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contabilidade gerencial controladoria 2

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Mauridete de Oliveira Dias
Contabilidade gerencial 
e controladoria
03
Sumário
CAPÍTULO 2 – Controladoria e Contabilidade Gerencial ....................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Os objetivos da controladoria e da contabilidade gerencial ..........................................05
2.1.1 Conceitos aplicáveis e considerações acerca da controladoria e da 
 contabilidade gerencial ....................................................................................06
2.1.2 O tratamento e o controle das informações geradas no campo da 
 contabilidade e a sua utilidade para os usuários internos.....................................09
2.2 A controladoria como fonte de informações gerenciais .................................................10
2.3 As principais ferramentas da controladoria .................................................................12
2.3.1 A análise por indicadores e índices ....................................................................12
2.3.2 As análises horizontal e vertical .........................................................................14
2.3.3 O orçamento ..................................................................................................17
2.3.4 O estudo dos centros de custo, de lucro e resultado ............................................19
Síntese ..........................................................................................................................21
Referências Bibliográficas ................................................................................................22
Capítulo 2 
05
Introdução
A velocidade com que o mercado se transforma hoje pede das empresas respostas rápidas, exi-
gindo dos gestores cada vez mais capacidade de lidar com situações atípicas – e, algumas vezes, 
totalmente inesperadas – para determinados setores da economia.
Para tanto, se o ambiente externo impõe tais condições adversas, internamente a empresa precisa 
se conhecer e se valer de setores bem estruturados, além de contar com profissionais especializa-
dos que possam colaborar na formulação e tomada de medidas para a sobrevivência empresarial.
Nesse contexto, inserem-se áreas-chaves como a controladoria e a contabilidade gerencial, 
aliadas na tomada de decisão. Mas você sabe quais são os objetivos dessas duas áreas dentro 
de uma organização? E de que forma podem contribuir? A partir deste estudo, você entenderá 
essas questões.
2.1 Os objetivos da controladoria e da 
contabilidade gerencial
Tanto a controladoria quanto a contabilidade gerencial, cada uma dentro de suas especificida-
des, fornecem subsídios aos gestores na tomada de decisão. 
Ao estudar a literatura atinente à controladoria, você perceberá que muito de seu conteúdo está 
atrelado à contabilidade e, mais proximamente, à contabilidade gerencial, percebendo-se entre 
as duas uma relação de complementaridade. 
Em relação à controladoria, é visível o destaque que os autores dão para suas atividades de 
características gerenciais e administrativas. Talvez por se utilizar de técnicas e saberes de outros 
ramos de conhecimento, por ter mais liberdade de ação e poder apresentar suas informações 
de forma diferenciada, se tornou tão próxima dos gestores. É como se ela trouxesse para a lin-
guagem dos gestores de forma mais apurada as informações obtidas na contabilidade gerencial.
Assim, entre as diversas definições de objetivos da controladoria, Padoveze (2005, p. 3) afirma 
que “cabe a Controladoria a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar 
todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa”.
Outras linhas de pensamento trabalham no sentido de que cabe à controladoria fiscalização de 
gastos e o ajustamento de metas, além da responsabilidade por coletar e analisar dados e por 
fazer recomendações aos gestores quanto ao que se deve fazer. É destacada ainda por também 
assumir características como órgão administrativo e ramo do conhecimento, entendendo a dinâ-
mica dos fatos e planejando alternativas de ação com foco em resultados. 
Controladoria e 
Contabilidade Gerencial
06 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
A contabilidade gerencial, tão importante quanto a controladoria, também tem o propósito de 
subsidiar os gestores com informações para a tomada de decisão, de forma que é considerada 
uma parte qualificada da contabilidade, atuante como um instrumento de auxílio aos gestores. 
Nesse sentido, Crepaldi (2008, p. 18) afirma:
Contabilidade Gerencial é um ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos 
aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para 
melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos 
insumos efetuado por um sistema de informação gerencial.
2.1.1 Conceitos aplicáveis e considerações acerca da controladoria e da 
contabilidade gerencial
Dos diversos conceitos aplicáveis à controladoria, de forma resumida, os que prevalecem são em 
relação à atividade de controle e o apoio à tomada de decisão, enquanto que, para a contabili-
dade gerencial, destacam-se a apuração de números e também o apoio na tomada de decisão.
