de estratégias de RH que precisam estar 
ajustadas à estratégia empresarial;
2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, 
racionalização dos diversos processos de RH;
3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, 
ajudar os funcionários na resolução de seus problemas e 
necessidades para com isso obter maior envolvimento e 
competência dos mesmos;
4. administração da transformação para traçar planos de 
ação, fazendo com que a mudança aconteça.
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2.5 Principais características e dificuldade na 
ARH
A Administração de Recursos Humanos é uma área de 
estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos 
é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. 
Embora a ARH seja perfeitamente aplicável a qualquer porte 
de organização, ela é interdisciplinar: envolve necessariamente 
conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia 
organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, 
engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia 
de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (2004). São esses 
aspectos que dão a esta área um caráter multivariado.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos 
internos da organização quanto a aspectos externos ou 
ambientais.
Ambiente externo Ambiente interno
• pesquisa de mercado de trabalho; • análise e descrição de cargos;
• recrutamento e seleção; • avaliação de cargos;
• pesquisa de salários e benefícios; • treinamento;
• relações com sindicatos; • avaliação de desempenho;
• relações com entidades de 
formação profissional; • plano de benefícios sociais;
• legislação trabalhista; • plano de carreiras;
• etc. • política salarial;
• higiene e segurança;
• etc.
Fonte: Chiavenato (2004)
Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que 
constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras são aplicadas 
indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, 
seja por planos ou programas globais ou específicos.
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Técnicas de 
Administração 
de Recursos 
Humanos
aplicadas 
diretamente sobre 
pessoas
aplicadas 
indiretamente 
sobre 
pessoas
• recrutamento
• entrevista
• seleção
• integração
• avaliação de desempenho
• treinamento
• desenvolvimento de pessoas
cargos
ocupados
planos 
genéricos
• análise e descrição de cargo
• avaliação e classificação de cargo
• higiene e segurança
• planejamento de recursos humanos
• banco de dados
• plano de benefícios sociais
• plano de carreira
• administração de salários
Fonte: Chiavenato (2004)
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH
Não há leis ou princípios para a administração dos recursos 
humanos. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação 
organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela 
organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia 
administrativa preponderante, da concepção existente na 
organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, 
da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponíveis. 
À medida que mudam esses elementos, muda também a 
forma de administrar os recursos humanos da organização. 
Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não 
se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente 
flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento 
(Chiavenato, 2004).
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A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter 
responsabilidade de linha e função de staff (de assessoria) 
ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está 
constituída em uma área, departamento, seção ou setor e staff, 
pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos, 
seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto 
pensar que essa abordagem moderna de agregar pessoas fosse 
responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima 
de tudo, uma responsabilidade de toda a equipe, que deverá 
estar devidamente preparada, com a ajuda de uma consultoria 
interna e assessoria do órgão de recursos humanos, que exerce 
seu papel de staff.
Função de staff Responsabilidade de linha
• cuidar das políticas de RH;
• prestar assessoria e suporte;
• dar consultoria interna de RH;
• proporcionar serviços de RH;
• dar orientação de RH;
• cuidar da estratégia de RH.
• cuidar de sua equipe de pessoas;
• tomar decisões sobre subordinados;
• executar as ações de RH;
• cumprir metas de RH;
• alcançar resultados de RH;
• cuidar da tática e operações.
Fonte: autora
2.6 Administração: recursos humanos como 
um processo
2.6.1 Conceito de processo
Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas 
e destinadas a resultar em um produto especificado para um 
determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades 
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, 
e entradas e saídas claramente identificadas. Para Davemport 
(1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e 
medidas destinadas a resultar num produto especificado para 
um determinado cliente ou mercado.
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Processo Objetivo Atividades Envolvidas
Provisão quem irá trabalhar na organização
pesquisa de mercado de RH 
recrutamento de pessoas 
seleção de pessoas
Aplicação
o que as pessoas 
farão na 
organização
integração de pessoas
desenho de cargo 
descrição e análise de cargo
avaliação de desempenho
Manutenção
como manter 
as pessoas 
trabalhando na 
organização
remuneração e compensação
benefícios e serviços sociais
higiene e segurança no trabalho
relações sindicais
Desenvolvimento
como preparar 
e desenvolver as 
pessoas
treinamento
desenvolvimento organizacional
Monitoração
como saber o que 
são e o que fazem 
as pessoas
banco de dados/sistema de 
informação, controles
- frequências
- produtividade
- balanço social
Fonte: Chiavenato (2004)
O processo é entendido como uma série de atividades 
que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é 
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar 
dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, 
manter, desenvolver e monitorar as pessoas. São processos 
inter-relacionados e interdependentes com uma interação 
que faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles 
provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão 
novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os 
cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um 
sistema maior (Chiavenato, 2004).
2.7 As políticas de administração de recursos 
humanos
Políticas são orientações para medidas futuras baseadas 
em experiências passadas, crenças ou valores. Por exemplo: em 
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nossa empresa temos como política de recrutamento admitir 
pessoas que possuem, no mínimo, o segundo grau completo 
(FALCONI, 1996, p.305).
Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar 
funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo 
com os objetivos desejados. Constituem uma orientação 
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem 
funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de 
suas funções específicas.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
Políticas referem-se às maneiras pelas quais a organização 
lida com seus membros e por intermédio deles atingir suas metas, 
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permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais. 
Cada organização desenvolve a Política de Recursos Humanos 
mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Assim, são 
guias para a ação interna referentes à Gestão de Pessoas.
A política de recursos humanos geralmente se expressa 
por meio de um documento elaborado e divulgado pela alta 
administração, cujo objetivo é informar sobre como a organização 
desenvolve sua política de recursos humanos e as diretrizes a 
serem observadas pelos responsáveis pela condução gerencial 
dos processos existentes, na análise das questões apresentadas 
e na tomada de decisões com a finalidade solucioná-las.
As políticas, de forma geral, respondem a um conjunto 
específico de questões. Exemplos:
Política de Recrutamento e Seleção - Quais as informações 
que deverão ser transmitidas ao órgão de recrutamento e 
seleção para início de um processo que visa suprir uma vaga 
em aberto?