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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA ENFERMAGEM > Conflito • Conflictu: embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias; desavença; oposição e luta de diferentes forças. ➔ Denota competição, oposição, incompatibilidade e discordância (situações desagradáveis) ➔ Caráter relacional, envolve relações de poder (pessoa-pessoa; pessoa-grupo; organização-grupo. Etc) → As organizações são, frequentemente, “locus” privilegiado para o surgimento de conflitos. • Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte se frustrou ou vai frustrar seus interesses. ➔ Visão menos negativa dos conflitos = Percepções sobre os conflitos • Proximidade com a dimensão emocional, porém, permitir que apenas as emoções determinem como conduzir o conflito, é impedir que a dimensão racional interfira nessa condução • Mais relacionados a sentimentos negativos, pois envolve quebra de ordem, por uma experiência negativa, proveniente de erro ou falha; ou, em outra percepção, entende-se como uma batalha de interesses incompatíveis (“bem” contra “mal”); ou ainda, refere-se a algo com potencial destrutivo de relações. • Envolve valores, percepções e crenças • Geralmente só é visto de maneira negativa, mas é possível que seja positivo, depende da maneira que se lida com ele. ➔ Há necessidade de aperfeiçoamento das habilidades de gerenciamento dos conflitos. Isso implica a necessidade de voltar-se internamente, reconhecer e refletir sobre as próprias tendências, padrões e crenças para que se possa reposicionar os enfoques com os quais tendemos a lidar com os conflitos. = Origem dos conflitos • Disputas por recursos limitados, por reconhecimento e progresso na carreira e por outras formas de recompensa que possam ser proporcionadas pela organização. • Diferenças de personalidade, existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras. • Experiência de frustração, diante da impossibilidade de atingir suas metas. ➔ Esse processo cíclico de frustrações ocorre em virtude da inadequada interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades dos atores sociais envolvidos no problema, fazendo com que cada um interprete a situação, somente do seu próprio ponto de vista. = Estágios dos conflitos • Latência • Percepção ou concretude • Sentido (sensação causada pelo conflito) • Manifestação ou explicitação • Consequência do conflito = Efeitos negativos dos conflitos • Sentimentos ambíguos e relação hostil, dificultando a comunicação, estendendo o conflito além do problema original • Enorme dispêndio de energia, que é desviada para fora dos propósitos organizacionais • O fluxo de comunicação e informações fica distorcido e as interações tendem a ser direcionados a aliados (que pensam da mesma forma) • As tomadas de decisão tornam-se de baixa qualidade, com tendência ao não compartilhamento, focalizando a parte e não o todo do problema. • Os efeitos negativos estão relacionados à forma destrutiva com que se lida com o conflito: ➔ Desmotivação dos envolvidos ➔ Conflito mais importante que a missão institucional ➔ Não cooperação entre grupos ➔ Desprezo pela negociação ➔ Falta de confiança, com os valores individuais sobrepostos aos grupais e institucionais = Efeitos positivos dos conflitos • Oportunidade de incrementar o entendimento das diferentes perspectivas de análise dos problemas. Essa possibilidade ocorre se houver disposição para trabalhar os conflitos segundo uma visão eclética • Mobilização dos recursos e energia de ambas as partes, que se voltam para a busca de soluções alternativas • Esclarecimento das soluções competitivas, assim como a explicitação dos poderes e dos recursos que cada ator detém ou de que dispõe • Lideranças compartilhadas, melhora de comunicação sobre as impressões sobre a situação conflituosa, aprendizagem de trabalho como grupo operativo, crescimento individual e grupal • Trabalho em equipe • Desenvolvimento de habilidades de negociação (apresentação dos fatos, dos sentimentos e das impressões de todos os envolvidos; apresentação de metas e métodos eleitos de cada um) • Competição aberta, com base em padrões de desempenho superiores > Teorias administrativas • Até a década de 80, negavam as questões que envolviam o poder e o conflito nas organizações. ➔ Teorias Clássica, Científica e Burocrática: o conflito devem ser suprimidos, pois são negativos, pelo simples fato de existirem, e, quando surgiam, eram atribuídos a falhas na administração (visão mecanicista). ▪ Buscam aperfeiçoar regras da organização e mudar posturas pessoais; ▪ Objetivam o reestabelecimento da harmonia; ▪ Visualizam a organização de modo idealizado e planejado racionalmente. ➔ Teoria das Relações Humanas: o conflito era visto como uma doença das organizações e das relações, por isso, deveriam ser curados, por isso, toda