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Economia da Tecnologia 
Prof. Eduardo Gonçalves
1
Economia da Tecnologia
eduardo.goncalves@ufjf.edu.br
Economia da Tecnologia 
Prof. Eduardo Gonçalves
2
Estudos de Casos
EMBRAER
� ABDI. Indústria Aeronáutica. Brasília: ABDI, 2009 (Relatório
Setorial).
� ABDI. Embraer. Brasília: ABDI, 2011 (Relatório sobre
“Diversificação e Consolidação dos Grupos Econômicos
Privados Nacionais: Estrutura Corporativa, Inovação
Tecnológica e Políticas de Indução”)
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6
Estudos de Casos
Mercado Mundial
� Predomínio dos EUA.
� Segmento de aeronaves grandes com dois corredores: Boeing com 57% da
frota mundial (modelos 747, 767, 777) e Airbus (32%) em 2008.
� Segmento de aeronaves grandes com 1 corredor: Boeing com 42% da frota
mundial (modelo 737) e Airbus (modelo A320) com 16%.
� Aviação regional: Bombardier com 42% da frota mundial em 2008 (modelo
CRJ), EMBRAER com 32% da frota mundial (modelos ERJ-145, ERJ 135 e
EMBRAER 170), Fokker e BAE Systems com 15% (modelos Fokker 100 e BAE
146) e o restante tinha 10%.
� Mercado de turbo-propulsores: desconcentrado, com representatividade da
EMBRAER apenas na América do Sul.
� Mercado de jatos executivos: Cessna com 34% da frota (Citation), Bombardier
com 15% (Learjet), Dassault com 11% (Falcon). EMBRAER sem
representatividade.
� Fabricação de motores: produtores que não atuam apenas nesse mercado de
aviação.
� Segmento espacial: Lockheed Martin, Boeing, EADS (Europa)
Tabela 2.1 
30 Maiores Empresas da Indústria Aeronáutica Mundial segundo vendas no setor de 
aviação em 2006 
Empresa 
Vendas 
Aviação 
(bilhões 
US$) 
Vendas 
Totais 
(bilhões 
US$) 
Receita 
Operacional 
(bilhões 
US$) 
Pessoal 
Ocupado 
1- Boeing (EUA) 61,5 61,5 3,0 154000 
2- EADS (Consórcio países EU) 49,5 49,5 0,4 116805 
3- Lockheed Martin (EUA) 39,6 39,6 4,0 140000 
4- Northrop Grumman (EUA) 30,1 30,1 2,4 122200 
5- BAE Systems (Reino Unido) 25,3 25,3 1,9 88600 
6- General Dynamics (EUA) 24,0 24,0 2,6 81000 
7- Raytheon (EUA) 20,2 20,2 2,1 80000 
8- United Technologies (EUA) 19,3 47,8 6,1 214500 
9- General Electric (EUA) 13,1 163,3 20,8 319000 
10- L-3 Communications (EUA) 12,4 12,4 1,1 63700 
11- Thales (França) 11,3 12,8 0,9 56847 
12- Honeywell International (EUA) 11,1 31,6 4,1 118000 
13- Safran (França) 10,8 13,6 -0,2 57669 
14- Finmeccanica (Itália) 10,8 14,0 1,1 58059 
15- Rolls-Royce (Reino Unido) 9,8 13,1 1,2 37300 
16- Bombardier (Canadá) 8,2 14,8 0,5 56000 
17- Textron (EUA) 7,5 11,4 1,0 40000 
18- Goodrich (EUA) 5,8 5,8 0,7 23000 
19- ITT Industries (EUA) 4,7 7,8 0,8 37500 
20- Mitsubishi Heavy Industries 
(Japão) 4,2 26,3 0,9 62940 
21- Dassault Aviation (França) 4,1 4,2 0,4 12057 
22- Eaton (EUA) 3,9 12,3 1,4 60000 
23- Rockwell Collins (EUA) 3,8 3,8 0,7 18600 
24- Embraer (Brasil) 3,8 3,8 0,2 19265 
25- Alliant Techsystems (EUA) 3,5 3,5 0,3 16000 
26- Spirit AeroSystems Holdings 
(EUA) 3,2 3,2 -0,05 11845 
27- Smiths Group (Reino Unido) 3,1 6,4 0,3 31800 
28- Alcoa (EUA) 3,1 30,3 3,8 123000 
29- MTU Aero Engines 
(Alemanha) 3,0 3,0 0,2 7077 
30- Saab (Suécia) 2,8 2,8 0,2 13577 
Fonte: PricewaterhouseCoopers. 
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Tabela 2.4 
Maiores Fabricantes de Motores 
Empresa Divisão Vendas 
(em milhões de dólares) 
 2006 2005 
General Eletric Aircraft Engines 13152 11904 
United Technologies Engines (Pratt & Whitney) 11112 9295 
Rolls-Royce Civil Aerospace and Defense 
9846 8952 
Snecma Propulsion (Air and Space) 5932 4105 
Honeywell 
International 
Aerospace (estimativas) 5006 4724 
MTU Aero Engines 3035 2670 
IHI Aero-Engines & Space Operations 
2518 2402 
Avio Avio 1759 1592 
Volvo Aero 1059 1009 
ITP ITA 551 469 
Fonte: Price Waterhouse Coopers. 
