Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional

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12/03/2018 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional
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LIDERANÇA, CULTURA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 3 - PESSOAS TALENTOSAS
PERDEM A MOTIVAÇÃO E VÃO
EMBORA DA EMPRESA OU DE SEU
LÍDER DIRETO?
Douglas Murilo Siqueira
 
INICIAR
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Introdução
Você já percebeu que é na crise que se identifica o bom líder? Já sentiu os
prejuízos que uma liderança inadequada pode causar em uma equipe? E que o
problema ocasionado por esse líder em um setor pode causar sérios danos na
organização como um todo? Ao considerarmos a organização como sendo um
sistema aberto, fica fácil entender que um órgão doente (no caso, um setor ou
departamento) pode levar o paciente (a organização) à morte por meio de sua
falência, gerando impactos sociais e econômicos. 
O que pretendemos mostrar com esta introdução é a importância da formação do
líder. Mas o que é ser um “bom líder”? É aquele que motiva? Mas um líder tem a
capacidade de motivar pessoas ou a motivação vem de dentro de cada um? Ou
será que o bom líder é o que foca basicamente nos resultados? E como é o
processo de negociação do líder? São questões instigantes que vamos procurar
entender neste capítulo, pois, se considerarmos que pessoas talentosas vão
embora de seus superiores imediatos e não da empresa, então, ter um superior
que saiba gerir adequadamente seus colaboradores é fundamental para a
sobrevivência da organização. O que não podemos abrir mão é da ética. Mas aqui
podemos indagar: o que é ético para uma organização é para a outra?  
A partir de agora, você terá a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre
liderança, ética, negociação e motivação.
3.1 Liderança  
O que é liderança? Qual a diferença entre líder e gerente? Uma empresa precisa
somente de líderes? Vamos discutir essas questões e procurar identificar os tipos
de líderes e suas características. Nesse contexto, entenderemos melhor o conceito
de uso do poder e autoridade por parte da liderança e ações políticas que ajudam
a conseguir os resultados.
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3.1.1 Líder x gerente 
Definir o que é liderança não é trivial, haja vista a existência de inúmeras pesquisas
sobre o tema e em diversas linhas, todavia, no contexto organizacional, existe um
consenso de que liderar é influenciar pessoas para atingir determinados objetivos
e resultados (ROBBINS, 2006). Essa influência, por sua vez, pode ser formal, devido
ao cargo que ocupa, ou informal, que emerge fora da estrutura delineada pela
organização e que pode surgir naturalmente. A liderança formal muitas vezes
ocorre pela autoridade que o cargo oferece, mas não pela naturalidade do gestor
que o ocupa. Isso nos leva a inferir que nem todos os líderes são gerentes (ou
administradores) e nem todos os gerentes são líderes. Mas quais as características
que distinguem um líder de um gerente? 
Buckingham (1999) denomina de líder as pessoas que têm a habilidade de mover
multidões para um objetivo comum, como, por exemplo, Jesus, Martin Luther
King, Gandhi, Mandela, entre outros. Nas organizações, ele batiza de grandes
gerentes os indivíduos que sabem identificar nas pessoas o que elas têm e sabem
fazer de melhor (muitas vezes nem o funcionário sabe, por não ter desenvolvido o
autoconhecimento), e as colocam na atividade que lhes dá mais prazer. Compara o
grande gerente e o gerente típico com jogadores de xadrez e de damas,
respectivamente, veja as imagens. 
A comparação tem fundamento, haja vista que o jogo de xadrez exige uma
estratégia mais refinada. O melhor jogador será aquele que souber posicionar
corretamente as peças, pois cada uma tem um movimento singular. Já o jogador
Figura 1 - O grande gerente tem um desempenho acima da média, motivando processos e pessoas,
enquanto o gerente típico impõe as regras do jogo e intimida seus funcionários. Fonte: Peshkova /
Dragon Images, Shutterstock, 2018.
