1 Apresentação A Estrategia do Oceano Azul

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Evolução do Pensamento Administrativo I
Adeliz Camila Roos
Ana Paula de Nicol da Silva
Erica Heloisa dos Santos
Fabio Henrique Moura da Silva
Larissa da Rosa Estancovich
Larissa Hoffman da Silva de Oliveira
Prof. Jeferson Luis Lima Cunha
Canoas, Novembro de 2017
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Autores
 W. Chan Kim 
Renée Mauborgne
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 Qual o objetivo da estratégia do oceano azul ?
inovar e buscar novos mercados
Achar um problema no oceano vermelho + solucionar este problema = Vai estar indo para o oceano azul
O que representa o oceano vermelho ?
Representa todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado já conhecido. 
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Valor sem inovação = aumento o valor de algo mas não é o suficiente para se sobressair no mercado
Inovação sem valor = tende a ser movida pela tecnologia, promovendo futurismo que talvez vá além do que os compradores estejam dispostos a comprar a apagar
Inovação de valor
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Inovação de valor
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Inovação de valor
Exemplo : Circo de Soleil
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Baixo custo
Inovação de valor
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Impacto da criação dos oceanos azuis
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Matriz das quatro ações
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Reconstrua as fronteiras do mercado
Concentre-se no panorama geral, não nos números
Vá além da demanda existente
Acerte a sequencia estratégica
Princípios de Formulação:
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Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis!
A maioria das empresas criam suas estratégias baseando-se em 6 pressupostos que as mantém na armadilha da concorrência em Oceanos Vermelhos;
Basicamente, esses pressupostos estão concentrados em se destacar dentro de algum mercado.
Os autores propõem ferramentas para questionar esses pressupostos.
Reconstrua as Fronteiras de mercado
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Estratégias Genéricas - M. Porter
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Estratégias Genéricas - M. Porter
Tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: 
baixo custo
diferenciação
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Reconstrua as Fronteiras de mercado
a. Além de pensar nos concorrentes, pense nas alternativas existentes em relação à experiência que sua empresa proporciona.
b. Pense em se concentrar nos detalhes que fazem uma pessoa escolher a alternativa.
c. Compreenda as razões que fazem um cliente subir ou descer para um outro nível de produto/serviço.
d. Combine os atributos mais atrativos de diversos grupos e elimine os demais.
e. Raciocine também sob o ponto de vista do usuário.
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Reconstrua as Fronteiras de mercado
f. Pense em ampliar a cadeia de decisões envolvidos na aquisição de seu produto.
g. Descubra a solução total buscada pelo público, antes, durante e depois.
h. Procure por pontos de dor na experiência e elimine-os.
i. Elimine ou adicione elementos para deixar um produto mais ou menos funcional ou emocional.
j. Descubra se o seu setor atua com base em apelos emocionais ou funcionais. 
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k. Fique atento a tendências e vislumbre como isso impactará o segmento.
l. Reflita sobre como seria o mercado caso a tendência fosse até sua conclusão lógica.
Reconstrua as Fronteiras de mercado
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Neuromarketing: a jornada de decisão do consumidor.
Neuromarketing é considerado a nova ciência do comportamento do consumidor e o futuro da inteligência de mercado. 
Poder identificar e entender o comportamento do consumidor, para entregar uma mensagem consistente e individualizada – além de prever seus próximos passos e desejos, esta é a proposta do Neuromarketing.
Reconstrua as Fronteiras de mercado
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Utilizar os quatro passos para a visualização da estratégia:
Despertar Visual:
Matriz de Avaliação de Valor;
Identifique onde a estratégia deve ser alterada.
Exploração Visual:
Explore as 6 fronteiras;
Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.
Feira da Estratégia Visual:
Desenhe o que deve ser a futura matriz de avaliação de valor;
Colete feedback e evolua.
Comunicação Visual:
Procure divulgar a estratégia em uma única página.
