ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS - Unicesumar - EAD

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ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS E 
RELACIONAMENTOS
Professor Me. Marcelo Filippin
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Professora Me. Renata Emy Koyama
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; 
KOYAMA, Renata Emy.
 
 Administração de Conflitos e Relacionamentos. 
Marcelo Filippin, Patrícia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 168 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociação. 
4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-571-6
 CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes, Nádila de Almeida 
Toledo, Rossana Costa Giani
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Qualidade Textual
Hellyery Agda
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda 
Vasconcelos, Nayara Valenciano
Ilustração
Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Professor Me. Marcelo Filippin
Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Possui graduação e 
mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). 
Tem experiência na área de Administração e atua profissionalmente como 
professor de cursos de graduação e pós-graduação..
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de 
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formação em 
Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo. 
Professora Universitária nas modalidades presencial e a distância. Professora 
convidada em cursos de pós-graduação. Atuante na área de recursos 
humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão 
por competência.
Professora Me. Renata Emy Koyama
Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração (2000) 
e mestrado em Psicologia Clínica (Psicossomática) pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (2006). Tem experiência na área de Psicologia, com 
ênfase em Psicologia Clínica, Psicopedagogia e Organizacional.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
E RELACIONAMENTOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico (a), é com grande satisfação que apresento a você o livro de Admi-
nistração de Conflitos e Relacionamentos. O material que será apresentado procurará 
demonstrar a importância dessas temáticas não somente para o desenvolvimento do 
conhecimento no universo acadêmico, mas principalmente para o uso dos elementos 
apresentados nas temáticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos são uma constante em nosso dia a dia. Pro-
ponho a você uma reflexão antes mesmo da leitura do material: “Em quantos relaciona-
mentos me envolvotodos os dias de minha vida?”
Tenho certeza que se torna difícil explicitar em números essa resposta. Isso porque, prin-
cipalmente no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relações liga-
das às atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir 
melhor tais relações torna-se essencial. Essa é a premissa básica deste livro: mostrar as 
essencialidades da administração de conflitos e relacionamentos independente do con-
texto em que estamos inseridos.
Vamos agora estudar um pouco de cada unidade do livro que você está prestes a co-
nhecer.
Na unidade I, intitulada “Características Individuais”, serão apresentadas especificações 
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse 
ínterim será abordada a importância dos valores e convicções de um modo de conduta 
que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. 
Será trabalhado também nessa unidade a questão do comportamento ligado à atitude 
de cada um, como também a questão da personalidade relacionada à aprendizagem 
nos espaços organizacionais.
Já na unidade II, que tem como título “O Indivíduo na Organização”, o autor propõe que 
você faça uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi-
zações. Logo de início você será instigado(a) a refletir a partir da Revolução Industrial, 
descrevendo o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predo-
minava naquela época. Será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas 
para as organizações, como também o conceito de socialização, muito importante para 
o entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na 
unidade III.
A unidade III, intitulada “Comportamento Organizacional”, fecha o primeiro ciclo de tra-
balhos deste livro por estar voltada a mostrar a importância de conhecermos a dinâmica 
organizacional e todo o conjunto de características, normas, regras, cultura e segredos 
que influenciam nas relações existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade 
será tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de 
estratégias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar 
condições para a organização se tornar mais eficaz. 
Na unidade IV, que traz como tema “Conflitos, Negociação e Poder”, será abordado 
o conteúdo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e 
suas perspectivas e o processo de negociação. Você será instigado(a) a refletir sobre 
como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a pers-
pectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os 
objetivos instaurados.
Por último, a unidade V, tratará da “Liderança, Organizações e Gestão de Qualida-
de de Vida no trabalho (QVT)”, no intuito de apresentar a você algumas questões 
voltadas aos processos existentes dentro das organizações. Serão tratados temas 
que vão desde os tipos e estilos de liderança até como propiciar ambientes mais 
saudáveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organização deste livro está em instigá-lo(a) não somente sobre 
a questão dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transfor-
mações nos ambientes organizacionais e também nas relações pessoais, que aca-
bam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo. 
Além disso, não tem como intuito trazer receitas para que você utilize em seus 
ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de práticas 
e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas próprias estratégias no 
manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir 
com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que você, es-
tudante da Educação a Distância do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, in-
telectual e profissional satisfatório e adequado.
Grande abraço e bons estudos!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
APRESENTAÇÃO
UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
15 Introdução
16 Características Individuais 
17 Valores 
20 Atitudes 
21 Percepção 
23 Aprendizagem 
24 Personalidade 
27 Relacionamento 
34 Considerações Finais 
UNIDADE II
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
39 Introdução
40 O Capital Humano na Organização 
45 Socialização 
51 Dinâmica Organizacional 
53 Desenvolvimento de Pessoas 
61 Considerações Finais 
SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
67 Introdução
68 Comportamento Organizacional 
70 Características do Comportamento Organizacional 
72 Os Três Níveis do Comportamento Organizacional 
77 Variáveis do Comportamento Organizacional 
81 Sociedade da Informação e do Conhecimento 
85 Sociedade da Informação 
89 Sociedade do Conhecimento 
93 Considerações Finais 
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
99 Introdução
99 O Conflito e seus Desdobramentos 
109 A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas 
115 O Processo de Negociação 
128 Considerações Finais 
UNIDADE V
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO (QVT)
135 Introdução
135 A Liderança 
140 O Estilo e as Teorias Sobre Liderança 
145 O Papel da Liderança nas Organizações 
154 A Gestão e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
159 Considerações Finais 
163 CONCLUSÃO
165 REFERÊNCIAS
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Professora Me. Renata Emy Koyama
CARACTERÍSTICAS 
INDIVIDUAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as características individuais da pessoa como os 
valores, atitudes, percepção e aprendizagem e sua importância no 
comportamento individual.
 ■ Compreender a personalidade humana e seus determinantes no 
comportamento individual.
