lean manufacturing

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

FACULDADE OSMAN LINS – FACOL
Dalinne dos Santos Lorena
Larissa Mirele da Silva Nascimento
Maria Eduarda de Morais Santos
Priscilla Maria da Silva
Lean Manufacturing
Vitoria de Santo Antao, 2018
	
Lean Manufacturing
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de aprovação na disciplina economia e gestão para engenharia, no Curso de Engenharia civil, na Faculdade Osman Lins 
Prof. Nélio
Vitória se Santo Antão, 2018
1 INTRODUÇÃO
o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta na tradução para o Português.
“É uma abordagem sistemática para identificar e eliminar o desperdícios (atividades que não agregam valor) através da melhoria contínua, com o fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.” (VARGAS, 2018).
A Manufatura Enxuta é uma filosofia de gestão que nasceu com Sistema Toyota de Produção e é inteiramente focada na eficiência dos processos. Nela, o objetivo central de todas as ações é entregar o máximo de valor com a menor quantidade de recursos possíveis. (KAYO, 2018)
Muitas empresas de sucesso mundiembraal, como a 3M, a DELL, a Embraer, entre outras, mudou o seu jeito de pensar a produção, otimizando todo o seu processo. A filosofia surgiu em uma empresa automobilística no Japão, chamada Toyota Motor Corporation, eles não o chamavam de “Lean Manufacturing”.
O termo “enxuto”, do inglês “lean”, foi criado, na verdade, por John Krafcik, do MIT (Massachussetts Institute of Technology), na década de 80, num artigo em que ele descrevia as técnicas do sistema de produção e técnicas de trabalho desenvolvidas pela Toyota. (VARGAS 2018).
 Utilizavam o termo TPS (Toyota Production System) o nome surgiu através de um livro chamado “A máquina que mudou o mundo”, publicado no ano de 1990, pelos autores americanos: James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross.
chamou o sistema de enxuto pela redução de quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforço dos funcionários, menos espaço para a fabricação, menos investimento em ferramentas, menos tempo em planejamento, menos estoques, menos fornecedores, e redução de defeitos, com uma maior variedade de produtos. O termo “pegou” e é uma das maneiras como o Sistema Toyota de Produção é referenciado.
Baseia-se numa abordagem sistemática para identificar e eliminar o desperdício (aquilo que não agrega valor) através da melhoria contínua, com fluxo de material puxado, buscando qualidade total. E esse contexto de desafios e mudanças requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que eles são fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.
2 AS ORIGENS DO LEAN
Mas a história do lean remonta muito antes da fase em que começou a ficar conhecido. O conceito do lean manufacturing, como chamamos o Sistema Toyota de Produção, surgiu com o pai do fundador da Toyota, foi quando Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom) criou, em 1924, o primeiro tear automatizado em que, além de fazer as trocas automaticamente, também parava a produção, caso o fio arrebentasse. Capacidade de o equipamento parar e sinalizar em caso de problema, que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. 
Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ao viajar para os Estados Unidos com o intuito de licenciar a fabricação de teares, ficou entusiasmado com os automóveis e a indústria que estava em franco crescimento nessa época. Voltando para o Japão, iniciou, em 1933, uma linha de fabricação de automóveis dentro da própria indústria do pai. Em 1936 é lançado o primeiro automóvel, o Standard Sedan AA 1936, ainda com a marca Toyoda, e não Toyota.
Em 1937, Kiichiro funda a Toyota Motor Co, e convida seu primo, Eiji Toyoda (1913-2013), para trabalhar com ele. No ano seguinte, Kiichiro lança o JIT (just-in-time), que significa entregar o que é pedido, quando e onde é requerido. Isso implica em eliminação de estoques desnecessários e aumento de produtividade. O JIT é o segundo pilar do Sistema Toyota de Produção.
Com o ingresso de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943, reforça-se o time que estava construindo as bases do modelo Toyota de Produção. Taiichi Ohno, um engenheiro nascido na China, por suas contribuições ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, é reconhecido como um dos maiores responsáveis pelo seu sucesso.
