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Administração de conflitos na enfermagem

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA ENFERMAGEM
> Conflito
• Conflictu: embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias; desavença; oposição e
luta de diferentes forças.
➔ Denota competição, oposição, incompatibilidade e discordância (situações
desagradáveis)
➔ Caráter relacional, envolve relações de poder (pessoa-pessoa; pessoa-grupo;
organização-grupo. Etc) → As organizações são, frequentemente, “locus” privilegiado
para o surgimento de conflitos.
• Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte se frustrou ou
vai frustrar seus interesses. 
➔ Visão menos negativa dos conflitos
= Percepções sobre os conflitos
• Proximidade com a dimensão emocional, porém, permitir que apenas as emoções
determinem como conduzir o conflito, é impedir que a dimensão racional interfira nessa
condução
• Mais relacionados a sentimentos negativos, pois envolve quebra de ordem, por uma
experiência negativa, proveniente de erro ou falha; ou, em outra percepção, entende-se como
uma batalha de interesses incompatíveis (“bem” contra “mal”); ou ainda, refere-se a algo
com potencial destrutivo de relações.
• Envolve valores, percepções e crenças
• Geralmente só é visto de maneira negativa, mas é possível que seja positivo, depende da
maneira que se lida com ele.
➔ Há necessidade de aperfeiçoamento das habilidades de gerenciamento dos conflitos. Isso
implica a necessidade de voltar-se internamente, reconhecer e refletir sobre as próprias
tendências, padrões e crenças para que se possa reposicionar os enfoques com os quais
tendemos a lidar com os conflitos.
= Origem dos conflitos
• Disputas por recursos limitados, por reconhecimento e progresso na carreira e por outras
formas de recompensa que possam ser proporcionadas pela organização.
• Diferenças de personalidade, existência de atividades interdependentes no trabalho, metas
diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras.
• Experiência de frustração, diante da impossibilidade de atingir suas metas. 
➔ Esse processo cíclico de frustrações ocorre em virtude da inadequada interpretação ou
incompreensão dos interesses ou necessidades dos atores sociais envolvidos no
problema, fazendo com que cada um interprete a situação, somente do seu próprio ponto
de vista.
= Estágios dos conflitos
• Latência
• Percepção ou concretude
• Sentido (sensação causada pelo conflito)
• Manifestação ou explicitação
• Consequência do conflito
= Efeitos negativos dos conflitos
• Sentimentos ambíguos e relação hostil, dificultando a comunicação, estendendo o conflito
além do problema original
• Enorme dispêndio de energia, que é desviada para fora dos propósitos organizacionais
• O fluxo de comunicação e informações fica distorcido e as interações tendem a ser
direcionados a aliados (que pensam da mesma forma)
• As tomadas de decisão tornam-se de baixa qualidade, com tendência ao não
compartilhamento, focalizando a parte e não o todo do problema.
• Os efeitos negativos estão relacionados à forma destrutiva com que se lida com o conflito:
➔ Desmotivação dos envolvidos
➔ Conflito mais importante que a missão institucional
➔ Não cooperação entre grupos
➔ Desprezo pela negociação
➔ Falta de confiança, com os valores individuais sobrepostos aos grupais e institucionais
= Efeitos positivos dos conflitos
• Oportunidade de incrementar o entendimento das diferentes perspectivas de análise dos
problemas. Essa possibilidade ocorre se houver disposição para trabalhar os conflitos
segundo uma visão eclética
• Mobilização dos recursos e energia de ambas as partes, que se voltam para a busca de
soluções alternativas
• Esclarecimento das soluções competitivas, assim como a explicitação dos poderes e dos
recursos que cada ator detém ou de que dispõe
• Lideranças compartilhadas, melhora de comunicação sobre as impressões sobre a situação
conflituosa, aprendizagem de trabalho como grupo operativo, crescimento individual e
grupal
• Trabalho em equipe
• Desenvolvimento de habilidades de negociação (apresentação dos fatos, dos sentimentos e
das impressões de todos os envolvidos; apresentação de metas e métodos eleitos de cada
um) 
• Competição aberta, com base em padrões de desempenho superiores
> Teorias administrativas
• Até a década de 80, negavam as questões que envolviam o poder e o conflito nas
organizações.
➔ Teorias Clássica, Científica e Burocrática: o conflito devem ser suprimidos, pois são
negativos, pelo simples fato de existirem, e, quando surgiam, eram atribuídos a falhas na
administração (visão mecanicista).
▪ Buscam aperfeiçoar regras da organização e mudar posturas pessoais;
▪ Objetivam o reestabelecimento da harmonia;
▪ Visualizam a organização de modo idealizado e planejado racionalmente.