 ■ Entender como ocorre os relacionamentos e sua importância nas 
relações interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Características Individuais - aborda a pessoa com toda sua 
bagagem psicológica, valores, atitudes, percepção, aprendizagem e 
personalidade
 ■ Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita 
ser o correto, bom
 ■ Atitudes- são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou 
eventos
 ■ Percepção - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e 
interpreta informações sobre o ambiente
 ■ Aprendizagem- ocorre pela lei do efeito
 ■ Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas características
 ■ Relacionamentos -discute as relações interpessoais
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade você estudará as características individu-
ais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importância 
dos valores, que são convicções de um modo de conduta que possui um ele-
mento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os 
valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com 
Milton Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atin-
gir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento 
para cumprir as metas dos valores terminais.
Ainda discutindo sobre valores e sua influência cultural, foram abordadas 
duas gerações, geração X e os nexters.
Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a 
pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no tra-
balho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E depois foi explanado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma 
pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente, atribuindo-
lhe, portanto, significado pessoal.
Complementando as características individuais,aborda-se a aprendizagem 
que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por for-
mação e por modelagem. A formação é um processo gradativo, a modelagem 
ocorre por imitação.
Dessa forma, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa, 
ser, sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A 
psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços 
de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organi-
zação como o centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que 
reside o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. A ética 
no trabalho, que engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dig-
nidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de 
que o trabalho árduo será recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro 
maneiras de colher e avaliar informações: introvertido/extroversão, pensamento/
Introdução
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sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção. E a maturidade moral 
diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a pessoa. 
Finalizando a unidade, é abordado o relacionamento interpessoal no ambiente 
de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes 
e os fracos e poucos saudáveis. E assim, como ter um relacionamento interpes-
soal saudável.
Dessa maneira, percebe-se que esta unidade irá explanar os aspectos que 
influenciam o comportamento individual na organização e seu relacionamento 
no ambiente de trabalho.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
A pessoa, ao entrar na organização, traz consigo sua “bagagem psicológica”, 
características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o compor-
tamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação 
com outros profissionais e clientes.
Valores
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Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as 
contribuições da psicologia para o estudo do comportamento organizacional. 
Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepção 
e aprendizagem.
VALORES
Os valores são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de 
julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Já sistemas de 
valores é uma hierarquização dos valores individuais, pela importância que atri-
buímos a ele. Como a honestidade, justiça, liberdade, respeito e outros.
Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de 
valores, os terminais e os instrumentais.
Os valores terminais contêm valores finais desejáveis, referem-se às metas 
que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais são os modos 
preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, 
como mostra a tabela 01.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
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Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentai
VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS
Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho)
Sentido de realização Capacidade (competência)
Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da 
natureza e das artes) Limpeza (arrumação)
Igualdade Coragem (defesa de seus ideais)
Segurança Familiar Espírito Prestativo
Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)
Felicidade Imaginação (criatividade)
Harmonia Interior Lógica (racionalidade)
Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito)
Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)
Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por 
exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, 
estudantes, apresentam valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar é a 
geração X, que teve sua vida moldada pela globalização, carreira profissional do 
pai e da mãe, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valori-
zam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no 
trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para esse grupo 
que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importância como indicador 
da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar 
os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promoções por uma vida com 
mais tempo livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. Buscando o 
equilíbrio, essa geração não está disposta a fazer sacrifícios pelos seus emprega-
dores como as gerações precedentes.
Valores
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Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na força de traba-
lho, cresceram em tempos prósperos, eles enfrentam a insegurança em relação as 
suas ocupações e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde 
crianças estão habituados a DVDs, telefones celulares e internet. São pessoas 
orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, buscam o sucesso 
financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a vida confortável.
Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na força de traba-
lho atual, segundo Robbins (2009).
Quadro 01: Valores Dominantes na Força de Trabalho
GRUPO
INGRESSO NA FORÇA 
DE TRABALHO
IDADE ATUAL 
APROXIMADA
VALORES PROFISSIONAIS 
DOMINANTES
Veteranos Década de 1950 ou início de 1960
Acima de 65 
anos
Trabalho árduo, conservadorismo, 
submissão; lealdade à empresa.
Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65
Sucesso, realização, ambição, 
rejeição à autoridade; lealdade à 
carreira.
Geração 
X 1985-2000
Mais de 25 
até 40
Equilíbrio na relação trabalho-vida, 
trabalho em equipe, rejeição às re-
gras; lealdade aos relacionamentos.
Nexters A partir de2000 Menos de 30
Autoconfiança, sucesso financeiro, 
trabalho em equipe; lealdade a si 
mesmo e aos relacionamentos.
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade 
em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referência para expli-
car e prever certos comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar é que os valores diferem de uma cultura para 
outra, assim, o conhecimento dessas diferenças culturais pode explicar e prever 
também o comportamento de colaboradores de diferentes países.
Dessa forma, por que é importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores não exercerem um impacto direto sobre o comportamento, 
eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de 
alguém ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da 
seleção, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se é 
compatível com a da organização.
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Isso explica o porquê de as pessoas da mesma geração achar mais fácil tra-
balharem juntas do que pessoas de gerações diferentes, pois uma vez que possui 
a mesma faixa etária, experiências semelhantes, compartilham valores pareci-
dos em relação ao trabalho.
ATITUDES
As atitudes são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos. 
Ela reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa. Pesquisadores 
apontam que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e 
comportamento.
A cognição é uma descrição ou crença de como as coisas são. O afeto é o sen-
timento que provoca determinado comportamento. O comportamento é a ação 
para uma determinada situação. Por exemplo, um colaborador com cargo de ven-
dedor não consegue a promoção, pois não teve ajuda de sua chefia. Cognição: 
de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia e da organização; comporta-
mento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse 
colaborador teve uma atitude. 
Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento 
organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes 
relacionadas à satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-
metimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, começaremos a abordar a satisfação no trabalho, que significa de modo 
geral os sentimentos que a pessoa possui em relação ao seu trabalho. Quando 
uma pessoa possui um alto nível de satisfação no trabalho, ela apresenta atitu-
des positivas em relação a ele, mas, quando possui um baixo nível de satisfação 
no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas. 
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfação no trabalho 
estão um trabalho desafiante, recompensas justas, condições de trabalho esti-
mulantes e colegas colaboradores. 
