Parte 3

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
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4 GESTÃO DOS RISCOS EM TI
Para poder gerenciar os riscos é necessário primeiramente 
entender o que é o risco. Assim, risco pode ser definido como 
a combinação da probabilidade de um evento acontecer 
e suas consequências ou simplesmente a chance de algo 
acontecer.
Em todos os projetos sempre existe um potencial para 
eventos e consequências que constituem oportunidades para 
benefícios ou ameaças ao sucesso.
Diante disso, o gerenciamento de riscos tornou-se 
fundamental, tanto do lado positivo quando do lado negativo, 
para o bom andamento de qualquer projeto de TI.
É fundamental o entendimento da diferença entre gerência 
de riscos e análise de riscos, assim segundo Alencar (Alencar & 
Schimtz, 2006), temos:
• gerência de riscos: define uma maneira previsível para 
lidar com os imprevistos, fazendo com que os possíveis 
cenários futuros fiquem dentro de uma faixa de 
variabilidade aceitável;
• análise de riscos: define um conjunto de atividades 
que visam identificar os fatores de risco, avaliar seu 
possível impacto e definir ações a serem executadas para 
reduzir ou eliminar a influência destes fatores no 
resultado desejado.
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O gerenciamento de risco é uma disciplina que está se 
desenvolvendo rapidamente, possuindo assim várias visões 
e descrições sobre o que envolve a gerência de riscos, como 
deve ser conduzida e para que serve. Assim, alguns padrões 
foram escritos pela ISO no documento ISO/IEC Guide 73 Risk 
Management – Vocabulary – Guidelines for use in Standards 
que é um guia padrão para o gerenciamento de riscos.
O objetivo do gerenciamento de riscos em projeto é obter 
uma entrega com maior qualidade em termos de cronograma, 
custos e operação final.
O processo de gerenciamento de risco de projeto deve 
garantir que:
• todos os riscos significantes para o sucesso do projeto 
foram identificados;
• os riscos identificados foram compreendidos em termos 
das consequências finais;
• é realizada uma relação individual dos riscos em relação a 
todos os riscos para ajudar a definir prioridades;
• estratégias para tratar os riscos levam em conta 
oportunidades para endereçar mais de um risco;
• o processo e o tratamento de riscos sejam efetuados de 
forma rentável.
4.1 O caso Titanic
Todos conhecem a história do navio Titanic que naufragou 
no dia 15 de abril de 1912 levando a vida de 1522 pessoas 
das 2227 que estavam a bordo. Mas o que de fato aconteceu? 
Esta é uma pergunta que vem tentando ser respondida há 
muito tempo, por isso vamos fazer uma breve análise dos 
fatos.
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O Titanic era o maior navio transatlântico do mundo com uma 
extensão total de 277,7 metros e era considerado “inaufragável” 
pela mídia. Sabemos que hoje em dia todo navio construído 
passa por um longo período de testes a fim de avaliar e tomar 
conhecimento de todo o funcionamento da embarcação bem 
como testar planos de emergência. O Titanic passou por um 
período de testes de apenas meio-dia, onde constatou-se que 
para parar o navio a partir de uma velocidade de cruzeiro de 
33 km/h eram necessários 3 minutos e 15 segundos, percorrendo 
uma distância de quase 1 Km.
Em sua viagem inaugural, mesmo o capitão sabendo que 
para parar o navio para desviar de algo levaria mais de 3 minutos 
e percorreria quase 1 km, o navio manteve uma velocidade de 
20 nós ou 37 km/h. A alta velocidade tinha o objetivo de tentar 
bater o recorde de travessia do Atlântico, colocando assim o 
navio nas primeiras páginas dos jornais.
Como naquela época não existia radar, era necessário o uso 
de binóculos por marinheiros que ficavam no cesto da gávea1 
para observar perigos a frente do navio.
No dia 12 de abril o Titanic recebeu o primeiro aviso de 
iceberg2 por um transatlântico francês. Em 13 de abril recebeu 
outro aviso de um transatlântico britânico. No dia 14 de abril, 
o Titanic recebeu seis avisos de iceberg a frente, sendo o 
último às 21 horas e 40 minutos, e mesmo assim não reduziu a 
velocidade.
No dia do acidente, os marinheiros responsáveis pela vigia 
no cesto da gávea não estavam utilizando binóculos, assim a 
visualização de bloco de gelo se tornava mais difícil.