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Tabela 2.5 
Setor Espacial (fabricantes de satélites, lançadores e sistemas) 
Empresa Divisão Vendas 
(em milhões de dólares) 
 2006 2005 
Lockheed Martin Space Systems 7923 6820 
Boeing 7154* 6158* 
EADS Space 4022 3341 
Northrop Grumman Space Technology 3296 3345 
Finameccanica Space 952 914 
Orbital Sciences Launch Vehicles and Satellites 
803 684 
Loral Manufacturing 637 430 
Fonte: Price Waterhouse Coopers. 
Nota: * Valores estimados. 
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Tabela 2.6 
Maiores Companhia Aéreas (2007) 
Empresa Número de 
Passageiros 
(milhões) 
Empregados Receita 
operacional* 
Lucro 
líquido* 
Número de 
aeronaves 
Southwest Airlines 101911 34378 9861 645 520 
American Airlines 98166 85500 22935 504 594 
Delta Airlines 73086 55044 13358 314 578 
United Airlines 68363 55000 20143 403 739 
China Southern 
Airlines 
56522 45474 7256 279 332 
Northwest Airlines 54696 34000 7604 342 568 
Lufthansa 54165 100779 1886 2265 513 
Air France 50465 103050 31579 1214 427 
Continental Airlines 49059 42370 14232 459 628 
Ryanair 49030 4462 3060 596 133 
Fonte: IATA e relatórios anuais das empresas. 
Nota: * em milhões de dólares. 
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Estudos de Casos
Histórico da Criação da EMBRAER
� Carência de profissionais e de base industrial (incapacidade de produzir ou
adaptar motores).
� Criação do Centro Técnico Aeroespacial (1946) e Instituto Tecnológico de
Aeronáutica (1950) para formação de engenheiros.
� Principais Produtos:
� 1968: criação do “Bandeirante” (produzido em série a partir de 1972)
� Resultante de política industrial voltada para aprendizado tecnológico.
� Apoio do governo militar: programa de compras públicas.
� Cooperação tecnológica com empresa “Piper” (EUA): abre mercado americano.
� 1985: criação do “Brasília”
� Projeto do avião EMB-145→ ERJ-145 (1996)
� Avião pressurizado e a jato: inovação para o mercado no final dos anos 80.
� Originou custoso endividamento da empresa.
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Estudos de Casos
Privatização da EMBRAER
� Arrematada em leilão por R$ 265 milhões em 1994.
� Consórcio de investidores, bancos, empresas e fundos de pensão.
� Grupo líder Bozano-Simonsen (adquiriu 40% das ações com direito a voto):
banco Bozano, Simonsen Limited (13,65%), Sistel (10,42%), Previ (10,40%),
Bozano Leasing (3,63%) e Fundação Cesp (1,9%).
� Empréstimos do BNDES de R$ 120 milhões com prazo de 10 anos e carência
de 3 anos.
� Lançamento do ERJ-145 recuperaram as vendas.
� BNDES financiou compradores.
� Mudanças na estrutura produtiva reduziram o custo de produção e o tempo de
entrega dos aviões (redução de empregos, informatização, uso de software
CATIA para projetos 3D da empresa Dassault eliminando necessidade de
protótipo).
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Estudos de Casos
Privatização da EMBRAER
� Privatização manteve o conceito de “família” de aviões (≈ montadoras).
� (a) comunalidade tecnológica entre os aviões;
� (b) redução de estoques;
� (c) menor custo de treinamento de pilotos;
� (d) menor custo de manutenção;
� (e) menor custos de P&D e de projetos;
� (f) compartilhamento de ferramental;
� (g) aprendizado tecnológico, em particular na linha de montagem.
� Conceito usado previamente nos produtos Bandeirante, Xingu, Brasília e CBA–
123.
� A família 145 teve grande parte da estrutura da sua fuselagem derivada do
EMB-120 Brasília.
� Recentemente, o desenvolvimento de um avião de transporte militar (KC-390)
tem várias pontos em comum com a família 190 de jatos regionais.
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Estudos de Casos
Privatização da EMBRAER
� 2006: plano de reestruturação societária, em que todos acionistas teriam direito a voto.
� Em 2010, a empresa tinha 54% das ações na NASDAQe 46% na Bolsa de Valores e
Mercadorias de São Paulo.
� Acionistas: 13,7% Fundos de pensão (PREVI), 6,1% Cia Bozano, 6,5% Oppenheimer
Fund's, 6,0% Thornburg Investments, 5,5% BNDES e ainda 21,9% composto de pequenos
acionistas individuais pela BM&FBOVESPA e 40,3% proveniente de pequenos grupos
investidores da Bolsa de valores de Nova York (NYSE).
� 2010: Embraer Defesa e Segurança: empresa focada no desenvolvimento de jatos e
sistemas de defesa.
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Estudos de Casos
Privatização da EMBRAER
� Sucesso do ERJ-145
� Superação da Bombardier em concorrência para venda 200 aeronaves para a
empresa norte-americana Continental Express.
� Importância das linhas de financiamento do BNDES/PROEX: garantia de
competitividade financeira.
� Competitividade tecnológica do avião (mesmo sem inovações radicais e de projeto do
final da década de 1980): aviônicos mais modernos da época (empresa Honeywell).
� OMC: Brasil e Canadá foram obrigados a retirar supostos subsídios no financiamento
das compras ou nos custos de produção dos aviões (além de aportes de capital para a
aquisição de empresas e financiamento de fornecedores).
Figura 1 – Comparação entre o desempenho da EMBRAER e da Bombardier 
entre 2002 e 2006
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Estudos de Casos
Estratégia de Parceria de Risco
� Adoção de parceiros de risco a partir do avião ERJ-145: fornecedores de partes
e sistemas estratégicos que compartilham riscos do empreendimento.
