Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Mauridete de Oliveira Dias Contabilidade gerencial e controladoria 03 Sumário CAPÍTULO 2 – Controladoria e Contabilidade Gerencial ....................................................05 Introdução ....................................................................................................................05 2.1 Os objetivos da controladoria e da contabilidade gerencial ..........................................05 2.1.1 Conceitos aplicáveis e considerações acerca da controladoria e da contabilidade gerencial ....................................................................................06 2.1.2 O tratamento e o controle das informações geradas no campo da contabilidade e a sua utilidade para os usuários internos.....................................09 2.2 A controladoria como fonte de informações gerenciais .................................................10 2.3 As principais ferramentas da controladoria .................................................................12 2.3.1 A análise por indicadores e índices ....................................................................12 2.3.2 As análises horizontal e vertical .........................................................................14 2.3.3 O orçamento ..................................................................................................17 2.3.4 O estudo dos centros de custo, de lucro e resultado ............................................19 Síntese ..........................................................................................................................21 Referências Bibliográficas ................................................................................................22 Capítulo 2 05 Introdução A velocidade com que o mercado se transforma hoje pede das empresas respostas rápidas, exi- gindo dos gestores cada vez mais capacidade de lidar com situações atípicas – e, algumas vezes, totalmente inesperadas – para determinados setores da economia. Para tanto, se o ambiente externo impõe tais condições adversas, internamente a empresa precisa se conhecer e se valer de setores bem estruturados, além de contar com profissionais especializa- dos que possam colaborar na formulação e tomada de medidas para a sobrevivência empresarial. Nesse contexto, inserem-se áreas-chaves como a controladoria e a contabilidade gerencial, aliadas na tomada de decisão. Mas você sabe quais são os objetivos dessas duas áreas dentro de uma organização? E de que forma podem contribuir? A partir deste estudo, você entenderá essas questões. 2.1 Os objetivos da controladoria e da contabilidade gerencial Tanto a controladoria quanto a contabilidade gerencial, cada uma dentro de suas especificida- des, fornecem subsídios aos gestores na tomada de decisão. Ao estudar a literatura atinente à controladoria, você perceberá que muito de seu conteúdo está atrelado à contabilidade e, mais proximamente, à contabilidade gerencial, percebendo-se entre as duas uma relação de complementaridade. Em relação à controladoria, é visível o destaque que os autores dão para suas atividades de características gerenciais e administrativas. Talvez por se utilizar de técnicas e saberes de outros ramos de conhecimento, por ter mais liberdade de ação e poder apresentar suas informações de forma diferenciada, se tornou tão próxima dos gestores. É como se ela trouxesse para a lin- guagem dos gestores de forma mais apurada as informações obtidas na contabilidade gerencial. Assim, entre as diversas definições de objetivos da controladoria, Padoveze (2005, p. 3) afirma que “cabe a Controladoria a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa”. Outras linhas de pensamento trabalham no sentido de que cabe à controladoria fiscalização de gastos e o ajustamento de metas, além da responsabilidade por coletar e analisar dados e por fazer recomendações aos gestores quanto ao que se deve fazer. É destacada ainda por também assumir características como órgão administrativo e ramo do conhecimento, entendendo a dinâ- mica dos fatos e planejando alternativas de ação com foco em resultados. Controladoria e Contabilidade Gerencial 06 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria A contabilidade gerencial, tão importante quanto a controladoria, também tem o propósito de subsidiar os gestores com informações para a tomada de decisão, de forma que é considerada uma parte qualificada da contabilidade, atuante como um instrumento de auxílio aos gestores. Nesse sentido, Crepaldi (2008, p. 18) afirma: Contabilidade Gerencial é um ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais. É voltada para melhor utilização dos recursos econômicos da empresa, através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação gerencial. 