Outro problema observado foi que o navio não possuía botes 
salva-vidas suficientes, sendo que apenas 53% dos passageiros 
poderiam ser atendidos pelos botes em caso de necessidade.
1Ponto de observação no mastro mais alto do navio.
2Blocos de gelo.
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Avaliando os pontos apresentados, podemos entender que 
diversos fatores contribuíram para o acontecimento da tragédia, 
assim, se o capitão tivesse achado que naquela velocidade não 
seria possível desviar de um iceberg, talvez tivesse diminuído a 
velocidade. Se o oficial responsável pelos marinheiros soubesse 
que os mesmos estavam sem binóculos, poderia ter enviado um 
par de binóculos. Se a empresa responsável pelo barco soubesse 
que, em caso de acidente, não haveria botes salva-vidas para 
todos talvez pudesse ter colocado mais botes e treinado as 
pessoas para sua utilização.
É importante observar que a velocidade do navio, a ausência de 
binóculos e a quantidade insuficiente de salva-vidas constituem 
o fator de risco, que é qualquer evento que venha prejudicar 
um projeto, que neste caso era a viagem entre Southampton e 
Nova York.
Diante deste exemplo, se o capitão do navio (gerente de 
projeto) e os oficiais (equipe de projeto) tivessem identificado 
previamente os fatores de risco, poderiam ter criado planos 
de contenção de forma a reduzir as chances de um fator de 
risco acontecer. Poderiam também ter criado um plano de 
contingência que tem a finalidade de reduzir o impacto dos 
fatores de risco.
Analisando este caso fica claro como o gerenciamento de 
riscos pode contribuir para o sucesso de um projeto, pois se 
o capitão tivesse todas as informações acerca dos fatores de 
risco, provavelmente teria reduzido a velocidade do navio e 
atentado para o fato dos marinheiros utilizarem binóculos, o que 
provavelmente teria evitado a colisão do navio com o iceberg.
4.2 O processo de gerenciamento de riscos
O processo de gerenciamento de riscos é a combinação 
da análise e do controle de risco, onde temos a seguinte 
composição:
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Fatores 
críticos de 
sucesso
Monitoração FR Executa contingências
Processo de controle de risco
Processo da 
gerência de risco
Análise de risco Controle de risco
Define resposta 
ao FR
Identifica objetivos 
do projeto
Identifica fatores de 
risco (FR)
Estima impacto 
do FR
Redefine plano de 
projeto
Processo 
de gerência 
de risco
Processo 
de análise 
de risco
Figura 25: Processo de gerenciamento de riscos.
Fonte: Prof. Edilson de Andrade Barbosa (Análise de risco em gerência de projeto)
• Processo de análise de risco:
— identifica objetivos do projeto: identifica quais são 
os objetivos do projeto e seus respectivos critérios de 
sucesso;
— identifica fatores de risco: o objetivo é identificar 
quais são os fatores de risco que podem comprometer 
os critérios de sucesso doprojeto. Esta atividade é 
imprescindível e está diretamente relacionada com a 
experiência das pessoas envolvidas no projeto, pois 
como é uma atividade de descoberta, fica muito difícil 
criar um modelo capaz de descobrir os fatores de risco 
de um projeto;
— estima impacto do fator de risco: após a identificação 
dos fatores de risco, torna-se necessário estimar qual 
o impacto causado caso o fator de risco venha a 
acontecer. É também muito importante estimar quais 
as probabilidades do fator de risco acontecer para 
ajudar no tratamento das prioridades;
— define resposta ao fator de risco: com a estimativa do 
impacto dos fatores de risco é necessário criar um plano 
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de resposta, que basicamente pode ter as seguintes 
ações:
– eliminar o fator de risco: um plano que extermina o 
fator de risco do projeto;
– contingenciar o fator de risco: muitas vezes não 
é necessário eliminar um fator de risco do projeto 
pelo fato de sua probabilidade de acontecer ser 
muito baixa ou mesmo pelo custo para eliminar ser 
alto. Cria-se, então, um plano para tentar minimizar 
o impacto do fator de risco caso este venha a 
acontecer;
– ignorar o fator de risco: alguns fatores de risco têm 
a probabilidade muito baixa de acontecer, assim 
pode-se ignorá-los desde que possam ser tratados 
sem afetar o custo ou prazo do projeto.