� Parceiros de risco (maioria no exterior): co-desenvolvimento de projetos e assunção
de riscos financeiros.
� Fornecedores sob encomenda (maioria no exterior): atendem às especificações da
EMBRAER.
� Subcontratadas (Brasil): recebem a matéria-prima e as especificações da EMBRAER e
vendem serviços por homens/hora.
� EMBRAER como integradora de cadeia de empresas.
� Poucas empresas brasileiras se capacitam como fornecedoras ou parceiras de
risco porque existe baixa capacitação tecnológica (engenharia aeronáutica,
eletrônica, mecânica fina, materiais compostos) e limitada escala de produção e
de recursos financeiros.
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Estudos de Casos
Estratégia de Parceria de Risco
� Vantagens da parceria de risco:
� Minimizava o aporte de capital próprio em P&D (transferia custos para o
parceiro de risco).
� Financiava a produção (parceiros de risco recebiam o pagamento somente
após a venda da aeronave).
� Comprometia os produtores de partes e sistemas com o sucesso
tecnológico e comercial das aeronaves (eram os “lobistas” nos mercados
internacionais, junto às empresas de transporte aéreo civil e junto aos
órgão reguladores e credenciadores locais).
� Permitiu a exploração de uma família completa de jatos regionais de 37 a
108 assentos, por causa dos custos de desenvolvimento, rapidez de
entrega necessária e necessidade de incorporar no produto as tecnologias
mais avançadas.
� Flexibilidade organizacional em relação a concorrentes mais verticalizados
(Bombardier).
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Estudos de Casos
Estratégia de Parceria de Risco
� jatos regionais médios (1989 a 1996): 4 parceiros de risco e 350
fornecedores.
� Arcaram com 33% dos custos totais de desenvolvimento.
� jatos regionais maiores: 16 parceiros de risco e 22 fornecedores.
� Arcaram com 66% dos custos totais de desenvolvimento.
� Acordo previa:
� Recebimento de uma quantia previamente acordada por unidade vendida,
atualizada de acordo com índices de custos relativos ao setor industrial,
mais a maior parte do negócio de peças de reposição.
� Não havia, entretanto, qualquer compartilhamento de lucros ou receita com
os fornecedores.
Tabela 4.2 
Parceiros de Risco da Família de Aviões 170/190 
Empresas País de Origem Fornecimento 
Parker Aerospece EUA Controle de Vôo, Sistemas de Combustível e Hidráulico 
Hamilton Sundstrand EUA Sistemas de Geração Elétrica, Gerenciamento de Ar, APU e Cone de Cauda 
General Electric 
Aircraft Engines EUA Motor e Nacelle 
Latecoère França Fuselagem Central I e III, Portas 
Gamesa Aeronáutica Espanha Fuselagem Traseira e Empenagem 
Liebherr Alemanha Trem de Pouso 
Sobraer S.A. (Sonaca) Bélgica Slat e Fuselagem Central II 
C&D Aerospace EUA Interior 
Kawasaki Heavy 
Industries Japão 
Asa (Bordo de Ataque Fixo, Bordo de Fuga Fixo, 
Stub, Pilone, Superfícies de Controle) 
Honeywell EUA Aviônica 
Goodrich EUA Anemométrico 
Fonte: Embraer apud Lima et al (2005). 
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Estratégia de Parceria de Risco
� Parceiros da parte estrutural:
� Kawasaki Heavy Industries (Japão)
� Sonaca (Bélgica)
� Latécoère (França)
� Gamesa (Espanha)
� C&D Aerospace (EUA)
� Parceiros de sistemas
� GE (EUA): novo modelo de turbina.,
� Hamilton Sundstrand, Honeywell e Parker (EUA)
� Liebherr (Alemanha)
� Sonaca, C&D e Liebherr instalaram filiais no Brasil.
� Embraer 170 foi desenvolvido em 30 meses (recorde para o setor),
entre junho de 1999 e fevereiro de 2002.
� Investimento de menos da metade de US$ 1 bilhão pela EMBRAER.
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Estudos de Casos
Estratégia de Parceria de Risco
� Nesse esquema, o desenvolvimento tecnológico é feito mantendo-se
segredos industriais.
� Exemplo do desenvolvimento das tecnologias para o controle de vôo
fly-by-wire com a empresa Honeywell:
� A Embraer contratou a Honeywell para o desenvolvimento dos sistemas fly-
by-wire.
� A Embraer forneceu os modelos computacionais de suas aeronaves, como
um pacote fechado de simulação
� A Honeywell fornecia as soluções de controle, sem permitir a Embraer ter
acesso aos seus códigos fonte ou seus diagramas de hardware.
� Essa estratégia impossibilita o desenvolvimento da tecnologia pela Embraer
em outro projeto sem a presença da Honeywell.
� Algumas externalidades de conhecimento podem beneficiar a Embraer no
futuro:
• O fato de a Embraer já ter realizado um projeto com esta tecnologia a permite saber O QUE É
IMPORTANTE PARA SEU SUCESSO, POTENCIAIS PROBLEMAS E SUAS SOLUÇÕES,
MANEIRA DE LIDAR COM FORNECEDORES.
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Estudos de Casos
Estratégia de Parceria de Risco
� Desvantagens da parceria de risco:
� Rede de monopólios bilaterais onde o poder de mercado da Embraer
pode ser questionado.