Concentre-se no panorama geral, não nos números
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2. Exploração visual – Explore as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis. – Entenda como as pessoas usam e não usam seus produtos e serviços. – Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos. – Veja quais fatores eliminar, criar ou mudar. – Redija uma mensagem consistente que reflita a essência da estratégia e fique clara aos compradores.
Concentre-se no panorama geral, não nos números
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3. Feira de estratégia visual – Desenhe a matriz de valor futura, com base nas observações até aqui. – Colete feedback de parceiros, clientes, clientes dos concorrentes e não-clientes.
Concentre-se no panorama geral, não nos números
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4. Comunicação visual – Divulgue as definições em linguagem acessível e clara, se necessário, inclusive visualmente. – Permita a existência apenas de projetos e iniciativas alinhados à estratégia. – Todas as decisões devem ser tomadas a partir da matriz. b. Ideias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem alinhadas com os atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar preços compensadores.
Concentre-se no panorama geral, não nos números
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4. Comunicação visual
 c. Existem três tipos de produto: conformados (imitativos e conformistas), migrantes (valor incremental) e pioneiros (valor sem precedentes). A empresa deve possuir um portfólio equilibrado, focando a criação de negócios pioneiros.
Concentre-se no panorama geral, não nos números
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Ferramentas
Matriz da Avaliação de Valor:
Serve como instrumento de diagnóstico e também como modelo para desenvolvimento da estratégia.
Modelo das 4 Ações:
Chega-se a uma nova curva de valor considerando que pode ser “criado”, “elevado”, “eliminado” e “reduzido”;
Matriz “eliminar-reduzir-elevar-criar”
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Ferramentas
Três características da boa estratégia:
Foco;
Não tentar “abraçar o mundo”
Singularidade;
Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar o mercado
Mensagem Consistente.
Evitar a “Maldição do Conhecimento”
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ERICA HELOISA
Vá além da demanda existente
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ERICA HELOISA
Acerte a sequência estratégica
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Supere as principais barreiras organizacionais
(cap.7)
Os gestores garantem que o desafio é árduo, pois abrange
quatro barreiras, sendo elas:
Barreira Cognitiva
Barreira de limitação de recursos
Barreira de motivação
Barreira de política organizacional
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Rompa a barreira cognitiva
A batalha mais difícil consiste simplesmente em conscientizar as pessoas quanto a necessidade de mudança estratégica e convencê-las de tal necessidade.
“ Só existem duas alternativas para o desempenho: alcançar as metas ou superá-las.”
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Os líderes no ponto de desequilíbrio, como Bratton, concentram o foco no ato da influência desproporcional: fazer com que as pessoas vejam e experimentem a dura realidade em primeira mão.
Para desequilibrar a barreira cognitiva, é necessário não só arrancar os gestores do conforto dos escritórios para mostrar-lhes os horrores operacionais,mas também levá-los para ouvir sem intermediários os clientes desgostosos.
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Pule a barreira dos recursos
Em vez de se concentrar na obtenção, os líderes no ponto de desequilíbrio concentram-se na multiplicação do valor dos recursos disponíveis. Para isso eles podem explorar três fatores:
Pontos quentes
Pontos frios
Barganha
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Pontos quentes: São atividades que consomem poucos recursos, mas apresentam alto potencial de ganhos de desempenho.
Pontos frios: São atividades que consomem muitos recursos, mas exercem pouco impacto sobre o desempenho.
Barganha: Consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade numa área pelo excesso de recursos de outra unidade em outra área.
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Salte a barreira motivacional
 Para que a nova estratégica se converta em ação , as pessoas devem não só saber o que precisa ser feito, mas também agir com base nessas ideias, de maneira duradoura e eficaz. Para
isso os lideres focam em três fatores que chamamos de:
Pino mestre
Gestão de aquário
Atomização
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Derrube a barreira política
A política organizacional é realidade inevitável nas empresas e na vida pública. Para superar essas forças políticas, os líderes no ponto de desequilíbrio se concentram em três fatores:
Anjos
Silenciar os demônios
Infiltrar uma eminência parda na alta administração.