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de damas também utiliza estratégia e coordena os movimentos, porém trabalha
suas peças em um mesmo ritmo e em trajetórias paralelas. A analogia com o jogo
de xadrez nos revela que o grande gerente consegue transformar um talento
individual em desempenho, desafiando cada pessoa a se superar por si mesma.
Por outro lado, o gerente típico executa as atividades com maior rapidez devido ao
ritmo de trabalho produtivo. Para que a organização seja eficaz e eficiente, precisa
tanto que os grandes gerentes como os gerentes típicos sejam fortes em suas
atribuições. O grande gerente (que chamaremos de líder) deve inspirar, criar visão,
ser inovador, questionador e ir além do status quo; já os gerentes típicos (que
chamaremos de gerentes) devem montar estruturas fortes, elaborar planos
operacionais eficientes e gerenciar as operações diárias, com foco e maestria.
Warren Bennis (1925-2014) foi professor da University of Southern California e é
mundialmente conhecido por seus estudos sobre liderança. Ele diferenciou as
características entre líder e gerente, conforme quadro a seguir.
Evidentemente que não podemos ser inflexíveis em não admitir que possa existir
falhas na proposta de Bennis e Nanus (1996), todavia, mesmo nos dias atuais, em
que lidamos com o desafio da gestão a distância, as características propostas em
1996 continuam válidas. É importante destacar a diferenciação que o autor faz
entre a eficiência do gerente (faz certo as coisas) com a eficácia do líder (faz as
coisas certas), pois é mais uma evidência de que a organização precisa de gerentes
e líderes fortes para atingir seus resultados.  
Quadro 1 - Diferenças entre o gerente e o líder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em BENNIS;
NANUS, 1996.
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Agora que você já entendeu as principais diferenças entre gerente e líder, cabe
perguntar: o líder nasce líder? Isso vamos ver nas teorias de liderança, que é nosso
próximo assunto.
3.1.2 Teorias da liderança 
O estudo sobre liderança é dividido em três teorias: dos traços, comportamental e
contingencial. O quadro a seguir sintetiza as principais características e
enquadramento de cada uma delas. 
John Frances Welch Jr, ou Jack Welch, nasceu nos EUA em 1935. Ingressou na General Electric (GE) em
1960, aposentando-se na virada do século, em 2001, como Chief Executive Officer (CEO, ou seja, o
principal executivo). Foi considerado pela revista Fortune o “Executivo do Século”. Já escreveu diversos
livros sobre como mudou a GE de uma corporação estagnada para uma organização ágil e flexível.
Como ele fez essa mudança? Que lições de liderança ele passou e passa em suas palestras? O que o
motivou? Como trilhou sua carreira na empresa? São ensinamentos que poderão te ajudar muito. 
VOCÊ O CONHECE?
Quadro 2 - Teorias da liderança. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
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A teoria dos traços é criticada, pois,se os líderes já nascem com características
específicas, então a liderança não pode ser ensinada. A teoria comportamental
surgiu ao considerar que a teoria dos traços limitava a formação do líder nas
características genéticas, todavia teve pouco sucesso na relação eficácia do líder x
desempenho da equipe, haja vista que não levaram em conta os fatores
situacionais. Conceitos de líder autocrático, liberal e democrático são
considerados nessa teoria.  
Segundo Robbins (2006), a teoria contingencial, por sua vez, já teve amplo
reconhecimento. A seguir, entenda as quatro principais abordagens dessa linha
teórica.
• O modelo de Fiedler
O autor propõe que a eficácia do grupo está ligada ao estilo do líder (que
considera fixo) e ao grau de controle da situação em que está submetido. Para
Fiedler (1972), caso uma situação exija um líder orientado à tarefa (foco na
produtividade), mas quem está no comando seja voltado para o relacionamento
(foco nas relações pessoais) ou a situação muda, ou quem deve mudar é o líder, a
fim de se obter a eficácia, o autor sugere três fatores que definem a eficácia:
relação líder x liderado, pautada na confiança, credibilidade e respeito;
estrutura da tarefa, que corresponde aos procedimentos estabelecidos para o
trabalho e o poder de decisão, que corresponde ao grau de influência do líder em
relação ao poder de contratar, demitir, emitir sanções disciplinares, dar
promoções e melhoria da remuneração.
• Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Para Blanchard (2007, p. 117), “não há nada mais desigual do que tratar
igualmente pessoas que não são iguais. [...] e utilizar o mesmo estilo de liderança
em situações semelhantes". Hersey e Blanchard (1986) propõem que o líder seja
capaz de adaptar seu estilo de liderança conforme a situação e tratar os diferentes
diferentemente. Para os autores, o líder deve desenvolver três habilidades. A
primeira é saber diagnosticar qual o nível de desenvolvimento em que seu
funcionário se encontra. Para tanto, avaliar o desempenho de suas competências
técnicas (conhecimentos e habilidades) e seu empenho (atitudes, motivação,
entusiasmo, autoconfiança). A segunda habilidade, uma das mais difíceis de ser
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realizada, é a flexibilidade. Difícil porque exige do líder abertura para mudar sua
forma de gestão conforme a situação detectada na etapa do diagnóstico e,
normalmente, as pessoas têm um jeito singular de atuar. Por fim, realizar o que
eles chamam de “parceria para o desempenho”, ou seja, ter em mente que a
comunicação deve ser uma via de mão dupla. Deve dar abertura para que seu
funcionário possa pedir apoio e/ou direção e esta habilidade exige confiança
mútua.
• Teoria das trocas
Hollander (1964) liga a eficácia do líder ao equilíbrio entre a expectativa do
funcionário e as respostas comportamentais do líder. A eficácia será tanto maior
quanto maior for considerado como facilitador de suas pessoas para que possam
atingir os objetivos.
• Teoria caminho x objetivo
House e Mitchell (1975) sustentam que o líder deve conhecer os objetivos
pretendidos por seus funcionários e agir como um facilitador para que eles sejam
atingidos, reduzindo bloqueios e armadilhas do percurso. Para os autores, há
quatro tipos de estilos de liderança: líder diretivo, que estabelece e anuncia com
objetividade o que ele espera do trabalho e de suas pessoas; líder apoiador,
aquele que demonstra mais sensibilidade para com seus subordinados; líder
participativo, que consulta seus funcionários para a tomada de decisão e o líder da
conquista, que espera o melhor desempenho de seus funcionários em relação às
metas desafiadoras.
Em 1994, Cecília Whitaker Bergamini, professora doutora da FGV, escreveu um artigo que apresenta
uma visão histórica dos estudos da liderança, além de comentar essas e outras teorias. A leitura desse
artigo lhe dará um conhecimento mais aprofundado sobre o tema. Também procure ficar atento para
VOCÊ QUER LER?
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Agora que você já sabe as características de um líder e as do gerente, bem como já
teve o contato e a leitura de aprofundamento sobre as teorias de liderança, vamos
avaliar como ocorre o entrelaçamento da política e do poder.
3.1.3. Poder e política 
O poder pode ser considerado como sendo uma relação de dependência que um
indivíduo tem em relação ao outro e que pode ou não ser exercido. Quanto maior
for essa dependência, maior será o poder da outra parte. É fato, porém, que o
poder influencia o comportamento do outro. Um exemplo simples é o pagamento
da faculdade por parte dos pais do aluno, que, nesse caso, detém o poder
financeiro sobre o filho. Esse poder, no entanto, será reduzido quando o filho
estiver empregado, com recursos suficientes para se manter.
Se o poder influencia o comportamento e a liderança é influenciar para atingir
resultados, qual a diferença entre poder e liderança? 
Para existir liderança, é necessária a existência de uma relação de confiança e
valores compartilhados entre líder e liderados e que os objetivos tenham sinergia
(ROBBINS, 2006). O poder, por sua vez, não exige essa congruência entre os
objetivos, pois é uma relação de dependência, todavia o líder utiliza o poder para
facilitar o caminho para atingir os objetivos. Ele pode ser exercício
individualmente ou por grupos e ainda utilizar a submissão para influenciar o(s)
outro(s). O poder surge emanado de seis fontes, conforme apresentamos no
quadro a seguir.   
entender o motivo do artigo se chamar “Liderança: a administração do sentido” (BERGAMINI, 1994).
