Gestão do Nível de Serviço Logístico

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Gestão do Nível 
de Serviço 
Logístico
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 658
70 p. :il. – (EaD)
Curso on-line – Gestão do Nível de Serviço Logístico – 
Brasília: SEST/SENAT, 2016.
1. Logística. 2. Gestão estratégica. I. Serviço Social 
do Transporte. II. Serviço Nacional de Aprendizagem do 
Transporte. III. Título.
3
Sumário
Apresentação 5
Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico ao Cliente 6
1 Marketing e Logística 7
2 Nível de Serviço Logístico 9
2.1 Variáveis do Nível de Serviço Logístico 10
2.1.1 Logística Reversa 12
2.1.2 Curva ABC 14
Glossário 18
Atividades 19
Referências 20
Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço 21
1 Administração do Nível de Serviço 22
2 Estudo de Caso de Granemann e Taboada 26
2.1 Tempo para disponibilizar o produto na gôndola após a colheita (Tc) 27
2.2 Uso da Capacidade do Veículo (CAP) 28
2.3 Perdas (P) 29
2.4 Indicador Tempo de Ciclo (Tc) 30
2.5 Indicador Perdas 34
2.6 Indicador de Uso da Capacidade dos Veículos de Transporte 36
Glossário 37
Atividades 38
Referências 39
Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores 40
1 Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores 41
4
1.1 Indicadores de Desempenho e de Resultado 42
2 Padrões de Referência 46
Glossário 49
Atividades 50
Referências 51
Unidade 4 | Construção de Indicadores de Desempenho 52
1 Indicadores e Exemplos de Medidas no Transporte e na Logística 54
1.1 Pedido Correto 54
1.2 Tempo Despendido entre a Colocação de um Pedido pelo 
Cliente e a Entrega dos Bens Solicitados 55
1.3 Tempo de Preparação do Pedido no Depósito 56
1.4 Índice de Perdas e Danos 57
1.5 Índice de Reclamações dos Clientes com os Serviços de Entrega 58
1.6 Utilização da Capacidade dos Veículos 59
1.7 Ociosidade da Frota 60
1.8 Confiabilidade do Fornecedor 61
1.9 Produtividade do Pessoal de Logística 62
1.10 Índice de Segurança no Transporte 63
1.11 Disponibilidade de Produtos em Estoque 64
1.12 Produtividade dos Veículos de Transporte 65
Atividades 66
Referências 67
Gabarito 68
5
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão do Nível de Serviço Logístico! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que têm a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
Este curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 4 unidades, 
conforme a tabela a seguir.
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato através do e-mail suporteead@sestsenat.org.br.
Bons estudos!
 
Unidades Carga Horária
Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico ao Cliente 7h
Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço 7h
Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho por 
Indicadores 
7h
Unidade 4 | Construção de Indicadores de Desempenho 9h
6
UNIDADE 1 | O CONCEITO DE 
NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO 
AO CLIENTE
7
Unidade 1 | O Conceito de Nível de Serviço Logístico 
ao Cliente
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao curso Gestão do Nível de Serviço Logístico! Esta é 
a primeira unidade do nosso curso. Nela, veremos a definição de marketing e logística, 
compreenderemos as variáveis do nível de serviço logístico e conceituaremos a logística 
reversa e a curva ABC. 
1 Marketing e Logística 
Antes de definirmos o que é o nível de serviço logístico ao cliente, é interessante 
sabermos qual é a relação existente entre marketing e logística. 
Assim, o marketing pode ser definido 
como a forma com que a empresa aloca 
recursos (financeiros, materiais, pessoal 
etc.) aos diversos componentes do 
mercado para maximizar os seus lucros a 
longo prazo (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 
1998). Para a AMA (em inglês, American 
Marketing Associati on), marketing é “o 
desempenho das atividades de negócios 
que dirigem o fluxo de bens e serviços do 
produtor ao consumidor ou utilizador”. 
Marketing pode ser resumido, de uma maneira bem simples e 
objetiva, como sendo os meios de se levar o serviço ou produto 
ao cliente e o cliente ao serviço ou produto. 
8
 g Você pode descobrir mais detalhes sobre a AMA neste link. Confira! 
www.ama.org
A empresa precisa, então, estudar e equilibrar diversas variáveis para que o produto 
ou serviço seja mais atrativo que o da concorrência. Alguns chamam essas variáveis de 
Mix de Marketing ou Composto de Marketing, ou simplesmente de 4 Ps de marketing: 
Produto (ou serviço), Preço, Ponto-de-venda (lugar) e Promoção. A otimização de cada 
um dos Ps diferenciará o produto ou serviço, atraindo os consumidores. 
A política de marketing da empresa deve procurar um equilíbrio entre os 4 Ps, dando 
origem a esta figura, que procura ilustrar esse equilíbrio numa analogia com uma 
balança.
Figura 1: os 4 Ps de marketing
Você deve ter concluído que a logística tem ligação com o marketing, principalmente, 
no que se refere ao P de Ponto de Venda ou de Lugar. Isso representa o nível de serviço 
logístico ao cliente, que é resultado da boa qualidade dos serviços e das atividades 
da cadeia logística. Para oferecer bom nível de serviço logístico ao cliente a empresa 
precisa colocar o produto ou serviço no local certo, no prazo estabelecido, nas 
formas e quantidades desejadas pelo cliente. É esta a função da logística no mix de 
marketing. 
Produto
Promoção
PreçoPonto
9
 e
Para se atingir a satisfação do cliente é necessário mais do que o 
nível de serviço logístico. A empresa precisa ter bom desempenho 
em todos os componentes do mix de marketing, ou seja, em 
todos os 4 Ps de marketing. 
2 Nível de Serviço Logístico
Agora, nós abordaremos com mais profundidade o nível de serviço logístico, detendo-
nos no Ponto de Venda ou Lugar do mix de marketing. 
Mas o que é compreendido finalmente por Nível de Serviço Logístico? 
Ballou (1993) define nível de serviço logístico como a qualidade com que o fluxo de 
bens e serviços é gerenciado. Pode ser entendido, também, como o desempenho 
oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. 
Na prática, as empresas definem o 
nível de serviço logístico de formas 
bem diferenciadas: para uma, pode ser 
o tempo necessário para entregar um 
pedido ao cliente; para outra, pode 
ser a disponibilidade de mercadorias 
em estoque; outras definem o nível de 
serviço como um percentual de entregas 
realizadas corretamente. Há, assim, 
inúmeras maneiras de se definir o nível 
de serviço logístico para as empresas. 
No entanto, essas são medidas bastante simples e facilmente quantificáveis e alguns 
especialistas defendem que elas não são suficientes isoladamente para definir toda a 
amplitude do nível de serviço logístico. 
10
2.1 Variáveis do Nível de Serviço Logístico 
Alguns especialistas chegaram a elaborar listas de variáveis utilizadas para definir o 
nível de serviço logístico na prática (BALLOU, 1993), vamos reproduzir uma delas a 
seguir: 
• Tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor 
e o despacho do mesmo a partir do depósito.
• Lote mínimo de compra ou qualquerlimitação no sortimento de itens de uma 
ordem recebido pelo fornecedor. 
• Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante. 
• Proporção de pedidos de clientes preenchidos com exatidão. 
• Porcentagem de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um 
intervalo de tempo desde a recepção do pedido. 
• Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente 
assim que recebidas no depósito. 
• Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda. 
• Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos 
bens solicitados. 
• Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido. 
O serviço oferecido pela empresa aos seus clientes é formado por um grande número 
de fatores individuais. Alguns desses fatores estão sob o controle da logística, outros 
não. Dois pesquisadores americanos chamados Bernard J. LaLonde e Paul H. Zinszer 
(1975) classificaram os vários fatores que compõem o nível de serviço de acordo com 
sua relação com a transação do produto. Eles definiram a composição do nível de 
serviço em elementos de pré-transação, de transação e de pós-transação, conforme 
ilustrado nesta figura (BALLOU, 1993):
11
Figura 2: Elementos do Nível de Serviço
Vamos entender melhor o que são esses elementos de pré-transação, transação e pós-
transação? 
• Elementos de Pré-Transação (são as declarações de políticas de serviço feitas 
pela empresa antes da venda do produto ou serviço): deixam bem claro o que o 
cliente pode esperar do serviço oferecido. 
• Elementos de Transação: são diretamente relacionados à distribuição física ou 
ao fornecimento do serviço ao cliente. 
• Elementos de Pós-Transação: são os elementos que ocorrem após a entrega e 
que apoiam o produto no mercado.
Assim, nós podemos observar que o nível de serviço logístico está mais concentrado 
nos elementos de transação, que são relacionados à entrega do produto ao cliente. 
Porém, de uns tempos para cá, a logística começou a ter papel significativo na etapa 
de pós-venda, fornecendo peças e componentes de reposição para os produtos, 
garantindo a assistência técnica, fazendo o rastreamento do produto para troca ou 
conserto de peças defeituosas, entre outros serviços. 
12
 h
Você com certeza já viu um anúncio dos fabricantes de veículos 
nos jornais e revistas, chamando os proprietários de determinado 
tipo de veículo para irem trocar uma peça ou componente que 
se apresenta com defeitos. Há necessidade de se planejar uma 
operação logística para poder atender aos clientes com 
qualidade. 