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Sabedoria convencional
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Embuta a execução na estratégia 
(cap.8)
Deve-se promover uma cultura de confiança e comprometimento, que motive as pessoas a executar a estratégia combinada,não se limitando a observância da regra, mas se impregnando de seu próprio espírito.
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O poder do processo justo
Procuram compreender o que leva as pessoas a confiar no sistema legal de modo a cumprirem as leias sem coerção. A satisfação das pessoas com o desfecho e seu comprometimento com ele aumenta quando se exerce a justiça procedimental.
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Os três “es” do processo justo
Três princípios que definem o processo justo: Envolvimento, Explicação e clareza de Expectativas.
Envolvimento significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco. Das ideias e pressupostos.
Explicação significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios.
Clareza nas Expectativas exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo.
 
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As pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como “mão de obra”, “pessoal” ou “recursos humanos”, mas como seres humanos a serem tratados com todo o respeito e dignidade e a serem valorizados por seus méritos individuais, independentemente do nível hierárquico.
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Processo justo e estratégia do oceano azul
Comprometimento, confiança e cooperação voluntária não são meras atitudes e comportamentos. Quando existe confiança entre as pessoas, elas se sentem mais seguras quanto as intenções e ações umas das outras.
Esses três aspectos criam condições para que as empresas se destaquem na qualidade, na velocidade e na consistência da execução da estratégia.
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Sustentabilidade e Renovação da Estratégia do Oceano Azul
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Barreiras à imitação
Podem ser operacionais ou cognitivas, como por exemplo:
Monopólio natural: o mercado raramente comporta um segundo participante;
A inovação de valor não faz sentido para a lógica convencional das empresas;
Uso de patentes e licenças para bloquear a imitação;
 A imitação exige mudanças políticas, operacionais e culturais significativas;
As inovações feitas pela empresa conquistam os clientes que se tornam leais e rejeitam os imitadores.
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Quando mais uma vez inovar em valor
É preciso ficar atento e monitorar as curvas de valor;
Quando as curvas de valores começarem a convergir com a dos concorrentes é necessário desbravar um novo oceano azul;
Evitar que se busque outro oceano azul quando ainda resta enorme fluxo de lucros a ser captado pelas atuais ofertas;
O objetivo é dominar o oceano azul em relação aos imitadores, durante tanto tempo quanto possível.
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O que foi percebido durante o estudo do livro
Não existe setor ou empresas sempre excelentes, o que confirma isso é que a atratividade de todos os setores ou empresas aumenta e diminui ao passar do tempo;
Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes podem criar oceanos azuis. A criação desses oceanos proporcionaram crescimento lucrativo para todas as empresas que os desbravaram, sejam emergentes, sejam veteranas;
A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovações tecnológicas em si, em vez disso, a principal característica definidora dos oceanos azuis foi a inovação de valor;
A criação do oceano azul não contribuiu apenas para o aumento lucrativo da empresa, mas exerceu forte efeito positivo na fixação da marca nas mentes dos compradores.
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 Não se deve concluir que a concorrência de uma hora para a outra chegará ao fim, mas que a competição será cada vez mais acirrada e continuará sendo fator crítico de sucesso na realidade do mercado. O que o livro sugere é que, para alcançar alto desempenho num mercado saturado, as empresas devem ir além da competição por uma fatia do mercado e partir para desbravar oceanos azuis.
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Recapitulando...
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 Existem seis princípios para a formulação da estratégia do Oceano Azul:
Planejamento das ideias:
Reconstruir as fronteiras do mercado;
Concentrar-se no panorama geral e não nos números;
Vá além da demanda existente;
Acerte a sequência estratégica;
Execução das ideias:
Supere os principais obstáculos organizacionais;
Para desenvolver a confiança e o comprometimento das pessoas que atuam nas entranhas da organização e inspirar a cooperação voluntária de todos, as empresas precisam introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início
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Uma estratégia de Oceano Azul eficaz possui três qualidades:
 Foco
 Singularidade 
 Mensagem consistente
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Conclusões
Por que fazer igual se é possível fazer diferente?