Para melhor entendimento sobre a composição da controladoria, podemos dividi-la em dois 
grandes segmentos de acordo com Oliveira, Perez e Silva (2014).
•	 Contábil	e	fiscal
Nesse segmento, são exercidas as funções de atividade da contabilidade tradicional, 
representada pela escrituração contábil e fiscal, com a geração de informações e relatórios 
para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da fiscalização e auditoria, entre 
outras.
•	 Planejamento	e	controle
O planejamento e controle caracterizam o aspecto moderno das funções e atividades da 
controladoria. Nesse segmento, devem estar incorporadas as atribuições concernentes 
à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e 
simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e 
análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário, etc.
Tendo em vista o exposto, é perceptível que a controladoria abarca diversas atividades, das quais 
podemos visualizar algumas conforme apresenta a figura a seguir, que demonstra um esquema 
representativo da estrutura da controladoria:
07
CONTROLADORIA
Planejamento e controle Escrituração contábil e �scal
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Orçamentos e projeções
Contabilidade gerencial
Contabilidade por
responsabilidades
Acompanhamento do
negócio e Estudos especiais
Planejamento tributário
Contabilidade �nanceira
Contabilidade de custos
Contabilidade tributária
Controle patrimonial
Figura 1 – Estrutura da controladoria.
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2014.
Já a contabilidade gerencial, que é considerada como disciplina integradora e instrumento de 
administração, ganha aspecto de disciplina integradora quando um gestor ou um profissional 
contábil a aplica de forma coordenada, pensando na empresa como um todo; e como instru-
mento de administração no momento em que a informação contábil é efetivamente utilizada em 
um processo gerencial. 
Nesse sentido, Padoveze (2010) entende que a contabilidade gerencial existe ou existirá se hou-
ver uma ação que faça com que ela exista. O autor afirma ainda que a contabilidade gerencial 
estará presente se houver na empresa pessoas que consigam traduzir os conceitos contábeis em 
atuação prática, uma vez que a própria nomenclatura se refere ao gerenciamento de informa-
ções contábeis.
Para melhor visualização, apresentamos no Quadro 1, a seguir, a abrangência da contabilidadegerencial e suas subdivisões dentro de um sistema integrado:
08 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
• Demostrativos
contábeis básicos
• Demostrativos
contábeis em outras
moedas
• Correção
monetária integral
• Análise financeira
de balanço
• Gestão de tributos
• Fundamentos da
contabilidade de
cursos
• análise custo
volume/lucro
• Custeio direto e
por absorção
• Custo-padrão
• Gestão por preços
de venda
• Orçamentos
• Análise de
investimentos
• Projeções
• Balance scorecard
• Gestão de riscos
• Inflação da empresa
• Análise de custos
• Contabilidade por
responsabilidade
• Consolidação de
balanços
• Contabilidade
divisional
A empresa As divisões Os produtos
Gerenciamento
global
Gerenciamento
setorial
Sistema de Informação Contábil
Contabilidade Gerencial
Aplicação de metódos quantitativos
Valor da empresa
Administração e tecnologias de produção e comercialização
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento
especí�co
Orçamentos e
estratégia
Quadro 1 – Abrangência da contabilidade gerencial.
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2010.
09
Qual a participação da controladoria e da contabilidade gerencial no planejamento 
estratégico de uma empresa? A participação dessas duas áreas se dá por meio do 
fornecimento de informações, relatórios gerenciais e análises fundamentais para a to-
mada de decisão e construção do planejamento estratégico.
NÓS QUEREMOS SABER!
2.1.2 O tratamento e o controle das informações geradas no campo da 
contabilidade e a sua utilidade para os usuários internos
A utilidade das informações geradas pela contabilidade dependerá e muito da forma como ela é 
tratada. Mas o que seria tratar a informação? 
Quando nos referimos ao trato da informação, estabelecemos uma conexão com o ato de comu-
nicar, que inclui emissor, mensagem e receptor. E o ato de comunicação só se completa quando 
o emissor faz com que a mensagem chegue ao receptor, de forma que este a tenha captado. 