Percepção
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Outro ponto a se considerar é que a satisfação no trabalho favorece o com-
portamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas são mais propensas a 
falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relação ao seu 
trabalho. Acabam possuindo uma percepção de justiça, sentindo confiança na orga-
nização, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de maneira voluntária 
em comportamentos que vão além de suas atribuições regulares (ROBBINS, 2009).
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais 
importantes para a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, prin-
cipalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitu-
des de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. 
Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam índices baixos de absen-
teísmo e turnover nas organizações, dessa forma, gestores devem gerar atitudes 
positivas no trabalho.
É importante também diminuir a dissonância cognitiva entre os colabo-
radores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas próprias 
atitudes, deve-se mostrar que as recompensas são significativas o suficiente para 
superar a dissonância.
PERCEPÇÃO
A percepção é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta 
informações sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em 
virtude de o ambiente e dos sistemas fisiológicos e psicológicos da pessoa serem 
complicados, a percepção é um processo extremamente complexo. A pessoa 
assume um papel ativo na eliminação dos estímulos irrelevantes e na estrutu-
ração cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam à 
situação imediata. Isso é realizado de acordo com uma configuração mental ela-
borada com base em experiências anteriores. Assim, a pessoa elabora sua própria 
versão do ambiente (VECCHIO, 2008).
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Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situação de 
modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.
O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes irá depender do 
observador, no objeto da percepção e do contexto da situação que se percebe.
Quando se refere ao observador, a sua interpretação é influenciada pelas 
características pessoais do observador como a motivação, atitude, interesse, 
experiências passadas e expectativas.
Mas quando se retrata no objeto da percepção, irá depender de suas carac-
terísticas, além do cenário que inclui o objeto observado, pois temos a tendência 
de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto também é relevante, 
influenciando tanto a atenção como a localização, iluminação e temperatura 
(ROBBINS, 2009).
A teoria da atribuição explica que o observador acredita que o evento é cau-
sado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de 
maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificações frequentes no julgamento das 
outras pessoas, por exemplo, como não podemos observar tudo que se passa a 
nossa volta acabamos utilizando uma percepção seletiva, percebemos o que é de 
nosso interesse, tendo uma leitura rápida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar também a similaridade assumida, achar que as pessoas é 
igual ao observador, não como as pessoas são na verdade. Por exemplo, esco-
lher para o outro o que gostaria de fazer também, mas o outro pode não gostar 
do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar alguém de acordo com nossa percep-
ção social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas são 
mais responsáveis que as pessoas solteiras.
E o último fator, o efeito halo, quando construímos a impressão de uma pes-
soa em uma única característica. Por exemplo, numa seleção, o entrevistador 
julgar a pessoa como irresponsável pela sua aparência descuidada.
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstáculos para uma percepção 
precisa, desde suas características pessoais, ambiente, crenças, cultura, experi-
ências anteriores e expectativas.
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E os administradores e profissionais da área devem prestar muita atenção 
em como os colaboradores percebem seu trabalho e as práticas da administra-
ção, pois os colaboradores reagem às percepções e não à realidade.
APRENDIZAGEM
O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acorda-
dos estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano é 
aprendido de acordo com a teoria behaviorista.
A aprendizagem é importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptação 
ao ambiente que nos cerca, para assim podermos dominá-lo. Ao modificarmos 
nosso comportamento para nos adaptarmos à mudança das condições, nos tor-
namos responsáveis e produtivos.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o compor-
tamento é função de suas consequências. Quando o comportamento é seguido 
de uma consequência favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, pro-
moções, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento é 
seguido de uma consequência desfavorável como uma crítica da chefia, perdas, 
a pessoa não voltará a expressá-lo. 
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a 
aprendizagemocorre em etapas graduais, podemos dizer que é uma aprendiza-
gem por formação. Como exemplo, a um colaborador recém-contratado, a cada 
dia, é atribuída uma tarefa nova para que ele aprenda e, em três meses, ele con-
seguirá exercer todas as atribuições que lhe foram ensinadas gradativamente.
Já a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas 
e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa 
busca alguém bem-sucedido e respeitado e começa a imitar seu comportamento.
Níveis de análise do comportamento organizacional de Robbins (2009).
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
Lei do EfeitoAmbiente
Formação
Modelagem
COMPORTAMENTO
Figura 01: Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009)
Assim, no que se refere à aprendizagem, os colaboradores podem aprender o tra-
balho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por 
meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador não produtivo 
for recompensado com aumento salarial e promoções, ele não terá razões para 
modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem 
ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa 
para seu uso próprio, os colaboradores vão ler a mensagem e irão modelar seus 
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
PERSONALIDADE
Personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir 
da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, o 
modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. E o modo como todos 
esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade 
ao indivíduo (BOCK, 2006).
Podemos dizer que a personalidade da pessoa é formada por centenas de 
traços que se organizam formando as características das pessoas. Os traços 
podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, 
encontra-se centenas de pessoas com esse traço, mas a personalidade não, pois 
a personalidade é única, irrepetível.
Assim, a estrutura da personalidade é formada por três áreas, podemos clas-
sificar como:
Personalidade
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A Autoeducação, que é formada pela 
autoimagem (como eu me vejo), a autoestima 
(o quanto me valorizo) e a autoidentidade 
(minha marca pessoal, identidade).
A segunda área é a hereditariedade, estu-
dos mostram relevância de disposição da 
pessoa se comportar de determinada forma 
devido a suas características hereditárias como: 
biotipologia, sexo, tipo sanguíneo, temperamento e inteligência.
A terceira área é o ambiente, incluindo o ambiente psíquico-afetivo, fami-
liar, físico-cultural, educacional e trabalho.
A autoeducação e o ambiente são áreas da personalidade que se modificam 
com o tempo. Dessa forma, a personalidade não é estática, ela se modifica, mas 
as mudanças são lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa 
desenvolver um conjunto de traços que necessita de tempo e autoconhecimento 
para que isso ocorra.
Constata-se que existem muitas técnicas para medir os tributos da persona-
lidade, as mais comuns são as avaliações, testes situacionais, análises e técnicas 
projetivas.