2.1.1 Conceitos aplicáveis e considerações acerca da controladoria e da contabilidade gerencial Dos diversos conceitos aplicáveis à controladoria, de forma resumida, os que prevalecem são em relação à atividade de controle e o apoio à tomada de decisão, enquanto que, para a contabili- dade gerencial, destacam-se a apuração de números e também o apoio na tomada de decisão. Para melhor entendimento sobre a composição da controladoria, podemos dividi-la em dois grandes segmentos de acordo com Oliveira, Perez e Silva (2014). • Contábil e fiscal Nesse segmento, são exercidas as funções de atividade da contabilidade tradicional, representada pela escrituração contábil e fiscal, com a geração de informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da fiscalização e auditoria, entre outras. • Planejamento e controle O planejamento e controle caracterizam o aspecto moderno das funções e atividades da controladoria. Nesse segmento, devem estar incorporadas as atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário, etc. Tendo em vista o exposto, é perceptível que a controladoria abarca diversas atividades, das quais podemos visualizar algumas conforme apresenta a figura a seguir, que demonstra um esquema representativo da estrutura da controladoria: 07 CONTROLADORIA Planejamento e controle Escrituração contábil e �scal SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Orçamentos e projeções Contabilidade gerencial Contabilidade por responsabilidades Acompanhamento do negócio e Estudos especiais Planejamento tributário Contabilidade �nanceira Contabilidade de custos Contabilidade tributária Controle patrimonial Figura 1 – Estrutura da controladoria. Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2014. Já a contabilidade gerencial, que é considerada como disciplina integradora e instrumento de administração, ganha aspecto de disciplina integradora quando um gestor ou um profissional contábil a aplica de forma coordenada, pensando na empresa como um todo; e como instru- mento de administração no momento em que a informação contábil é efetivamente utilizada em um processo gerencial. Nesse sentido, Padoveze (2010) entende que a contabilidade gerencial existe ou existirá se hou- ver uma ação que faça com que ela exista. O autor afirma ainda que a contabilidade gerencial estará presente se houver na empresa pessoas que consigam traduzir os conceitos contábeis em atuação prática, uma vez que a própria nomenclatura se refere ao gerenciamento de informa- ções contábeis. Para melhor visualização, apresentamos no Quadro 1, a seguir, a abrangência da contabilidadegerencial e suas subdivisões dentro de um sistema integrado: 08 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria • Demostrativos contábeis básicos • Demostrativos contábeis em outras moedas • Correção monetária integral • Análise financeira de balanço • Gestão de tributos • Fundamentos da contabilidade de cursos • análise custo volume/lucro • Custeio direto e por absorção • Custo-padrão • Gestão por preços de venda • Orçamentos • Análise de investimentos • Projeções • Balance scorecard • Gestão de riscos • Inflação da empresa • Análise de custos • Contabilidade por responsabilidade • Consolidação de balanços • Contabilidade divisional A empresa As divisões Os produtos Gerenciamento global Gerenciamento setorial Sistema de Informação Contábil Contabilidade Gerencial Aplicação de metódos quantitativos Valor da empresa Administração e tecnologias de produção e comercialização Gerenciamento da qualidade Gerenciamento especí�co Orçamentos e estratégia Quadro 1 – Abrangência da contabilidade gerencial. Fonte: Adaptado de Padoveze, 2010. 