— redefine plano do projeto: com o levantamento das 
ações necessárias para resposta aos fatores de risco 
(mitigação) novas atividades precisam ser inseridas no 
projeto e estas provavelmente vão influenciar no custo 
e no prazo do projeto.
• Processo de controle de risco:
— monitoramento do fator de risco: é necessário que 
uma pessoa do time, geralmente o gerente de projetos, 
monitore os fatores de risco para sinalizar quando 
realmente acontece;
— executa contingências: uma vez que um fator de 
risco aconteceu, deve-se então executar o plano de 
contingência criado.
4.3 Avaliação dos riscos
Para gerenciar um risco é necessário conhecer todos os 
aspectos referentes ao fator de risco, logo é imprescindível 
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avaliar o impacto, a probabilidade, a prioridade e o custo para 
mitigar o risco.
4.4 Identificação dos riscos
É extremamente importante a identificação dos riscos, que 
não deve ser confundida com incertezas, que é a probabilidade 
de um fato ocorrer, enquanto o risco é avaliado pelo impacto 
da ocorrência de um fato. Para identificar os riscos, as técnicas 
mais utilizadas são:
• entrevistas com especialistas: estas pessoas têm 
conhecimento suficiente para identificar riscos dentro de 
um projeto;
• analogias: fazendo analogias é possível identificar riscos.
Para ajudar na correta identificação dos riscos é possível 
construir uma matriz contendo todas as fases do projeto:
Dimensão risco Concepção Desenvolvimento Instalação
Técnico
Objetivo Prover alta disponibilidade
Estratégias Alocar recursos com conhecimento
Riscos Atraso do projeto pela falta de profissionais
Tabela 9: Matriz de riscos
A tabela acima mostra o exemplo de um projeto em que 
na fase de desenvolvimento é necessário atingir um objetivo 
técnico, que é a criação de um ambiente com alta disponibilidade, 
assim como a estratégia para este objetivo, é necessário alocar 
um profissional que tenha conhecimento sobre ambiente de 
alta disponibilidade. Um possível risco para o projeto seria não 
encontrar profissionais qualificados para desenhar a solução de 
alta disponibilidade.
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Desta mesma forma podemos identificar outros objetivos e 
riscos associados para qualquer fase do projeto e qualquer tipo 
de atividade, sendo ela técnica, legal, operacional, etc.
Com os riscos identificados é necessário agora identificar se 
vale a pena mitigar o risco e então estabelecer prioridades entre 
eles. Do ponto de vista financeiro só vale a pena mitigar o risco 
se o custo para mitigá-lo for menor que a probabilidade do risco 
acontecer multiplicado pelo impacto do risco. Assim, temos:
C<(I x P)
Em que: C = Custo, I = Impacto, P = Probabilidade
Desta forma, suponha que o impacto de um fator de risco 
acontecer seja de R$ 5.000,00 e sua probabilidade de ocorrer seja 
0,2, assim o impacto esperado seria em torno de R$ 1.000,00. Se 
o custo para mitigar este risco for maior que R$ 1.000,00, a 
mitigação do risco não valeria a pena. Outra conta que pode ser 
utilizada é o custo para mitigar o risco versus o custo do projeto, 
assim se o custo de mitigação for maior que o custo do projeto, 
não vale a pena mitigar o risco.
4.5 Quantificação dos riscos
De forma a tentar mitigar os riscos identificados, é necessário 
quantificá-los para que fique mais claro como tratá-los. 
Seguindo o exemplo do risco “Atraso do projeto pela falta de 
profissionais”, podemos fazer uma pesquisa com especialistas 
com a finalidade de levantar qual o tempo médio para alocar 
um profissional para desenhar a solução de alta disponibilidade. 