Muitos aspectos da personalidade recebem atenção nas pesquisas de com-
portamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organização com sua 
personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma 
significativa na organização.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem 
atenção nas organizações temos:
O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside 
o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com 
orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação às 
pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de 
ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito 
pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a 
crença de que o trabalho árduo será recompensado.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informa-
ções: introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e 
julgamento/percepção.
A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se 
encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, cons-
cientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade.
Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as 
organizações se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pes-
soas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e 
inclui a questão da adequação da personalidade e dos valores da pessoa à orga-
nização. Por quê?
Porque atualmente os gestores não se preocupam com a habilidade de um 
candidato em desempenhar um trabalho específico, mas sua preocupação é na 
flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento 
com a organização.
Principais variáveis que afetam o comportamento individual
Valores
Atitudes
Personalidade
Capacidade
Motivação
Percepção
Aprendizagem
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
Figura 02: Variáveis do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009,p.32)
Resumindo nossa discussão sobre o comportamento individual, podemos dizer 
que a pessoa entra na organização com um conjunto de valores, atitudes e uma 
Relacionamento
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personalidade estabelecida. Apesar de não serem imutáveis, esses valores, ati-
tudes e personalidade estão definidos quando a pessoa entra na empresa. A 
interpretação dos colaboradores de seu ambiente de trabalho – percepção – vai 
influenciar seu nível de motivação, o que aprenderão no trabalho e, por fim, seu 
comportamento individual. Inclui-se também a capacidade da pessoa já que o 
comportamento é influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz 
consigo ao chegar à organização. E assim, a aprendizagem vai alterar essa vari-
ável com o passar do tempo (ROBBINS, 2009).
RELACIONAMENTO
Sabemos o quanto é complexo um relacionamento interpessoal, seja na família, 
com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos neces-
sidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e é nessa interação que 
descobrimos nossas capacidades e as exercitamos.
Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunica-
ção possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois é com 
a comunicação que trocamos experiências, aprendemos, resolvemos problemas, 
entendemos o mundo modificando-o e nos modificando.
Podemos dizer que existem dois 
tipos de relacionamentos, os relacio-
namentos florescentes e felizes, que se 
caracterizam por experiências saudáveis, 
encontram significado e objetivo em ami-
gos, famílias e colegas de trabalho. As 
energias fluem de uma pessoa para outra. 
Os relacionamentos tendem a ser 
abertos, criativos e gratificantes. Por 
exemplo, um elogio de seu chefe, 
tende a aproximar sua relação com ele. 
HUMILDADE COMO FATOR RELEVANTE EM PERSONALIDADE
“Humildadepode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores 
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes”
Para sobreviver à selva corporativa é, real-
mente, preciso deixar de lado conceitos 
de honestidade e humildade? Segundo 
um grupo de pesquisadores, a resposta 
é não.
De acordo com estudo da Universidade 
Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas 
e humildes são as que alcançam os melho-
res resultados no trabalho.
Para chegar a essa conclusão, o grupo de 
pesquisadores analisou os traços de per-
sonalidade de 269 empregados de 25 
companhias americanas ligadas a cuida-
dos de saúde.
“Todos trabalhavam com atendimento 
domiciliar de pacientes que possuíam 
comportamentos difíceis, como posturas 
autodestrutivas ou pouco cordiais”, explica 
Megan Johnson, uma das responsáveis pelo 
estudo.
Os respectivos chefes dos participantes do 
estudo avaliaram o desempenho profissio-
nal de seus subordinados com base em 
uma lista de 35 habilidades profissionais. 
Entre os critérios avaliados pelos gestores 
estavam capacidade de ouvir, usar novas 
tecnologias, responsabilidade e capacidade 
de se adaptar a novas situações.
Os profissionais que receberam as melho-
res pontuações nessas 35 habilidades foram 
exatamente aqueles que, na pesquisa com-
portamental, demonstraram posturas mais 
honestas e humildes.
 Profissionais de 
saúde mais hu-
mildes e honestos 
tiveram melhor 
desempenho no 
trabalho
“Essas pessoas eram pouco ambiciosas e 
muito sinceras e justas”, afirma a especia-
lista. Em outras palavras, esses profissionais 
eram mais focados nos outros do que neles 
mesmos. “Por possuir essa postura positiva, 
eles interagiam melhor com seus clientes”, 
diz. E, por isso, foram bem avaliados por 
seus supervisores.
Isso significa que os resultados da pesquisa 
estão intimamente ligados à natureza do 
trabalho desenvolvido. De acordo com a 
pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada 
apenas nas situações em que os profissio-
nais tenham que prestar atenção em seus 
clientes ou produtos. “No setor de vendas, 
por exemplo, onde as pessoas precisam se 
auto promover, talvez os resultados sejam 
diferentes”, pondera a especialista.
Quando o assunto é honestidade, o cená-
rio é outro. “Há 90 estudos feitos com 
mais de 18 mil empregados que mostram 
que os mais íntegros são os que apresen-
tam melhores resultados profissionais”, 
afirma. “A honestidade sempre será um 
traço de personalidade que valoriza o 
trabalhador”.”
Fonte: Exame.com, 18 de março de 2011.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-de-
sempenho-profissional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012.
QUAL É A PERSONALIDADE DE SUA EMPRESA?
Após anos de prestação de serviços na área 
de marketing para empresas de grande 
porte, a americana Sandra Fekete confirmou 
suas suspeitas: empresários e executivos 
da maioria das grandes corporações têm 
uma ideia enviesada de seus negócios. 