Na etapa de pós-transação há também o que se chama de Logística Reversa. 
2.1.1 Logística Reversa
A Logística Reversa é a logística realizada no sentido contrário à 
distribuição dos produtos na cadeia. Em outras palavras, a 
logística normal trabalha com o fluxo de produtos que vai dos 
fornecedores na direção dos clientes e dos consumidores finais. 
A Logística Reversa cuida do gerenciamento dos fluxos de 
produtos que vão do consumidor final para os fornecedores. 
Por que isso acontece? São várias as razões. Vamos citar algumas delas? 
• Há casos em que o material é defeituoso e deve ser devolvido ao fabricante para 
conserto ou troca; 
• As embalagens são cada vez mais reaproveitáveis. Elas retornam do ponto de 
consumo do produto e são levadas até os fabricantes para serem utilizadas 
novamente;
• Os unitizadores de carga (contêineres, paletes, entre outros) precisam ser 
devolvidos à origem das cargas em muitas situações. 
Esses são exemplos de algumas situações em que há necessidade da logística para realizar 
os serviços. É o que se chama de Logística Reversa. 
13
Alguns outros exemplos típicos de atributos que representam o nível de serviço 
logístico são (BALLOU, 1993): 
• Tempo de ciclo do pedido. 
• Disponibilidade do estoque. 
• Tempo de entrega (transporte). 
• Confiabilidade de entrega (variação no tempo de entrega). 
• Porcentagem de pedidos atendidos completamente e proporção dos pedidos 
atendidos com exatidão. 
• Facilidade em substituir produtos defeituosos. 
• Restrições ao tamanho dos pedidos. 
• Alternativas de entrega dos bens. 
• Condição dos produtos na recepção. 
Você notou que muitos dos indicadores do nível de serviço logístico ao cliente são 
diretamente relacionados ao transporte e à entrega de mercadorias? 
Esse fato vem demonstrar o papel 
preponderante que têm os transportes 
na melhoria do atendimento aos clientes. 
É também facilmente comprovado 
empiricamente que as vendas crescem 
com o incremento do nível de serviço. 
Isto é resultado da maior satisfação do 
consumidor quando confrontado com um 
serviço de melhor qualidade. Na maioria 
dos casos, as vendas crescem com o nível 
de serviço.
De forma semelhante, existe uma variação entre nível de serviço e custos logísticos. Se 
o nível de serviço cresce, os custos logísticos também aumentarão (transporte mais 
rápido custa mais do que transporte lento, maior disponibilidade de estoques tem 
custo de manutenção mais alto do que estoque em pequenas quantidades). Assim, o 
14
moderno enfoque integrado da administração logística recomenda que o serviço 
desejado pelos clientes deve ser atendido dentro de limites razoáveis de custo. Quando 
o objeto da empresa for a maximização de seus lucros, então a administração logística 
tenta ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja maior diferença entre as curvas 
de vendas e de custos logísticos. Veja como isso funciona graficamente nesta figura. A 
maximização dos lucros está apontada pela flecha no gráfico.
Figura 3: Nível de serviço x vendas e custos logísticos ($)
Fonte: Ballou, 1993.
Vale também frisar que nem todos os clientes têm necessidades de níveis de serviço 
semelhantes. É importante reconhecer que nem todo cliente precisa ser atendido da 
mesma forma que outros clientes ou categorias de clientes. Como nem sempre se 
conhece a verdadeira necessidade de cada cliente, muitas firmas mantêm então um 
nível de serviço elevado para todos. Ora, isto resulta num custo maior que o necessário 
e, portanto, num aumento de preço final para os clientes. 
2.1.2 Curva ABC
Para contornar este problema, é muitas vezes conveniente, economicamente falando, 
oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de clientes. Isto 
pode ser conseguido se os clientes forem divididos em categorias em função das 
necessidades de serviço que eles apresentam. 
Vendas e
Custos
Nível de Serviço
Custos Logísticos
Receitas
Lucro
15
Exemplo: 
Há empresas, principalmente, as 
indústrias de grande porte que 
selecionam os transportadores com os 
quais vão trabalhar em função do preço, 
mas também, levando em consideração 
parâmetros ligados à qualidade do 
serviço oferecido pelo transportador. 
Em algumas situações reais, essas empresas utilizam a Curva ABC para classificar os 
transportadores em diferentes categorias em função das características do serviço 
oferecido. 
Vamos descrever aqui um desses exemplos? 
 
Uma indústria química trabalhava há algum tempo com um grande número 
de transportadores para efetuar as entregas dos produtos aos seus clientes. 
Em um determinado momento, ela decidiu reformular seu sistema de 
distribuição limitando o número de transportadores com os quais ela 
continuaria a trabalhar. Passou a trabalhar então com uma meia dúzia de 
empresas transportadoras ao invés de duas ou três dezenas com as quais 
trabalhava anteriormente. 
Como se deu o processo de seleção e classificação dos transportadores?
A indústria química utilizou o conceito de Curva ABC para dividir os transportadores 
em três categorias:transportadores da categoria A, transportadores da categoria B e 
transportadores da categoria C. 
Mas quais foram os parâmetros utilizados para realizar essa categorização? 
Os seguintes parâmetros de serviço oferecido ao cliente, entre outros elementos da 
estrutura organizacional, das empresas transportadoras foram considerados para 
classificá-las nas categorias A, B ou C: 
• Tipo de estrutura gerencial (familiar, profissional, etc.) 
• Tempo de operação com a indústria química. 
16
• Histórico da ocorrência de check-list (checagem equipamento). 
• Flexibilidade comercial (discussão do frete, por exemplo). 
• Flexibilidade e confiabilidade operacional (disponibilidade de veículos, idade da 
frota, etc). 
• Postura diante de mudanças (forma de trabalhar, por exemplo).
• Índice de acidentes por km rodado. 
• Localização das bases operacionais. 
• Nível de informatização. 
• Atendimento ao mercado externo (Mercosul principalmente). 
• Importância da empresa para a indústria química (estratégia da indústria). 
• Atuação responsável (meio ambiente). 
Assim, para que as empresas fossem enquadradas na categoria A deveriam possuir as 
seguintes características: 
• Tradição em cargas perigosas 
• Frota própria de até 7 anos 
• Política de renovação da frota 
• Planos de manutenção preventiva 
• Incentivo aos motoristas
• Plano de cargos e salários 
• Informatização total 
• Sistema de limpeza 
• Sistema de tratamento de efluentes 
• Sede num eixo de 200 km das cargas 
17
Na categoria B eram enquadradas as empresas com as seguintes características: 
• Tradição em cargas de médio risco 
• Frota com caminhões próprios e agregados 
• Busca a produtividade nos serviços 
• Dá poucos benefícios aos motoristas 
• É parcialmente informatizada 
• Renovação da frota não é seguida à risca 
• Tem sistema de limpeza 
• Faz apenas o controle de efluentes, não os trata. 
E, na categoria C, classificavam-se as empresas com os seguintes parâmetros: 
• Frota própria envelhecida 
• Trabalha com maioria de autônomos 
• Manutenção preventiva falha 
• Não dá incentivos aos motoristas 
• Administração centralizada 
• Não é profissionalizada 
• Sistema de limpeza terceirizado 
• Não faz o controle de efluentes. 
É evidente que os transportadores da categoria A recebiam as melhores cargas da 
indústria química, ou seja, as cargas mais nobres e com maior valor de frete. Em seguida, 
vinham os transportadores da categoria B, com cargas de valor intermediário e, por 
fim, os transportadores da categoria C. Com isso, a indústria química oferecia serviços 
logísticos diferenciados para seus clientes em função das necessidades que eles 
18
realmente tinham. Os transportadores da categoria A, certamente, podiam realizar 
serviços logísticos melhores que os das outras categorias, em função das características 
da oferta de seus serviços e, também, da forma de organização da empresa. 
Você percebeu como a definição do nível de serviço 
logístico pode ser complexa? 
Além disso, perceba que o nível de serviço logístico 
pode ser utilizado com instrumento de apoio à 
tomada de decisão empresarial. No exemplo descrito, 
ele serviu para selecionar transportadores com os 
quais uma indústria química queria trabalhar.
Glossário
Curva ABC: Trata-se de classificação estatística de materiais, em que se considera a 
importância dos materiais baseados nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também 
pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou 
em relação à lucratividade proporcionada, etc.
19
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Para a American Marketing 
Association (AMA), o marketing é “o desempenho das 
atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços 
do produtor ao consumidor ou utilizador”. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A Logística Reversa é a logística 
realizada no mesmo sentido à distribuição dos produtos na 
cadeia, ou seja, cuida do gerenciamento dos fluxos de 
produtos que vão do fornecedor para os consumidores 
finais. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
20
Referências
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição 
física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago: 
National Council of Physical Distribution, 1976. 
MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill 
do Brasil, 1981.
TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de 
carga. Rio de Janeiro: IME, 2001
VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
21
UNIDADE 2 | MÉTODOS E 
PADRÕES DE NÍVEL DE SERVIÇO
22
Unidade 2 | Métodos e Padrões de Nível de Serviço
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 2! Vimos na unidade 1 que não é tarefa 
simples definir o que é o nível de serviço logístico para uma empresa, já que são diversos 
os elementos ou variáveis que podem representá-lo numa cadeia logística. Porém, as 
empresas conseguem defini-lo através de estudos efetuados com clientes e fornecedores 
para conhecer as reais necessidades por serviços logísticos. 
1 Administração do Nível de Serviço
Uma vez definido o que é nível de serviço para 
o cliente, é necessário administrar o nível de 
serviço. Em outras palavras, é preciso acompanhar 
e definir patamares para as atividades logísticas 
que proporcionem a realização do nível de serviço 
planejado ou definido. Isso já é uma tarefa um pouco 
mais complexa, pois a empresa necessita, antes de 
tudo, identificar os elementos que determinam o 
nível de serviço, as necessidades de serviços dos 
clientes e como o serviço será medido. 
Vamos analisar essas três atividades prévias à administração do nível de serviço? 
Uma maneira bastante prática e muito usual para a identificação dos elementos do 
nível de serviço consiste no acompanhamento de um pedido ou de uma ordem de 
compra. Esta figura mostra o fluxo de um pedido entre um cliente e um fornecedor. 
Note que o tempo decorrido entre a emissão do pedido por um cliente até a sua entrega 
nas instalações do cliente é o que se chama de ciclo do pedido (BALLOU, 1993). O 
somatório dos tempos intermediários das várias etapas do ciclo do pedido é muitas 
vezes adotado como definidor do nível de serviço logístico.
A duração das várias atividades representadas nesta figura é controlada pelo pessoal 
de logística das empresas, pois os tempos são maiores ou menores em função da 
escolha e do projeto dos métodos de transmissão das ordens de compra, da política de 
23
estoques, dos procedimentos adotados para o processamento de pedidos e pelo 
modal de transporte escolhido para se realizar a entrega. O planejamento e a realização 
dessas atividades são de responsabilidade do pessoal de logística nas empresas.
Figura 4: componentes de um ciclo de pedido
Fonte: Ballou, 1993.
Agora observe bem a figura e responda: quais são os diversos tempos que constituem o 
ciclo do pedido? 
A segunda etapa da administração do nível de serviço consiste na identificação das 
necessidades de serviços dos clientes. 
O principal objetivo dessa etapa é determinar os requisitos reais de serviço logístico 
que os clientes desejam. 
Como podemos determinar esses requisitos? 
Depósito
Processamento e
Montagem do pedido
Fábrica
precessamento e
montagem do pedido a
partir do estoque ou
produção caso não haja estoque
Cliente
Varejista
DistribuidorTransmissão
do pedido
Transmissão
do pedido
Processamento
e montagem do
pedido
Tempo para
aquisição de estoque
adicional
Tempo de entrega
Entrega do
pedido
Entrega dos
itens faltantes
Tempo total do ciclo de pedido
Pedido
do
cliente
Transmissão do
itens em falta
a. Consolidação do pedido
b. Transmissão do pedido
ao depósito
a. Preparação o manifesto
b. Liberação do crédito
c. Montagem do pedido
no depósito
a. Se o item está em falta,
oferecer tempo adicional
para conseguir estoque
de fábrica
a. Tempo de entrega a partir
do depósito
b. Tempo de entrega a partir
da fábrica
c. Processamento da entrega
no cliente (recepção)
24
Há diversas maneiras. Ballou (1993) afirma que a maneira mais prática e simples é 
perguntar para o pessoal de vendas, que mantêm contato direto com os clientes. O 
problema é que os vendedores, na ânsia de produzirem resultados positivos (venderem 
mais), podem superestimar as exigências de serviços dos clientes, e isso pode resultar 
num serviço logístico de custo muito elevado. 
Outra alternativa bastante utilizada é a pesquisa por meio de entrevistas pessoais ou 
de questionários enviados via Correios ou Internet. 
O que poderia ser perguntado numa pesquisa? 
Alguns itens representativos do serviço logístico ao cliente poderiam ser listados em 
um questionário e seria requisitado que o cliente identificasse o grau de importância 
que a sua empresa dá para cada um dos itens relacionados. Esta tabela apresenta um 
modelo que poderia ser confeccionado e encaminhado ao cliente para ser preenchida:
Tabela 1: Identificação das características do serviço logístico desejado pelo cliente.
Item do nível 
de serviço
Indique o grau de importância que cada item do nível de 
serviço tem para a sua empresa
Muito 
Importante
Importante
Média 
Importância
Baixa 
Importância
Ausência de 
avarias no 
produto
Prazo de 
entrega
Comunicação 
eficiente sobre 
o pedido
Embalagem 
adequada
Frequência 
de visita dos 
vendedores
Mix de 
produtos 
oferecidos
25
 
Ao receber as respostas da pesquisa, a empresa pode verificar que itens do serviço são 
essenciais para o cliente, podendo, então, dimensionar o nível de serviço logístico com 
base nas necessidades e desejos efetivos do cliente. 
Logicamente, nem todos os clientes precisarão ser tratados da mesma maneira. Uns 
têm algumas necessidades diferentes das necessidades dos outros. É comum que 
as empresas ajustem os níveis de serviços para categorias de clientes, reunindo as 
empresas que têm necessidades comuns em um único grupo e oferecendo um serviço 
logístico com características similares. Para dividir a totalidade dos clientes em grupos, 
poderemos novamente lançar mão do recurso da Curva ABC. 
A terceira etapa da administração do nível de serviço consiste na definição de como o 
serviço será medido. 
Disponibilidade 
do produto
Frequência de 
entrega
Modo de 
transporte
Pedidos 
entregues 
completos
Lote mínimo de 
compra
26
2 Estudo de Caso de Granemann e Taboada
Para tratarmos dessa etapa, vamos 
trabalhar com um exemplo concreto 
de definição de indicadores para 
medir o serviço logístico em uma 
cadeia de suprimentos de hortaliças 
para uma rede de supermercados. O 
exemplo tomou como base o estudo de 
Granemann e Taboada (2004) intitulado 
Monitoramento do desempenho logístico 
em cadeia de suprimentos de hortaliças: 
um estudo de caso. Este estudo foi publicado no livro Plataforma da produção rural de 
economia familiar, de Adelaide Figueiredo, publicado pela Editora Universa, Brasília, 
2004.
Vamos ao estudo desse caso! 
Tomando como base as características de alta perecibilidade do produto em questão, 
as hortaliças, e a possibilidade concreta de medição e levantamento das informações 
relevantes, definiram-se os indicadores para avaliar o desempenho logístico da cadeia 
de hortaliças existente entre um núcleo de produtores rurais e uma rede de 
supermercados, representada e com as características ilustradas nesta figura.
Figura 5: Cadeia de suprimentos de hortaliças entre um núcleo de produtores rurais e uma rede varejista 
de supermercados.
Produtores
Rurais
Transporte
individual pelos
produtores
Depósito Central
dos produtores
Depósito Central
dos varejistas
Transporte com
veículo do varejista
(carga completa)
Transporte com
veículo do varejista
para loja
Lojas
27
Foram definidos os três seguintes indicadores para medir o nível de serviço da cadeia 
logística: o tempo gasto para o produto ser colocado à disposição do consumidor final 
(influencia diretamente a qualidade do produto), o percentual de perdas verificadas ao 
longo da cadeia e o nível de uso da capacidade dos veículos de transporte. 
Vamos à definição do primeiro indicador! 
2.1 Tempo para disponibilizar o produto na gôndola após a 
colheita (Tc) 
Este é um indicador útil para avaliar se o tempo gasto para colocação do produto na 
gôndola da loja está minimizado. Este indicador tem grande importância na medida em 
que a cadeia de suprimentos de hortaliças trabalha com produtos altamente perecíveis 
e que perdem rapidamente suas características de consistência e qualidade. Este 
indicador permite a identificação dos elos da cadeia em que o tempo de deslocamento 
do produto pode ser reduzido. 
Em função da composição da cadeia de suprimentos (mostrada na figura anterior), o 
indicador tempo precisou ser decomposto em sete etapas, conforme mostra a equação 
a seguir: 
Tc = T1 + T2 + T3 + T4 + T5 + T6 + T7 
Onde: 
 T1 = tempo decorrido entre o término da colheita do produto até sua chegada no 
depósito dos produtores rurais. 
 T2 = tempo decorrido entre a chegada do produto no depósito dos produtores 
rurais até a chegada no depósito do varejista. 
 T3 = tempo decorrido entre a chegada e a saída do produto no depósito do 
varejista. 
 T4 = tempo de transporte entre depósito do varejista e as lojas.
 T5 = tempo de descarga dos produtos nas lojas do varejista. 
28
 T6 = tempo decorrido entre a descarga do produto no depósito da loja do varejista 
e a colocação do produto na gôndola da loja. 
 T7 = tempo decorrido entre a colocação da primeira e da última caixa do produto 
na gôndola do supermercado. 
O segundo indicador refere-se à utilização da capacidade do veículo. Vamos à sua 
definição? 
2.2 Uso da Capacidade do Veículo (CAP) 
Este é um indicador que permite verificar o grau de utilização da 
capacidade dos veículos e, em consequência, determinar a 
ociosidade da frota utilizada para deslocar os produtos ao longo 
da cadeia de suprimentos. 