09 Qual a participação da controladoria e da contabilidade gerencial no planejamento estratégico de uma empresa? A participação dessas duas áreas se dá por meio do fornecimento de informações, relatórios gerenciais e análises fundamentais para a to- mada de decisão e construção do planejamento estratégico. NÓS QUEREMOS SABER! 2.1.2 O tratamento e o controle das informações geradas no campo da contabilidade e a sua utilidade para os usuários internos A utilidade das informações geradas pela contabilidade dependerá e muito da forma como ela é tratada. Mas o que seria tratar a informação? Quando nos referimos ao trato da informação, estabelecemos uma conexão com o ato de comu- nicar, que inclui emissor, mensagem e receptor. E o ato de comunicação só se completa quando o emissor faz com que a mensagem chegue ao receptor, de forma que este a tenha captado. Nesse comparativo, a contabilidade exerce a função de emissor, devendo as informações emiti- das por ela ter formas de apresentação de modo que o receptor, aqui representado pelos usuá- rios da informação, possa entender claramente o que foi apresentado a ele. Dessa forma, ao apresentar os produtos da contabilidade, o profissional contábil deve ter em mente a distinção do que é um dado e do que realmente é uma informação. Nesse sentido, Matarazzo (2008, p. 18), de forma direta e concisa, afirma: “Dados são números ou descrições de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, frequentemente acompanhada de um efeito surpresa”. Diante do exposto, sabemos que, em uma empresa, diversos usuários de setores e de formações diferentes podem se utilizar de informações contábeis. Cabe à contabilidade oferecer essas infor- mações no tempo certo, de forma clara, precisa e mais próxima do entendimento do usuário – ou seja, construir relatórios com enfoques diferentes para os diversos níveis de usuários. Oportunamente, ressaltamos que usuários ou interessados nas informações contábeis são tam- bém os agentes externos, conforme demonstra a figura a seguir: 10 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria Fornecedores EMPRESA Bancos Sindicatos Órgãos de Classe OutrosGovernos Concorrentes Funcionários Investidores Figura 2 – Usuários da informação contábil (stakeholders). Fonte: Adaptado de Marion, 2004. Quanto ao controle das informações contábeis, elas devem ser confiáveis, corretas e exatas, sendo de responsabilidade do profissional contábil manter esse cuidado e controle, que come- ça desde o momento da análise de uma simples nota fiscal de um fornecedor até a verificação detalhada de um relatório de custos, pois de nada adianta um relatório bem estruturado se suas informações não forem verídicas. 2.2 A controladoria como fonte de informações gerenciais Que as diversas mudanças no ambiente corporativo exigem dos gestores habilidades em fazer articulações rápidas e estratégicas já é perceptível. Mas como dar respostas rápidas e de forma mais acertada? Para isso, é preciso ter boa formação em sua área de atuação e estar munido de informações essenciais para a tomada de decisão. 11 Figura 3 – Informação é um produto essencial. Fonte: Shutterstock, 2015. Nesse momento, entra a participação da controladoria como fonte de informações gerenciais. No entanto, é preciso saber interpretá-las e usá-las. Como fonte de informações e agregadora de diversos conhecimentos, a controladoria ganha destaque por entender a dinâmica dos fatos, podendo atuar no processo orçamentário, na ava- liação de desempenho, apuração e análise de custos e rentabilidade, manutenção de sistemas, desenvolvimento de estudos e simulações econômicas, padronização e racionalização de infor- mações gerenciais. Com essa amplitude de atuação, a controladoria é uma grande parceira na produção de infor- mações sobre diversos aspectos, como monitoramento das atividades e resultados da empresa. Contudo, é importante ter a clareza de que são os gestores os responsáveis pela gestão de suas respectivas áreas e pela tomada de decisão. NÃO DEIXE DE VER... Para ampliar seus conhecimentos sobre a atuação da controladoria, não deixe de ver a entrevista concedida por Júlio Mendes, analista de controles internos da rede de Lojas Magazine Luiza. