LIVRO UNIDADE IV – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade IV
7 NOVAS PERSPECTIVAS
Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, 
este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças 
cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades 
e tarefas.
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes 
ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda 
vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. 
Dentre as novas propostas, podemos destacar:
• Rede Criativa
• Estrutura Circular
• Estrutura Invertida
• Estrutura em Teia de Aranha
• Estrutura Tríplice
Veremos cada uma a seguir.
7.1 Rede criativa
Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo 
de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes.
Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, 
sequencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos 
em várias direções e níveis (CONKLIN; TAPP, 2003).
A ideia de “Rede Criativa” vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as 
demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que em vez de 
simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou 
cooperação.
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Assim, em vez de utilizar o clássico modelo de competição de Porter – as cinco forças – utiliza‑se 
outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação.
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a 
ideia de Rede de Valor:
EmpresaSubstitutos (=competidores) Complementadores
Clientes
Fornecedores
Figura 45 – A rede de valor
Em vez das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS:
P Players (participantes)
A Added Value (valor adicionado)
R Rules (regras)
T Tactics / Perceptions (táticas e percepções)
S Scope (escopo)
Segundo Conklin; Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das 
outras através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos 
aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, 
Nutrasweet, American Express.
São atributos da rede criativa:
• Foco na inovação e aprimoramento contínuos.
O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo.
• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática.
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As respostas às demandas mudarão com o tempo.
• Colaboração contínua no processo de produção do grupo.
Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo 
uma nova palavra para essa situação: CO‑OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.
Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao 
centro da rede.
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência.
Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros
Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional 
indústria brasileira de vestuário:
Fios e 
tecidos 
lisos
Máquinas e 
equipamentos
Insumos químicos
Insumos
Agências 
de moda
Empresa 
referência
Parceiras 
fornecedoras
Parceiras 
produtoras Parceiras de 
suporte
Parceiras 
clientes
Parceiras de 
P&D
Logística de 
transporte
Estilistas
ServiçosBancos
Lojas
Lojas
Lojas
Figura 46 – Rede criativa da Companhia Hering
7.2 Estrutura circular – Projeto Saturno
Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades 
crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência 
externa, principalmente dos veículos japoneses.
A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe 
mundial (LeFauve; Hax, 1993). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo 
uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno.
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A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de 
negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira 
exemplar as ideias básicas do projeto:
[...] Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que 
pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde 
o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os 
valores iniciais definidos foram os seguintes:
• compromisso com o cliente;
• compromisso com a excelência;
• trabalho em equipe;
• confiança e respeito pelo indivíduo;
• melhoria contínua (TERRA, 1999).
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. 
Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas 
com participação temporária: um representante do sindicato e outro do “management”. À medida que 
a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de 
fato, autodirigida.
Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, 
orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, 
treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da 
equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento 
antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos 
comportamentais.
A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da 
empresa é por meio de círculos (figura 47). As unidades básicas de trabalho são interligadas 
no chamado “círculo de decisão”, que conta com representantes de cada uma das células 
de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários 
e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento 
das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem 
a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza‑se de processo semelhante para constituir, 
finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia 
a empresa como um todo.
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Representante 
do sindicato
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Representante 
do subsistema
Representante
Representante
Representante
Recurso 
temporário
Recurso 
fixo
Responsabilidade
Representante 
do 
“management”
Ligação com 
a unidade 
de negócios
Figura 47 – Estrutura organizacionaldo Projeto Saturno
7.3 Organização invertida – Novacare
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa‑se no 
contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e 
clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria‑engenharia.
Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do 
conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa 
evidente inversão da forma de atuação.
Conforme Mintzberg et al.:
[...] nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna‑se uma 
estrutura de “suporte”, intervindo apenas em emergências extremas – como 
seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto‑chefe em uma empresa 
aérea. A função dos gerentes de “linha” passa a ser destruir gargalos, 
desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, 
consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar 
serviços de economias de escala (...). Geralmente (...) o que era gerenciamento 
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de “linha” (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades “de 
apoio” (analíticas ou de suporte) (MINTZBERG et al., 2003, p. 324).
A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços 
de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de 
terapeutas que são apoiados por uma infraestrutura que negocia contratos com casas e redes de 
enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de 
estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é 
prestar serviços individualmente para os pacientes.
Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (MINTZBERG et al., 2003):
• Traumas enfrentados pelos antigos “gerentes de linha”, pela aparente perda de autoridade.
• Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da 
empresa.
• Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas 
internos da empresa.
• O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para 
a organização.
A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (TERRA, 1999):
Profissionais
CEO
Staff 
(antigos gerentes 
de linha)
Figura 48 – Organização Invertida.
7.4 Organização Teia de Aranha – Merrill Lynch
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam 
de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, 
basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver 
figura a seguir).
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Gerentes da 
relação com cliente Especialistas
Figura 49 – Organização Teia de Aranha.
Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização 
de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo 
basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos.
Segundo Toledo; Loures:
A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes 
altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta 
especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado 
num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma 
de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de 
bibliotecas e grupos de ação política. (TOLEDO; LOURES, 2006, p. 11).
7.5 Estrutura tríplice
Borgatti Neto et al. (2003) propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no 
foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não 
contemplam a abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais 
abrangente das pessoas na organização, de forma a estimulá‑las a tomar atitudes em prol da melhoria 
contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de estrutura tríplice.
As premissas utilizadas para sua proposição foram as seguintes:
• a estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente;
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• todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para 
a distribuição e a coordenação das pessoas na organização;
• as pessoas não precisam se limitar a suas atividades de especialização funcional e de atuação 
departamental;
• a estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em 
uma organização dinâmica.
Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro questões fundamentais para 
enfrentar ambientes competitivos:
• A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre 
existem relações de poder.
• Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas, 
constantes, que fazem parte das tarefas básicas da organização.
• Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, 
geralmente em multitarefas ou em ações interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou 
uma junta médica.
• Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades temporárias, por causa de 
contingências ou emergências. Essa demanda exigiria a formação de equipes.
Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, 
contemplando que, além das atividades básicas, pode‑se demonstrar que as pessoas podem contribuir de 
maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. 
Para explicá‑la, criou‑se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes 
perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não 
sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma 
perspectiva única para uma perspectiva tríplice.
Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que 
potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização.
1. Estrutura de base permanente
É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. 
Emprega as formas tradicionais de departamentalização e de definição de cargos. Demonstra o eixo de 
autoridade e responsabilidade necessárias para o cumprimento das atividades rotineiras. É a estrutura 
usada como referência para contratação de pessoal e é representada nos organogramas segundo a 
função desempenhada pelas pessoas, pelos recursos e pelas atividades.
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2. Estrutura semipermanente
Destina‑se a atividades intermitentes, que envolvem a atuação periódica de equipes multifuncionais 
(típicas dos níveis tático e estratégico) e funcionais (típicas de níveis operacionais), que executam tarefas 
distintas das habituais e cuja finalidade é permanente. Normalmente engloba atividades conjuntas de 
planejamento e controle.
3. Estrutura temporária
Como diz o nome, destina‑se a atividades que duram um tempo determinado. São desempenhadas 
por equipesad hoc, isto é, por forças‑tarefa – times compostos provisoriamente para realizar projetos 
específicos. Esta estrutura é apropriada para a troca e ampliação de conhecimentos necessários para 
lidar com situações mais complexas ou que envolvam inovações.
Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e 
a‑estruturais.
Veja a seguir a configuração tridimensional da estrutura tríplice.
- Estrutura base permanente
‑ Atividades contínuas
‑ Equipes de especialistas funcionais
- Estrutura semipermanente
‑ Atividades intermitentes
‑ Equipes tipo comitê - 
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Estrutura tríplice
Figura 50 – Estrutura tríplice
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de 
relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a 
configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como 
também os níveis de decisão (ver figura 51).
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Atua
ção 
estra
tégic
a
Atua
ção 
tátic
a
Atua
ção 
oper
acio
nal
Atuação estratégica Atuação tática Atuação 
operacional
Dinâmica estrutural
Figura 51 – A dinâmica na estrutura tríplice
É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Como 
já dissemos anteriormente, ela desloca o foco da estrutura para dirigi‑lo para as pessoas. Segundo 
Borgatti Neto et al.:
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias 
para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida 
com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim 
de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. (NETO et al., 2003, p. 14).