Nesse comparativo, a contabilidade exerce a função de emissor, devendo as informações emiti-
das por ela ter formas de apresentação de modo que o receptor, aqui representado pelos usuá-
rios da informação, possa entender claramente o que foi apresentado a ele.
Dessa forma, ao apresentar os produtos da contabilidade, o profissional contábil deve ter em 
mente a distinção do que é um dado e do que realmente é uma informação. Nesse sentido, 
Matarazzo (2008, p. 18), de forma direta e concisa, afirma: “Dados são números ou descrições 
de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. Informações 
representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, 
frequentemente acompanhada de um efeito surpresa”.
Diante do exposto, sabemos que, em uma empresa, diversos usuários de setores e de formações 
diferentes podem se utilizar de informações contábeis. Cabe à contabilidade oferecer essas infor-
mações no tempo certo, de forma clara, precisa e mais próxima do entendimento do usuário – ou 
seja, construir relatórios com enfoques diferentes para os diversos níveis de usuários.
Oportunamente, ressaltamos que usuários ou interessados nas informações contábeis são tam-
bém os agentes externos, conforme demonstra a figura a seguir:
10 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
Fornecedores
EMPRESA
Bancos
Sindicatos
Órgãos de Classe
OutrosGovernos
Concorrentes
Funcionários
Investidores
Figura 2 – Usuários da informação contábil (stakeholders).
Fonte: Adaptado de Marion, 2004.
Quanto ao controle das informações contábeis, elas devem ser confiáveis, corretas e exatas, 
sendo de responsabilidade do profissional contábil manter esse cuidado e controle, que come-
ça desde o momento da análise de uma simples nota fiscal de um fornecedor até a verificação 
detalhada de um relatório de custos, pois de nada adianta um relatório bem estruturado se suas 
informações não forem verídicas.
2.2 A controladoria como fonte de informações 
gerenciais
Que as diversas mudanças no ambiente corporativo exigem dos gestores habilidades em fazer 
articulações rápidas e estratégicas já é perceptível. Mas como dar respostas rápidas e de forma 
mais acertada? Para isso, é preciso ter boa formação em sua área de atuação e estar munido de 
informações essenciais para a tomada de decisão.
11
Figura 3 – Informação é um produto essencial.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Nesse momento, entra a participação da controladoria como fonte de informações gerenciais. 
No entanto, é preciso saber interpretá-las e usá-las.
Como fonte de informações e agregadora de diversos conhecimentos, a controladoria ganha 
destaque por entender a dinâmica dos fatos, podendo atuar no processo orçamentário, na ava-
liação de desempenho, apuração e análise de custos e rentabilidade, manutenção de sistemas, 
desenvolvimento de estudos e simulações econômicas, padronização e racionalização de infor-
mações gerenciais. 
Com essa amplitude de atuação, a controladoria é uma grande parceira na produção de infor-
mações sobre diversos aspectos, como monitoramento das atividades e resultados da empresa. 
Contudo, é importante ter a clareza de que são os gestores os responsáveis pela gestão de suas 
respectivas áreas e pela tomada de decisão.
NÃO DEIXE DE VER...
Para ampliar seus conhecimentos sobre a atuação da controladoria, não deixe de ver a 
entrevista concedida por Júlio Mendes, analista de controles internos da rede de Lojas 
Magazine Luiza. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=HflVpVacTUw>.
12 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
2.3 As principais ferramentas da controladoria 
Para auxiliar os gestores com a produção de informações relevantes e projeção de cenários, entre 
outras, a controladoria utiliza-se de algumas ferramentas. Entre elas, destacaremos as principais. 
•	 Análise	financeira	
Trata-se da avaliação ou estudo da viabilidade e capacidade econômica e financeira 
de uma empresa ou projeto. Utiliza-se de um conjunto de instrumentos e métodos que 
permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira atual e fazer projeções futuras.
•	 Sistema	de	informação	
Referimo-nos aqui ao sistema informatizado que, trabalhando de forma integrada, seja 
capaz de gerar dados, fazer comparativos e produzir informações para uso gerencial.
•	 Controle	
Consiste em umas das atividades mais relevantes para a controladoria. Recorre à criação 
de padrões de comportamento e políticas a serem seguidos, que servem de base para o 
monitoramento, acompanhamento e o próprio processo de avaliação de desempenho. 