estratégia desenvolvida visava eliminar ou remediar o conflito. Buscava-se na motivação e no enriquecimento de cargos, subterfúgios para “remediar” os conflitos. ▪ Parte da hipótese de que os conflitos surgem em função de características individuais; ▪ Enfatiza a importância do desenvolvimento de projetos voltados para ampliar a motivação no trabalho. ➔ Esquema “ganha-perde” • Enfoque gerencial contemporâneo ➔ Mudanças no ambiente externo a organização, surgidas a partir da década de 1980, como a globalização e a abertura de mercados, vêm gerando maior competitividade tanto na produção de bens, como na prestação de serviços, obrigando as organizações a adotarem respostas rápidas e a buscarem soluções criativas, conciliatórias e de qualidade (excelente) para os problemas e interesses de todos os envolvidos, ou seja, dos clientes externos e internos. ➔ Abordagem psicossocial e psicodinâmica das organizações, onde tenta-se entender as necessidades, as dificuldades, os pontos de vista e as propostas do outro, explicitando as próprias propostas e visualizando a possibilidade de uma proposição conjunta ➔ As organizações são vistas como redes de negociação. Com isso, emerge a necessidade de mudar o enfoque do planejamento, do normativo, para o estratégico. ▪ Planejamento normativo: é destinado a promover mudanças sociais deliberadas ou pretendidas projetadas para o futuro. ▪ Planejamento estratégico: refere-se ao desenvolvimento de ações (planos) que permitam organizar a execução das estratégias planejadas em outro nível de planejamento. Indica como ´colocar em prática´ as ações previstas. ➔ O enfoque gerencial atual reconhece que existe o conflito (é algo inerente às organizações e à nossa vida em sociedade) e que o fato de querer abordá-lo, de modo transparente, é sinal de saúde organizacional (a administração do conflito deve ser realizada de forma compatível com a manutenção do respeito à dignidade humana). ➔ Esquema “ganha-ganha” > Gerenciamento dos conflitos • Conforme o paradigma que dá sustentação e define o caminho a ser seguido, os conflitos podem ser administrados, por, pelo menos, quatro estratégias diferentes, por acomodação, por dominação, por barganha/compromisso e pela solução integrativa dos problemas. = Acomodação • Busca-se a harmonia na situação através do encobrimento dos problemas. • Diminui-se a seriedade dos problemas, negando-os ou tratando-os de modo superficial; com isso, espera-se manter uma aparente sociabilidade nas relações. • Evita-se abordar diretamente o conflito, como forma de evitar aborrecimentos ouproblemas emocionais. • O conflito é negado, mas permanece implícito, desencadeando sintomas crescentes, que muitas vezes não são compreendidos se olhados isoladamente, pois não têm explicação direta na situação atual, mas no conflito negado. • A tendência é o ressurgimento do conflito em uma situação posterior, acompanhado de uma enorme carga afetiva que é nela depositada, tornando-a de difícil compreensão. = Dominação • O exercício do poder é levado ao extremo quando uma das partes, a mais forte, impõe sua solução preferida. • Leva a ressentimentos e sentimentos de desvalorização da outra parte, que tende a gerar condutas de hostilidade, indiferença, ruptura do relacionamento e um fluxo de informações, desviado para os interesses pessoais de sujeitos ou grupos envolvidos. • A negociação não ocorre de fato. • O estilo adotado é o “perde-ganha” (para uma parte ganhar, outra tem que perder) = Barganha/compromisso • Cada parte cede um pouco, a fim de resolver o conflito. • Em situações de impasse profundo, em que está em jogo assegurar que pontos essenciais sejam mantidos, pode ser estratégico renunciar a pontos menos importantes e buscar, posteriormente, renegociá-los em situação mais favorável. = Solução integrativa de problemas • Visa satisfazer as exigências de ambas as partes, através da busca de soluções alternativas. • Identificam-se as considerações básicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas e procura-se buscar alternativas, identificando as consequências para ambas as partes, escolhendo-se a alternativa mais favorável. • A confiança entre as partes é fundamental, pois, se esta não existir, ambas não compartilham informações nem, tampouco, conseguem pensar em alternativas que favoreçam o “ganha- ganha”. > Processo de negociação = Conceitos básicos • É o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão; • É um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta; • É o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades; • É o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido. • A flexibilidade no processo de negociação é fundamental para um bom desempenho nos acordos a serem firmados. • O processo envolve análise da situação dos diferentes atores envolvidos e poderes correspondentes, capacidade de comunicação