O nível de utilização da capacidade da frota é um indicador importante nessa cadeia 
específica. A cadeia é formada por um grande número de pequenos produtores 
fornecedores de hortaliças para uma rede de supermercados. Todos os produtores 
possuem frota própria de veículos de transporte e realizam isoladamente o transporte 
dos produtos de suas propriedades até o depósito central, que pertence à uma 
associação criada pelos produtores. Assim, uma vez que as quantidades ofertadas por 
cada produtor individualmente são pequenas, tornou-se importante conhecer o nível 
de uso da frota, até mesmo para poder estudar a proposição de soluções alternativas 
para otimização do uso dos veículos. 
O indicador do uso da capacidade do veículo (CAP) pode ser definido pela relação entre 
a quantidade transportada do produto (em toneladas) e a capacidade de transporte do 
veículo (em toneladas), conforme a equação a seguir:
CAP = QT / CVE
29
Onde: 
 CAP = uso da capacidade do veículo. 
 QT = quantidade transportada. 
 CVE = capacidadedo veículo. 
E o terceiro indicador proposto referiu-se às perdas de produtos durante a sua 
movimentação na cadeia logística. Como foi definido a sua medição? Vejamos. 
2.3 Perdas (P) 
Este indicador mede as perdas ocorridas devido ao manuseio, ao transporte e à 
embalagem inadequados e ao tempo excessivo, na movimentação dos produtos ao 
longo da cadeia produtiva. 
Ele pode ser medido em unidades de peso e é dado pela seguinte equação:
P = (QD / QR) x 100
Onde: 
 P = perdas. 
 QD = quantidade descartada. 
 QR = quantidade recebida. 
É conveniente ressaltar que para cada um dos indicadores foi necessário, também, 
definir um instrumento adequado de coleta, a periodicidade de levantamento dos 
dados e os responsáveis pela coleta das informações, além de escolher os produtos 
que deveriam ser acompanhados ao longo da cadeia de suprimentos.
Feita a definição dos vários indicadores utilizados para a avaliação do nível de serviço 
logístico, partiremos agora para o relato da coleta das informações e da medição dos 
indicadores na cadeia logística. 
30
Os cálculos dos indicadores de desempenho logístico na cadeia de suprimentos de 
hortaliças foram realizados com base na média das informações coletadas, entre a 
colheita nas propriedades rurais e a gôndola das lojas do varejista, durante um período 
de 15 dias. 
2.4 Indicador Tempo de Ciclo (Tc) 
Com relação ao tempo gasto para disponibilizar o produto ao consumidor, ou seja, para 
a sua colocação na gôndola, observou-se uma demora excessiva. Para todos os três 
produtos analisados (chuchu, cenoura e berinjela), nas duas lojas acompanhadas, o 
tempo gasto entre a colheita e a colocação dos produtos na gôndola é sempre superior 
a 25 horas (ver tabela a seguir). Para produtos altamente perecíveis, é recomendável 
uma maior agilidade pois eles perdem suas qualidades rapidamente e são mais 
facilmente rejeitados pelo consumidor, ocasionando elevados índices de desperdício.
Tabela 2: Tempo gasto entre a colheita e a exposição dos produtos na gôndola
Da mesma maneira, foram somados os tempos gastos para que a última caixa do lote 
de produtos fosse exposta na gôndola das lojas. Na loja 1, a demora na exposição da 
última caixa de berinjela na gôndola atingiu 58 horas e 29 minutos. 
Vale ressaltar que esse tempo é uma média dos tempos nos dias em que foi feito o 
levantamento. Isso significa que se gastam tempos ainda mais elevados em alguns dias 
para colocar o produto à disposição do consumidor. 
Produto
Loja 1 Loja 2
Tempo para 
exposição 
da 1ª cx. 
na gôndola 
(horas)
Tempo para 
exposição 
da última cx. 
na gôndola 
(horas)
Tempo para 
exposição 
da 1ª cx. 
na gôndola 
(horas)
Tempo para 
exposição 
da última cx. 
na gôndola 
(horas)
Chuchu 28:02:20 61:17:00 28:25:00 54:00:20
Cenoura 28:35:40 61:45:20 28:58:20 54:33:40
Berinjela 25:15:40 58:29:00 25:38:20 51:13:40
31
Na loja 2, o tempo para exposição da última caixa do lote de berinjela na gôndola foi 
um pouco menor, 51 horas e 13 minutos. Como se pode observar na tabela anterior, 
para os outros produtos monitorados, o chuchu e a cenoura, levaram-se tempos ainda 
maiores para colocá-los na gôndola das lojas. 
Em se tratando de produtos altamente perecíveis, o tempo gasto é excessivo. Na 
prática, gastam-se cerca de 1 dia e 3 horas, em média, para que o chuchu e a cenoura, 
e 1 dia e 1 hora, em média, para que a berinjela, saiam da lavoura, depois da colheita, e 
cheguem na gôndola das lojas. 
Assumindo-se, então, que o tempo gasto é elevado, é oportuno e conveniente que se 
analise a cadeia completa, com todos os estágios de movimentação e de parada dos 
produtos em armazéns, depósitos ou mesmo nas lojas, para poder identificar os pontos 
ou elos onde estão situados os gargalos. É a partir da identificação desses gargalos 
que se viabiliza e se projeta a busca de soluções ou alternativas para a redução do 
tempo gasto para disponibilizar o produto ao consumidor. 
Assim, a tabela a seguir traz os quantitativos de tempos decorridos entre os diversos 
elos da cadeia logística monitorada neste estudo de caso.
Tabela 3: Tempo de movimentação dos produtos entre os agentes da cadeia de hortaliças
Loja 1
Produtos T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
Chuchu 08:38:20 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:14:40
Cenoura 09:11:40 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:09:40
Berinjela 05:51:40 01:07:00 16:04:20 00:45:40 00:45:20 00:41:40 33:13:20
Loja 2
Produtos T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
Chuchu 08:38:20 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20
Cenoura 09:11:40 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20
Berinjela 05:51:40 01:07:00 16:04:20 02:04:00 00:28:00 00:03:20 25:35:20
32
Onde: 
 T1 = tempo decorrido entre o término da colheita do produto até sua chegada no 
depósito dos produtores rurais. 
 T2 = tempo decorrido entre a chegada do produto no depósito dos produtores 
rurais até a chegada no depósito do varejista. 
 T3 = tempo decorrido entre a chegada e a saída do produto no depósito do 
varejista. 
 T4 = tempo de transporte entre depósito do varejista e as lojas. 
 T5 = tempo de descarga dos produtos nas lojas do varejista. 
 T6 = tempo decorrido entre a descarga do produto no depósito da loja do varejista 
e a colocação do produto na gôndola da loja. 
 T7 = tempo decorrido entre a colocação da primeira e da última caixa do produto 
na gôndola do supermercado. 
O tempo decorrido entre a colheita e a exposição da 1ª caixa dos produtos na gôndola 
da loja é dado pelo somatório dos tempos T1, T2, T3, T4, T5 e T6.
Em outras palavras, há muita demora entre a colheita e a saída dos produtos do 
depósito dos produtores rurais. Para a berinjela, produto que se tomou como exemplo 
para ilustrar os comentários e análises, o tempo médio é de 5 horas e 51 minutos. 
Para os outros produtos o tempo é ainda mais elevado. Por outro lado, todos os três 
produtos passam 16 horas e 4 minutos, em média, no depósito do central do varejista. 
As hortaliças chegam nesse depósito no final da tarde e somente serão enviadas para 
as lojas do varejista na manhã do dia seguinte. É evidente que os produtos estão 
permanecendo por um tempo excessivo nesses dois elos da cadeia. Isso contribui, 
certamente, com a perda da qualidade e das propriedades das hortaliças, produtos 
que necessitam ser consumidos rapidamente, pois são produtos perecíveis. 
É oportuno dizer que se pode ganhar agilidade na movimentação das hortaliças nesses 
dois elos da cadeia. Para isso, é necessário que outras alternativas de transporte, de 
canais de movimentação, de composição de cargas e de suprimento do produto às 
lojas sejam estudadas, testadas e implementadas. 
33
Os tempos T2, T4, T5 e T6 podem ser reduzidos com medidas de planejamento e com 
mudanças operacionais relativas ao transporte, à carga e à descarga e à exposição do 
produto nas lojas. Porém, não são esses tempos os maiores responsáveis pela demora 
das hortaliças chegarem às gôndolas das lojas. No entanto, não estão tão longe da 
média praticada por outras cadeias do segmento de hortaliças. 
Há, também, que se ressaltar o tempo decorrido entre a exposição da primeira e da 
última caixa do lote das hortaliças na gôndola das lojas. Levam-se mais 25 horas e 35 
minutos em média na loja 2 e acima de 33 horas, em média, na loja 1 para que o último 
produto do lote esteja disponível ao consumidor. Ora, mesmo que o produto seja 
mantido em condições adequadas de armazenamento, ele está com seu período de 
validade (perecibilidade) quase esgotado quando chega à gôndola. O ideal seria que 
todas as caixas dos produtos fossem diretamente para as gôndolas, ficando disponíveis 
aos consumidores,na sua totalidade, desde a chegada às lojas. Nem sempre isso é 
possível; às vezes o espaço nas gôndolas não consegue absorver toda a mercadoria de 
uma única vez. A solução para esse problema passa por duas alternativas: ou se 
aumenta o espaço das gôndolas para expor a totalidade do produto ou se redimensionam 
o tamanho e a frequência das entregas. Essas alternativas de trabalho exigem estudo 
prévio para se avaliar a viabilidade e determinar se os benefícios da mudança superam 
os custos incorridos. Entretanto, são operações que necessitam, ‘a priori’, ser levadas 
a cabo. 