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=HflVpVacTUw>. 12 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria 2.3 As principais ferramentas da controladoria Para auxiliar os gestores com a produção de informações relevantes e projeção de cenários, entre outras, a controladoria utiliza-se de algumas ferramentas. Entre elas, destacaremos as principais. • Análise financeira Trata-se da avaliação ou estudo da viabilidade e capacidade econômica e financeira de uma empresa ou projeto. Utiliza-se de um conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira atual e fazer projeções futuras. • Sistema de informação Referimo-nos aqui ao sistema informatizado que, trabalhando de forma integrada, seja capaz de gerar dados, fazer comparativos e produzir informações para uso gerencial. • Controle Consiste em umas das atividades mais relevantes para a controladoria. Recorre à criação de padrões de comportamento e políticas a serem seguidos, que servem de base para o monitoramento, acompanhamento e o próprio processo de avaliação de desempenho. • Orçamento É contemplado pela controladoria por meio da gestão orçamentária, a qual inclui elaboração, acompanhamento da execução e revisão dos orçamentos da empresa. • Gestão estratégica de custos Trabalha o custo sob um contexto mais amplo e estratégico, estudando seus diversos tipos. Uma definição mais completa é dada por Martins (1998, p. 318): Numa visão mais abrangente, a Gestão Estratégica de Custos requer análises que vão além dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos que utiliza, até o consumidor final. Passa a não ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mas os dos fornecedores e os dos clientes que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia de valor (até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução de custos e de aumento de competitividade. 2.3.1 A análise por indicadores e índices As análises por indicadores e índices são técnicas muito utilizadas no campo gerencial, nas quais os indicadores funcionam comomedidores e os índices como a medida propriamente dita. Os indicadores consistem em instrumentos de avaliação que permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e perceber as necessidades de mudança. Eles têm duas funções básicas: descrever, por meio da geração de informações, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; e caráter valorativo, que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores, de forma a realizar proposições valorativas. Dessa forma, os indicadores servem para: • mensurar os resultados e gerir o desempenho; 13 • embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão; • contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; • facilitar o planejamento e o controle do desempenho; • viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização. Contudo, é importante saber que a análise dos indicadores fornece apenas alguns indicativos, que, se analisados isoladamente, não propiciam uma visão clara da situação. Portanto, o profis- sional deverá apurar suas conclusões por meio da análise do todo. No que se refere aos índices, são calculados geralmente a partir de duas variáveis e servem como forma de mensuração. Lembrando que, para saber se um determinado índice é favorável, bom ou ruim, vai depender da questão referencial, a exemplo dos índices de endividamento e rentabilidade. Assim, o meio empresarial se utiliza de alguns índices comumente conhecidos, como: • índice de rentabilidade; • índice de liquidez; • índice de estrutura de capital; • índice de rotatividade de funcionários; • índices de qualidade; • índices de capacidade; • índices de produtividade. Entre as aplicabilidades dos índices, uma muito utilizada é na análise de balanço. No Quadro 2, observe suas fórmulas e as interpretações. 