Cada especialista definiu três períodos necessários para alocação 
de um profissional, atribuindo uma probabilidade a cada uma, 
com as quais foi construída a seguinte tabela:
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Período 
Especialista 1
Probabilidade 
Especialista 1
Período 
Especialista 2
Probabilidade 
Especialista 2
Período (∑) Probabilidade (∑)
5 dias 0,1 5 dias 0,05 5 dias 0,075
28 dias 0,7 25 dias 0,6 26,5 dias 0,65
40 dias 0,2 40 dias 0,35 40 dias 0,275
Tabela 10: Quantificação da probabilidade
Esta tabela resulta no seguinte gráfico:
Tempo
5 dias 26,5 dias 40 dias
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
Dias de alocação de recurso
Média
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ili
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de
Figura 26: Dias de alocação de recurso 1
Outra forma seria definir previamente os períodos e então, 
com a entrevista dos especialistas, identificar as probabilidades, 
conforme tabela abaixo:
Período Probabilidade 1 Probabilidade 2 Probabilidade (∑)
5 – 10 dias 0,03 0,05 0,04
11 – 20 dias 0,07 0,1 0,085
21 – 25 dias 0,1 0,3 0,2
26 – 30 dias 0,5 0,35 0,425
31 – 40 dias 0,3 0,2 0,25
Tabela 11
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Esta tabela resulta no seguinte gráfico:
Tempo
5 - 10 dias
Dias de alocação de recurso
Média
11 - 20 dias 21 - 25 dias 26 - 30 dias 31 - 40 dias
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
Pr
ob
ab
ili
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s
Figura 27: Dias de alocação de recurso 2
Diante dos dados obtidos é possível avaliar melhor o prazo 
necessário para alocar um profissional para desenhar a solução 
de alta disponibilidade.
4.6 Priorização
Para priorizar os riscos é importante ter números que possam 
representá-lo. Geralmente avaliamos um risco utilizando fatores 
de escala, porém estes dificultam a sua priorização. Como 
padrão define-se os seguintes fatores de escala: nulo, muito 
baixo, baixo, médio, alto e muito alto.
Podemos então definir uma probabilidade e peso para cada 
fator de escala, desta forma teríamos a seguinte tabela:
Fatores de escala Probabilidade Peso
Nulo 0% a 1% 0
Muito baixo 2% a 5% 0,1
Baixo 6% a 15% 0,3
Médio 16% a 30% 0,5
Alto 31% a 60% 0,7
Muito altoMaior que 61 0,9
Tabela 12: Fatores de escala de probabilidade de risco
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Desta forma, se avaliar que um determinado risco tem 
uma probabilidade média de ocorrer, podemos verificar que 
esta probabilidade está entre 16% e 30% e seu peso é de 0,5. É 
importante lembrar que a coluna de probabilidade e peso deve 
ser definida pelo time de gestão de riscos e aplicada a todos os 
riscos do projeto.
É necessário ainda calcular o impacto que um risco pode 
causar, assim podemos utilizar também a tabela de fatores 
de escala para avaliar o impacto. Tome como exemplo o risco 
“Falta de profissionais qualificados”, identificamos que este risco 
poderia causar impactos de custo e cronograma ao projeto, 
conforme tabela abaixo:
Fatores de 
escala
Tempo
(Atraso em dias)
Custo
(% sobre o custo do projeto) Peso
Nulo 0 – 2 dias 0% 0
Muito baixo 3 – 4 dias 1% a 3% 0,1
Baixo 5 – 6 dias 4% a 6% 0,2
Médio 7 – 9 dias 7% a 10% 0,4
Alto 10 – 11 dias 11% a 13% 0,7
Muito alto Acima de 11 dias Maior que 14% 0,9
Tabela 13: Fatores de escala de impacto de risco
Nesta tabela definimos o tempo de atraso do projeto em dias 
e a porcentagem de custo gerado pela falta do profissional sobre 
o projeto.
Com estas informações pode-se construir uma tabela de 
Impacto versus Probabilidade e calcular o índice de importância 
para o fator de risco, conforme tabela abaixo:
Fatores de 
escala Nulo Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto
Nulo
Muito baixo
Baixo
Médio P
Alto T;$
Muito alto
Tabela 14: Probabilidade x Impacto
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Em que:
$ = Custo; T = Tempo; P = Político
Assim, o índice de importância para o fator de risco é dado 
pela fórmula:
D T P Q C I xPd= { }∑ $, , , ,
Em que D é o conjunto dos diversos objetivos considerados no 
processo de análise de risco. ID é o impacto do risco na dimensão 
D e P é P e a probabilidade do risco acontecer.
Então temos:
Custo x Tempo x Pol tico x= { } + = { } + = { } =∑ 0 7 0 5 0 7 0 5 0 4 0 5 0 9, , , , , , ,í
Desta forma obtemos o valor 0,9 para o índice de importância 
para o fator de risco “Falta de profissionais qualificados”. Podemos 
realizar este cálculo para todos os riscos do projeto e criar uma 
tabela com os riscos e seus índices de importância,definindo 
qual a prioridade de cada risco.