Na mesma linha de raciocínio, é 
importante analisar o desenho da cadeia 
logística utilizada para o suprimento das 
hortaliças para as lojas (lembra da figura 
que representa a cadeia logística?). Essa 
cadeia não é do tipo direta (produto 
fornecido diretamente do ponto de 
produção ao ponto de consumo). Ela 
possui vários nós (pontos) onde o 
produto fica estacionado: na lavoura, no 
depósito dos produtores rurais, no depósito do varejista, no depósito das lojas e nas 
gôndolas. 
Em suma, a estrutura da cadeia não parece ser a mais adequada para se trabalhar com 
produtos da natureza das hortaliças que, devido à sua elevada perecibilidade, exigem 
mais agilidade na movimentação e entregas menores e mais frequentes. Cadeias mais 
34
curtas e diretas são mais indicadas para esse tipo de produto, pois evitam manuseios 
e armazenagem desnecessários e, em consequência, reduzem sensivelmente o tempo 
para disponibilizar o produto ao consumidor final. 
2.5 Indicador Perdas 
Os índices de desperdício de alimentos no Brasil são muito elevados. Pesquisas 
recentes realizadas pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) no 
Centro de Agroindústria de Alimentos mostram que o brasileiro joga fora quantidades 
superiores do que aquela que consome em alimentos. No setor de hortaliças, por 
exemplo, o desperdício anual é de 37 quilos por habitante, enquanto que o consumo 
per capita é de 35 quilos por ano, de acordo com o IBGE. Para a Embrapa, a média de 
desperdício de alimentos no Brasil está entre 30 e 40%.
A Embrapa mostra ainda que 10% dos desperdícios ocorrem durante a colheita, 50% 
no manuseio e transporte inadequados dos alimentos, 30% das perdas são verificadas 
nas centrais de abastecimento e os 10% restantes ficam diluídos entre supermercados 
e consumidores. Esta tabela traz os quantitativos de perdas de determinados frutos, 
frutas e hortaliças.
Tabela 4: Percentual de perdas por produtos
Fonte: Correio Braziliense, 31 de agosto de 2003.
No estudo da cadeia logística de hortaliças, objeto deste estudo de caso, as perdas 
foram medidas em quilogramas para os produtos monitorados (chuchu, cenoura e 
berinjela). Em síntese, pesou-se a quantidade de cada produto que sobrou na gôndola 
Frutas e Frutos % Perdas Hotaliças % Perdas
Banana 40 Couve - flor 50
Morango 40 Alface 45
Melância 30 Repolho 35
Abacate 26 Alho 30
Manga 25 Cebola 21
Laranja 22 Chuchu 15
Mamão 21 Cenoura 15
35
em condições impróprias para o consumo, nos dias em que houve o reabastecimento das 
lojas do varejista com os novos lotes das hortaliças (a frequência de reabastecimento 
é de três vezes por semana). 
Esta tabela traz os percentuais de perdas medidos, em média, para cada um dos três 
produtos acompanhados, nas duas lojas do varejista.
Tabela 5: Desperdício de hortaliças na cadeia
É importante destacar que as perdas encontradas nessa cadeia, no período em que 
o levantamento foi efetuado, não levam em consideração o desperdício ocorrido 
durante a colheita. Assim, para produtos como o chuchu e a cenoura, observa-se que as 
perdas médias encontradas são inferiores àquelas levantadas pela Embrapa em seus 
estudos. Para a Embrapa, o desperdício total com chuchu e cenoura atinge 15%. No 
caso da cadeia de suprimento de hortaliças objeto deste estudo, o desperdício ficou 
entre 8,8% e 13,8% para o chuchu e entre 5,4% e 37,5% para a cenoura. As perdas 
verificadas para a cenoura, na loja 2, são completamente atípicas. Resta estudar 
mais profundamente as causas que geraram esse quantitativo mais elevado do que 
as expectativas. De fato, a demanda por cenoura na loja 2 é baixa, cerca de 8 kg por 
lote de entrega. Mesmo assim, grande quantidade do produto permanece na gôndola 
sem que o consumidor se sinta atraído por ele. Para se ter uma análise mais profunda 
e completa, é necessário verificar se o produto está chegando com suas qualidades 
deterioradas ou se a demanda pelo produto é menor do que a quantidade que se está 
ofertando.
De qualquer maneira, as perdas medidas no acompanhamento desta cadeia são 
bastante significativas. Certamente, o elevado tempo necessário para se disponibilizar 
o produto ao consumidor tem grande parte da responsabilidade no índice de desperdício 
medido. Também, pode-se inferir que as condições de manuseio e armazenagem 
realizadas ao longo da cadeia estão afetando a qualidade dos produtos, pois a cadeia 
não é do tipo curta e exige vários pontos de armazenagem e manuseios, que à primeira 
vista, seriam desnecessários. É conveniente que se realize um levantamento durante 
Produto % Perdas - Loja 1 % Perdas - Loja 2
Chuchu 8,8 13,8
Cenoura 5,4 37,5
Berinjela 18,6 14,2
36
um período de tempo mais longo para se conseguir maior confiabilidade e segurança 
nos quantitativos encontrados e, então, projetar soluções para minimizar os prejuízos 
encontrados nesta cadeia.
2.6 Indicador de Uso da Capacidade dos Veículos de 
Transporte 
Esse indicador permite a avaliação do grau de utilização da capacidade dos veículos e, 
em consequência, a determinação da ociosidade da frota. 
O acompanhamento desse indicador foi 
realizado nos movimentos de transporte 
das mercadorias ao longo da cadeia, 
salvo no trajeto entre o depósito central 
do varejista e suas lojas, onde ouve 
dificuldade em se efetuar a coleta dos 
dados necessários ao cálculo do índice. 
Assim, entre as propriedades rurais e o 
depósito central dos produtores rurais 
a taxa média de ocupação dos veículos 
atingiu apenas 26,1% da capacidade existente. Esse número mostra que os recursos 
não estão sendo utilizados de forma otimizada, pois os veículos estão rodando com 
grande capacidade ociosa, o que encarece, de maneira significativa, os custos de 
transporte e, em consequência, os custos logísticos totais, reduzindo as margens de 
lucro dos produtores dessa cadeia. 
Por outro lado, o grau de utilização da capacidade dos veículos de transporte entre o 
depósito central dos produtores rurais e o depósito central do varejista, ultrapassou, 
em todo o período de acompanhamento, os 100% em peso. Desse ponto de vista, os 
caminhões estão sendo racionalmente utilizados. Há, porém, que se tomar cuidado 
com os danos que podem ser causados à estrutura do veículo ao se carregar mais 
mercadorias do que o peso máximo transportável pelo caminhão. A solução mais 
correta seria refazer o dimensionamento da frota, caso essa situação aconteça de 
forma permanente. 
37
Neste ponto, também, há ganhos interessantes a serem obtidos para todos os agentes 
(produtor, varejista, consumidor) ao se projetar e encontrar soluções que otimizem o 
uso da frota existente para transportar os produtos nos vários elos da cadeia, já que 
trazem como consequência a redução dos custos logísticos totais.
Você notou a importância do uso de indicadores para medir e avaliar o nível de serviço de 
uma cadeia logística?
No exemplo apresentado, eles foram importantes para detectar as deficiências 
do serviço logístico da cadeia e puderam servir de base para a busca de soluções e 
melhorias para o nível de serviço logístico.
Glossário
A priori:Afirmado ou estabelecido sem verificação; pressuposto.
38
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Uma maneira bastante prática 
e muito usual para a identificação dos elementos do nível de 
serviço consiste no acompanhamento de um pedido ou de 
uma ordem de compra. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Os índices de desperdício de 
alimentos no Brasil são relativamente baixos, uma vez que 
pesquisas recentes realizadas pela Empresa Brasileira de 
Pesquisa Agropecuária (Embrapa) mostram que o brasileiro 
joga fora quantidades mínimas do que aquela que consome 
em alimentos. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
39
Referências
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição 
física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago: 
National Council of Physical Distribution, 1976. 
MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill 
do Brasil, 1981.
TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de 
carga. Rio de Janeiro: IME, 2001
VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
40
UNIDADE 3 | SISTEMA DE 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
POR INDICADORES 
41
Unidade 3 | Sistema de Avaliação de Desempenho 
por Indicadores 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à unidade 3! Vimos nas unidades anteriores quais são 
os principais indicadores de nível de serviço logístico relatados na literatura e que são 
utilizados na prática das empresas, além da maneira como eles são medidos. Bons estudos!