8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES
Embora a grande maioria das empresas ainda utilize abordagens mais convencionais para a 
estruturação organizacional, existem bons exemplos de inovação. Serão apresentadas três empresas 
que exemplificam o que pode ser considerada como uma Nova Organização.
8.1 A estrutura organizacional do Google1
De acordo com as revistas Fortune e All Business, a Google é a quarta empresa mais admirada dos 
EUA. Ela também apareceu como a melhor empresa para se trabalhar em 2007 e 2008. O principal 
motivo desta admiração é a estrutura interfuncional que a Google mantém usando de liderança estelar 
e técnicas de gerenciamento inovadoras.
Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, a Google sempre operou com o lema “não faça o 
mal”. Este código moral ajuda a guiar seus funcionários, pois a Google incumbe a eles a responsabilidade 
de seu gerenciamento. Para manter o espírito de inovação no qual a empresa se fundou, os funcionários 
da Google trabalham, de certa forma, para eles mesmos. Eles têm a liberdade de gastar 70% do seu 
1 Texto escrito por Roslyn Frenz, tradução de Ritaciro Cavalcante. Cortesia da eHow.co.uk.
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tempo em tarefas da empresa, 20% em projetos de sua escolha e 10% em novos projetos em qualquer 
área de seu interesse.
A regra “70‑20‑10” é uma diretriz gerencial, mas também permite que os empregados corram riscos. 
Os executivos da Google encorajam o contato direto entre empregados e gerentes, ao invés de canais 
mais formais. Os executivos trabalham próximos aos seus subordinados e a outros departamentos, num 
gerenciamento interfuncional. Comunicações abertas contribuem para a estrutura organizacional e sua 
política de ideias é uma das mais substanciais no meio, por dar aos funcionários uma sensação de 
estarem contribuindo para os objetivos da empresa.
Em vez de determinar objetivos, a Google ajuda seus empregados a atingir objetivos propostos por 
eles mesmos. A empresa vê seus gerentes como líderes que facilitam a inspiração e dão poder a seus 
subordinados. A Google controla as responsabilidades de seus funcionários da mesma forma que o 
governo americano: através de mecanismos de controle e equilíbrio. Todos os empregados determinam 
e avaliam objetivos a cada três meses, usando métricas escolhidas por eles mesmos para acompanhar 
seu progresso, mas a Google também fornece sugestões. Os supervisores agem como gerentes para 
certificar‑se que os empregados atinjam seus objetivos, mas os empregados os veem como líderes 
porque foram eles mesmos que determinaram os limites.
A liderança da empresa permite que empregados mudem os parâmetros quando necessário. Eles 
são encorajados a serem seus próprios líderes, a avaliar seu desempenho e propor formas melhores de 
fazer seu trabalho. Os líderes da Google querem que seus empregados “pensem em voz alta” e tenham 
discussões abertas sobre seus objetivos e como atingi‑los. A estrutura promove a transparência, pois 
seus funcionários conseguem ver e contribuir para a função de liderança. Por isso, quase todos os 
funcionários têm acesso a quase qualquer reunião. A gerência da Google percebe que todos têm 
importância dentro da empresa e os funcionários, por sua vez, sentem a responsabilidade pelos 
resultados de seus projetos.
Os métodos da Google atraem talentos, pois ela acredita que é possível liderar usando uma visão 
compartilhada por todos. Enquanto muitas empresas usam de um controle burocrático e linear, a 
Google permite que seus empregados determinem e mantenham seus próprios padrões. Este tipo de 
política aberta se traduz em uma estrutura corporativa única, que inspira boa vontade e orientação. Os 
empregados da Google adoram trabalhar lá, não só por causa de pequenas vantagens, como horário 
flexível e bônus, mas eles amam o trabalho que vem de sua estrutura interfuncional.
8.2 Southwest Airlines2
A Southwest Airlines foi fundada em 1966 e se tornou uma das empresas aéreas de maior sucesso na 
história e uma das mais admiradas do mundo desde 1997. Ela foi uma das primeiras empresas aéreas de 
baixo custo, inicialmente com atuação muito limitada. Desde a fundação, enfrentou forte concorrência, 
mas desde que se tornou lucrativa, em 1973, jamais registrou perdas nos balanços, mesmo durante a 
crise deflagrada pelo “11 de setembro”.