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf)>.  
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• O poder corrompe?
Provavelmente, muitas pessoas responderiam que sim, o poder corrompe, todavia
imagine um líder que não tenha poder. Para ele fazer com que as coisas
aconteçam, não seria mais fácil se tiver poder? Você concorda que, com poder, ele
pode efetivar suas propostas com mais rapidez? É esse o raciocínio que Kanter
(2005) tem ao refletir sobre o conceito de poder. Para a autora, é a falta de poder
que corrompe, haja vista que os líderes não poderosos (ou seja, que não possuem
poder) podem recorrer a diversas alternativas para realizar suas pretensões. Ela
lembra que, no mundo corporativo, ter poder é positivo, desde que a pessoa saiba
utilizá-lo com ética e responsabilidade. Além do poder, o líder, para ser bem-
sucedido, deve fazer com que suas propostas se realizem e se transforem em
resultados, pois é por meio da superação de metas e objetivos que o funcionário é
reconhecido. Outra importante lição que Kanter (2005) nos ensina é a relação de
confiança que o líder deve ter com sua equipe, pois somente assim ele dará poder
para suas pessoas (ou seja, dará o empowerment – empoderamento). Ao
conquistar a confiança de seu time, terá tranquilidade em delegar e suas pessoas
canalizarão esforços, perseverança e entusiasmo para atingir e superar
expectativas. Para a autora, as pessoas que se destacam como líderes são aquelas
que depositam confiança em sua equipe, delegando e empoderando suas
pessoas.
Quadro 3 - Fontes do poder. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
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• Qual a diferença entre poder e autoridade?
Para Macedo et al. (2003, p. 112-113), “as bases da autoridade são a formalidade e
a aceitação. A autoridade formal confere poder posicional, mas o poder somente
será exercido se seu detentor for aceito e tiver a capacidade de exercer influência
sobre os indivíduos, grupos e situações”. Sob o olhar organizacional, segundo essa
definição, a autoridade formal está vinculada à posição de uma determinada
função, que confere um poder limitado às suas fronteiras (exemplos: demissão,
admissão, promoção, sanções etc.). Todavia, para que o poder seja exercido em
sua plenitude, ele deve ser legitimado por parte dos funcionários, caso contrário, o
gestor poderá ter mais dificuldade em influenciar as pessoas para realizar e
superar os resultados.
• Qual a relação de política e poder nas organizações?
Robbins (2006) ensina que a política na organização ocorre quando os
funcionários, por meio de suas habilidades, conseguem transformar o poder em
ações. Segundo o autor, a política pode ser usada para influenciar, por meio do
poder, um processo decisório em benefício próprio. A forma com que isso
acontece Robbins (2006) nomeia como sendo comportamento político, ou seja,
são ações que influenciam ou tentam influenciar para conseguir vantagens ou até
mesmo para prejudicar outras pessoas ou grupos. Esse comportamento político
pode ser legítimo, quando considera a política do dia a dia da organização
(reclamação das regras internas, formação de coalizões, discutir e obstruir
decisões etc.), ou ilegítimo, ou seja, que não respeita as regras do jogo,
considerado como jogo sujo. Nesse contexto, podemos encontrar pessoas que
denunciam colegas, realizam sabotagens, ausências programadas com
justificativas falsas etc. Esse tipo de comportamento político, além de trazer sérios
danos ao ambiente e à organização, geram punições como advertências,
demissões e até ações judiciais. 
• Quais fatores contribuem para o comportamento político?