� Várias empresas fornecedoras de partes e sistemas têm mercados
mais amplos, são diversificadas e possuem destacada capacidade
financeira.
� Possibilidade de maior rentabilidade dos parceiros de risco vis-à-
vis o da Embraer.
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Estudos de Casos
Desempenho Econômico da Embraer
Gráfico 4.3 
Receita Bruta da Embraer (US$ bilhões) 
0
1
2
3
4
5
6
7
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
B
i
l
h
õ
e
s
 
(
U
S
$
)
Receita Bruta
 
Fonte: Goldstein, 2002 e relatórios anuais da Embraer. 
Gráfico 4.5 
Lucro Líquido da Embraer (1992 a 2007, em US$ milhões) 
-258
-116
-310
-253
-122
-31
114
227
353
467
384
315
380
445
333 352
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
600
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
M
i
l
h
õ
e
s
 
(
U
S
$
)
Lucro Líquido
 
Fonte: Goldstein, 2002 e relatórios anuais da Embraer. 
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Estudos de Casos
Expansão de Capacidade Produtiva
� Nova fábrica em Gavião Peixoto: realização de ensaios de vôos.
� Fábrica em Portugal(Évora): componentes metálicos usinados e peças em
materiais compostos.
� Fábrica dos EUA: jatos executivos da família Phenon e aeronave militar
ALX (SuperTucano).
Figura 3 – Investimentos realizados pela Embraer em milhões de reais, entre 2000 e 2009
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32
Estudos de Casos
Perspectivas da Economia Mundial
� Demanda mundial por 7.225 novas entregas de jatos com capacidade
entre 30 a 120 assentos nos próximos 20 anos
� US$ 320 bilhões.
� Crescimento de 90,8% da frota mundial entre 2010 e 2030 (jatos de 30
a 120 assentos).
� 4.335 aviões em 2010 para 8.060 em 2030.
� Carteira de pedidos da Embraer (2013):
� Carteira de pedidos atingiu o montante de US$ 18,2 bilhões.
� Aumento de 45% sobre US$ 12,5 bilhões de 2012.
Tabela 2.2 
Fornecedores da Embraer que não figuram entre as 30 maiores empresas do setor 
em 2006 
Empresa País Produtos fornecidos à Embraer 
Vendas 
Aviação 
(milhões 
US$) 
Vendas 
Totais 
(milhões 
US$) 
Kawasaki Heavy 
Industries Japão Asas 2328 12369 
Parker Hannifin EUA 
Sistemas hidráulicos, 
comandos de vôo e de 
combustível 
1505 9386 
GKN Reino Unido Hardware 1281 6696 
B/E Aerospace EUA Assentos 1061 1128 
Liebherr Suécia 
Sistemas de 
acionamento/controles 
de vôo, sistemas 
hidráulicos, trens de 
pouso e sistemas de ar 
854 6400 
Latecoere França Fuselagem 543 543 
Sonaca Bélgica Fuselagem e painéis 337 337 
Garmin EUA Cabine do piloto 233 1774 
Fonte: PricewaterhouseCoopers. 
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Estudos de Casos
Apoio do Governo
� Renúncia fiscal (II, IE, ICM até 1988 e de IPI).
� Utilização do poder de compra do Governo (Ministério da
Aeronáutica e Ministério da Agricultura);
� Destinação de recursos governamentais através de suas
agências de fomento à P&D e mediante a compra de ações da
empresa;
� Reserva de mercado;
� Créditos e subsídios especiais à exportação;
� Empréstimos em condições favoráveis.
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Estudos de Casos
Apoio do Governo
� Pacote de incentivos, isenção de IPI e PIS/CONFINS.
� Brasileiros em pelo menos dois terços de seu capital e do conselho
de administração
� Comprovar a existência de acordo de parceria com instituição
científica ou tecnológica brasileira.
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Estudos de Casos
Apoio do Governo
� Apoio da FINEP e do Fundo Setorial Aeronáutico Brasileiro em P&D.
� EMBRAER sempre participa com maiores projetos dos editais de
subvenção econômica (10% do P&D da EMBRAER).
� BNDES: Programa de Financiamento às Empresas da Cadeia
Produtiva Aeronáutica Brasileira – Pro-Aeronáutica Empresa (2007) e
o Pró- Aeronáutica Exportação.
� Adensar a cadeia produtiva da EMBRAER.
� Crédito aos fornecedores de pequeno porte do setor para que desenvolvam
produtos e serviços, com tecnologia brasileira, encomendados por
fabricantes de aeronaves do Brasil ou do exterior (a partir de 2011).
� A aprovação do financiamento requer contrato de parceira de risco entre
fornecedor e a empresa compradora
� Pró-Aeronáutico Exportação financia a produção de bens e serviços
destinados à exportação, na fase de pré-embarque, e a comercialização
desses bens no exterior, nas operações de pós-embarque.
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Estudos de Casos
Competências Tecnológicas da EMBRAER
� Competência da Embraer:
� Área de engenharia aeronáutica (desenvolvimento de produto, de sistemas
e em manufatura).
� Capacidade de manufatura e integração de sistemas com custo reduzido e
em prazos adequados.
� História de formação de recursos humanos com as necessidades da 
indústria (ITA e CTA).
� Índia, África do Sul, Austrália e Leste Europeu, apesar de possuírem custo 
de mão de obra compatível com a realidade brasileira, não lograram êxito 
similar.
� Preocupação com qualidade e atendimento a normas internacionais.