2 Exemplo adaptado de Child (2012).
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Desde a sua criação, a Southwest estimulou seus funcionários a buscarem identificação com seus 
colegas, a serem atenciosos com os clientes e se divertirem trabalhando. O lema é “Somos uma empresa 
de pessoas, não de aviões”. A Southwest está entre as dez melhores empregadoras na lista das “Empresas 
mais admiradas dos Estados Unidos”, da revista Fortune, desde sua primeira publicação, em 1993.
Alcança um impressionante nível de produtividade, essencial para manter as tarifas baixas. Em 1998, 
possuía em média 94 empregados por aeronave, bem abaixo de grandes empresas como a American 
Airlines e a United Airlines (160) e da média do setor (acima de 130). Mas a produtividade não é resultado 
somente de uma cultura corporativa simpática ao empregado, pois estes são levados ao limite. Os 
salários são compatíveis com a média do setor, mas trabalham mais e assumem deveres extraordinários, 
sem remuneração extra.
As concorrentes tentaram copiar o modelo da Southwest, sem sucesso. Por um lado, compreendem 
a tecnologia, as estruturas de custo e o planejamento de rotas, têm o mesmo equipamento e as mesmas 
informações do mercado. Por outro, não conseguem adotar sua abordagem emrelação à organização 
e às pessoas.
Que abordagem é essa? Resumidamente, o respeito às pessoas, quer sejam empregados ou clientes. 
Destacam‑se:
Segurança no trabalho: A empresa jamais demitiu qualquer empregado, nem mesmo após o “11 
de setembro”.
Hierarquia e burocracia mínimas: A empresa elimina distinções de hierarquia e função. Por 
exemplo, se necessário, comissários de voo e pilotos ajudam a limpar a aeronave, carregam sacos ou 
fazem o check‑in dos passageiros. O fundador e CEO até 2001, Herb Kelleher, resumiu sua filosofia sobre 
esse ponto referindo‑se ao que aprendeu com sua mãe: “Ela falava muito sobre como se deve tratar as 
pessoas com respeito. Dizia que cargos e títulos nada significam [...] Me ensinou que cada pessoa e cada 
função valem tanto quanto qualquer outra pessoa e qualquer outra função”.
Uma cultura corporativa aplicada de forma consistente: A empresa leva a sério sua missão quando 
diz que “estamos empenhados em oferecer a nossos empregados um ambiente estável de trabalho, 
com igual oportunidade de aprendizado e desenvolvimento pessoal. [...] Acima de tudo, os empregados 
receberão a mesma atenção, o mesmo respeito e o mesmo carinho dentro da organização que se espera 
que compartilhem externamente com cada cliente da Southwest”. A empresa também se empenha em 
fazer o trabalho ser divertido: dá séria atenção a festas, premiações e comemorações. Mas a garantia de 
segurança no trabalho é o mais importante testemunho da importância que a empresa confere à filosofia.
8.3 Semco3
A Semco é uma fabricante de equipamento industrial, localizada na Grande São Paulo. Seu proprietário 
e CEO, Ricardo Semler, atraiu a atenção pela maneira muito bem‑sucedida e nada ortodoxa como se 
3 Exemplo adaptado de Child (2012).
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afastou da organização convencional. Em 1980, quando a recebeu do pai, a empresa era dirigida nas 
linhas tradicionais, mas estava praticamente quebrada. Desde que Semler introduziu suas reformas, a 
empresa sempre teve sucesso e atravessou muitos períodos tempestuosos na economia brasileira.
Por exemplo, o volume das vendas, ajustado à inflação, aumentou cinco vezes entre 1980 e 1992, 
e triplicou entre 1990 e 1996. Sob seu comando, a empresa nunca sofreu perdas, apesar da economia 
instável nas décadas de 1980 e 1990, com quatro desvalorizações da moeda, hiperinflação e desemprego 
recorde. Hoje é um conglomerado de 100 milhões de dólares anuais. Mais de 150 das 500 empresas da 
Fortune visitaram a Semco para tentar descobrir o segredo de seu sucesso.
Seguindo três valores essenciais interdependentes – a participação do empregado, a divisão dos 
lucros e o livre fluxo de informações – a Semco virou de cabeça para baixo a organização tradicional. 