Poucos conhecem os costumes e os traços 
de personalidade de suas empresas, que 
costumam diferir consideravelmente dos 
hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um 
teste em sua própria empresa de marketing, 
a Fekete + Co. Baseou as perguntas no tes-
te de personalidade de Myers-Briggs, fun-
damentado nos trabalhos do psicanalista 
Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a 
identificar e a entender padrões universais 
de como as pessoas percebem e processam 
as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empre-
sários têm uma percepção da empresa 
diferente dos empregados, o que pode 
impactar, entre outros fatores, na produti-
vidade da equipe. Tabulando as respostas, 
Sandra conseguiu identificar oito tipos de 
personalidades, em quatro diferentes gru-
pos: introvertida e extrovertida, intuitiva e 
silenciosa, pensadora e sensível, crítica e 
perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E30
Já outras pessoas possuem relacionamentos frágeis e pouco saudáveis. São 
relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as mesmas experiências 
inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos não resolvidos ten-
dem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energético através 
de choques verbais, sentimentos de rejeição e solidão, sem energia para produ-
zir transformações positivas (CARVALHO, 2009).
Existem também impressões significativas em que certas pessoas parecem 
nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razões acabam nos motivando a 
atração ou rejeição de pessoas e suas explicações estão no histórico de vida de 
cada um e que são transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais.
A transferência e a projeção ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa 
perceber. Assim, faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências 
passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experiências presentes, 
são os rótulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caracterís-
ticas de meu avô que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que 
senti pelo meu avô transfiro para meu gestor.
Também pode ocorrer a projeção, quando coloco características ou senti-
mentos que são meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas não 
aceito essa característica como minha e vejo essa característica minha em outra 
pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas é composta num cenário em que atitudes, 
emoções e sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao 
lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reações reflete a história de 
vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoções que 
permeiam as relações interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as 
pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pes-
soas desconsideram as diferenças individuais e acabam rotulando as pessoas de 
acordo com suas crenças e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente 
de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
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Quando as pessoas são mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com 
medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivação. Percebemos 
também que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camu-
flado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), é a ocorrên-
cia de três principais razões para a pessoa aceitar a orientação de outra pessoa 
em suas relações interpessoais. A primeira razão corresponde à concordância, 
o comportamento é motivado pela preocupação com a retribuição ou punição. 
Exemplo, deixar de almoçar para entregar o relatório ao supervisor. A segunda 
razão é a identificação, um processo de influência em que uma pessoa segue as 
ordens de outra para manter um relacionamento satisfatório. E o terceiro pro-
cesso de influência é a internalização, quando o colaborador aceita a influência 
por acreditar que o comportamento resultante é correto, movidos por um com-
promisso pessoal de valores.
Precisamos construir relações interpessoais mais saudáveis, ver o outro 
como ele é, como se apresenta, sem julgamento e avaliação. Defeitos e qualidades 
dependem da cultura, da situação, assim devemos ser francos e abertosem nossas 
relações e promover mudanças intrapessoais (mudanças internas), pois muitos 
problemas interpessoais (interação com as pessoas) podem ter como causa nós 
mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes 
temos dificuldades de nos relacionarmos com alguém pelas nossas dificulda-
des, inflexibilidade, intolerância, mau humor, indisposição, preconceito, sendo 
o problema nosso nesse relacionamento e não do outro...
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: 
O PODER DAS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ain-
da convive com esse tipo de problema na 
organização onde atua; seria injusto gene-
ralizar e falar que todas as empresas têm 
algum tipo de conflito interno, causado pe-
los indivíduos que interagem diariamente 
no ambiente de trabalho, mas o fato é que 
no mundo empresarial eles existem e po-
dem prejudicar o desempenho da equipe, 
assim como os resultados esperados pelas 
empresas, impactando inclusive no clima 
organizacional. Às vezes, os problemas de 
relacionamento não são visíveis, ficam mas-
carados e embutidos intrinsecamente em 
cada um, onde só podemos percebê-los 
por meio de ações, do comportamento e 
no modo de agir com os outros membros 
da equipe.
A necessidade de trocar informações sobre 
o trabalho e de cooperar com a equipe per-
mite o relacionamento entre os indivíduos, 
o que acaba sendo imprescindível para a or-
ganização, pois, as mesmas, valorizam cada 
vez mais tal capacidade; o relacionamento 
interpessoal é, sem sombra de dúvida, um 
dos fatores que influenciam no dia-a-dia e 
no desempenho de um grupo, cujo resul-
tado depende de parcerias internas para 
obter melhores ganhos. No ambiente orga-
nizacional é importante saber conviver com 
as pessoas, até mesmo por ser um cenário 
muito dinâmico e que obriga uma intensa 
interação com os outros, inclusive com as 
mudanças que ocorrem no entorno, seja de 
processos, cultura ou até mesmo diante de 
troca de lideranças.
A contribuição dos pares e a forma que eles 
são tratados ajudam o colaborador atingir 
suas metas e desenvolver suas atribuições 
de maneira eficaz. Para isso, é necessário 
saber lidar com a diversidade existente na 
empresa, respeitando as diferenças e as 
particularidades de cada um; com isso, é 
possível conquistar o apoio dos demais e 
fazer um bom trabalho, afinal, ninguém 
trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo é de ex-
trema importância, pois é de sua responsa-
bilidade administrar os conflitos existentes 
entre as pessoas do time, e fazer com que 
o clima interno seja agradável, permitindo 
um ambiente sinérgico e que prevaleça a 
união e a cooperação entre todos. Essa for-
ma de conduta está relacionada ao estilo de 
gestão que se aplica e suas ações, e pode 
influenciar no desempenho dos liderados; 
este gestor terá que dar o exemplo para os 
demais, saber como falar com seus colabo-
radores, pois a maneira com que irá tratá-los 
poderá refletir no relacionamento entre a 
gerência x colaborador e, consequente-
mente, nas metas e objetivos da empresa. 