� Qualidade de acabamento e conforto das aeronaves da Embraer é superior 
aos demais concorrentes
� Outras vantagens: manutenção, segurança, durabilidade e desempenho.
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Estudos de Casos
Competências Tecnológicas da EMBRAER
� Estratégia de projetar aviões com características próprias para nichos de
mercado.
� Desenvolveu capacitação tecnológica própria (projeto básico e desenvolvimento
de produto), utilizando aviônicos (eletrônica de bordo) e peças disponíveis no
mercado ou encomendá-las como parte do projeto concebido de forma
autônoma.
� As atividades produtivas ficaram restritas às áreas de fuselagem, engenharia
em aerodinâmica, estruturas, projeto, fabricação e integração de componentes
e sistemas.
� Serviço de pós-venda.
� Consequências dessa estratégia: baixo índice de nacionalização e pouca
integração à base industrial doméstica.
� Consequências da privatização: afastamento das instituições de pesquisa que
lhe deram origem.
� A empresa aumentou pessoal, projetos e equipamentos.
� Crescente autonomia tecnológica da empresa.
� Necessidade de preservar segredos industriais.
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39
Estudos de Casos
Competências Tecnológicas da EMBRAER
� Patentes da Embraer
� 64 pedidos de patentes no INPI.
� 88 pedidos de patentes listadas no Espacenet.
Pedidos de Patentes no INPI – EMBRAER (1986-2013)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1986 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2
1 1 1
2
8
16
5
6
5
9
8
Número do Processo Data do Pedido Título do Pedido de Patente
 BR 10 2012030286 1 28/11/2012 SISTEMA DE CONTROLE DE VÔO MODO E MÉTODO PROVENDO CONTROLE DE VELOCIDADE DA AERONAVE ATRAVÉS DO USO DE CONTROLE E LIGA-DESLIGA MOMENTÂNEO
 BR 10 2012 014825 0 18/06/2012 SISTEMAS DE ENERGIA AUXILIARES A BORDO PARA AERONAVES POSSUINDO UNIDADES DE ENERGIA AUXILIARES DUPLAS
 BR 10 2012 013944 8 11/06/2012 SISTEMA DE DECOLAGEM AUTOMÁTICO COM ASCENSÃO OTIMIZADA
 PI1105343-7 28/12/2011 MÉTODO PARA UNIÃO DE COMPONENTES ATRAVÉS DE ADESÃO MECÂNICA E JUNTA DE ADESÃO MECÂNICA PARA UNIÃO DE COMPONENTES
 PI1105342-9 28/12/2011 ARRANJO ESTRUTURAL PARA JANELA DE ACESSO A TANQUE DE COMBUSTIVEL COM REVESTIMENTO DE COMPÓSITO
 PI1105325-9 22/12/2011 ACOPLAMENTO AUTO-ALINHÁVEL PARA SUPERFÍCIES SOBREPOSTAS E MÉTODO DE ACOPLAMENTO AUTO-ALINHÁVEL PARA SUPERFÍCIES SOBREPOSTAS
 PI1103326-6 27/07/2011 METÓDO E EQUIPAMENTO PARA MEDIÇÃO DE INÉRCIA DE MASSA E DE SUPERFÍCIES MÓVÉIS
 PI1102171-3 06/05/2011 SISTEMAS E MÉTODOS PARA FORNECER CONFORMIDADE CO REQUERIMENTOS DE CARGA ESTRUTURAL PARA AERONAVE COM TANCAGEM DE COMBUSTÍVEL ADICIONAL
 PI1005731-5 29/12/2010 SISTEMA E MÉTODO DE MEDIÇÃO DE ESCAREADO, DISPOSITIVO DE MEDIÇÃO
PI1005776-5 22/12/2010 SISTEMAS DE GUINCHO VEINCULAR EMBARCADO PORTÁTIL
 PI 1005196-1 14/12/2010 MÉTODO E SISTEMA DE POSICIONAMENTO E ALINHAMENTO AUTOMOTIZADOS PARA ESTRUTURAS DE AERONAVE USANDO ROBÔS
 PI1004833-2 03/11/2010 UNIDADES DE COPA DE AERONAVE
 PI1002884-6 31/08/2010 MÉTODO E SISTEMA DE CONTROLE DE VELOCIDADE DE CRUZEIRO DE AERONAVE
 PI1005699-8 30/08/2010 SISTEMA E MÉTODO DE DETECÇÃO DE PERDAS NA DRENAGEM DE AR A BORDO DE AERONAVE, MÉTODO DE AUTOTESTE E TERMOSTATO DE PERDAS
 PI0905485-5 23/12/2009 MONITORAMENTO DO DESEMPENHO E PROGNÓSTICOS PARA VÁLVULAS DE CONTROLE PNEUMÁTICAS DE AERONAVES
 PI0905516-9 23/12/2009 PROGNÓSTICOS E MONITORAMENTO DE SAÚDE PARA SISTEMAS E COMPONENTES ELETROMECÂNICOS