4.7 Ficha de controle de risco
Com os riscos corretamente identificados é importante que 
a pessoa responsável pelos fatores de risco documente todas 
as informações de cada fator de risco para criar uma ficha. Um 
exemplo de ficha de controle de risco segue a seguir:
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Figura 28: Ficha de controle de risco (página 1)
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Figura 29: Ficha de controle de risco (página 2)
4.8 Análise de riscos quantitativos
Os fatores de risco em geral podem ser classificados em dois 
tipos: qualitativos e quantitativos.
Os qualitativos são aqueles oriundos de incertezas que 
assumem valores em escalas ordinais como:
{sim, não}
{falso, verdadeiro}
{reais, dólares, pesos, euros}
{Peugeot, Volkswagen, GM, Fiat, Ford}
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Geralmente são associados à reação do usuário final com 
a interface do produto, experiência da equipe de projeto com 
determinada ferramenta ou metodologia ou mesmo a confiança 
da empresa contratante.
Já os quantitativos são oriundos de incertezas que assumem 
valores expressos em escala de razão como:
{1, 2, 3, 4, 5, 6}
{10 km, 11 km, 20 km, 30 km}
Geralmente são associados à duração e ao custo do projeto, 
número de pessoas no time, data de entrega, etc.
Diante do que foi exposto é importante lembrar que os riscos 
qualitativos podem assumir ou pertencem à escala nominal 
e ordinal enquanto que os quantitativos podem assumir ou 
pertencem à escala intervalar ou de razão.
Embora os fatores de risco possam ser tratados, registrados e 
gerenciados através da folha de controle de risco, para os fatores 
de risco qualitativos precisamos construir modelos estocásticos 
de forma a permitir avaliar corretamente seu comportamento 
no projeto.
Imaginem que uma empresa precisa contratar um especialista 
em desenvolvimento Java para um projeto. Os passos básicos 
para esta contratação seriam:
1. o indivíduo responsável pela vaga faz uma breve 
descrição dos requisitos do candidato e especifica a 
faixa salarial;
2. apresenta a solicitação ao corpo diretivo da organização 
com a justificativa para a vaga e os valores que serão 
gastos durante o período de um ano com o profissional;
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3. com a aprovação do corpo diretivo da organização o 
RH realiza a avaliação de alguns candidatos e envia ao 
responsável pela vaga para avaliação;
4. o responsável pela vaga ordena os candidatos para seleção 
e efetua entrevistas.
O exemplo anterior demonstra um caso que acontece 
diariamente nas organizações, porém um grande problema 
neste caso seria o de estimar os custos desta contratação, ou 
seja, identificar qual o valor do salário que deverá ser pago ao 
profissional.
Assim, pode-se notar que a estimativa é uma incerteza 
quantitativa e que o fator de risco associado a esta incerteza é 
o de fornecer uma estimativa com valor inferior ou superior ao 
necessário.
As seguintes estratégias poderiam ser utilizadas para 
estimativa:
• menor valor: através de uma pesquisa de mercado 
poderia verificar qual o menor valor pago a este tipo de 
profissional e estimar os custos para este valor. Adotando 
esta estratégia provavelmente seria muito mais fácil 
aprovar a vaga junto aos diretores, porém ele poderia 
ter um novo problema ao não conseguir contratar um 
profissional por este valor tendo, então, que justificar à 
diretoria um valor extra;
• valor da probabilidade: utilizando uma pesquisa 
podemos verificar quantos profissionais foram 
contratados pelo menor valor e assim verificar qual 
a probabilidade de contratação utilizando este valor. 
Digamos que de cem profissionais apenas dois foram 
contratados com o valor mínimo, nossa probabilidade 
seria de 2/100 ou 0,02 = 2%;
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• maior valor: se utilizar o maior valor pago ao 
profissional de acordo com a pesquisa, a probabilidade 
de contratação subiria para 100% ou seja, 100/100. 
Porém, se considerarmos a escassez de recurso 
da empresa ou mesmo a política de participação 
nos lucros poderia penalizar outros projetos ou 
colaboradores;
• valor médio: pode-se utilizar a média salarial feita na 
pesquisa, assim imagine que apenas 45 profissionais 
foram contratados com valor igual ou inferior a média. 