Robbins (2006) considera dois os fatores para o comportamento político. O
primeiro é o individual, que pode ocorrer devido aos traços de personalidade. A
pessoa com alto grau de autoconhecimento tem mais probabilidade de se engajar
nesse tipo de comportamento. Um indivíduo habilidoso pode, se quiser,
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influenciar outros a fim de gerar vantagens em benefício próprio, utilizando a
política como forma de atingir seus interesses. O segundo fator, o organizacional,
fica mais evidente quando o grau de confiança interna está em declínio. Isso é fácil
perceber em organizações que passam por desligamentos, crises etc. Nesses
casos, existe o estímulo político em conseguir vantagens sobre recursos físicos
e/ou humanos e acontece geralmente para salvaguardá-los, todavia, quanto mais
baixo for o nível de confiança interna, maior será a tendência em surgir o
comportamento político ilegítimo no âmbito organizacional (ROBBINS, 2006).
As ações em relação à política organizacional devem ser bem gerenciadas, pois as
respostas dos funcionários às políticas podem gerar resultados indesejados, em
decorrência da formação de um ambiente de trabalho nocivo, presença de
conluios, aumento da ansiedade e da rotatividade, dentre outros fatores.
Diante desse contexto e, para evitar ou mitigar o comportamento político
ilegítimo, a ética deve estar sempre em primeiro plano, tanto para o nível
individual quanto para o nível organizacional. E esse é nosso próximo assunto.
3.2 Ética nas organizações
A etimologia da palavra ética é grega (ethos) e significa costume (PINDEDA;
MARROQUÍN, 2009). Também considerada caráter ou comportamento, são
princípios que norteiam uma pessoa ou organização. Para entender melhor, leia o
código de ética da organização em que atua. Estará diante dos princípios que
regem o comportamento dessa organização, todavia, mesmo que ela não tenha
esses princípios formalizados, eles estão presentes. Infringir algum princípio ético,
seja da organização ou de sua profissão, provavelmente acarretará alguma
punição. O código de ética de uma profissão, por exemplo, existe para direcionar
os valores de seus profissionais.   
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A seguir, vamos entender um pouco mais sobre como ocorre a ética nas
organizações. 
3.2.1. Cultura organizacional e código de ética  
Para Pineda e Marroquín (2009), a ética envolve o estudo da moral, que, por sua
vez, está ligada às decisões que geralmente envolve escolhas do que é
considerado bom ou mau; justo ou injusto; certo ou errado. Essas escolhas
desafiam diariamente os gestores, a fim de que tomem coragem de sempre fazer o
que é correto. Ocorre que a conduta ética (ou antiética) está condicionada às
características de personalidade do indivíduo, que, inclusive, podem ser
condicionadas pelas influências internas e externas, que estimulam ou
neutralizam o comportamento ético. 
Você sabe quais são os princípios éticos de um administrador? Quais são as sanções pelo
descumprimento desses princípios? Todo administrador profissional deve seguir um código de ética,
que foi definido pelo Conselho Federal de Administração (CFA, s/d), e que rege os princípios básicos da
profissão. Nele é possível observar os direitos, deveres e sansões devido a alguma infração cometida e
até regras para a cobrança de honorários. É muito importante que as pessoas tenham conhecimento do
código de ética que rege sua profissão. Acesse: <
(http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf)http://www.cfa.o
rg.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf
(http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/codigo_etica/Codigo_de_Etica_WEB.pdf)>.
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Podemos citar a cultura organizacional e o código de ética como sendo fatores
internos que podem influenciar positivamente. Por outro lado, quanto maior for o
tamanho da empresa e a pressão por resultados, maior será a probabilidade de
comportamento antiético. Em relação aos fatores neutralizadores ou
estimuladores do comportamento, estudiosos apontam que quanto maior for a
idade cronológica e de tempo de empresa dos dirigentes principais, menor será a
probabilidade de um comportamento antiético. Tanto para homens quanto para
mulheres, também identificaram que a prestação de serviço militar reduz a
tendência de comportamentos antiéticos. Por fim, os influenciadores externos que
se destacam, positiva ou negativamente, é a cultura nacional onde a organização
está instalada, as políticas e a legislação local. A existência de muitas leis e
burocracia aumenta a probabilidade de um comportamento antiético.
Figura 2 - Modelo de comportamento ético no local de trabalho. Fonte: Elaborada pelo autor,
baseado em KINICKI; KREITNER, 2006.