•	 Orçamento	
É contemplado pela controladoria por meio da gestão orçamentária, a qual inclui 
elaboração, acompanhamento da execução e revisão dos orçamentos da empresa. 
•	 Gestão	estratégica	de	custos	
Trabalha o custo sob um contexto mais amplo e estratégico, estudando seus diversos tipos. 
Uma definição mais completa é dada por Martins (1998, p. 318):
Numa visão mais abrangente, a Gestão Estratégica de Custos requer análises que vão além 
dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem dos recursos 
materiais, humanos, financeiros e tecnológicos que utiliza, até o consumidor final. Passa a não 
ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mas os dos fornecedores e os dos 
clientes que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia de valor 
(até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução de custos e de aumento 
de competitividade. 
2.3.1 A análise por indicadores e índices
As análises por indicadores e índices são técnicas muito utilizadas no campo gerencial, nas quais 
os indicadores funcionam comomedidores e os índices como a medida propriamente dita.
Os indicadores consistem em instrumentos de avaliação que permitem acompanhar o alcance 
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e perceber as 
necessidades de mudança. Eles têm duas funções básicas: descrever, por meio da geração de 
informações, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; e caráter valorativo, 
que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores, de forma a realizar 
proposições valorativas. 
Dessa forma, os indicadores servem para:
•	 mensurar os resultados e gerir o desempenho;
13
•	 embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;
•	 contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
•	 facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
•	 viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.
Contudo, é importante saber que a análise dos indicadores fornece apenas alguns indicativos, 
que, se analisados isoladamente, não propiciam uma visão clara da situação. Portanto, o profis-
sional deverá apurar suas conclusões por meio da análise do todo.
No que se refere aos índices, são calculados geralmente a partir de duas variáveis e servem 
como forma de mensuração. Lembrando que, para saber se um determinado índice é favorável, 
bom ou ruim, vai depender da questão referencial, a exemplo dos índices de endividamento e 
rentabilidade. 
Assim, o meio empresarial se utiliza de alguns índices comumente conhecidos, como: 
•	 índice de rentabilidade;
•	 índice de liquidez; 
•	 índice de estrutura de capital;
•	 índice de rotatividade de funcionários; 
•	 índices de qualidade;
•	 índices de capacidade; 
•	 índices de produtividade.
Entre as aplicabilidades dos índices, uma muito utilizada é na análise de balanço. No Quadro 2, 
observe suas fórmulas e as interpretações.
14 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
SÍMBOLO ÍNDICE FÓRMULA INDICA INTERPRETAÇÃO
CapitalTerceiros
PatrimônioLíquido
x 100
PassivoCirculante
CapitaisTerceiros
x 100
AtivoCirculante
PassivoCirculante
x 100
LucroLíquido
VendasLíquidas
x 100
LucroLíquido
PatrimônioLíquidoMédio
x 100
LucroLíquido
Ativo
x 100
AtivosRápidaConversibiliade
Disponível + TitulosReceber + Outros
PassivoCirculante
VendasLíquidas
Ativo
AtivoPermanente
PatrimônioLíquido
x 100
AtivoPermanente
PatrimônioLíquido + ExigívelLongoPrazo
x 100
AtivoCirculante + RealizávelLongoPrazo
PassivoCirculante + ExigívelLongoPrazo
x 100
Quanto a empresa tomou de capitais de para
cada $ 100 de capital próprio. Quanto menor, melhor.
Quanto menor, melhor.
Quanto menor, melhor.
Quanto menor, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Quanto maior, melhor.
Estrutura de Capital
• Participação de Capital
 de Terceiros (Endividamento)
1. CT/PL
2. PC/CT
3. AP/PL
4. AP/PL+ELP
5. LG
6. LC
7. LS
8. V/AT
9. LL/V
10. LL/AT
11. LL/PL
Liquidez
• Liquidez Geral
Rentabilidade (ou Resultados)
• Giro do Ativo
• Margem Líquida
• Rentabilidade do Ativo
• Rentabilidade do
 Patrimônio Líquido
• Liquidez Corrente
• Liquidez Seca
• Composição do
 Endividamento
• Imobilização do
 Patrimômio Líquido
• Imobilização dos
 Recursos não Correntes
Qual o percentual de obrigações a curto prazo
em relação às obrigações totais.