14 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria SÍMBOLO ÍNDICE FÓRMULA INDICA INTERPRETAÇÃO CapitalTerceiros PatrimônioLíquido x 100 PassivoCirculante CapitaisTerceiros x 100 AtivoCirculante PassivoCirculante x 100 LucroLíquido VendasLíquidas x 100 LucroLíquido PatrimônioLíquidoMédio x 100 LucroLíquido Ativo x 100 AtivosRápidaConversibiliade Disponível + TitulosReceber + Outros PassivoCirculante VendasLíquidas Ativo AtivoPermanente PatrimônioLíquido x 100 AtivoPermanente PatrimônioLíquido + ExigívelLongoPrazo x 100 AtivoCirculante + RealizávelLongoPrazo PassivoCirculante + ExigívelLongoPrazo x 100 Quanto a empresa tomou de capitais de para cada $ 100 de capital próprio. Quanto menor, melhor. Quanto menor, melhor. Quanto menor, melhor. Quanto menor, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Quanto maior, melhor. Estrutura de Capital • Participação de Capital de Terceiros (Endividamento) 1. CT/PL 2. PC/CT 3. AP/PL 4. AP/PL+ELP 5. LG 6. LC 7. LS 8. V/AT 9. LL/V 10. LL/AT 11. LL/PL Liquidez • Liquidez Geral Rentabilidade (ou Resultados) • Giro do Ativo • Margem Líquida • Rentabilidade do Ativo • Rentabilidade do Patrimônio Líquido • Liquidez Corrente • Liquidez Seca • Composição do Endividamento • Imobilização do Patrimômio Líquido • Imobilização dos Recursos não Correntes Qual o percentual de obrigações a curto prazo em relação às obrigações totais. Quanto a empresa possui de Ativo Circulate para cada $ 1 de Passivo Circulante. Quanto a empresa possui de Ativo Líquido para cada $ 1 de Passivo Circulante. Quanto a empresa vendeu para cada $ 1 de investimento total. Quanto a empresa obtém de lucro para cada $ 100 vendidos. Quanto a empresa obtém de lucro para cada $ 100 investimento total. Quanto a empresa obtém de lucro para cada $ 100 de capital próprio investido, em média, no exercício. Quantos reais a empresa aplicou no Ativo Permanente para cada $ 100 de Patrimônio Líquido. Que percentual dos Recursos não Correntes (Patrimônio Líquido e Exigível a Longo Prazo) foi destinado as Ativo Permanente. Quanto a empresa possui de Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo para cada $ 1 de dívida total. Quadro 2 – Análise de balanços por meio de índices. Fonte: Matarazzo, 2008. 2.3.2 As análises horizontal e vertical As análises horizontal e vertical, realizadas a partir do balanço patrimonial e da demonstração de resultado, visam a extrair informações para a tomada de decisão. Por intermédio delas, podem- -se conhecer pormenores das demonstrações financeiras que escapam à análise genérica por meio de índices. De acordo com Matarazzo (2008), as análises horizontal e vertical chegam a um nível de deta- lhes que não permite uma visão ampla da empresa, mas possibilita localizar pontos específicos de falhas, problemas e características, além de explicar os motivos pelos quais a organização está em determinada situação. Veja, de forma resumida, quais são os objetivos das análises. • Análise vertical Também chamada de análise de estrutura, seu objetivo é mostrar a importância de cada conta em relação à demonstração financeira a que pertence e, por meio da comparação com padrões do ramo ou percentuais da própria empresa em anos anteriores, permitir inferir se há itens fora das proporções normais. Ela relaciona a parte com o todo, envolvendo elementos distintos, mas relativos a um mesmo exercício. No balanço patrimonial, a análise vertical abrange cálculos de percentuais de todas as contas, podendo relacioná-las tanto com os grupos a que pertencem quanto com o total do ativo ou do passivo. 15 • Análise horizontal Mostrar a evolução de cada conta das demonstrações financeiras e, pela comparação entre elas, permitir tirar conclusões sobre a evolução da empresa. É necessariamente para fins comparativos e relativa a exercícios distintos. Conforme o exposto, vamos visualizar as análises vertical e horizontal e seus cálculos a partir de um balanço patrimonial, conforme a Tabela 1: Exercício ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL DE BALANÇO Financeiro Disponível Aplicações Financeiras Operacional Clientes Estoques Outros Total Operacional Realizável a Longo Prazo Permanente Investimentos Imobilizado Diferido Total Financeiro CIRCULANTE ATIVO Financeiro Empréstimos Bancários Duplicatas Descontadas Total Financeiro Operacional Fornecedores Outros Total Operacional Exigível a Longo Prazo Empréstimos/Financiamentes TOT. EXÍG. LP PATRIMÔNIO LÍQUIDO Outros Capital + Reservas Lucros Acumulados CIRCULANTE PASSIVO TOTAL CIRCULANTE TOTAL PASSIVO CIRCULANTE REALIZ LP E PERM. TOTAL REALIZ LP E PERM. EXIGÍVEL LONGO PRAZO E PL TOTAL ATIVO TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO TOTAL ATIVO 31/12/12 34.665 128.969 1.045.640 751.206 0 1.796.846 0 72.250 693.448 163.634 66.165 290.663 356.798 708.536 275.623 984.159 314.360 314.360 0 657.083 413.778 1.960.480 1.340.957 765.698 2.726.178 1.070.861 2.726.178 31/12/13 26.309 80.915 1.122.512 1.039.435 0 2.161.947 0 156.475 1.517.508 40.896 107.224 83.429 393.885 477.314 639.065 289.698 928.763 1.170.788 1.170.788 0 1.194.157 213.028 2.269.171 1.406.077 1.714.879 3.984.050 1.407.185 3.984.050 31/12/14 25.000 62.000 1.529.061 1.317.514 2.846.575 228.075 2.401.648 90.037 87.000 158.044 676.699 834.743 688.791 433.743 1.122.534 2.028.231 2.028.231 1.350.830 316.997 2.933.575 1.957.777 2.719.760 5.653.335 1.667.827 5.653.335 AV% 1 5 38 28 0 66 0 0 325 6 2 11 13 26 10 36 12 12 0 24 15 72 49 28 100 39 100 AH% 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 AV% 1 2 28 26 0 54 0 1 4 38 3 2 10 12 16 7 27 29 29 0 30 5 57 35 43 100 35 100 AH% 76 63 107 138 0 0 120 0 0 0 217 219 66 126 136 134 90 105 94 372 372 0 0 182 51 116 105 224 146 131 146 AV% 0,5 1,5 27 23 0 50 0 2 4 42 2 3 12 15 12 8 20 36 36 0 24 6 52 35 48 100 30 100 AH% 72 48 146 175 0 158 0 0 316 346 53 239 233 234 97 157 114 645 645 0 206 77 150 146 355 207 156 207 Tabela 1 – Análise vertical e horizontal de um balanço patrimonial. Fonte: Matarazzo, 2010. 16 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria Confira, a seguir, as orientações para os cálculos. • Análise horizontal O cálculo do percentual que cada elemento representa em relação ao conjunto. É feito por regra de três, sendo o valor base igualado a 100 e os demais valores calculados em relação a ele. A seguir, veja o exemplo da análise horizontal aplicada nas contas de aplicações financeiras: Fórmula Valor atual × 100 = valor base (anterior) *Valor atual dividido pelo valor base anterior vezes 100 Aplicações financeiras (31.12.13) × 100 = Aplicações financeiras (31.12.12) 80.915 × 100 = 63% (valor arredondado) 128.968 Observe que em, 31/12/12, o valor das aplicações financeiras era de R$ 128.968.00, o que representava 100%. Já no ano de 2013, esse valor reduziu para R$ 80.915,00, que representa 63% do valor de 2012. Para sabermos a variação, subtraímos o total percentual de 2013 do total percentual de 2012 – ou seja, obteremos uma redução, variação negativa de 37% nas aplicações financeiras. • Análise vertical A análise vertical poder ser utilizada para todas as demonstrações financeiras e, principalmente, nas demonstração de resultados (DRE), em que é possível calcular vários itens em relação às vendas. Nas despesas, pode-se verificar o quanto cada uma delas representa em relação ao total de despesas. O cálculo do percentual que cada elemento representa em relação ao conjunto é feito por de re- gra de três, sendo o valor base igualado a 100 e os demais valores calculados em relação a ele. A seguir, temos o exemplo da análise vertical aplicada na conta de estoques em relação ao ativo total. Observe que, nesse caso, a análise relaciona a parte com o todo envolvendo elementos distintos, mas relativos a um mesmo exercício. Agora, vamos calcular uma conta do ativo e ver quanto ela representa em relação ao ativo total. Lembrando que se trata de valores referentes ao mesmo exercício. 17 Fórmula Valor da conta (ativo) × 100 = Total do ativo Estoques × 100 = Total do ativo 751.206 × 100 = 28% (valor arredondado) 2.726.178 Observe que, ao aplicarmos o cálculo, constatou-se que a conta “estoques” representa 28% em relação ao ativo total da empresa. Para aprimorar seu entendimento sobre as análises horizontal e vertical, leia o capítulo 9 do livro Análise financeira de balanço: abordagem básica gerencial, de D. C. Mata- razzo (2008). NÃO DEIXE DE LER... 2.3.3 O orçamento O orçamento é uma importante ferramenta de gestão nas empresas, cujo processo de formula- ção requer conhecimentos de suas diversas variáveis. Em termos conceituais, o orçamento é um plano detalhado das despesas e gastos futuros, com o objetivo de quantificar e estimar recursos financeiros a serem envolvidos no projeto. Figura 4 – O objetivo do orçamento é quantificar e estimar os recursos financeiros de um projeto. Fonte: Shutterstock, 2015. 