Desta forma teríamos uma probabilidade de contratação 
em torno dos 45%, ou seja, 45/100. Nenhum diretor 
gostaria que a chance de sucesso de um projeto fosse 
inferior a 50%;
• moda: neste caso é utilizado o valor com o maior índice 
de contratação. Se diante da pesquisa identificou-se queo valor com maior índice de contratação é inferior ao 
valor médio, tendo apenas 30 profissionais contratados a 
chance de sucesso seria de 30%;
• mediana: outra possibilidade seria o uso da mediana, 
ou seja, um valor que divide um conjunto ordenado. 
Como exemplo teríamos um valor cujo número de 
contratações supera 60 pessoas, ou seja, o sucesso 
chega a 60%.
Podemos verificar que existem diversas formas para a 
tomada de decisão. Analisando uma contra as outras através 
da criação de uma tabela facilita o entendimento e auxilia na 
escolha, diminuindo as chances de insucesso.
4.9 Avaliação do plano de projeto
É sempre muito importante realizar uma avaliação do plano 
de projeto para encontrar possíveis erros e/ou desvios, assim as 
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informações utilizadas em um plano são tradicionalmente as 
seguintes:
• projeto;
• qualidade;
• comunicação;
• contratações e/ou compras;
• desenvolvimento;
• testes;
• treinamento;
• etc.
Outros pontos importantes quando falamos da avaliação de 
projeto são:
• quebra analítica das atividades (WBS);
• especificação do projeto;
• definição das atividades (SOW);
• contratos e outros documentos similares.
É notório que os planos têm o objetivo de definir os passos 
necessários para a implementação de um projeto, porém 
existem outros documentos críticos como a documentação 
com os stackholders. Desta forma, inconsistências ou omissões 
representam problemas para um projeto podendo introduzir 
riscos significativos.
4.10 Tomada de decisão
Muitas vezes temos diversas alternativas para solucionar um 
problema, porém como fazer para escolher uma das alternativas? 
Como garantir que a alternativa escolhida foi a melhor?
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
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É necessário adotar uma técnica para análise de decisão, mas 
é importante observar o tipo de situação para, então, escolher a 
técnica correta.
Podem-se classificar os tipos de situação em:
• decisões realizadas com uma incerteza;
• decisões realizadas com uma certeza.
4.11 Método do valor esperado
O método do valor esperado é muito utilizado para auxiliar 
na tomada de decisão, pois três técnicas estão envolvidas na 
formulação do problema da teoria da decisão:
1. definição do problema;
2. identificação das alternativas que podem ser consideradas, 
denominadas dj;
3. identificação dos eventos futuros relevantes que possam 
ocorrer e estejam sob o controle do tomador de decisões, 
denominado sj.
Para facilitar o entendimento tome o seguinte exemplo: um 
gerente de projetos deve decidir de que forma um membro de 
sua equipe deve realizar uma viagem. A viagem de carro leva 
cerca de 4 horas com 5% de probabilidade de atraso de 1 hora 
ou mais. A viagem aérea levaria aproximadamente 3,5 horas 
contando o tempo de deslocamento até os aeroportos com 30% 
de probabilidade de atrasar 2 horas ou mais.
Veja que dj é a decisão do gerente de projetos, assim para 
verificar qual o melhor meio, devemos efetuar o seguinte cálculo:
• viagem de carro: 4 horas e 3 minutos (4 horas + 60 min x 
0,05)
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• viagem aérea: $ horas e 6 minutos (3,5 horas + 120 
min x 0,3)
A seleção da alternativa tem como base o fato de que o 
membro da equipe não tenha nenhum atraso e chegue em 4 
horas, logo é o critério de sucesso estabelecido, sj.
4.12 Software de controle de risco
Na seção anterior foram apresentados mecanismos para 
o gerenciamento de riscos em um projeto. É possível também 
fazer o gerenciamento de riscos utilizando softwares que vão 
desde macros no Excel até softwares complexos para análise de 
risco.
Dois produtos que podem ser utilizados no Excel para 
gerenciamento de projetos são:
1. @RISK: faz a análise de risco utilizando a simulação de 
Monte Carlo3·, assim você pode colocar os riscos e serão 
apresentadas as possibilidades do risco ocorrer, permitindo 
tomar uma decisão.
 Download: <http://www.palisade.com/RISK/>.
2. Corisco: software desenvolvido pela UFRJ que permite 
criar modelos de risco de custo e de prazo e calcular 
valores de orçamentos contingenciados.
3É um método estatístico utilizado em simulações estocásticas com 
diversas aplicações em áreas como a física, matemática e biologia.
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