Quanto a empresa possui de Ativo Circulate
para cada $ 1 de Passivo Circulante.
Quanto a empresa possui de Ativo Líquido
para cada $ 1 de Passivo Circulante.
Quanto a empresa vendeu para cada $ 1 de
investimento total.
Quanto a empresa obtém de lucro para cada
$ 100 vendidos.
Quanto a empresa obtém de lucro para cada
$ 100 investimento total.
Quanto a empresa obtém de lucro para cada
$ 100 de capital próprio investido, em média,
no exercício.
Quantos reais a empresa aplicou no Ativo
Permanente para cada $ 100 de Patrimônio
Líquido.
Que percentual dos Recursos não Correntes
(Patrimônio Líquido e Exigível a Longo Prazo)
foi destinado as Ativo Permanente.
Quanto a empresa possui de Ativo Circulante +
Realizável a Longo Prazo para cada $ 1 de
dívida total.
Quadro 2 – Análise de balanços por meio de índices.
Fonte: Matarazzo, 2008.
2.3.2 As análises horizontal e vertical
As análises horizontal e vertical, realizadas a partir do balanço patrimonial e da demonstração de 
resultado, visam a extrair informações para a tomada de decisão. Por intermédio delas, podem-
-se conhecer pormenores das demonstrações financeiras que escapam à análise genérica por 
meio de índices.
De acordo com Matarazzo (2008), as análises horizontal e vertical chegam a um nível de deta-
lhes que não permite uma visão ampla da empresa, mas possibilita localizar pontos específicos 
de falhas, problemas e características, além de explicar os motivos pelos quais a organização 
está em determinada situação. 
Veja, de forma resumida, quais são os objetivos das análises.
•	 Análise	vertical
Também chamada de análise de estrutura, seu objetivo é mostrar a importância de cada conta 
em relação à demonstração financeira a que pertence e, por meio da comparação com padrões 
do ramo ou percentuais da própria empresa em anos anteriores, permitir inferir se há itens fora 
das proporções normais. Ela relaciona a parte com o todo, envolvendo elementos distintos, mas 
relativos a um mesmo exercício.
No balanço patrimonial, a análise vertical abrange cálculos de percentuais de todas as contas, 
podendo relacioná-las tanto com os grupos a que pertencem quanto com o total do ativo ou do 
passivo. 
15
•	 Análise	horizontal
Mostrar a evolução de cada conta das demonstrações financeiras e, pela comparação entre elas, 
permitir tirar conclusões sobre a evolução da empresa. É necessariamente para fins comparativos 
e relativa a exercícios distintos. 
Conforme o exposto, vamos visualizar as análises vertical e horizontal e seus cálculos a partir de 
um balanço patrimonial, conforme a Tabela 1:
Exercício
ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL DE BALANÇO
Financeiro
Disponível
Aplicações Financeiras
Operacional
Clientes
Estoques
Outros
Total Operacional
Realizável a Longo Prazo
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Total Financeiro
CIRCULANTE
ATIVO
Financeiro
Empréstimos Bancários
Duplicatas Descontadas
Total Financeiro
Operacional
Fornecedores
Outros
Total Operacional
Exigível a Longo Prazo
Empréstimos/Financiamentes
TOT. EXÍG. LP
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Outros
Capital + Reservas
Lucros Acumulados
CIRCULANTE
PASSIVO
TOTAL CIRCULANTE
TOTAL PASSIVO CIRCULANTE
REALIZ LP E PERM.
TOTAL REALIZ LP E PERM.