Em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990), que na época já fazia consultoria, inicia sua jornada na Toyota. Nesse mesmo ano, Taiichi adota o kanban na fábrica. Mais de 10 anos depois, seria adotado também com os fornecedores, completando todo o ciclo de puxada de material.
2.1 A MOTIVAÇÃO PARA SEU SURGIMENTO
Foi na segunda guerra mundial onde esse pensamento começou a ganhar fama. O Japao foi devastado nesses período, as cidades de Nagasaki e Yoroshima foram as que sofreram as maiores consequências. Só que todo o país ficou socialmente, politicamente e economicamente devastado. 
No pós-guerra houve uma demanda enorme por diversos produtos para a reconstrução do país, como alimentos básicos, materiais para construção de casas, peças de roupas, entre outras. No entanto, as empresas que forneciam esses produtos apostavam na produção em massa, tendo grandes ganhos na quantidade, porém baixa variedade de produtos.
 Mas, além desses materiais básicos para a reconstrução, também existia a necessidade da fabricação dos transportes, e é nesse período que a Toyota entra em ação. 
Era impossível para a empresa automobilística produzir “em massa”, pois carecia grandes pátios para estoque de material, e, além disso, esse tipo de produção se restringia a produzir produtos iguais e além de grandes gastos com investimentos. Mas como poderia mudar esse sistema produtivo? Este foi o mesmo questionamento que os engenheiros e gestores da empresa fizeram. Eles até chegaram a pensar em implementar o sistema fordista na indústria japonesa, chegaram a fazer várias visitas em empresas estadunidenses. Porém não foi à frente, resolveram revolucionar. Resolveram criar um processo produtivo no qual não necessitava de altos estoques, que manteria um fluxo de caixa muito mais rápido e que conseguisse atender as diversas demandas, produzindo com eficiência produtos personalizados.
Em poucos anos não só a Toyota, mas também outras empresas japonesas, que aderiram ao modelo enxuto, já exportavam produtos competitivos no mercado internacional. Rapidamente, o Japão já progredia e se estabilizava economicamente. Em pouco tempo o Lean Manufacturing já se espalhava pelo mundo e conquistava todo o mercado industrial.
2.2 COMO APLICAR O LEAN 
Quando falamos em definição de valor, entende-se valor sob a ótica do cliente. Neste contexto, valor é algo percebido pelo cliente como útil na forma, aparência ou função de um produto ou serviço. E claro, algo percebido e pelo qual o cliente topa pagar. Não adianta o cliente perceber o valor e não querer pagar a mais por isto. Preço, a meu ver, é diretamente proporcional à quantidade de valor percebida pelo cliente.
Um exemplo que acho memorável, para exemplificar valor, são os produtos que reduzem o custo de empacotamento e transporte. Ruben Rausing, o fundador da TetraPak, dizia que uma embalagem, deveria gerar mais economia do que ela custava. Foi assim, que a embalagem longa vida da TetraPak conseguiu o estrondoso sucesso mundo a fora.
Ao invés de mantermos a embalagem de leite de saquinho plástico, como a que tínhamos antes e precisava de transporte refrigerado e ainda tinha uma vida de prateleira curta, ele revolucionou. Criou uma embalagem mais cara, mas que eliminava o grande custo de refrigeração, além das menores perdas geradas e da redução dos custos com o empacotamento. Este exemplo mostra como o Lean Manufacturing é mais que apenas um conjunto de ferramentas.
Os clientes viram valor nesta nova embalagem? Os sucessos da empresa e do produto mostram que sim. Estavam dispostos a pagar? Pelos resultados financeiros da companhia, certamente estavam. Melhor pagar
100 numa embalagem cujo processo custará 10, do que 10 numa embalagem cujo processo custará 1000. Locais em que não era possível abastecer com o saquinho refrigerado passaram a ser alcançados com esta nova tecnologia e, por ser mais barato o processo, mais pessoas puderam tomar seu leite em boas condições.
2.3 COMO FUNCIONA A MANUFATURA ENXUTA?
Como dissemos, o Lean Manufacturing tem como essência a redução de desperdícios por meio da aplicação de métodos, como os já citados Jidoka e Just-In-Time, lançando mão do uso de diversas ferramentas de gestão.