➔ Teoria das Relações Humanas: o conflito era visto como uma doença das organizações e
das relações, por isso, deveriam ser curados, por isso, toda estratégia desenvolvida
visava eliminar ou remediar o conflito. Buscava-se na motivação e no enriquecimento de
cargos, subterfúgios para “remediar” os conflitos.
▪ Parte da hipótese de que os conflitos surgem em função de características
individuais;
▪ Enfatiza a importância do desenvolvimento de projetos voltados para ampliar a
motivação no trabalho.
➔ Esquema “ganha-perde”
• Enfoque gerencial contemporâneo
➔ Mudanças no ambiente externo a organização, surgidas a partir da década de 1980, como
a globalização e a abertura de mercados, vêm gerando maior competitividade tanto na
produção de bens, como na prestação de serviços, obrigando as organizações a adotarem
respostas rápidas e a buscarem soluções criativas, conciliatórias e de qualidade
(excelente) para os problemas e interesses de todos os envolvidos, ou seja, dos clientes
externos e internos.
➔ Abordagem psicossocial e psicodinâmica das organizações, onde tenta-se entender as
necessidades, as dificuldades, os pontos de vista e as propostas do outro, explicitando as
próprias propostas e visualizando a possibilidade de uma proposição conjunta
➔ As organizações são vistas como redes de negociação. Com isso, emerge a necessidade
de mudar o enfoque do planejamento, do normativo, para o estratégico.
▪ Planejamento normativo: é destinado a promover mudanças sociais deliberadas ou
pretendidas projetadas para o futuro. 
▪ Planejamento estratégico: refere-se ao desenvolvimento de ações (planos) que
permitam organizar a execução das estratégias planejadas em outro nível de
planejamento. Indica como ´colocar em prática´ as ações previstas.
➔ O enfoque gerencial atual reconhece que existe o conflito (é algo inerente às
organizações e à nossa vida em sociedade) e que o fato de querer abordá-lo, de modo
transparente, é sinal de saúde organizacional (a administração do conflito deve ser
realizada de forma compatível com a manutenção do respeito à dignidade humana). 
➔ Esquema “ganha-ganha”
> Gerenciamento dos conflitos
• Conforme o paradigma que dá sustentação e define o caminho a ser seguido, os conflitos
podem ser administrados, por, pelo menos, quatro estratégias diferentes, por acomodação,
por dominação, por barganha/compromisso e pela solução integrativa dos problemas.
= Acomodação
• Busca-se a harmonia na situação através do encobrimento dos problemas.
• Diminui-se a seriedade dos problemas, negando-os ou tratando-os de modo superficial; com
isso, espera-se manter uma aparente sociabilidade nas relações.
• Evita-se abordar diretamente o conflito, como forma de evitar aborrecimentos ouproblemas
emocionais.
• O conflito é negado, mas permanece implícito, desencadeando sintomas crescentes, que
muitas vezes não são compreendidos se olhados isoladamente, pois não têm explicação
direta na situação atual, mas no conflito negado.
• A tendência é o ressurgimento do conflito em uma situação posterior, acompanhado de uma
enorme carga afetiva que é nela depositada, tornando-a de difícil compreensão.
= Dominação
• O exercício do poder é levado ao extremo quando uma das partes, a mais forte, impõe sua
solução preferida.
• Leva a ressentimentos e sentimentos de desvalorização da outra parte, que tende a gerar
condutas de hostilidade, indiferença, ruptura do relacionamento e um fluxo de informações,
desviado para os interesses pessoais de sujeitos ou grupos envolvidos.
• A negociação não ocorre de fato.
• O estilo adotado é o “perde-ganha” (para uma parte ganhar, outra tem que perder)
= Barganha/compromisso
• Cada parte cede um pouco, a fim de resolver o conflito.
• Em situações de impasse profundo, em que está em jogo assegurar que pontos essenciais
sejam mantidos, pode ser estratégico renunciar a pontos menos importantes e buscar,
posteriormente, renegociá-los em situação mais favorável.
= Solução integrativa de problemas
• Visa satisfazer as exigências de ambas as partes, através da busca de soluções alternativas.
• Identificam-se as considerações básicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas e
procura-se buscar alternativas, identificando as consequências para ambas as partes,
escolhendo-se a alternativa mais favorável.
• A confiança entre as partes é fundamental, pois, se esta não existir, ambas não compartilham
informações nem, tampouco, conseguem pensar em alternativas que favoreçam o “ganha-
ganha”.
> Processo de negociação
= Conceitos básicos
• É o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma
rede de tensão;
• É um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão
conjunta;
• É o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre
diferentes ideias e necessidades;
• É o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um
ponto no qual o acordo pode ser obtido.
• A flexibilidade no processo de negociação é fundamental para um bom desempenho nos
acordos a serem firmados. 