Entre outras coisas, ela introduziu:
A participação: grupos autônomos de seis a dez operários da fábrica se encarregam de todos os 
aspectos da produção. Eles decidem como organizar seu trabalho, fazem seu orçamento e estabelecem 
as metas de produção. Os salários estão vinculados ao orçamento mensal e ao desempenho da produção. 
O pessoal gerencial estabelece o próprio salário e os bônus e os resultados têm sido bastante sensatos.
Divisão dos lucros: os empregados recebem um quarto do lucro líquido de suas respectivas divisões. 
Uma comissão democraticamente eleita decide a distribuição dos lucros, que facilmente dobram ou até 
chegam a triplicar o salário de um operário.
Redução de hierarquia e burocracia: A característica mais importante da Semco é a completa 
liberação dos empregados do controle de hierarquias e da rigidez de regras uniformes. O que antes eram 
12 camadas de burocracia da gestão foram reduzidas a três, e os executivos foram reduzidos em 75% 
desde 1982, com ajuda da terceirização de muitas funções administrativas. As distinções hierárquicas 
foram reduzidas ao mínimo. A Semco não tem recepcionistas, secretárias ou assistentes pessoais. Todos 
os empregados e o próprio Semler recebem seus convidados, fazem as próprias cópias, escrevem e 
despacham a própria correspondência. Não há escritórios particulares, os trabalhadores estabelecem os 
próprios horários e a roupa de trabalho fica a critério de cada um. Títulos não têm grande importância. 
O alto escalão consiste em seis conselheiros, que determinam a estratégia e a política geral. Cada 
conselheiro, inclusive Semler, assume um turno de seis meses como CEO. A política da Semco é não ter 
nenhuma: seu manual é um livreto de 20 páginas cheio de desenhos e um conciso esboço da cultura da 
organização. Em “quadro da organização” consta: “A Semco não tem um quadro formal de organização. 
Somente o respeito do liderado cria o líder. Quando é absolutamente necessário apresentar a estrutura 
de alguma parte da empresa, sempre desenhamos a lápis e jogamos fora assim que possível”. Sobre a 
participação: “A nossa filosofia foi criada com base em participação e envolvimento. Não se acomode. 
Dê opiniões, procure oportunidades e progresso, diga sempre o que você pensa. Não seja apenas mais 
um na empresa”.
Liberdade de informação: A Semco deixa todos os seus dados financeiros à disposição de todos 
os empregados, e até criou um curso para ensinar os empregados a interpretar os balanços e livros de 
contabilidade. Todos conhecem os salários dos gestores, que chegam a dez vezes o salário inicial médio. 
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Todas as reuniões, inclusive as do conselho, estão abertas a todos os empregados que desejarem assistir, 
com liberdade para questionar os gestores sobre quaisquer aspectos do negócio.
A empresa sobreviveu a uma crise nacional de liquidez no início dos anos 1990 que causou muitas 
falências porque, em vez de enfrentar demissões, o comitê dos trabalhadores se dispôs a aceitar um 
corte nos salários e propôs arranjos de trabalho mais flexíveis para aumentar a produtividade, incluindo 
a liberdade para trocar funções. As negociações marcaram nesse momento uma grande mudança em 
direção a uma gestão democrática do trabalhador, incluindo sua participação no planejamento, na 
tomada de decisões e a delegação para as equipes de trabalho da autoridade para contratar e demitir 
colegas e gestores pelo voto democrático. Tudo isso não apenas tirou a empresa do buraco, mas também 
resultou em pessoal polivalente e muito bem qualificado.
 Resumo
As Estruturas Organizacionais mostram‑se um campo fértil para 
pesquisas e novos desenvolvimentos.
Os novos caminhos apontam para a quebra de alguns dos principais 
paradigmas das estruturas tradicionais, como uso intensivo de equipes de 
trabalho, apoio intensivo da tecnologia, a tentativa de reduzir os impactos 
negativos da hierarquia e incentivando o empowerment:
Rede Criativa: remete à necessidade contínua de inovação e 
criatividade. Para tanto, em vez de investir em uma luta concorrencial 
direta, muitas vezes fratricida, propõe a ideia de competir cooperando, ou 
pela COOPETIÇÃO.
Estrutura Circular: utiliza como ponto central a existência de 
equipes autodirigidas, que prescinde da figura de um líder formal. 