1 Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores 
Nada disso tem valor se não usarmos os indicadores criados e medidos para avaliar o 
desempenho de uma empresa ou da cadeia logística durante um determinado período 
de tempo. Essa atividade de verificação do desempenho logístico pode ser efetivada 
por um Sistema de Avaliação de Desempenho por Indicadores. O sistema de avaliação 
engloba todas as etapas de identificação, criação, medição, avaliação e controle dos 
indicadores de desempenho, no nosso caso os indicadores de nível de serviço logístico 
aos clientes. 
Vamos conhecer um esquema que ilustra o processo completo de avaliação de desempenho 
usando indicadores?
Esse processo está ilustrado por esta figura:
Figura 6: Processo de avaliação de desempenho
42
1.1 Indicadores de Desempenho e de Resultado
De acordo com Taboada (2003), o processo 
geral de avaliação do desempenho inicia-
se com o estabelecimento do sistema 
de indicadores de desempenho. Nele, 
é necessário definir o que medir, onde 
medir, quando medir, entre outros 
aspectos relevantes. A escolha dos 
indicadores é uma etapa decisória nesse 
processo geral. 
A definição de indicadores de resultado não pode ser algo mecânico, pelo contrário, 
deve ser um processo racional, planejado e sistêmico (no sentido de que se consigam 
medir os efeitos e consequências de uma ação para toda a organização). Antes de 
adotar um indicador ou variável de monitoramento do desempenho, é importante que 
a organização ou os agentes de uma cadeia produtiva procurem responder às seguintes 
questões (LIMA JR., 2001): 
• Como será o indicador denominado e onde será aplicado? 
• Como será seu cálculo e em que unidade será expresso? 
• Como será medido e quais fontes de dados alimentarão seu cálculo? 
• Qual será a frequência de seu levantamento? 
• Para que vai servir e quais são as áreas envolvidas? 
• Que tipos de causas ou efeitos poderá medir e quais serão os padrões adotados? 
• Que nível de precisão será necessário? 
• Por último, os benefícios de sua utilização superam os custos para produzi-lo, 
coletá-lo e acompanhá-lo? 
Após encontrar respostas para todas essas questões, montam-se os vários indicadores 
de resultados. 
Vamos montar um indicador seguindo o roteiro de questões colocadas acima? 
43
Exemplo de processo de montagem de um indicador:
1) Como será o indicador denominado e onde será aplicado? 
O indicador será denominado de “Índice de Satisfação dos Clientes (ISC)” e será aplicado 
na definição e no planejamento do nível de serviço oferecido ao cliente. 
2) Como será seu cálculo e em que unidade será expresso? 
A equação para o cálculo do indicador é a seguinte: 
ISC = (número de clientes satisfeitos com o serviço / número total de clientes) x 100. 
A unidade de medida é a porcentagem (%). 
3) Como será medido e quais fontes de dados alimentarão seu cálculo? 
As variáveis que compõem o ISC serão medidas através de pesquisas realizadas com os 
clientes e os departamentos de marketing e de vendas da empresa é que armazenarão 
e fornecerão os dados coletados para o seu cálculo. 
4) Qual será a frequência de seu levantamento? 
Serão realizadas pesquisas mensais para identificar os clientes satisfeitos e assim 
possibilitar o cálculo do ISC. 
5) Para que vai servir e quais são as áreas envolvidas? 
O indicador servirá para avaliar o desempenho da empresa no atendimento aos seus 
clientes. Também dará subsídios à empresa para a implantação de melhorias no 
processo de relacionamento com seus clientes. As áreas envolvidas com seu cálculo e 
acompanhamento são o marketing, as vendas e a logística. 
6) Que tipos de causas ou efeitos poderá medir e quais serão os padrões 
adotados? 
O indicador poderá apontar os erros cometidos no processo, os retrabalhos com as 
atividades de atendimento ao cliente e as falhas cometidas pela empresa no processo. 
Também poderá diagnosticar os pontos falhos do processo que levam o cliente a ficar 
insatisfeito com o serviço ou produto recebido. 
44
A meta da empresa é de que todos os clientes estejam satisfeitos com o serviço 
logístico. Em outras palavras, a empresa quer chegar num ISC igual a 100%. 
7) Que nível de precisão será necessário? 
É necessário que o ISC tenha a máxima precisão possível. Para isso é fundamental 
que as pesquisas que visam identificar os clientes satisfeitos com o serviço logístico 
fornecido pelas empresas não contenham erros e sejam precisas. 
8) Por último, os benefícios de sua utilização superam os custos para produzi-
lo, coletá-lo e acompanhá-lo? 
Sim. A empresa tem um processo de planejamento estratégico e possui funcionários 
nas áreas envolvidas capacitados para a produção, coleta e acompanhamento do 
indicador. Os benefícios possíveis situam-se no contexto da melhoria do serviço ao 
cliente, ocasionando maiores volumes de vendas. 
Você percebeu como devemos pensar em vários detalhes antes de partirmos para a 
criação de um indicador. É fundamental que os dados utilizados para o seu cálculo estejam 
disponíveis na frequência necessária e que haja pessoal capacitado na empresa para a 
tarefa.
Exemplo:
Vamos agora simular o acompanhamento do indicador (ISC) detalhado anteriormente 
por uma empresa? 
Imaginemos que o departamento de marketing e de vendas da empresa realize 
durante uma semana uma pesquisa com os clientes para identificar quais deles estão 
inteiramente satisfeitos com o nível de serviço logístico fornecido pela empresa. 
O setor de telemarketing da empresa telefona a todos os clientes e os interroga 
acerca de sua satisfação com os serviços da empresa. Os resultados da pesquisa são 
apresentados na tabela a seguir:
45
É simples. Você lembra da equação do ISC? 
ISC = (número de clientes satisfeitos / número de clientes entrevistados) / 100 
No exemplo, o ISC é calculado dividindo-se os valores da 3ª coluna da tabela pelos 
valoresda 2ª coluna da tabela. 
Você viu como é fácil! Basta termos as informações disponíveis e montarmos uma equação 
para calcular o indicador. 
Mas de nada adianta sabermos que 90% dos nossos clientes estão satisfeitos com o 
serviço logístico que lhes oferecemos. É preciso saber se esse percentual é bom ou não. 
É, também, necessário que a empresa saiba em que nível de satisfação dos clientes ela 
quer chegar (essa é a meta que deve ser definida, que pode ser também chamada de 
padrão de referência). 
Assim, paralelamente ao desenvolvimento do sistema de indicadores ou de um 
indicador de serviço específico, devem ser fixados os padrões de referência que 
servirão para se estabelecer comparações para avaliar o processo analisado. 
Dia da semana
N° Clientes 
entrevistados
N° Clientes 
satisfeitos
ISC (%)
1 60 45 75
2 40 38 95
3 85 78 92
4 32 32 100
5 50 40 80
6 35 34 97
7 70 67 96
Total 372 334
ISC Médio (%) 90
46
2 Padrões de Referência
Os padrões de referência podem ser estabelecidos de diferentes formas: 
• Utilizando os dados históricos observados em períodos anteriores 
Neste caso, a empresa tentará fixar o padrão de referência com base em indicadores 
históricos. Por exemplo: a pesquisa do exemplo anterior poderá servir no futuro para a 
empresa fixar um padrão de referência. Se ela quiser melhorar o nível de satisfação do 
cliente, terá que definir como padrão um percentual maior do que 90%, pois esse nível 
de satisfação do cliente já foi alcançado.
• Estabelecendo metas 
A empresa poderá simplesmente definir que o nível de serviço logístico da empresa 
ocasionará 100% dos clientes satisfeitos. Essa é a meta que se deseja alcançar. 
• Utilizando a prática do Benchmark 
Neste caso, a empresa procurará adotar como padrão de referência o nível de serviço 
logístico oferecido por um concorrente, por exemplo, que consegue satisfazer a 98% 
de seus clientes. Esse concorrente seria aquele que oferece o melhor serviço logístico 
aos clientes. 
Essas são as formas mais usuais de se estabelecer padrões de referência para um 
determinado indicador. 
Depois de realizadas as medições e uma vez obtidos os valores dos indicadores do 
processo objeto do controle, é efetuada a comparação entre o indicador medido e os 
padrões de referência fixados, procurando detectar se existem desvios significativos 
entre os indicadores medidos e os padrões de referência. 
Desta comparação são possíveis dois caminhos ou duas soluções: 
1) Caso os desvios estejam dentro da tolerância admitida, conclui-se, então, que 
o processo tem um comportamento adequado. No nosso exemplo equivaleria 
a dizer que o ISC calculado de 90% está próximo do padrão de referência ou da 
meta buscado pela empresa. 
47
2) Caso contrário, procura-se identificar as causas que dão origem aos desvios, e se 
projetam as soluções para eliminar ou reduzir as causas, bem como os efeitos das 
mesmas (os desvios). No exemplo anterior, teríamos essa situação caso a meta 
ou padrão definido fosse bem maior que 90% para o nível de satisfação dos 
clientes. Esse processo de avaliação é chamado de controle estatístico de 
processos. 
Se o desempenho da empresa não estiver 
satisfatório, são, então, definidas e 
implementadas as soluções. Em seguida, 
realiza-se um novo ciclo de medição do 
indicador (através das pesquisas com 
os clientes) até que os valores medidos 
(o ISC dos clientes) sejam similares 
aos padrões estabelecidos. É evidente 
que em algumas circunstâncias pode 
ser necessária a revisão dos padrões de referência, seja porque eles foram mal 
dimensionados ou porque algumas condições do serviço oferecido ao cliente ou as 
exigências feitas para a empresa foram modificadas. 