EXIGÍVEL LONGO PRAZO E PL
TOTAL ATIVO
TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO
TOTAL ATIVO
31/12/12
34.665
128.969
1.045.640
751.206
0
1.796.846
0
72.250
693.448
163.634
66.165
290.663
356.798
708.536
275.623
984.159
314.360
314.360
0
657.083
413.778
1.960.480
1.340.957
765.698
2.726.178
1.070.861
2.726.178
31/12/13
26.309
80.915
1.122.512
1.039.435
0
2.161.947
0
156.475
1.517.508
40.896
107.224
83.429
393.885
477.314
639.065
289.698
928.763
1.170.788
1.170.788
0
1.194.157
213.028
2.269.171
1.406.077
1.714.879
3.984.050
1.407.185
3.984.050
31/12/14
25.000
62.000
1.529.061
1.317.514
2.846.575
228.075
2.401.648
90.037
87.000
158.044
676.699
834.743
688.791
433.743
1.122.534
2.028.231
2.028.231
1.350.830
316.997
2.933.575
1.957.777
2.719.760
5.653.335
1.667.827
5.653.335
AV%
1
5
38
28
0
66
0
0
325
6
2
11
13
26
10
36
12
12
0
24
15
72
49
28
100
39
100
AH%
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
AV%
1
2
28
26
0
54
0
1
4
38
3
2
10
12
16
7
27
29
29
0
30
5
57
35
43
100
35
100
AH%
76
63
107
138
0 0
120
0 0
0
217
219
66
126
136
134
90
105
94
372
372
0 0
182
51
116
105
224
146
131
146
AV%
0,5
1,5
27
23
0
50
0
2
4
42
2
3
12
15
12
8
20
36
36
0
24
6
52
35
48
100
30
100
AH%
72
48
146
175
0
158
0
0
316
346
53
239
233
234
97
157
114
645
645
0
206
77
150
146
355
207
156
207
Tabela 1 – Análise vertical e horizontal de um balanço patrimonial.
Fonte: Matarazzo, 2010.
16 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
Confira, a seguir, as orientações para os cálculos.
•	 Análise	horizontal	
O cálculo do percentual que cada elemento representa em relação ao conjunto. É feito por regra 
de três, sendo o valor base igualado a 100 e os demais valores calculados em relação a ele. A 
seguir, veja o exemplo da análise horizontal aplicada nas contas de aplicações financeiras:
Fórmula
Valor atual
× 100 =
valor base (anterior)
*Valor atual dividido pelo valor base anterior vezes 100
Aplicações financeiras (31.12.13)
× 100 =
Aplicações financeiras (31.12.12)
80.915
× 100 = 63% (valor arredondado)
128.968
Observe que em, 31/12/12, o valor das aplicações financeiras era de R$ 128.968.00, o que 
representava 100%. Já no ano de 2013, esse valor reduziu para R$ 80.915,00, que representa 
63% do valor de 2012. 
Para sabermos a variação, subtraímos o total percentual de 2013 do total percentual de 2012 – 
ou seja, obteremos uma redução, variação negativa de 37% nas aplicações financeiras.
•	 Análise	vertical
A análise vertical poder ser utilizada para todas as demonstrações financeiras e, principalmente, 
nas demonstração de resultados (DRE), em que é possível calcular vários itens em relação às 
vendas. Nas despesas, pode-se verificar o quanto cada uma delas representa em relação ao total 
de despesas.
O cálculo do percentual que cada elemento representa em relação ao conjunto é feito por de re-
gra de três, sendo o valor base igualado a 100 e os demais valores calculados em relação a ele.
A seguir, temos o exemplo da análise vertical aplicada na conta de estoques em relação ao ativo 
total. Observe que, nesse caso, a análise relaciona a parte com o todo envolvendo elementos 
distintos, mas relativos a um mesmo exercício.
Agora, vamos calcular uma conta do ativo e ver quanto ela representa em relação ao ativo total. 
Lembrando que se trata de valores referentes ao mesmo exercício.
17
Fórmula 
Valor da conta (ativo)
× 100 =
Total do ativo
Estoques
× 100 =
Total do ativo
751.206
× 100 = 28% (valor arredondado)
2.726.178
Observe que, ao aplicarmos o cálculo, constatou-se que a conta “estoques” representa 28% em 
relação ao ativo total da empresa.
Para aprimorar seu entendimento sobre as análises horizontal e vertical, leia o capítulo 
9 do livro Análise financeira de balanço: abordagem básica gerencial, de D. C. Mata-
razzo (2008).
NÃO DEIXE DE LER...
2.3.3 O orçamento
O orçamento é uma importante ferramenta de gestão nas empresas, cujo processo de formula-
ção requer conhecimentos de suas diversas variáveis. 
Em termos conceituais, o orçamento é um plano detalhado das despesas e gastos futuros, com o 
objetivo de quantificar e estimar recursos financeiros a serem envolvidos no projeto.