PI0913780-7 29/09/2009 "SISTEMAS E MÉTODOS PARA FORNECER AUMENTO ÓPTICO DE ESPAÇO DE CABINE INTERNA DE PASSAGEIROS"
PI0903632-6 25/09/2009 SISTEMA DE SOLDAGEM POR MOVIMENTO DE FRICÇÃO E MÉTODOS DE EXECUÇÃO
PI0902417-4 30/06/2009 MECANISMO DE TREM DE POUSOPARA AERONAVES
PI0822480-3 05/12/2008 PAINÉIS ESTRUTURAIS INTEGRADOS MONOLÍTICOS ESPECIALMENTE ÚTEIS PARA ESTRUTURAS DE AERONAVE E MÉTODOS PARA PRODUZIR OS MESMOS
PI0822244-4 05/12/2008 ''COMPONENTES ESTRUTURAIS DE FUSELAGEM DE AERONAVE E MÉTODO DE PRODUZIR OS MESMOS''
PI0822464-1 05/12/2008 ''MÉTODOS E SISTEMAS DE SOLDAGEM POR FRICÇÃO LINEAR (FSW) E COMPONENTES SOLDADOS POR FRICÇÃO LINEAR PRODUZIDOS DESSE MODO''
PI0819961-2 05/12/2008 "MÉTODOS E SISTEMAS DE SOLDA POR FRICAÇÃO E HATE DE BUJÃO"
PI0804794-4 06/11/2008 DISPOSITIVOS DE PROTEÇÃO PARA PORTAS ALIMENTADORAS DE COMBUSTÍVEL DE AERONAVE
PI0802624-6 04/09/2008 PREVENÇÃO CONTRA FALHAS OSCILATÓRIAS DE SISTEMA DE CONTROLE DE VÔO EM BAIXA FREQÜÊNCIA ATRAVÉS DE MONITORES DE CARGA DE CAUDA HORIZONTAL E VERTICAL
Lista de Pedidos de Patentes no INPI - EMBRAER
Lista de Pedidos de Patentes no INPI - EMBRAER
Número do Processo Data do Pedido Título do Pedido de Patente
PI0802621-1 02/07/2008 SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA ESTOL, TURBULÊNCIA, BAIXA VELOCIDADE E ELEVADA ATITUDE
PI0802617-3 02/07/2008 MÉTODOS PARA PRODUZIR COMPONENTES DE MATERIAL COMPOSTO ESPECIALMENTE UTÉIS PARA AERONAVES, E COMPONENTES DE MATERIAL COMPOSTO RELACIONADOS
PI0802622-0 02/07/2008 MECANISMO E MÉTODOS PARA PROVER ASSITÊNCIA AO CONTROLE DO LEME DURANTE CONDIÇÕES DE EMPUXO SIMÉTRICAS E ASSIMÉTRICAS
PI0802623-8 02/07/2008 DISPOSITIVOS DE PROTEÇÃO PARA PORTAS ALIMENTADORAS DE COMBUSTIVEL DE AERONAVE
PI0802620-3 02/07/2008 MESA DOBRÁVEL PARA INTERIORES DE AERONAVE
PI0802618-1 02/07/2008 ASSENTO CONVERSÍVEL DE PASSAGEIRO PARA AVIÕES, E MÉTODO PARA ASSENTO CONVERSÍVEL
PI0802619-0 02/07/2008 SISTEMAS E MÉTODOS DE CONTROLE DE VÔO PARA AERONAVES
PI0802166-0 30/06/2008 MECANISMO DE TREM DE POUSO PARA AERONAVES
PI0802610-6 27/03/2008 MÉTODO DE INTER-TRAVAMENTO NA PRESENÇA DE COMUNICAÇÃO, E APARATO PARA REDUZIR OU ELIMINAR A INTERFERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DE RÁDIO DE AVIÕES
PI0800698-9 24/01/2008 CONFIGURAÇÃO E MÉTODO PARA INTERIOR MODULAR DE UMA AERONAVE
PI0709527-9 12/12/2007 TANQUES DE COMBUSTÍVEL DE AERONAVES, E SISTEMAS E MÉTODO PARA AUMENTAR A CAPACIDADE DE COMBUSTÍVEIS INTERNA DE UMA AERONAVE
PI0709485-0 11/12/2007 SISTEMA DE CONTROLE DE VÔO
PI0701713-8 17/05/2007 SUPORTE PARA COMPUTADOR PORTÁTIL
PI0701438-4 13/04/2007 SELO AERODINÂMICO PARA REDUÇÃO DE RUÍDO GERADO POR SUPERFÍCIES DE CONTROLE DE AERONAVES
PI0701237-3 02/04/2007 SISTEMA ESCAMOTEÁVEL PARA SENSORES AERONÁUTICOS
PI0700926-7 16/03/2007 DISPOSITIVO E MÉTODO PARA MEDIÇÃO FOTOGRAMÉTRICA
PI0700765-5 15/02/2007 GERADOR DE VÓRTICE PARA MELHORAR O DESEMPENHO DE ENTRADAS DE AR EMBUTIDAS
PI0700310-2 16/01/2007 APERFEIÇOAMENTOS EM TANQUE DE COMBUSTÍVEL AUXILIAR
PI0604440-9 10/10/2006 CONFIGURAÇÃO APLICADA EM SISTEMA PARA CONTROLE DA AUTORIDADE DO LEME DE UMA AERONAVE
PI0603262-1 08/08/2006 DISPOSITIVO AERODINÂMICO PARA MELHORIA DE COEFICIENTE DE SUSTENTAÇÃO
PI0504616-5 08/06/2005 REVESTIMENTO ANTIVIBRAÇÃO DAS PEGAS DOS MARTELETES PNEUMÁTICOS PARA AERONAVES
PI0403587-9 03/08/2004 MECANISMO DE INSTALAÇÃO DE ASSENTO DE PASSAGEIRO EM EMENDA DE TRILHOS
PI0303934-0 02/10/2003 GABARITO PARA POSICIONAMENTO DE SUPERFÍCIES MÓVEIS JUNTO AS ASAS DE AERONAVES
PI8603369-7 17/07/1986 ASSENTO DE POLTRONAS DE PASSAGEIROS EM AVIÕES.