• O processo envolve análise da situação dos diferentes atores envolvidos e poderes
correspondentes, capacidade de comunicação e de planejamento estratégico.
= Habilidades básicas em negociação
• Ser pró-ativo;
• Não aceitar as coisas como elas são, sem antes perguntar por que elas não poderiam ser
feitas melhor; 
• Trabalhar o medo da perda e do ataque que surge diante do enfrentamento de situações
desconhecidas; 
• Quebrar resistências; e 
• Acreditar que é possível aprender a negociar.
= Planejamento da negociação
• Identificar, claramente, qual é o problema a ser resolvido; 
• Listar as possíveis causas e consequências do problema;
• Visualização dos nós críticos (possíveis causas do problema que têm grande impacto nos
descritores do problema e que constituem em centros práticos de ação) para a resolução do
problema e os atores envolvidos em sua resolução;
• Definição mais clara daquilo que se pretende, efetivamente, negociar.
• Discussão do processo de negociação
-Passos importantes
• Separar as pessoas do problema;
• Concentra-se nos interesses básicos de ambas as partes;
• Buscar alternativas de ganhos mútuos;
• Encontrar critérios justos e objetivos para a solução do problema, satisfazendo, o máximo
possível, os lados envolvido.
-Variáveis básicas envolvidas no processo de negociação
• Poder/capacidade de controlar recursos críticos de que cada ator envolvido dispõe
(econômicos, conhecimento e capacidade organizativa);
• Tempo correspondente ao prazo limite para resolução do problema, pois, quanto maior for a
pressão do tempo, maior será a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo;
• Informação/capacidade de conhecer as necessidades dos envolvidos, que inclui também a
capacidade de lidar com a comunicação verbal e não verbal.
= Estilos de negociação
• Estão, intimamente, relacionados à ética presente na negociação
➔ A ética é entendida como um código de princípios e valores morais (pessoais e
profissionais) que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo; refere-se aos
limites do que é certo ou errado numa conduta a ser adotada.
-Estilo restritivo/duro
• Baseado em estratégias de coerção, medo e ameaça. Combina o impulso para o controle e
para o desrespeito com o outro, considerando que o oponente só chega a um acordo se for
forçado.
-Estilo ardiloso
• Estilo em que a astúcia é privilegiada. Predomina o impulso para a desconsideração. Busca-
se a estratégia da abstenção, com adiamento e atraso na negociação para manter o outro a
distância. Concentra-se nos procedimentos e regras, e o objetivo predominante do oponente
é sobreviver à negociação.
-Estilo amigável
• Priorização de objetivos mínimos, flexibilidade e cordialidade. Impulso para a deferência e
para a confiança. O principal objetivo é manter o relacionamento com o negociador,
independentemente do fato de alguma conquista importante a ser atingida ou não nessa
etapa.
-Estilo confrontador
• Impulso voltado para o controle e para a confiança entre os negociadores, que,
supostamente, buscam equidade. Cuida-se da necessidade de contestar as questões em pauta
enquanto trabalham, mutuamente, com o outro, para chegar a um acordo sólido. O objetivo
principal do oponente é o melhor acordo global nas circunstâncias. Esse acordo apoia-se no
mérito e no compromisso mútuo a ser aprovado.
> Estilos para lidar com conflitos
= Estilo colaborativo
• É, ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo. É útil quando é muito importante encontrar
soluções na qual os dois lados tenham seus interesses preservados e que, portanto, requer um
compromisso mútuo. Esse estilo exige tempo e esforço, não sendo indicado para questões
triviais
= Estilo contestador
• Também é confrontador, é indicado quando situações exigem ações decisivas e rápidas, a
exemplo das emergências ou quando há um índice considerável de rejeição de propostas e
interesses das pessoas envolvidas no processo.
= Estilo da aceitação
• Não é confrontador, porém é cooperativo. É indicado quando o interesse da outra parte no
conflito é muito mais importante, ou quando se pretende obter um crédito para negociação
futura.
= Estilo da retirada
• Não é confrontador e nem cooperativo, tende a ser mais apropriado para uma questão mais
trivial ou para quando o benefício de não enfrentar um conflito prevalecer sobre o
enfrentamento naquele momento. Pode constituir-se em uma estratégia de acumulação de
força ou de conquistar aliados para que a negociação se torne mais fortalecida.
= Estilo do compromisso
• Situa-se no meio termo dos demais estilos, possuindo elementos de uns e de outros. É
indicado quando os objetivos têm importância relativa, que não justifiquem confronto, ou
quando as pressões de tempo não se fazem presentes e permitem aguardar situação mais
oportuna de negociação. Esse estilo envolve certa negociação e barganha, caracterizando-se
como uma rápida troca de concessões que satisfazem as necessidades das partes.

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