Figura 4 – O objetivo do orçamento é quantificar e estimar os recursos financeiros de um projeto.
Fonte: Shutterstock, 2015.
18 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
Sua formulação conta com técnicas ou modos de construção cujas principais nomenclaturas são 
orçamento base zero, orçamento de tendências, orçamento matricial, orçamento estático, orça-
mento flexível, orçamento ajustado, rolling budgeting e rolling forecasting. 
Assim, podemos observar que as técnicas são diversas, devendo o gestor escolher a que se apli-
ca melhor à sua empresa e ao seu ramo de atividade. Dessa forma, vamos tratar brevemente a 
abordagem de cada técnica mencionada.
•	 Orçamento	base	zero	
Também chamado de OBZ, tem a premissa de reavaliar todo o processo e rediscutir 
custo-benefício partindo do zero, considerando o pressuposto de que dados anteriores 
podem conter vícios e tendências que acabam se perpetuando.
•	 Orçamento	de	tendências
Trabalha justamente na linha contrária ao OBZ, pois se utiliza de informações passadas 
para a sua formulação futura.
•	 Orçamento	matricial	
Tem por base uma matriz, formada por linhas, representadas pelas contas contábeis, e 
por colunas, representadas por entidades e centro de custos. É conhecido por permitir um 
maior nível de detalhamento e acompanhamento.
•	 Orçamento	estático	
Considerado um dos mais comuns, é determinado a partir da fixação de volumes de 
produção, vendas e demais atividades. Como seu próprio nome propõe, não aceita 
alterações.
•	 Orçamento	flexível	
Tem maior elasticidade, admitindo variações de acordo com os volumes de produção, 
vendas e demais atividades.
•	 Orçamento	ajustado	
Permite uma visão mais próxima da situação orçamentária atual, uma vez que são 
procedidos os ajustes necessários.
•	 Rolling budgeting	e	rolling forecasting 
Termos trazidos do inglês que se referem a orçamento e projeção contínuos. Funcionam 
de maneira que, a cada período realizado, um novo período é projetado.
Agora, conhecendo um pouco das principais técnicas para elaboração de orçamentos, trazemos 
aqui as principais etapas, que são orçamento de vendas, de produção, dos custos de matéria-
-prima e de mão de obra direta, dos custos indiretos de fabricação, despesas de vendas, admi-
nistrativas e projeção dos financeiros.
Em suma, o orçamento serve para duas finalidades: planejamento e controle. O aspecto plane-
jamento envolve o estabelecimento de metas e a preparação de vários orçamentos para alcançar 
19
essas metas; já o controle envolve coletar informações para assegurar que o plano seja executa-
do de forma adequada ou para que seja alterado no caso de mudanças necessárias.
Sobre o processo efetivo de formulação, Padoveze (2010) defende que seja um processo cons-
truído em conjunto, contando com a participação de toda a estrutura hierárquica, pois acredita 
que isso proporciona um maior comprometimento. O autor ainda elenca alguns princípios gerais 
para a estruturação do plano orçamentário, conforme apresentamos a seguir.
•	 Orientação	para	objetivos
O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos 
sejam atingidos eficiente e eficazmente.
•	 Envolvimento	dos	gestores	
Todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devem participar ativamente 
dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
•	 Comunicação	integral	
Compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a 
estrutura organizacional.
•	 Expectativas	realísticas	
Para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos gerais e específicos que sejam 
desafiadores, dentro da melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.
•	 Aplicação	flexível	
O sistema orçamentário não é um instrumento de determinação. Seu valor está no 
processo de produzir os planos, não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir 
correções, ajustes e revisões de valores e planos.
•Reconhecimento	dos	esforços	individuais	e	de	grupos	
O sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.
2.3.4 O estudo dos centros de custo, de lucro e resultado
Centros de custo, lucro e resultado são termos que partem do conceito de contabilidade por res-
ponsabilidade e, de acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 472), “são muito utilizados 
nas organizações descentralizadas por associar a autoridade de tomada de decisão também aos 
gerentes de níveis hierárquicos mais baixos”.
Os referidos centros são controlados pela contabilidade e também são chamados de centros de 
responsabilidade, sendo que uma de suas principais funções é contabilizar e segmentar custos 
e/ou receitas.