No entanto, sabemos que tem gente que 
não consegue lidar com pessoas adversas 
e com opiniões diferentes da sua, e deixam 
se levar por uma impressão negativa sem ao 
menos procurar compreendê-las e conhecê-
-las mais detalhadamente. Outro vilão que 
pode prejudicar o relacionamento entre os 
membros de uma equipe é o mau humor; o 
que faz com que essas pessoas (mal humora-
das) criem uma espécie de escudo e fiquem 
isoladas das demais. Isso impede que seus 
colegas se aproximem para pedir algum tipo 
de ajuda, ou até mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba 
impactando no desempenho de uma pes-
soa em relação às tarefas que desenvolve 
na organização, pois ela irá evitar a sua 
exposição e nem sempre poderá contar 
com alguém para auxiliá-la, e devido a isso 
acaba fazendo, na maioria das vezes, seu 
trabalho de maneira individualizada. Deixa-
se, também, de ouvir opiniões diferentes 
e de compartilhar escolhas e alternativas 
com os demais, o que pode causar certo 
risco dependendo da decisão tomada. Em 
outras palavras, o mau humor certamente 
causará prejuízos ao trabalho em equipe e, 
por tabela, aos resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de 
relacionamento, a área de Recursos Hu-
manos junto à gerência tem a missão de 
sanar a dificuldade o quanto antes para 
não comprometer o clima de trabalho. É 
necessário identificar as causas para mi-
nimizar o efeito que este fator pode gerar, 
assim como sensibilizar os colaboradores 
para que eles não deixem que essa variável 
prejudique o desenvolvimento das tarefas, 
pois os clientes interno e externo podem 
não ser atendidos com prontidão e eficá-
cia, resultando em queda na qualidade do 
atendimento e na produtividade.
As divergências e as “brigas” internas po-
dem ser resolvidas com um bom treina-
mento e atividades grupais, procurando 
valorizar a integração e focar a importân-
cia de se ter um excelente relacionamento 
com os membros da equipe. O gerente 
também terá que fazer o seu papel, dan-
do apoio, feedbacks e fazendo coaching 
com seus colaboradores, evitando, assim, 
qualquer tipo de atrito que possa ocorrer 
futuramente no time. Contudo, isso não 
depende somente do gestor: todos te-
rão que estar envolvidos nesse processo. 
Os funcionários também têm um papel 
importante para a construção de um am-
biente saudável, pois depende de suas 
condutas e atitudes para acabar com pro-
blemas desse tipo.
Para manter um clima agradável e sem 
manifestação de atritos, é necessário que 
as pessoas deixem de agir de forma indivi-
dualizada e passem a interagir como uma 
equipe, promovendo relações amigáveis e 
fazendo com que cada um procure coope-
rar com o outro, mas, para isso, é preciso 
que cada um faça a sua parte, pois se todos 
não estiverem dispostos a contribuir, não 
iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!
Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em 
Administração de Empresas é especialista 
em Administração de Recursos Humanos, 
Psicologia Organizacional e atualmente 
cursa um MBA em Gerenciamento de Pro-
jetos, tem experiência de mais de 15 anos 
na área Administrativa/Recursos Humanos. 
É professor universitário e atua como con-
sultor de RH em uma consultoria
Fonte: www.administradores.com.br
De 3 de outubro de 2008.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E34
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido 
nesta unidade I. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de 
um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que 
a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como 
terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir 
como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais são os modos preferenciais 
de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambição, 
capacidade, alegria. Abordaram-se também os valores e sua influência cultural, 
foram discutidas as duas gerações, a geração X e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como 
a pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no 
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepção, sendo um processo pelo qual 
uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e, 
portanto, lhe atribui significado pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que elaocorre pela lei do 
efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formação ou por modela-
gem. A formação é um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitação.
E assim, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa ser, 
sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psi-
cologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços de 
personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organização. 
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento 
interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamen-
tos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudáveis. Em seguida, discutimos 
sobre como ter um relacionamento interpessoal saudável.
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento 
sobre as características das pessoas e como essas características afetam o com-
portamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente 
de trabalho.
1. Considerando o indivíduo como a menor parte de uma organização, percebe-se 
nele um conjunto de valores e atitudes, além de sua personalidade. Assim, explique 
por que é importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das 
ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações. Sobre o 
estudo do comportamento individual, por que os administradores devem buscar 
conhecer as atitudes de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal é complexo, seja na família, grupos sociais ou am-
biente de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontra-
das nesse relacionamento que podem gerar conflitos?
MATERIAL COMPLEMENTAR
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
CON-VIVER EM EQUIPE - Edição Revista e Ampliada
Construindo Relacionamentos Sustentáveis
Magdalena e Gustavo G. Boog 
Editora: M. Books Editora
Sinopse: Aprenda como criar uma interação harmoniosa com pessoas 
e equipes. Um dos grandes desafios das pessoas é o relacionamento 
em equipe. Neste livro, a partir da apresentação de quatro tipos 
básicos de atuação: Rei, Guerreiro, Mago e Amante, você irá, através 
da compreensão das características específicas de cada personagem, 
desenvolver técnicas facilitadoras para uma perfeita interação com 
pessoas em equipes. Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois 
consagrados autores, apresentam as dimensões profissionais e pessoais para conviver em equipe, de forma 
prática e completa. A Obra tem linguagem de fácil entendimento e que apóia todos os relacionamentos. 
Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer 
melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe é um 
grande desafio para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja em uma família ou, ainda, 
em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados para que 
elas sirvam aos propósitos a que vieram: nelas as relações entre as pessoas se manifestam plenamente, a 
coesão com os objetivos a alcançar é testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser continuamente 
equilibradas. Este livro mostra como aumentar a capacidade de estabelecer relacionamentos pessoais 
e profissionais sustentáveis, e ensina como:
• Conhecer as bases das equipes saudáveis.
• Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ação dos outros.
• Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.
• Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.
• Descobrir, desenvolver e a colocar em ação os seus potenciais.
Sobre os autores: Magdalena e Gustavo G. Boog são dois experientes consultores e terapeutas 
organizacionais, fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apóiam milhares de 
participantes anualmente em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e 
artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gestão de pessoas e equipes, RH, competências e 
terapias avançadas. Foram pioneiros na introdução do uso da terapia floral no ambiente organizacional, 
incentivam o uso da espiritualidade no trabalho e são certificados no uso das constelações familiares 
e organizacionais, sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e 
organizacional.
9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO
É um clip do You Tube em que são apresentados nove comportamentos adequados 
para se conviver no trabalho.
<http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>.
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Professor Me. Marcelo Filippin
O INDIVÍDUO NA 
ORGANIZAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a abordagem histórica do indivíduo na organização.