PI8603370-0 17/07/1986 BRAÇO ARTICULÁVEL PARA POLTRONA DE PASSAGEIROS.
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43
Estudos de Casos
Oportunidades de Diversificação Tecnológica para 
EMBRAER
� Energia eólica.
� Geradores eólicos possuem associações com o desenvolvimento de
aeronaves: princípios da aerodinâmica para funcionar e são basicamente
asas acopladas a geradores.
� São fabricados atualmente em materiais compostos com tecnologias
derivadas da indústria aeronáutica
� Produtos aeronáuticos para a área de defesa com tecnologia de
operação autônoma.
� Aeronaves não tripuladas.
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44
Estudos de Casos
SETOR AERONÁUTICO
� Construção e montagem de aeronaves para passageiros, esporte, fins militares,
helicópteros, asas-deltas, planadores e outras aeronaves com ou sem motor.
� Construção de veículos espaciais, satélites, sondas e balões meteorológicos.
� Fabricação de motores, peças e acessórios para aeronaves e de simuladores
de vôo e a reparação e manutenção de aeronaves, turbinas e motores de
aviação.
� Apresenta um total de 3 firmas líderes, 16 seguidoras, 9 frágeis e 3
emergentes no setor.
Gráfico 4.7 
Exportações, Importações e Saldo Líquido do Setor Aeronáutico (US$ bilhões) 
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
B
i
l
h
õ
e
s
 
(
U
S
$
)
Exportação Importação Saldo Comercial
 
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados da Secex. 
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46
Estudos de Casos
Dinâmica Tecnológica Setorial
� Baixa taxa de investimento em capital fixo e alta taxa de investimento
intensivo em conhecimento (2005).
� 70,8% dos gastos inovativos são realizados com P&D.
� 8% com máquinas e equipamentos.
� Concentração dos investimentos em inovação nas empresas líderes do
setor aeronáutico em 2005.
� Líderes: 99,8% dos gastos totais com inovação (cerca R$ 1,045 bilhões).
� Seguidoras: 0,1%.
� Frágeis: 0,002%.
� Emergentes: 0,1%.
� Concentração dos gastos de P&D nas líderes do setor em 2005.
� Líderes: 99,9%
� Emergentes: 0,1%.
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47
Estudos de Casos
Dinâmica Tecnológica Setorial
� Alta intensidade de P&D das empresas líderes do setor:
� Líderes: 7,3%
� Emergentes: 4,5%
� Média da indústria de transformação: 0,94%
� Importância das líderes do setor em termos nacionais:
� O investimento das líderes deste setor em P&D representa 14,1% de tudo o
que é gasto em P&D por empresas líderes de toda a indústria de
transformação.
� O setor representa apenas 0,7% da produção industrial brasileira.
� Alto grau de importância para fontes internas à empresa para
inovação.
� Universidades, centros de capacitação e instituições de teste não são
apontados como fontes importantes por nenhuma empresa do setor
aeronáutico.
� CTA e ITA tem importância exclusiva como fornecedores de recursos
humanos.
� Alta importância para cooperação para inovar no setor. 
Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes
Número de empresas 3 16 9 3
Cooperação para inovação
3
(100%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
Importância alta para cooperação com
clientes e consumidores
1
(33,3%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
Importância alta para cooperação com
fornecedores
2
(66,7%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
Importância alta para cooperação com
concorrentes
0 0 0 0
Cooperou em P&D com fornecedores
1
(33,3%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
Cooperação para Inovação na Indústria Aeronáutica
(números de empresas e participação no total, 2005)
Fonte: ABDI (2009).
Indicador Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes
Número de empresas 3 16 9 3
Pessoal Ocupado
(número de pessoas)
17022
(79,8%)
3507
(16,4%)
669
(3,1%)
135
(0,6%)
Salários Totais (R$ milhões) 944,1
(89,0%)
105,6
(9,9%)
8,8
(0,8%)
1,9
(0,2%)
Faturamento (R$ milhões) 10097,8
(82,4%)
2121,4
(17,3%)
29,6
(0,2%)
9,7
(0,1%)
Lucros Totais (R$ milhões) 451,1
(73,0%)
161,4
(26,2%)
0,8
(0,1%)
3,9
(0,6%)
Investimento Total (R$ milhões) 148,1
(79,9%)
36,1
(19,5%)
0,3
(0,2%)
0,8
(0,5%)
Exportação Total (R$ milhões) 7984,1
(96,4%)
301,7
(3,6%)
0
(0%)
0
(0%)
Porte das Firmas Líderes, Seguidoras, Frágeis e Emergentes na Indústria Aeronáutica (2005)
.
Indicador Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes
Número de empresas 3 16 9 3
Salário médio (R$) 4622 25111106 1210
Salário médio no pessoal industrial (R$)
4088 2208 1979 1108
Faturamento médio (R$ milhões) 3365,9 132,5 3,3 3,2
Lucro/Custo (%) 4,7 7,9 2,8 69,2
VTI/Faturamento (%) 29,9 19,0 56,9 76,2
Exportações/Faturamento (%) 79,1 14,2 - -
Importações/Custos (%) 44,6 66,4 11,5 13,8
Investimento/Faturamento (%) 1,5 1,7 1,0 8,7
Gasto P&D/Faturamento (%) 7,3 - - 4,5
Indicadores da Indústria Aeronáutica para Líderes, Seguidoras, Frágeis e Emergentes (2005)
Gráfico 5.4 
Receita Líquida da Embraer e do Setor Aeronáutico, em bilhões de Reais de 2006 
 
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
B
i
l
h
õ
e
s
 
(
R
$
)
Receita líquida da Embraer Receita Líquida do Setor Aeronáutico
 
Fonte: Relatórios anuais da Embraer e SIDRA/IBGE. 