Voltemos ao exemplo anterior! 
Se observarmos novamente a tabela que contém os dados da pesquisa de satisfação 
aos clientes, veremos que muitos deles já estão completamente satisfeitos com o 
serviço oferecido (aqueles que tiveram o ISC = 100%). Para esses não há necessidade, 
ao menos momentânea, de adoção de mudanças no serviço ou de melhoria no serviço 
oferecido. 
Em contrapartida, a empresa terá que trabalhar com os outros grupos de clientes para 
melhorar o serviço logístico oferecido e, em consequência, o nível de satisfação. Em 
cada grupo há clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos. A empresa precisa focar seus 
esforços no conjunto de clientes insatisfeitos. 
Para isso, é necessário que se identifiquem as causas da insatisfação de cada cliente. É 
possível que elas sejam ocasionadas pelo não cumprimento do prazo de entrega, pela 
entrega de pedidos errados ou incompletos, pelos danos provocados à mercadoria, pela 
falta de informações sobre o pedido, entre outros problemas. Somente identificando 
claramente qual foi ou quais foram as causas da insatisfação com o serviço logístico 
oferecido é que a empresa poderá encontrar soluções para o problema. 
48
É importante notar que cada cliente pode ter um motivo diferente de insatisfação. 
Desta forma, as soluções que deverão ser procuradas pela empresa serão, também, 
diversificadas em função do tipo de problema que levou o cliente a declarar-se 
insatisfeito. 
 e
Identificado o problema, a logística da empresa poderá desenhar 
soluções, trabalhando com as atividades que influenciam o nível 
de serviço ao cliente (transporte, estoque, armazenagem, 
embalagem, etc.). 
Para reforçar a importância da avaliação do desempenho, autores como Lima Jr. (2001) 
afirmam que a empresa deve auto avaliar-se como própria forma de sobrevivência, 
atentando para o fato de que só consegue agir adequadamente a organização que tem 
noção de seu desempenho. Esse autor diz, ainda, que os objetivos para a criação de uma 
sistemática de avaliação do desempenho podem ser classificados em três categorias: 
1. Necessidade de monitoração de variáveis e antecipação de ações numa postura 
preventiva; 
2. Resolução de problemas visando à eliminação de causas de insatisfação ou 
incremento do nível de satisfação, na busca da melhoria contínua; 
3. Dissolução do sistema pela obsolescência (está ultrapassado) de sua finalidade.
Na administração moderna, a análise do desempenho dá-se através da comparação 
entre aquilo que foi efetivamente realizado e as metas estabelecidas para as atividades. 
Os indicadores de resultado são os instrumentos que permitem realizar essas análises 
de forma padronizada e organizada. 
49
Resumindo 
 
Muitos autores e profissionais da área de logística afirmam existir, 
basicamente, quatro etapas para medir e controlar o desempenho do 
serviço logístico ao cliente. São elas: 
 
1. Estabelecer padrões quantitativos de desempenho para cada elemento 
do serviço. 
 
2. Medir o desempenho real de cada um dos elementos do serviço. 
 
3. Analisar a variação entre os serviços reais e o padrão estabelecido. 
 
4. Tomar medidas corretivas necessárias para alinhar o desempenho real ao 
padrão. 
Glossário
Benchmark: é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, 
e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado 
através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
50
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A definição de indicadores de 
resultado não pode ser algo mecânico, pelo contrário, deve 
ser um processo racional, planejado e sistêmico. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. Os padrões de referência são 
medidos apenas pelo estabelecimento de metas. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
51
Referências
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição 
física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.
BALLOU,R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização 
e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service: meaning and measurement. Chicago: 
National Council of Physical Distribution, 1976. 
MILLER, R. L. Microeconomia: teoria, questões e aplicações. São Paulo: Mcgraw – Hill 
do Brasil, 1981.
TEIXEIRA FILHO, J. L. L. Modelos analíticos de fretes cobrados para o transporte de 
carga. Rio de Janeiro: IME, 2001
VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
52
UNIDADE 4 | CONSTRUÇÃO DE 
INDICADORES DE DESEMPENHO 
53
Unidade 4 | Construção de Indicadores de 
Desempenho 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à quarta e última unidade do nosso curso! Aqui, 
o objetivo será apresentar os principais indicadores de nível de serviço logístico que 
podem ser utilizados pelas empresas de transporte de cargas e de logística para avaliar o 
desempenho dos serviços logísticos oferecidos aos clientes. Assim, vamos construir o que 
poderíamos chamar de “certidão de nascimento do indicador”. A certidão de nascimento 
do indicador vem a ser uma tabela que contém todas as características necessárias para 
defini-lo: equação de cálculo, variáveis envolvidas, nome do indicador, frequência de 
medida, unidade de medida, áreas responsáveis pela coleta de informações, utilidade 
para o transporte e para a logística, etc.). Bons Estudos!
54
1 Indicadores e Exemplos de Medidas no Transporte e na 
Logística
1.1 Pedido Correto
Note que este indicador pode ser usado tanto pelo cliente como pela empresa 
fornecedora. O cliente pode usá-lo para avaliar a qualidade de serviço do fornecedor. 
Já este último pode usar o indicador para verificar os erros que são cometidos no 
processo de preparação e expedição dos pedidos e melhorar os processos de trabalho 
para evitar os erros. 
Nome do indicador Índice de Pedido Correto
Objetivo
Verificar a competência da empresa em entregar os 
intens de acordo com o que foi especificado no pedido 
do cliente
Equação de cálculo
IPC = (n° de pedidos entregues corretamente / n° total 
de pedidos entregues) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Permite que a empresa identifique os itens que foram 
entregues incorretamente num pedido, os itens que não 
foram entregues e as trocas que podem ocorrer entre 
um item e outro de um mesmo pedido
Frequência de coleta
Este indicador pode ser medido para cada pedido 
individualmente. Sua medição é contínua. Ao final de 
determinado período, que poderá ser igual ao período 
de um mês, o responsável pela coleta poderá calcular o 
índice de pedido correto médio para a empresa
Área responsável
Compras e Recebimentos de mercadorias pelo lado 
do Comprador e Expedição e Logística pelo lado do 
Fornecedor
Exemplo de meta 
para o indicador
100 % dos pedidos corretos
55
1.2 Tempo Despendido entre a Colocação de um Pedido 
pelo Cliente e a Entrega dos Bens Solicitados
Este também é um indicador que pode ser usado tanto pelo cliente como pelo 
fornecedor.
Nome do indicador Prazo de Entrega
Objetivo
Medir o tempo gasto pelo fornecedor para preparação e 
entrega de uma ordem de compra do cliente
Equação de cálculo
PE = tempo de transmissão do pedido pelo cliente + 
tempo de preparação do pedido no fornecedor + tempo 
de transporte para entrega do produto no cliente
Unidade de medida
Pode ser medido em dias, semanas, meses, etc. 
Dependendo da localização do fornecedor, do tipo de 
produto, do tamanho do lote de compra, etc.
Utilidade do 
indicador
Programação das ordens de compra, dimensionamento 
do estoque, avaliação da rapidez do fornecedor e do 
transporte. Identificar os problemas que causam atrasos 
em cada atividade logística envolvida no processo de 
entrega de mercadorias
Frequência de coleta
O tempo deve ser medido para cada ordem de compra 
emitida
Área responsável Compras, transporte e expedição
Exemplo de meta 
para o indicador
2 dias para entrega dos produtos na região de atuação 
de empresa
56
1.3 Tempo de Preparação do Pedido no Depósito
Nome do indicador Tempo de Formação de Pedido
Objetivo
Medir o tempo decorrido entre o recebimento de um 
pedido no depósito da empresa e o despacho do mesmo 
a partir do depósito
Equação de cálculo
TFP = tempo, localização e coleta dos produtos no 
depósito + tempo de formação do pedido na área 
específica do depósito + tempo de conferência do pedido 
+ tempo de carregamento e despacho das mercadorias
Unidade de medida Normalmente este indicador é medido em horas
Utilidade do 
indicador
Verificar a agilidade empreendida nas atividades de 
localização, coleta, formação do pedido e despacho do 
mesmo no depósito. Serve para identificar os problemas 
nas atividades de formação de pedidos
Frequência de coleta
O ideal seria que o tempo fosse medido para cada pedido 
preparado no depósito. Entretanto, a empresa poderia 
a cada mês estabelecer um período para a coleta das 
informações necessárias para o cálculo do indicador
Área responsável Armazenagem e expedição
Exemplo de meta 
para o indicador
8 horas para formação de quaquer pedido no depósito
57
1.4 Índice de Perdas e Danos
Nome do indicador Índice de Perdas e Danos
Objetivo
Identificar o percentual de produtos que chegam ao 
cliente com danos e que são extraviados ou roubados 
durante a entrega
Equação de cálculo
IPD = (n° de itens entregues em condições de uso ao 
cliente / n° total de itens constantes do pedido) x100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Definir os cuidados que devem ser adotados no 
manuseio, no acondicionamento, na segurança e no 
transporte dos produtos solicitados pelo cliente. Medir 
as inconformidades existentes com os produtos
Frequência de coleta
É necessário que o cliente mensure este indicador 
em cada lote de produtos recebidos do fornecedor, 
caso contrário poderá receber produtos defeituosos, 
danificados ou receber produtos em menores 
quantidades que as solicitadas
Área responsável Recepção e conferência
Exemplo de meta 
para o indicador
0 % de perdas e danos com os produtos
58
1.5 Índice de Reclamações dos Clientes com os Serviços de 
Entrega
Nome do indicador Índice de Reclamações dos Clientes
Objetivo
Identificar os problemas gerados pelo serviço de 
logística na entrega dos bens aos clientes
Equação de cálculo
IRC = (n° de reclamações dos clientes com o serviço de 
entregas / n° total de entregas) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Identificar os problemas existentes com o serviço 
de logística direcionado à entrega dos produtos aos 
clientes para corrigir os erros e reduzir as reclamações 
dos clientes
Frequência de coleta
É importante que a empresa realize registre 
continuamente as reclamações dos clientes. A 
periodicidade mensal é adequada para o cálculo deste 
indicador. A partir dela poderiam ser propostas as 
solições para redução das reclamações mais frequentes
Área responsável Marketing, vendas e logística
Exemplo de meta 
para o indicador
0 % de reclamações dos clientes com o serviço de 
entregas
59
1.6 Utilização da Capacidade dos Veículos
Dependendo do tipo de produto com o qual a empresa trabalha, poderá ser mais 
interessante utilizar a capacidade volumétrica, ao invés do peso, como unidade de 
medida e de cálculo para este indicador.