 ■ Explicar a importância do processo de socialização.
 ■ Descrever o conceito de dinâmica organizacional.
 ■ Refletir sobre a importância do desenvolvimento de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O indivíduo na organização
 ■ O processo de socialização
 ■ Dinâmica organizacional
 ■ Desenvolvimento de pessoas
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), depois que você conheceu as características individuais das 
pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos 
fazer uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi-
zações. Começaremos essa reflexão a partir da Revolução Industrial, descrevendo 
o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predominava 
naquela época. A ideia é que você possa fazer um comparativo entre a época do 
surgimento da grande indústria e os dias atuais com relação ao papel das pes-
soas no contexto organizacional.
Na sequência, será apresentado o conceito de socialização que é muito impor-
tante para o entendimento do comportamento humano nas organizações que você 
irá estudar na próxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socialização 
primária e a socialização secundária, mais especificamente um tipo de socializa-
ção secundária que é a socialização organizacional.
Em seguida, vamos abordar a sistemática da dinâmica organizacional. O propósito 
é descrever os elementos organizacionais que são responsáveis pela movimentação 
da empresa para que você possa entender o funcionamento das organizações.
Finalizando a unidade, será abordada a importância do desenvolvimento de 
pessoas para as organizações. Será apresentada a diferença entre treinamento e 
desenvolvimento, e você também irá conhecer como desenvolver competências 
nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
Introdução
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IIU N I D A D E40
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAÇÃO
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. 
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. Nossa inteligência, empe-
dernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais 
do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteli-
gência, precisamos de afeição e doçura! Sem essas virtudes, a vida será 
de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Antes de abordar o tema capital humano, é importante fazer uma reflexão his-
tórica sobre o papel das pessoas nas organizações. Começamos essa reflexão a 
partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria. 
Nessa época, a divisão do trabalho em tarefas parcelares era uma estratégia uti-
lizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Essemodo de produção 
gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, den-
tre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades físicas e 
intelectuais do indivíduo limitadas ao seu campo de atuação, à sua especialidade. 
Com o estabelecimento da grande indústria, ampliaram-se os horizontes 
técnico-científicos, porém, cada vez mais sob o domínio do poder econômico. 
A função da fábrica naquele momento foi fazer uma mão de obra artesã, acos-
tumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens, 
cumprir horários, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, aloja-
mentos, escolas e até sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos 
os aspectos da vida operária (PERROT, 1985, p.22).
O controle heterônomo que norteava o trabalho e o próprio operário acabou 
limitando suas relações pessoais, a expressão de suas ideias, de seus pensamentos 
por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o conteúdo necessário à for-
mação multilateral, isto é, em todos os sentidos. A sociedade passou a depender 
da indústria, e o capitalista, percebendo tal dependência, impôs suas condições, 
inclusive em relação à educação dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27), 
“operários capazes de discernimento não são suportáveis na empresa fundada 
no princípio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desa-
parece o seu poder de resistência”. 
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Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem 
e o operário especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades reque-
ridas não eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submissão, rapidez, 
resistência nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotécnicos, que nas-
ceram nesse contexto, esforçavam-se para distinguir essas “aptidões” e evitar as 
individualidades.
Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a 
capacidade de produção dos trabalhadores fica vinculada à máquina. Drucker 
(1964) define essa mudança como “divórcio” entre quem produz e os meios de 
produção. Em outras palavras, verifica-se a desintegração do saber, das especia-
lidades do operário, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único 
homem, é dividido em suas partes componentes. 
As atividades de supervisão, registro e controle da produção se intensifi-
cam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepção, 
de atenção e de memória. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de 
compreensão do todo por meio das relações entre as partes ou etapas que o 
compõem, ficam prejudicadas com a divisão metódica do trabalho. A desinte-
gração das especialidades do operário encontrou resistência nos trabalhadores 
mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das máquinas. Uma 
das formas de manifestação dessa resistência era o retardamento deliberado do 
próprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produção (CORIAT, 1985).
De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os 
únicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a comple-
xidade de cada uma das máquinas e, para além disso, sobre boa parte da extensão 
do processo produtivo. Esse conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era “a 
última resistência operária ao trabalho assalariado”. O domínio do ofício pelos 
operários garantia-lhes a autonomia em relação ao modo operatório e ao ritmo 
de execução do trabalho. 
Esse processo, portanto, de reorganização do conteúdo e da forma como 
se realiza o trabalho é denominado de taylorismo, representando a primeira 
designação do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, práti-
cas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. 
Deste modo, vem complementar a ação do maquinismo e imprimir-lhe um novo 
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desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organização Racional do Trabalho) favore-
ceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou 
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
Nessa época, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a 
melhoria da eficiência das empresas. Por outro lado, a preocupação com as pes-
soas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da 
fadiga humana que era considerado um redutor da eficiência (CHIAVENATO, 
2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais técnico 
do que humano, ou seja, “tentava lidar com a questão das atitudes negativas dos 
trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho” 
(MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso é justificável porque Taylor 
era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos técnicos.
Essa abordagem é considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos 
técnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas críticas como, por exemplo, 
teoria da máquina, superespecialização que robotiza o operário e principalmente 
a visão microscópica do homem tomado isoladamente como um apêndice da 
maquinaria industrial. Essa última crítica é reforçada pela citação de Chaplin, 
apresentada no início desta seção, que evidencia a preocupação social com rela-
ção ao tipo de sistema mecanicista.
Os críticos do taylorismo contribuíram para o 
surgimento do movimento do bem-estar dos 
trabalhadores nas empresas, e logo o 
pensamento humanista começou a 
fazer parte dos estudos organizacio-
nais. A partir de 1930, a abordagem 
humana nas empresas foi inten-
sificada enfocando a análise do 
trabalho e adaptação do traba-
lhador ao trabalho, e também 
a adaptação do trabalho ao tra-
balhador. Nesse contexto, os temas 
predominantes focavam seleção 
de pessoal, orientação profissional, 
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treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos aci-
dentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, 
motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e as relações inter-
pessoais e sociais dentro da organização (CHIAVENATO, 2011).