Gráfico 5.8 
Participação de Mercado das Maiores Empresas (1996-2006) 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
CR 4 CR 8
 
Fonte: Elaboração própria a partir da PIA/IBGE. 
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53
Estudos de Casos
Estratégias para Aproveitamento de Oportunidades 
Tecnológicas
� Ampliação da escala empresarial da Embraer.
� Bombardier e a Textron-Cessna são duas vezes maiores que a Embraer.
� Consolidar os novos modelos de aviões no seu portfólio de produtos.
� Aviões comerciais, executivos, de transporte e militares
� Explorar sinergias visando sua diversificação para outras áreas de
negócios (conglomerado aeroespacial).
� Fabricação de partes, peças e sistemas.
� Controle de mísseis, equipamentos para lançamento, comunicação e
controle de satélites, radares, outros equipamentos para monitoramento
aéreo, marítimo e terrestre, integração de sistemas eletrônicos, sistemas
de defesa, serviços de engenharia e design, desenvolvimento de novos
materiais, engenharia e produção de ferramental, instrumentos de precisão
e de monitoramento de materiais.
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54
Estudos de Casos
Estratégias para Aproveitamento de Oportunidades 
Tecnológicas
� Adensamento da cadeia produtiva nacional.
� Fornecedores com escala mundial.
• Desafio: os fornecedores são apenas subcontratados.
• São raros os exemplos de produtores capacitados a participar ativamente na rede de
fornecedores da Embraer ou mesmo se tornar independente dela exportando parte significativa
da produção.
� Estratégias de cooperação horizontal e vertical (holding multidivisional,
organizada em unidades de negócios).
• Embraer precisaria ter interesse junto as subcontratadas.
� Redes de pequenas e médias empresas no entorno da empresa-âncora
constituem um sistema produtivo inovador típico dos centros produtores de
sistemas, aeroestruturas, aeropartes e de design e integração.
• Exemplos desses centros são as cidades de Toulouse (França), Seattle (Estados Unidos) e
Montreal (Canadá).
� Políticas que induzissem a articulação de empresas estrangeiras com
produtores locais seriam, por certo, um importante incentivo à capacitação
produtiva nacional
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55
Estudos de Casos
Estratégias para Aproveitamento de Oportunidades 
Tecnológicas
� Serviços de manutenção e reparos de aeronaves (after-market services):
� Nicho de mercado para as pequenas e médias empresas brasileiras
� Existência de alguns grandes grupos no setor (GE Celma).
� Rearticulação entre a Embraer e as instituições de pesquisas nacionais
� As relações se enfraqueceram no decorrer da reestruturação da empresa.
� Saídas para o financiamento das vendas de aviões
� Esquemas de financiamento do BNDES (Proex, equalização de taxa de
juros) sofreram variadas contestações por parte de concorrentes na OMC.
� Crise financeira de 2008 põe em xeque o papel dos bancos privados
estrangeiros como principais agentes financeiros.
� Financiamento de pequenas e médias empresas fornecedoras.
� Garantias bancárias, custos de administração, valor mínimo dos
empréstimos, carências são impeditivos de um bom alcance dos
programas.
� Requisitos para parcerias entre firmas e instituições de pesquisa são
consideradas muito restritivas para financiamento de P&D (Pró-aeronáutica
do BNDES).
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56
Estudos de Casos
Estratégias para Aproveitamento de Oportunidades 
Tecnológicas
� Participação do BNDES através de abertura de capital e fundos de
investimento.
� Criação do Fundo de Investimentos Aeroespacial pelo BNDES em 2014.
� R$ 131,3 milhões de patrimônio inicial.
� Recursos da FINEP, BNDES, Agência de Desenvolvimento Paulista, Porbank (gestora
do fundo) e Embraer.
� Embraer é empresa-âncora do fundo e uma das cotistas.
� Oportunidade de desenvolver a cadeia de fornecedores.
� Investimento em empresas com faturamento bruto de até R$ 200 milhões por ano.
� Expectativa de aplicar até 15% dos recursos em empresas nascentes com
faturamento bruto de até R$ 3,6 milhões por ano.
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57
Estudos de Casos
Estratégias para Aproveitamento de Oportunidades 
Tecnológicas
� Políticas aceitas na OMC: promoção de P&D, desenvolvimento
regional e preservação do meio-ambiente.
� o apoio a P&D para desenvolvimento de novos aviões e equipamentos é
largamente utilizado nos países centrais.
� Participação da Embraer em programas militares de controle de
fronteiras terrestres, marítimas e do espaço aéreo.
� Ex.: Esquema financeiro de US$ 300 bilhões liderado pelo governo dos
EUA no desenvolvimento do F-35 pela Lockheed Martin.
� Reaparelhamento da FAB.
� Articulações entre Embraer e programas militares são importantes na
acumulação de conhecimento.
� Ex.: Programa AMX e seus impactos tecnológicos no desenvolvimento do
Brasília e do ERJ 145 e, posteriormente, na trajetória tecnológica exitosa
que resultou no desenvolvimento da família EMBRAER 170/190.

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