18 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria Sua formulação conta com técnicas ou modos de construção cujas principais nomenclaturas são orçamento base zero, orçamento de tendências, orçamento matricial, orçamento estático, orça- mento flexível, orçamento ajustado, rolling budgeting e rolling forecasting. Assim, podemos observar que as técnicas são diversas, devendo o gestor escolher a que se apli- ca melhor à sua empresa e ao seu ramo de atividade. Dessa forma, vamos tratar brevemente a abordagem de cada técnica mencionada. • Orçamento base zero Também chamado de OBZ, tem a premissa de reavaliar todo o processo e rediscutir custo-benefício partindo do zero, considerando o pressuposto de que dados anteriores podem conter vícios e tendências que acabam se perpetuando. • Orçamento de tendências Trabalha justamente na linha contrária ao OBZ, pois se utiliza de informações passadas para a sua formulação futura. • Orçamento matricial Tem por base uma matriz, formada por linhas, representadas pelas contas contábeis, e por colunas, representadas por entidades e centro de custos. É conhecido por permitir um maior nível de detalhamento e acompanhamento. • Orçamento estático Considerado um dos mais comuns, é determinado a partir da fixação de volumes de produção, vendas e demais atividades. Como seu próprio nome propõe, não aceita alterações. • Orçamento flexível Tem maior elasticidade, admitindo variações de acordo com os volumes de produção, vendas e demais atividades. • Orçamento ajustado Permite uma visão mais próxima da situação orçamentária atual, uma vez que são procedidos os ajustes necessários. • Rolling budgeting e rolling forecasting Termos trazidos do inglês que se referem a orçamento e projeção contínuos. Funcionam de maneira que, a cada período realizado, um novo período é projetado. Agora, conhecendo um pouco das principais técnicas para elaboração de orçamentos, trazemos aqui as principais etapas, que são orçamento de vendas, de produção, dos custos de matéria- -prima e de mão de obra direta, dos custos indiretos de fabricação, despesas de vendas, admi- nistrativas e projeção dos financeiros. Em suma, o orçamento serve para duas finalidades: planejamento e controle. O aspecto plane- jamento envolve o estabelecimento de metas e a preparação de vários orçamentos para alcançar 19 essas metas; já o controle envolve coletar informações para assegurar que o plano seja executa- do de forma adequada ou para que seja alterado no caso de mudanças necessárias. Sobre o processo efetivo de formulação, Padoveze (2010) defende que seja um processo cons- truído em conjunto, contando com a participação de toda a estrutura hierárquica, pois acredita que isso proporciona um maior comprometimento. O autor ainda elenca alguns princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário, conforme apresentamos a seguir. • Orientação para objetivos O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente. • Envolvimento dos gestores Todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. • Comunicação integral Compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. • Expectativas realísticas Para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos gerais e específicos que sejam desafiadores, dentro da melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos. • Aplicação flexível O sistema orçamentário não é um instrumento de determinação. Seu valor está no processo de produzir os planos, não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes e revisões de valores e planos. •Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos O sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho. 2.3.4 O estudo dos centros de custo, de lucro e resultado Centros de custo, lucro e resultado são termos que partem do conceito de contabilidade por res- ponsabilidade e, de acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 472), “são muito utilizados nas organizações descentralizadas por associar a autoridade de tomada de decisão também aos gerentes de níveis hierárquicos mais baixos”. Os referidos centros são controlados pela contabilidade e também são chamados de centros de responsabilidade, sendo que uma de suas principais funções é contabilizar e segmentar custos e/ou receitas. Desse