Nome do indicador Nível de Utilização da Capacidade dos Veículos
Objetivo
Avaliar a utilização da capacidade do veículo em peso em 
uma viagem
Equação de cálculo
CAP = (tonelagem transportada no veículo numa viagem/ capacidade de carga em tonaledas do veículo) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Identificar se os ceículos estão rodando com capacidade 
ociosa na carroceria e servir como subsídio para 
planejamento das entregas e do carregamento das 
cargas nos veículos. Dar informações para redução de 
custos com o transporte
Frequência de coleta
O ideal seria um acompanhamento sistemático e 
contínuo da utilização de cada veículo em todas as 
viagens. Alternativamente, a empresa poderá fixar um 
período do mês para realizar as medições
Área responsável Transporte
Exemplo de meta 
para o indicador
Aproveitamento de 100 % da capacidade em peso do 
veículo
60
1.7 Ociosidade da Frota
O indicador pode ser calculado para cada veículo e, em seguida, realiza-se o cálculo do 
nível médio de ociosidade de toda a frota de veículos da empresa.
Nome do indicador Nível de Ociosidade da Frota
Objetivo
Identificar o número de horas em que os veículos da 
frota da empresa ficam ociosos (sem uso)
Equação de cálculo
NOF = (n° de horas no dia que o veículo é utilizado / n° de 
horas da jornada de trabalho) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Determinar o percentual de horas da jornada de trabalho 
em que os veículos são utilizados. Serve como subsídio 
para dimensionamento da frota de veículo da empresa
Frequência de coleta
A empresa necessita coletar as informação e calcular o 
indicador em épocas de demanda normal, em períodos 
de baixa demanda e em períodos de elevada demanda. 
Assim, ela poderá dimensionar e planejar o uso de sua 
frota de veículos com maior racionalidade
Área responsável Transporte
Exemplo de meta 
para o indicador
10 % do tempo da jornada de trabalho com o veículo 
sem uso
61
1.8 Confiabilidade do Fornecedor
Note que quanto mais próximo for o prazo de entrega efetivamente realizado do prazo 
de entrega acordado em contrato, mais o fornecedor será considerado confiável. Para 
o cliente não é interessante nem que o produto chegue após o prazo combinado, nem 
que a entrega seja feita antes do prazo combinado. Tanto a entrega antecipada como a 
entrega em atraso causa problemas. Num caso e no outro, o cliente terá de reprogramar 
suas atividades logísticas para recepção do produto, para armazenamento, para 
registro em estoque etc. Tudo que não é planejado tem um custo mais elevado. É o tal 
do ditado que fala da resolução dos problemas “apagando incêndios”. 
Você já ouviu essa expressão? 
Ela se refere a soluções dadas a situações inesperadas, que não eram previstas pela 
organização e, portanto, que não tinham sido planejadas. Isso deve ser evitado a 
qualquer custo. É por isso que um indicador de confiabilidade do fornecedor no 
cumprimento do prazo de entregas é fundamental. 
Nome do indicador Confiabilidade do Prazo de Entrega
Objetivo
Avaliar a confiabilidade do fornecedor em cumprir com 
os prazos de entrega acertados no contrato de venda ou 
nos pedidos do cliente
Equação de cálculo
CPE = (prazo de entrega realizado / prazo de entrega 
estabelecidado em contrato) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Medir a variabilidade em torno do prazo de entrega 
combinado em contrato entre o fornecedor e o cliente
Frequência de coleta
É importante que a empresa registre continuamente 
os prazos de entrega efetivamente realizados e os 
compare com os prazos estabelecidos em contrato. A 
periodicidade mensal é adequada para o cálculo deste 
indicador
Área responsável Logística
Exemplo de meta 
para o indicador
100 % de confiabilidade no prazo de entrega do 
fornecedor
62
1.9 Produtividade do Pessoal de Logística
Nome do indicador Produtividade do Pessoal de Logística
Objetivo
Avaliar a produtividade dos funcionários da empresa 
diretamente envolvidos com as atividades de 
movimentação de cargas
Equação de cálculo
PPL = (total de toneladas ou quilogramas de carga 
movimentada / n° de funcionários da área)
Unidade de medida Toneladas ou quilogramas / funcionário
Utilidade do 
indicador
Verificar a evolução produção dos funcionários da área 
de logística em função da carga movimentada pela 
empresa
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Logística
Exemplo de meta 
para o indicador
X toneladas por funcionário por mês
63
1.10 Índice de Segurança no Transporte
Nome do indicador Percentual de Acidentes e Quebras no Transporte
Objetivo
Medir o númeno de acidentes e de quebras ocorrido com 
os veículos da frota da empresa durante determinado 
período em proporção ao número total de viagens 
realizadas
Equação de cálculo
PAQT = (n° de viagens com acidentes ou quebras / n° de 
viagens realizadas) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Serve para identificar os índices de acidentes e quebras 
ocorridos com o veículo na prestação dos serviços 
logísticos. É um indicador importante porque incorpora a 
análise de situações que afetam os prazos de entrega, a 
imagem da empresa e provocam implicações como falta 
de produtos para o cliente e acarretam maiores custos 
de transporte
Frequência de coleta
A periodicidade mensal parece ser adequada para o 
cálculo e registro de informação para este indicador
Área responsável Logística
Exemplo de meta 
para o indicador
0 % de acidentes e quebras
64
1.11 Disponibilidade de Produtos em Estoque
Nome do indicador Disponibilidade de Estoque
Objetivo
Identificar se a empresa pode atender o pedido do 
cliente a qualquer momento e com rapidez a partir do 
estoque disponível nos seus depósitos
Equação de cálculo
DISP = (n° de pedidos atendidos a partir do estoque / n° 
total de pedidos) x 100
Unidade de medida %
Utilidade do 
indicador
Serve como subsídio para definir a política de estoques 
da empresa, visando à melhoria do serviço ao cliente
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Armazenagem, almoxarifado e logística
Exemplo de meta 
para o indicador
Estoque disponível para atender a 100 % dos pedidos 
dos clientes
65
1.12 Produtividade dos Veículos de Transporte
Esses são alguns dos indicadores que 
podem ser usados no transporte e 
na logística. Alguns são diretamente 
relacionados ao nível de serviço logístico 
oferecido ao cliente. Outros não 
representam o serviço ao cliente, mas 
têm influência sobre ele, pois podem 
ocasionar consequências sobre prazos, 
estoques, custos dos serviços logísticos, 
etc.
O importante é que todos eles, como muitos outros indicadores que poderiam 
ser criados, apontam o melhor ou pior desempenho da empresa na realização das 
atividades da logística. 
Nome do indicador Produtividade média dos veículos
Objetivo
Avaliar a quantidade média de mercadoria movimentada 
por veículo da frota num determinado período
Equação de cálculo
PRODV = (tonelagem transportada x quilometragem 
percorrida / n° de veículos da frota)
Unidade de medida Ton. KM / veículo
Utilidade do 
indicador
É indicado como subsídio para políticas de gestão da frota 
e para medidas de redução de custos com transporte. 
Também serve para comparação com a produtividade da 
frota de empresas do mesmo setor
Frequência de coleta Mensal
Área responsável Transporte
Exemplo de meta 
para o indicador
X ton. KM / veículo
66
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. O índice de Pedido Correto 
verifica a competência da empresa em entregar os itens de 
acordo com o que foi especificado no pedido do cliente. Ele 
pode ser usado tanto pelo cliente, quanto pela empresa 
fornecedora. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O indicador do uso da 
Capacidade do Veículo (CAP) pode ser