Ambiente interno –

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AMBIENTE INTERNO – 
RECURSOS 
Prof. Ricardo 
Vantagens competitivas criadas a partir da 
exploração de trade-offs e análise do 
ambiente externo estão cada vez mais 
acessíveis aos concorrentes à medida que 
as ferramentas de escaneamento, como 
análise SWOT e benchmarking, estão 
plenamente disponíveis às organizações, 
bem como as informações que são 
veiculadas de maneira formal ou informal. 
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite 
aos administradores realizar comparações de 
processos e práticas “companhia-a-companhia” para 
identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de 
superioridade ou vantagem competitiva. 
Análise SWOT ou Análise FOFA 
(Forças, Oportunidades, Fraquezas 
e Ameaças) é uma ferramenta 
utilizada para fazer análise de 
cenário (ou análise de ambiente) 
Devemos considerar também que à medida 
que as organizações vão se diversificando 
(passam a atuar com diferentes produtos 
em diferentes mercados), a definição do 
segmento do qual ela participa também se 
torna mais difícil. 
 
 
Pelas teorias da visão baseada em 
recursos, a sustentabilidade da vantagem 
competitiva ocorre em torno do portfólio 
de recursos da organização e do quão 
heterogêneos e difíceis de imitar eles se 
tornam para as organizações 
concorrentes. 
A vantagem competitiva sustentável é 
obtida pelo valor gerado pela 
organização, e uma forma de medi-lo 
é por meio da disposição do cliente 
em adquirir o bem produzido pela 
organização, em termos de preço e 
condições de entrega, por exemplo. 
Considerando o ambiente interno, a 
geração de valor pode ser examinada 
por meio de dois modelos: 
- da visão baseada em recursos 
- da cadeia de valor. 
Modelo da visão baseada em recursos 
Recursos são todos os ativos tangíveis e 
intangíveis possuídos por uma organização, 
como equipamentos, máquinas, 
infraestrutura, conhecimento, inovação e 
marca. 
Em uma primeira classificação, considerando 
sua tangibilidade, os recursos podem ser: 
Modelo da visão baseada em recursos 
● Tangíveis: são possíveis de 
mensuração, manuseio, quantificação. 
São considerados recursos tangíveis os 
recursos financeiros, os organizacionais, 
os físicos e os tecnológicos. 
 
● Intangíveis: de mensuração dificultosa, 
pois se constituem de elementos muitas 
vezes não racionais e não físicos ou 
corpóreos. São considerados recursos 
intangíveis os recursos humanos, as 
inovações e os relacionados à imagem. 
 
Fonte: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2015/07/valor-de-mercado-da-apple-supera-o-de-todas-brasileiras-de-capital-aberto.html 
Vamos tomar como exemplo a Apple, 
considerada a marca mais valiosa do mundo, 
para entender o quanto é importante o valor 
da imagem no processo de determinação do 
valor da empresa: US$ 713,8 bilhões. 
 
A marca Apple vale simplesmente mais de 
44 vezes o valor dos seus ativos tangíveis 
(imobilizado líquido): US$ 16 bilhões. 
Trazendo o detalhe dessa classificação, os 
recursos ainda podem ser: 
● Financeiros: relacionados ao capital da 
organização, como investimentos, ativo 
circulante. 
● Organizacionais: relacionados à estrutura 
da organização, como organogramas, 
fluxogramas, procedimentos, normas, políticas. 
● Físicos: equipamentos, máquinas, insumos. 
● Tecnológicos: processos e aplicação da 
tecnologia da informação. 
● Humanos: valores, crenças, hábitos, 
conhecimentos, habilidades. 
● Inovações: pesquisa e desenvolvimento, 
permissão ao erro. 
● Imagem: marca, reputação, envolvimento 
com questões sociais ou ambientais. 
Três situações afetam as decisões tomadas 
sobre os recursos de uma organização: 
 
● Incerteza: refere-se ao ambiente 
externo e como ele se transforma com 
dinamicidade; a incerteza representa 
as situações não conhecidas a priori. 
● Complexidade: refere-se às 
relações entre os componentes dos 
ambientes externo e interno, podendo 
a duração de sua continuidade 
representar uma fonte de vantagem 
competitiva. 
● Conflitos intraorganizacionais: 
refere-se às relações entre as 
pessoas dentro da organização, seu 
comprometimento, a submissão de 
interesses pessoais aos interesses da 
organização e reflexos dos processos 
de comunicação e gestão de 
mudança. 
 