modo, os centros de custo são unidades contábeis organizadas de forma lógica, que segmentam diferentes setores e atividades dentro de uma empresa, as quais fazem parte de um sistema maior chamado centro de responsabilidades. Sua dinâmica permite um melhor acompa- nhamento dos gastos por setor e por projetos, bem como o desempenho financeiro de cada área. 20 Laureate- International Universities Contabilidade gerencial e controladoria Os centros de lucro, também chamados de centros de resultado, seguem o mesmo conceito de segmentação do centro de custo. No entanto, diferenciam-se, de acordo com Padoveze (2012, p. 477), por focar nos lucros e nas receitas de determinado produto ou serviço final. Para ampliar sua visão sobre esse assunto, não deixe de ler o texto do professor Ri- cardo Lopes Cardoso, Centros de responsabilidade: quando usar e como mensurar os respectivos desempenhos. Disponível em: <http://www.faf.uerj.br/pastas_prof/ricardo/ industrial1/centros%20de%20reponsabilidade.pdf>. NÃO DEIXE DE LER... 21 Síntese Neste capítulo, você • aprendeu que, diante do atual ambiente dinâmico de negócios, a informação passou a ser elemento primordial e valioso. Dessa forma, os profissionais devem estar atentos para a captação e interpretação dessas informações; • aprendeu também que, em atendimento a essa necessidade de informações cada vez mais apuradas, as empresas têm fortalecido seu ambiente interno, de maneira que setores internos têm emergido cada vez mais como fortes aliados no processo de decisão; • viu que a contabilidade gerencial e a controladoria são exemplos de setores emergentes por seu apoio à tomada de decisão e por serem atualmente fontes de informações relevantes para o alinhamento estratégico; • entendeu que a contabilidade gerencial e a controladoria, como fornecedoras de informações relevantes para o processo decisório, se utilizam de ferramentas e técnicas de apurações que as auxiliam, a exemplo dos indicadores de desempenho e dos índices de mensuração; • observou que, no entanto, se faz necessária uma análise conjunta das informações e dos fatos, para que a decisão não seja tomada apenas com base em análises de dados isolados; • aprendeu que, nesse rol de ferramentas, destaca-se também a contabilidade segmentada por seus centros de responsabilidades, oportunizando maior controle de desempenho e maior responsabilidade aos gestores; • entendeu que o cuidado e trato das informações disseminadas, tanto aos usuários internos quanto aos externos, deve ser algo feito com muito esmero e confiabilidade; • por fim, percebeu que é cada vez mais necessário um olhar gerencial para a empresa como um conjunto que funcionará bem se as partes estiverem alinhadas de forma estratégica para o desenvolvimento do todo. Síntese 22 Laureate- International Universities Referências CARDOSO, R. L. Centros de responsabilidade: quando usar e como mensurar os respecti- vos desempenhos. Rio de Janeiro: Universidade Estadual do Rio de Janeiro, [s. d.]. Disponível em: <http://www.faf.uerj.br/pastas_prof/ricardo/industrial1/centros%20de%20reponsabilidade. pdf>. Acesso em: 5 jun. 2015. CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial: teoria e prática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008 GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 14. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. MARION, J. C. Contabilidade básica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2004 MARTINS, E. Contabilidade de custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998. MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanço: abordagem básica gerencial. São Paulo: Atlas, 2008. MENDES, J. Controladoria. [Vídeo]. Universidade Católica de Brasília, Distrito Federal, 2015. Entrevista concedida Silvania Pereira Nunes. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=HflVpVacTUw>. Acesso em: 26 maio 2015. OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JÚNIOR, H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2014. PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005. ______. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ______. Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. Bibliográficas
Compartilhar