As equipes distintas formam um círculo de trabalho, sem hierarquia 
estabelecida entre elas, mas interligadas e coordenados por um Círculo 
de Decisão.
Organização Invertida: nessas organizações, o contato com os 
clientes é a principal fonte de geração de conhecimento. Assim, trabalha‑se 
literalmente de “baixo para cima”, a partir da linha de frente com os clientes, 
cabendo aos níveis hierárquicos superiores a função de suporte.
Organização Teia de Aranha: são organizações multiprojetos e 
que necessitam de pessoal altamente qualificado, especializado. Cada 
especialista representaum dos nódulos de uma teia, sem a existência 
de uma hierarquia formal. Quando necessário, as equipes são formadas 
ad hoc.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Tríplice: considera que as pessoas podem contribuir de 
maneira tríplice para a organização. A primeira e principal contribuição 
seria ligada ao cargo funcional formal. A segunda, ligada a uma atuação 
periódica ou intermitente em equipes multifuncionais. Finalmente a 
terceira destina‑se a atuações temporárias, voltadas a equipes de projeto 
ou força‑tarefa.
Embora a maioria esmagadora das organizações ainda utilize as formas 
estruturais tradicionais, podemos destacar alguns casos de sucesso:
Google: talvez uma das empresas de maior sucesso nas últimas décadas 
e uma das mais emblemáticas (ao lado da Microsoft) no setor de tecnologia 
e comunicação via web. Alia elementos pouco ortodoxos, como a quase 
falta de estrutura e grande liberdade para os funcionários com uma métrica 
extremamente rígida.
Southwest Airlines: em um ambiente que não permite grandes 
diferenciações tecnológicas ou de infraestrutura, a condição essencial 
de sucesso torna‑se o respeito às pessoas, apresentando estabilidade de 
emprego com um mínimo de hierarquia e burocracia.
Semco: é um dos principais exemplos da administração participativa, 
não somente nas decisões, mas também nos lucros e informações.
No momento, essas novas perspectivas ainda são propostas ou aplicadas 
em um número restrito de organizações, mas oferecem um panorama 
importante sobre as atuais e futuras possibilidades, em um mundo cada 
vez mais desafiador e imprevisível.
 Exercícios
Questão 1. (CQA) Durante a entrevista final no processo seletivo a que você está se submetendo 
o Gerente de Recursos Humanos da empresas te informa que a estrutura organizacional da empresa 
é do tipo “Rede Criativa”. Assim sendo, você deve esperar que na empresa em que está sendo 
admitido:
A) a unidade básica de trabalho sejam equipes de trabalho, que ao atingir a maturidade tornam‑se 
auto dirigidas.
B) a hierarquia seja uma estrutura de suporte, intervindo apenas em emergências extremas.
C) as funções dos gerentes de linha tenham sido alteradas e que, agora, eles basicamente 
desempenham atividades de apoio.
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D) exista uma colaboração contínua no processo de produção dos grupo e que eles competem e 
colaboram entre si.
E) o ambiente seja altamente competitivo, acomodando simultaneamente alta especialização, 
múltiplos locais geográficos e enfoque disciplinado num único problema.
Resposta: Alternativa D.
Análise das afirmativas:
A. Alternativa Incorreta.
Justificativa: As características descritas, célula de trabalho e autogestão são peculiares à Estrutura 
Circular, e não à Rede Criativa.
B. Alternativa Incorreta.
Justificativa: Hierarquia servindo de apoio com acionamento nas emergências ocorre na chamada 
Estrutura Invertida.
C. Alternativa Incorreta.
Justificativa: Também é característica da Estrutura Invertida os antigos gerentes de linha 
desempenharem essencialmente atividades de apoio
D. Alternativa Correta.
Justificativa: Essa característica é realmente de uma Rede Criativa, tanto assim que Nalebuff; 
Brandenburger criaram uma nova palavra para essa situação: CO‑OPETIÇÃO.
E. Alternativa Incorreta.
Justificativa: Segundo Toledo; Loures (2006) são justamente essas características as principais 
vantagem da Organização Teia de Aranha.
Questão 2. (CQA). José dos Santos foi contratado pela empresa MEDICINA NUCLEAR S.A. para rever 
suas estruturas organizacionais, justamente no momento em que ela está em acelerado processo de 
ampliação. Está prevista para o próximo ano a implantação de 15 unidades em 15 cidades diferentes. 