Os estudos relacionados ao indivíduo nas organizações evoluíram bastante. 
Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importância das pes-
soas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma 
definição dada por Mary Parker Follet de que “a administração já foi chamada 
de a arte de fazer coisas através de pessoas”. Para Drucker (1970), administra-
ção é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de 
pessoas e outros recursos organizacionais. 
Perceba que nas duas definições apresentadas anteriormente, as pessoas 
são consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as 
pessoas são essenciais para o funcionamento das empresas. Nesse contexto, o 
enfoque atual quando se fala em gestão de pessoas é cooperação. Isso porque 
existe uma interdependência entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua 
Chiavenato (1999, p.5), “as organizações são constituídas de pessoas e dependem 
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos 
pessoais, com um mínimo de esforço e conflito”.Ao longo dos anos, diferen-
tes presunções foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a 
seguir ilustra essas presunções. 
Quadro 02: As diferentes presunções a respeito da natureza humana
CONCEITO DE 
PESSOAS
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Homo 
economicus
Administração 
Científica
As pessoas são motivadas exclusivamente 
por motivos salariais e econômicos.
Homem social
Teoria das 
Relações 
Humanas
As pessoas são motivadas por necessidades 
sociais e por estar junto com outras pessoas
Homem 
organizacional
Teoria 
Estruturalista
As pessoas são participantes de 
organizações e exercem diferentes papéis 
em diferentes organizações.
Homem 
Administrativo
Teoria 
Comportamental
As pessoas são processadoras de 
informações e tomadoras de decisões.
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CONCEITO DE 
PESSOAS
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Homem 
complexo
Teoria da 
Contingência
As pessoas são sistemas complexos de 
valores, percepções, características pessoais e 
necessidades, operando no sentido de manter 
seu equilíbrio interno diante das demandas 
feitas pelas forças externas do ambiente.
Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
A área de gestão de pessoas também direcionou as estratégias pautadas nessas 
presunções a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a 
visão do RH dependeu de uma visão das pessoas dentro das organizações.
Pessoas como 
Custos
Pessoas como
Restrições
Pessoas como 
Ativos 
(Recursos)
Pessoas como
Capital
Humano
Departamento 
de Pessoal
Departamento de 
Relações 
Industriais
Departamento de 
Recursos 
Humanos
Equipe de 
Gestão de 
Pessoas
Visão do RH
Visão das Pessoas
Figura 03: Os desdobramentos da área de RH
Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como você pôde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gestão de 
pessoas, os funcionários são denominados de “capital humano” que, segundo 
Chiavenato (2010, p.176),
é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de 
uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tan-
to para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. 
Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que 
impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital 
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pes-
soas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequa-
da e uma cultura democrática e impulsionadora.
Socialização
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O capital humano, portanto, é a fonte de energia que move a empresa, a inteligên-
cia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivíduo, 
quando chega numa organização, traz consigo um conjunto de crenças e valores 
que irá compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacio-
namentos. Para compreender como os indivíduos compartilham ou divergem 
em termos dessas crenças e valores, é importante conhecer como funciona o 
processo de socialização desses indivíduos, afinal o indivíduo trabalha como foi 
socializado. Na próxima seção, vamos estudar os conceitos de socialização pri-
mária e secundária.
SOCIALIZAÇÃO
Todos nós somos membros de uma sociedade que já estava estabelecida quando 
nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposição para sociabilidade e 
passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; 
LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, é a interiorização 
que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), é “a apreensão ou interpreta-
ção imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto é, 
como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira tor-
na-se subjetivamente significativo para mim”. Essa interiorização é o momento 
em que a objetivação do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada 
de sentido para o indivíduo. Essencialmente, a interiorização constitui a base 
da compreensão entre os homens bem como a apreensão do mundo como rea-
lidade dotada de sentido. Essa compreensão possibilita ao indivíduo assumir o 
mundo no qual os outros vivem e de certa forma até recriá-lo. A forma com-
plexa de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas 
também o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do 
ser do outro. O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse 
grau de interiorização subjetiva. 
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Reprodução proibida. A
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Esse processo é denominado de socialização e é definido como ampla e 
consistente introdução de um indivíduo no mundo objetivo de uma sociedade 
(BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), “a socia-
lização, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivíduo, 
nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, é levado a 
desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padrões de 
seu grupo”. Para Gallino (2005, p. 565), socialização é
...o conjunto de processos através dos quais um indivíduo desenvolve 
durante toda a vida, no curso da interação social com um número in-
definido de coletividades – normalmente a partir da família ou de uma 
organização que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criança 
é física e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mínimo e, 
sob certas condições, graus cada vez mais elevados de habilidade co-
municativa e de capacidade de ação, compatíveis com as exigências de 
sua sobrevivência psicofísica dentro de uma determinada cultura e em 
determinado nível de civilização.
O curso da interação social citado anteriormente é, de acordo com Gallino (2005, 
p.386), “a relação entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou dura-
doura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento 
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ou ação social em vista do comportamento ou da ação do outro”. Para Giddens 
(2005, p.82), a “interação social é o processo pelo qual agimos e reagimos em 
relação àqueles que estão ao nosso redor”.
O processo de socialização, portanto, realiza-se sempre no contexto de 
uma estrutura social específica e pode ser distinguida em socialização primária 
e socialização secundária (BERGER e LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN e 
SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socialização primária entende-se 
habitualmente aquela que se dá nos primeiros anos de vida, em que o indivíduo 
experimenta na infância, e em virtude da qual se torna membro da socie-
dade, enquanto que a socialização secundária compreende todos os processos 
seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivíduo, já socializado prima-
riamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade 
(GALLINO, 2005; BERGER e LUCKMANN, 1985). 
Para o contexto desta disciplina de administração de conflitos e relaciona-
mentos, é importante compreender o significado de socialização organizacional, 
pois conforme já comentado, o indivíduo trabalha como foi socializado. Segundo 
Reinert et al. (2012, p.30),
a socialização organizacional é um tipo de socialização secundária. Ela 
é a adaptação do indivíduo em determinada ocupação de posição na 
organização,