A obtenção da vantagem competitiva a 
partir dos recursos 
Se a vantagem competitiva sustentável é 
entendida como o diferencial em relação à 
concorrência, o qual pode ser observado por 
um período de tempo relativamente longo 
(não dura para sempre). 
 
Teoricamente esses recursos podem ser 
desenvolvidos internamente ou adquiridos de 
algum fornecedor externo; no entanto, nem 
todos os recursos são negociáveis ou estão à 
disposição no mercado. 
Muitas vezes a organização que não 
consegue utilizar-se de um recurso 
específico procura outro substituto para 
desenvolver posteriormente; por outro lado, 
se um recurso possui um substituto, ele 
não pode ser considerado como provedor 
de vantagem competitiva sustentável. 
Dessa forma, tem-se que: 
As organizações são diferentes entre si, 
possuindo diferentes recursos e 
capacidades mesmo estando no mesmo 
segmento, o que se chama de 
heterogeneidade. 
 
Classificação dos recursos segundo a visão 
 De acordo com a visão baseada em 
recursos, eles podem ser classificados como: 
1. Valiosos: aqueles capazes de explorar 
oportunidades ou neutralizar ameaças, 
forças e fraquezas da organização; em regra, 
também não podem ser possuídos por várias 
organizações e é uma condição necessária 
para obtenção da vantagem competitiva; 
 
2. Raros: os que poucos concorrentes têm e 
geralmente são desenvolvidos pelas 
organizações pioneiras que se valem de sua 
habilidade na percepção das oportunidades, 
diferentes das demais; também são 
considerados condição necessária para 
obtenção da vantagem competitiva, pois sem a 
raridade do recurso as organizações ficariam 
mais próximas da paridade estratégica 
(igualdade de condições); 
3. Difíceis de imitar: aqueles que os 
concorrentes não conseguem copiar com 
facilidade; recursos imperfeitamente 
imitáveis. 
 
Pode-se dizer que há duas formas de imitar 
um recurso: 
● Duplicação direta: copia-se exatamente o 
que outra organização possui (exemplo: 
ferramentas de análise). 
● Substituição: troca-se um recurso por 
outro mais caro, mas com o qual a 
organização possa arcar – e as demais, não. 
4. Insubstituíveis: aqueles que os 
concorrentes não têm como elaborar a não 
ser que tirem da outra organização. 
Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20150327/pirelli-agora-chinesa/246014.shtml 
A AB Inbev é dona de algumas das 
principais marcas de cerveja do mundo, 
como Stella Artois e Budweiser, além de 
importantes players locais e regionais, 
como Quilmes (Argentina), Corona 
(México), Norteña (Uruguai) e Brahma, 
Skol, Bohemia e Antarctica (Brasil). 
Capacidades dinâmicas. 
Possuem origem nos princípios da Economia 
Evolucionária, que tem a inovação e o 
conhecimento como base competitiva das 
novas organizações. 
Entende-se por capacidade o modo pelo qual 
a organização consegue aplicar seus 
diferentes recursos, e pode-se fazer isso de 
duas maneiras: 
● Aplicando os recursos para realizar os 
processos básicos que compõem a 
organização, como produção, vendas e 
logística, o que chamamos de capacidades 
nível zero; 
● Aplicando os recursos para responder às 
necessidadesde mudança interna em face 
das demandas do contexto da organização, 
as chamadas capacidades dinâmicas. 
Portanto, as capacidades dinâmicas são 
aquelas usadas para mudar outras 
capacidades. 
Elas são complexas e possuem dois 
componentes principais: a habilidade, que 
pode ser o conhecimento ou a experiência, e 
a rotina, que é o processo formal ou informal 
para que a habilidade seja exercida 
Um grande problema enfrentado pelas 
organizações é que as habilidades não são 
todas explícitas, ou seja, há algumas habilidades 
totalmente tácitas que foram desenvolvidas na 
individualidade dos funcionários e não são fáceis 
de serem retransmitidas para outras pessoas, ou 
manuais, o que nos leva a crer que no conjunto 
de suas pessoas, as organizações são capazes 
de coisas e não se dão conta disso. 
Então, as habilidades, além de serem complexas, 
também são difíceis de serem codificadas 
(transformadas em manuais), dificultando o 
desenvolvimento das capacidades dinâmicas 
O estudo das capacidades dinâmicas nos 
permite identificar que a organização está 
sujeita a mudanças e que deve se desenvolver 
internamente, para realizá-las em menor tempo 
possível. 
A constituição de rotinas é uma boa ferramenta 
para isso, mas é preciso refletir que quanto 
mais padronizado e engessado for este 
processo, mais custosa também poderá ser a 
mudança