Isso se dá a partir da instauração de uma filosofia voltada para o desenvolvimento de uma produção a mais enxuta possível, em busca de uma cultura que aumenta a produtividade da empresa.
2.3.1 Os desperdícios
Entre os desperdícios que o Lean Manufacturing objetiva eliminar, podemos destacar oito principais, que podem ser encontrados em empresas de qualquer setor. São eles:
Superprodutransporte ção
O desperdício da superprodução está ligado às práticas não-sustentáveis e sem planejamento, que levam a excessos desnecessários.
Fazer um pedido a um fornecedor antes da hora, repassar documentos sem analisá-los previamente, produzir itens sem demanda, comprometendo o estoque, são apenas alguns exemplos desses desperdícios de superprodução.
Transporte
Falhas no processo de logística também levam a desperdícios consideráveis em uma empresa.
Quando existe um planejamento mal feito, tanto do processo produtivo quanto do próprio desenho dos setores, a empresa pode ser levada a gastar sem necessidade. Setores distantes, por exemplo, podem gerar altos custos com transporte de materiais.
Tempo de espera
O desperdício por tempo de espera se refere à ocorrência de ociosidade, seja para produtos ou pessoas. Esse desperdício é identificado em processos como documentos aguardando assinatura, funcionários ociosos por falta de treinamento, logística interrompida por falta de despacho de material, entre outros.
Excesso de processamento
O excesso de processamento ocorre quando existem etapas de produção desnecessárias, que não acrescentam nada ao processo produtivo. Tecnologias inadequadas e operações sem valor agregado incorrem nesse desperdício de excesso de processamento.
Defeitos
Todo erro que incorre em necessidade de refação, seja ele de maquinário ou humano, diz respeito ao desperdício pelo alto número de defeitos. E eles tendem a trazer vários prejuízos à empresa, gerando retrabalho, pausas para reparo ou mesmo impactos negativos aos clientes finais.
Estoque
Intimamente ligados ao desperdício por superprodução, os erros de estoque levam à perda de material por acúmulo, principalmente, de matéria-prima. Podem acontecer por uma falta de confiança no fornecedor, gerando a realização de pedidos em excesso e prejudicando, assim, o estoque da empresa.
Movimentação de pessoal
Semelhante ao desperdício de transporte, a movimentação desnecessária de pessoal também traz grandes prejuízos para a organização.
Caminhadas longas entre setores, localização inadequada de estoque e maquinários, entre outros erros, levam ao desperdício de tempo causado pelos longos períodos de movimentação, que acabam prejudicando a produtividade, como um todo.
Habilidades subutilizadas
Finalmente, o oitavo e último tipo de desperdício abordado pela metodologia Lean Manufacturing diz respeito ao mau uso das habilidades pessoais de cada profissional colaborador.
Isso porque, ao não utilizar de maneira eficiente a completa capacidade os funcionários, envolvendo as equipes nos processos corretos, a empresa está atribuindo de maneira insatisfatória o material humano que tem em mãos.
3 CONCLUSAO
Ao implementar a Lean Manufacturing, usamos uma série de etapas. Central para essas etapas é o fato de que todas as mudanças têm como objetivo melhorar os serviços dos nossos clientes. Durante o processo de implementação, é importante conhecer as demandas e desejos que o cliente tem em relação ao produto.
é preciso ir até onde o problema acontece! A implementação adequada do Lean Manufacturing visa a eliminação dos processos e atividades que não agregam valor para o cliente. Para isso, torna-se substancial estudar a empresa, observar e medir os dados, analisar os desvios e utilizar ferramentas simples, qualitativas e gerenciais para trabalhar o problema e resolvê-lo.
BIBIOGRAFIA 	
KAYO, Ramon. O que é Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)?.RK, 2018. Disponível em: < http://ramonkayo.com/conceitos-e-metodos/o-que-e-manufatura-enxuta-lean-manufacturing>. acesso em : 12 de mar. de 2018.
VARGAS, Rodrigo. Lean Manufacturing. Gestão industrial, 2018. Disponível em: <https://guiadamonografia.com.br/citacao-de-site-e-artigo-da-internet/>. Acesso em: 12 de mar. de 2018.
valor sobre a ut ilidad e de um be m que existe em quant idade li mitada
(noção de margem)