e de planejamento estratégico. = Habilidades básicas em negociação • Ser pró-ativo; • Não aceitar as coisas como elas são, sem antes perguntar por que elas não poderiam ser feitas melhor; • Trabalhar o medo da perda e do ataque que surge diante do enfrentamento de situações desconhecidas; • Quebrar resistências; e • Acreditar que é possível aprender a negociar. = Planejamento da negociação • Identificar, claramente, qual é o problema a ser resolvido; • Listar as possíveis causas e consequências do problema; • Visualização dos nós críticos (possíveis causas do problema que têm grande impacto nos descritores do problema e que constituem em centros práticos de ação) para a resolução do problema e os atores envolvidos em sua resolução; • Definição mais clara daquilo que se pretende, efetivamente, negociar. • Discussão do processo de negociação -Passos importantes • Separar as pessoas do problema; • Concentra-se nos interesses básicos de ambas as partes; • Buscar alternativas de ganhos mútuos; • Encontrar critérios justos e objetivos para a solução do problema, satisfazendo, o máximo possível, os lados envolvido. -Variáveis básicas envolvidas no processo de negociação • Poder/capacidade de controlar recursos críticos de que cada ator envolvido dispõe (econômicos, conhecimento e capacidade organizativa); • Tempo correspondente ao prazo limite para resolução do problema, pois, quanto maior for a pressão do tempo, maior será a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo; • Informação/capacidade de conhecer as necessidades dos envolvidos, que inclui também a capacidade de lidar com a comunicação verbal e não verbal. = Estilos de negociação • Estão, intimamente, relacionados à ética presente na negociação ➔ A ética é entendida como um código de princípios e valores morais (pessoais e profissionais) que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo; refere-se aos limites do que é certo ou errado numa conduta a ser adotada. -Estilo restritivo/duro • Baseado em estratégias de coerção, medo e ameaça. Combina o impulso para o controle e para o desrespeito com o outro, considerando que o oponente só chega a um acordo se for forçado. -Estilo ardiloso • Estilo em que a astúcia é privilegiada. Predomina o impulso para a desconsideração. Busca- se a estratégia da abstenção, com adiamento e atraso na negociação para manter o outro a distância. Concentra-se nos procedimentos e regras, e o objetivo predominante do oponente é sobreviver à negociação. -Estilo amigável • Priorização de objetivos mínimos, flexibilidade e cordialidade. Impulso para a deferência e para a confiança. O principal objetivo é manter o relacionamento com o negociador, independentemente do fato de alguma conquista importante a ser atingida ou não nessa etapa. -Estilo confrontador • Impulso voltado para o controle e para a confiança entre os negociadores, que, supostamente, buscam equidade. Cuida-se da necessidade de contestar as questões em pauta enquanto trabalham, mutuamente, com o outro, para chegar a um acordo sólido. O objetivo principal do oponente é o melhor acordo global nas circunstâncias. Esse acordo apoia-se no mérito e no compromisso mútuo a ser aprovado. > Estilos para lidar com conflitos = Estilo colaborativo • É, ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo. É útil quando é muito importante encontrar soluções na qual os dois lados tenham seus interesses preservados e que, portanto, requer um compromisso mútuo. Esse estilo exige tempo e esforço, não sendo indicado para questões triviais = Estilo contestador • Também é confrontador, é indicado quando situações exigem ações decisivas e rápidas, a exemplo das emergências ou quando há um índice considerável de rejeição de propostas e interesses das pessoas envolvidas no processo. = Estilo da aceitação • Não é confrontador, porém é cooperativo. É indicado quando o interesse da outra parte no conflito é muito mais importante, ou quando se pretende obter um crédito para negociação futura. = Estilo da retirada • Não é confrontador e nem cooperativo, tende a ser mais apropriado para uma questão mais trivial ou para quando o benefício de não enfrentar um conflito prevalecer sobre o enfrentamento naquele momento. Pode constituir-se em uma estratégia de acumulação de força ou de conquistar aliados para que a negociação se torne mais fortalecida. = Estilo do compromisso • Situa-se no meio termo dos demais estilos, possuindo elementos de uns e de outros. É indicado quando os objetivos têm importância relativa, que não justifiquem confronto, ou quando as pressões de tempo não se fazem presentes e permitem aguardar situação mais oportuna de negociação. Esse estilo envolve certa negociação e barganha, caracterizando-se como uma rápida troca de concessões que satisfazem as necessidades das partes.
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