As operações da empresa têm elevado grau de complexidade e a necessidade de alto contato com os 
clientes. Por outro lado, até o momento ela tem uma estrutura rigidamente funcional e centralizada, 
que apesar de funcionar com ótimo grau de eficiência tem deixado a desejar quanto à eficácia.
José dos Santos decidiu que a estrutura mais adequada para os novos tempos vividos pela empresa 
seria uma estrutura tradicional divisional, e para tanto tomou as seguintes medidas:
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
I. Dividiu a empresa em departamentos de acordo com a função exercida permitindo uma maior 
economia de escala.
II. Dividiu a empresa de acordo com a linha de produtos/serviços oferecidos e a localização geográfica 
da unidade.
III. Reviu os processos de tomada de decisão na organização visando permitir uma descentralização 
das decisões, de modo que elas passassem a ser tomadas em níveis hierárquicos mais baixos.
IV. Introduziu o compartilhamento de recursos entre as diversas linhas de produto, permitindo o uso 
pleno das capacidades técnicas dos colaboradores, aceitando, no entanto o conceito de duplo comando.
V. Aumentou o contato dos profissionais com os clientes, fazendo com que esse contato passasse 
a ser o principal ponto de geração de conhecimento, permitindo assim que o conhecimento fosse 
difundido para o núcleo da empresa.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:
A) II, IV e V.
B) I, II e IV.
C) I, III e V.
D) II, III e IV.
E) II e III.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 6
A importância das organizações. Daft, 2008.
Figura 7
O sistema de desenvolvimento de carreiras. Adaptado de: Chiavenato, 2004.
Figura 11
Mecanismo de coordenação por ajustamento mútuo. Adaptado de: Mintzberg, 2003.
Figura 12
Mecanismo de coordenação por supervisão direta. Adaptado de: Mintzberg, 2003.
Figura 13
Mecanismo de coordenação por padronização. Adaptado de: Mintzberg, 2003.
Figura 14
Os cinco componentes básicos de Mintzberg. Adaptado de: Mintzberg, 2008.
Figura 16
Como criar um plano que produza resultados. Adaptado de: Williams, 2010.
Figura 17
A dupla atribuição do controle. Adaptado de: Sobral; Peci, 2008.
Figura 18
Processo de organização. Adaptado de: Maximiano, 2007.
Figura 19
Princípios da divisão do trabalho. Adaptado de: Maximiano, 2007.
Figura 20
Divisão de trabalho em uma pesquisa. Adaptado de: Maximiano, 2007.
109
Figura 21
Definição de responsabilidades. Adaptado de: Maximiano, 2007.
Figura 22
Níveis hierárquicos principais. Adaptado de: Maximiano, 2007.
Figura 24
Economias e Deseconomias da especialização do trabalho. Adaptado de: Robbins, 2002.
Figura 32
Diferenças entre organizações pequenas e grandes. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 33
Classificação de Woodward. Adaptado de: Hatch, 1997.
Figura 34
Novas opções tecnológicas. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 35
Reorganização de uma estrutura funcional para uma estrutura divisional. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 36
Estrutura geográfica para a Apple Computer. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 37
Estrutura matricial e a autoridade dual. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 38
Estrutura horizontal. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 39
O foco no processo após a reengenharia. Adaptado de: Maximiano, 2006.
110
Figura 40
Esquema de estrutura em rede. Adaptado de: Sobral; Peci, 2008.
Figura 41
Estrutura parcial da rede virtual da TiVo. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 43
Combinação de estrutura horizontal e estrutura funcional. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 44
Relação entre estrutura e necessidade da organização. Adaptado de: Daft, 2008.
Figura 45
A rede de valor. Adaptadode: Chowdhury, 2003.
Figura 46
Rede criativa da Companhia Hering. Rodrigues; Maccari; Riscarolli, 2007.
Figura 47
Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Terra, 1999.
Figura 48
Organização Invertida. Terra, 1999.
Figura 49
Organização Teia de Aranha. Terra, 1999.
Figura 50
Estrutura tríplice. Borgatti Neto et al., 2003.
Figura 51
A dinâmica na estrutura tríplice. Borgatti Neto et al., 2003.
111
REFERÊNCIAS
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000