Desse modo, os centros de custo são unidades contábeis organizadas de forma lógica, que 
segmentam diferentes setores e atividades dentro de uma empresa, as quais fazem parte de um 
sistema maior chamado centro de responsabilidades. Sua dinâmica permite um melhor acompa-
nhamento dos gastos por setor e por projetos, bem como o desempenho financeiro de cada área.
20 Laureate- International Universities
Contabilidade gerencial e controladoria
Os centros de lucro, também chamados de centros de resultado, seguem o mesmo conceito de 
segmentação do centro de custo. No entanto, diferenciam-se, de acordo com Padoveze (2012, 
p. 477), por focar nos lucros e nas receitas de determinado produto ou serviço final.
Para ampliar sua visão sobre esse assunto, não deixe de ler o texto do professor Ri-
cardo Lopes Cardoso, Centros de responsabilidade: quando usar e como mensurar os 
respectivos desempenhos. Disponível em: <http://www.faf.uerj.br/pastas_prof/ricardo/
industrial1/centros%20de%20reponsabilidade.pdf>.
NÃO DEIXE DE LER...
21
Síntese
Neste capítulo, você
•	 aprendeu que, diante do atual ambiente dinâmico de negócios, a informação passou a 
ser elemento primordial e valioso. Dessa forma, os profissionais devem estar atentos para 
a captação e interpretação dessas informações;
•	 aprendeu também que, em atendimento a essa necessidade de informações cada vez 
mais apuradas, as empresas têm fortalecido seu ambiente interno, de maneira que setores 
internos têm emergido cada vez mais como fortes aliados no processo de decisão;
•	 viu que a contabilidade gerencial e a controladoria são exemplos de setores emergentes 
por seu apoio à tomada de decisão e por serem atualmente fontes de informações 
relevantes para o alinhamento estratégico;
•	 entendeu que a contabilidade gerencial e a controladoria, como fornecedoras de 
informações relevantes para o processo decisório, se utilizam de ferramentas e técnicas 
de apurações que as auxiliam, a exemplo dos indicadores de desempenho e dos índices 
de mensuração;
•	 observou que, no entanto, se faz necessária uma análise conjunta das informações e 
dos fatos, para que a decisão não seja tomada apenas com base em análises de dados 
isolados;
•	 aprendeu que, nesse rol de ferramentas, destaca-se também a contabilidade segmentada 
por seus centros de responsabilidades, oportunizando maior controle de desempenho e 
maior responsabilidade aos gestores;
•	 entendeu que o cuidado e trato das informações disseminadas, tanto aos usuários internos 
quanto aos externos, deve ser algo feito com muito esmero e confiabilidade;
•	 por fim, percebeu que é cada vez mais necessário um olhar gerencial para a empresa como 
um conjunto que funcionará bem se as partes estiverem alinhadas de forma estratégica 
para o desenvolvimento do todo.
Síntese
22 Laureate- International Universities
Referências
CARDOSO, R. L. Centros	de	responsabilidade: quando usar e como mensurar os respecti-
vos desempenhos. Rio de Janeiro: Universidade Estadual do Rio de Janeiro, [s. d.]. Disponível 
em: <http://www.faf.uerj.br/pastas_prof/ricardo/industrial1/centros%20de%20reponsabilidade.
pdf>. Acesso em: 5 jun. 2015.
CREPALDI, S. A. Contabilidade	Gerencial: teoria e prática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade	gerencial. 14. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
MARION, J. C. Contabilidade	básica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2004
MARTINS, E. Contabilidade	de	custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MATARAZZO, D. C. Análise	financeira	de	balanço: abordagem básica gerencial. São Paulo: 
Atlas, 2008.
MENDES, J. Controladoria. [Vídeo]. Universidade	 Católica	 de	 Brasília, Distrito Federal, 
2015. Entrevista concedida Silvania Pereira Nunes. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=HflVpVacTUw>. Acesso em: 26 maio 2015.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JÚNIOR, H.; SILVA, C. A. S. Controladoria	estratégica. 10. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade	gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
______. Contabilidade	gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
______. Controladoria	estratégica	e	operacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Bibliográficas

Outros materiais

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