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Industria Automobilística - Um setor pequeno, pouco acessível e atraente.
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Industria Automobilística - Um setor pequeno, pouco acessível e atraente.
Em 1893 surge o primeiro automóvel nos Estados Unidos, pouco confortável e custando cerca de U$ 1.500, duas vezes a média da renda familiar anual.
Os ativistas contrários aos automóveis manifestavam cavando estradas e cercando carros estacionados com arames farpados.
O ressentimento público foi tão grande, que o presidente vigente interferiu, informado: “Nada difundiu mais o pensamento socialista do que o automóvel, que retrata a arrogância da riqueza”.
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Modelo T – Criação do Oceano Azul
Em 1908 Henry Ford lançou o Modelo T, o carro para as multidões. Era oferecido somente na cor preto. O veículo era confiável, durável e fácil de consertar.
Valores do modelo T: 1908 – U$ 850; 1909 – U$ 609; 1924 – U$ 290 * Nesta mesma época, uma carruagem custava U$400
O sucesso da Ford era sustentado por um veículo padronizado e com poucas opções. 
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A linha de montagem substituiu artesãos qualificado por mão de olha não qualificada, que permitiu redução de custo e tempo.
A fatia do mercado da Ford disparou de 9% em 1908 para 61% em 1921. Em 1923 a maioria das famílias americanas possuia automóvel.
Modelo T – Criação do Oceano Azul
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Modelo Ford T
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General Motors – “Carro para todos os bolsos e propósitos”
Em contraste com a Ford, caracterizada por um modelo único, a GM lançou uma nova linha de automóveis, no intuito de apelar ao emocional do mercado de massa.
O conceito de “modelo do ano” criou uma nova demanda. 
Os carros começaram a ser substituídos, e assim se desenvolveu o mercado de carros usados.
A demanda disparou, e de 1926 a 19950, a quantidade de carros vendidos nos EUA saltou de 2 milhões para 7 milhões ao ano, e a GM aumentou sua participação no mercado atual de 20% para 50%.
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Modelos GM
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No início do século XX, a classe operária americana não sentia atração pelas opções de espetáculo ao vivo em função de: os ingressos custavam caro, as apresentações eram feitas em bairros nobres, e baixo índice de escolaridade.
Em 1905, Harry Davis abriu a primeira sala Nickelodeons na Pensilvânia, lançando a indústria de salas de cinema nos EUA, com o preço de entrada de 5 cents.
Nickelodeons
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Nickelodeons
Para manter o preço, David manteve o essencial dentro da sala: bancos e tela. Instalou-se em áreas proletárias, e buscou público abrindo seus cinemas 8h da manhã, e fechando meia-noite, apresentando comédias acessíveis a maioria das pessoas
Como consequência, os Nickelodeons entretinham cerca de 7 mil cliente/dia. Em 1906 a audiência diária ultrapassava 2 milhões. Em 1914, os EUA tinham 18 mil Nickelodeons, com audiência diária de 7 milhões.
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Cirque du Soleil
Foi criado em 1984, por um grupo de artistas de rua, e em menos de 20 anos, alcançou o nível de receita que Ringling Bros and Barnum & Bailey Circus – campeão mundial da indústria circense – só atingiu após 100 anos de atividade.
Este crescimento ocorreu em um setor decadente, onde crianças perderam interesse em circos ambulantes, e o sentimento contra o uso de animais em espetáculos se tornava mais intenso.
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As empresas tendem a fazer o seguinte:
-Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto;
-Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como automóveis de luxo, carros populares, veículos de família) e se esforçam para sobressair no respectivo grupo estratégico;
-Focam no mesmo grupo de adquirintes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritório), seja o de usuários finais (como no setor de roupas), ou de influenciadores (como na indústria farmacêutica);
-Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo seu setor;
-Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;
-Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo – e geralmente nas atuais ameaças competitivas.
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