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A seguir, vamos ver quais as dicas dos estudiosos do comportamento
organizacional para os principais princípios morais para os gestores e como
melhorar o clima ético da organização.
3.2.2 Princípios morais e como melhorar o clima ético 
Kinicki e Kreitner (2006) apresentam sete princípios morais, que deveriam reger o
comportamento ético dos gestores, comoveremos a seguir.
Dignidade para a vida humana. Todos os seres humanos possuem uma
vida, que deve se respeitada, coexistindo com a diversidade.
Autonomia. As pessoas são valiosas e possuem direito à autodeterminação.
Honestidade. Dizer sempre a verdade para quem precisa saber.
Fidelidade. Atender a todos os contratos, promessas e compromissos que
forem assumidos.
Justiça. Fornecer tratamento justo, imparcial e igualitários.
Humanidade. Dividida em duas partes: 1) nossas ações devem realizar o
bem e 2) evitar as más ações.
Bem comum. As ações devem realizar o maior bem para o maior número de
pessoal.
Para melhorar o clima ético nas organizações, Kinicki e Kreitner (2006)
recomendam as seguintes ações.
Comportar-se eticamente. Gerentes são modelos, cujos hábitos são
observados constantemente. O discurso deve estar alinhado com a prática.
Selecionar os futuros funcionários. O processo seletivo é a porta de entrada
para a organização e deve ser tratado de forma estratégica, a fim de
contratar pessoas alinhadas com seus valores e princípios éticos.
Na década de 1990, ocorreu uma série de escândalos de natureza ética envolvendo grandes
corporações dos EUA, com filiais em todo mundo. Muitos executivos foram presos por fraudarem o
balanço das empresas e algumas fecharam as portas, como foi o caso emblemático da Enron. Se você
assistir ao filme Enron: os mais espertos da sala (MCLEAN; EIKIND; GIBNEY, 2005), entenderá melhor a
importância de atitudes éticas não somente dentro das empresas, mas em nossa vida. 
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Desenvolver um código forte de ética, que devem ter efeito para todos. Para
tanto, deve ser: distribuído para todos; ter o apoio incondicional da gestão;
referir-se às práticas éticas específicas (exemplo, área de compras não
aceitar presentes de fornecedores); considerar em seu conteúdo as
recompensas e sansões.
Ministrar treinamentos sobre o tema e sobre o código.
Reforçar, constantemente, o comportamento ético.
Criar cargo, função ou outro mecanismo na estrutura, a fim de cuidar da
ética organizacional.
Bem, agora que já sabemos um pouco mais sobre ética e sua importância para as
pessoas e para qualquer tipo de organização, vamos conversar um pouco em
como negociar, já que conflitos sempre existirão e uma das principais atividades
do gestor é negociar e resolver conflitos de forma ética.
VOCÊ SABIA?
Você sabe o que é uma OSCIP? É a sigla de Organização Social Civil de Interesse
Público. São organizações do terceiro setor. Já ouviu falar do Instituto Ethos? Ele é
um belo exemplo de OSCIP e tem como missão “[...] mobilizar, sensibilizar e ajudar
as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as
parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa”. Você sabia que ele
produz várias palestras, concursos, prêmios, entre outros eventos, para promover a
responsabilidade social e a ética nas empresas? Acesse:
<https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/
(https://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto/)>.
3.3 Gestão de conflitos e negociação
É fato que o gestor se deparará, em seu dia a dia, com diversos conflitos para
serem resolvidos, o que exigirá habilidades de negociação. Mas o que significa
negociar? Como negociar de forma ética, para atingir um bom resultado na
solução desses conflitos?
3.3.1 Entenda o conceito 
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São várias as definições, no entanto, para nosso propósito, vamos nos apropriar
do conceito de Berlew, Moore e Harrison (1984, tradução e grifos nossos), no qual
a “negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas
com o objetivo de alcançarem um acordo”.
Processo: associado ao entendimento do passado, realização no presente e
melhoria para o futuro. Para um processo, precisamos pensar em planejamento,
execução e controle, que são macroetapas de uma negociação.
Partes: a reunião para negociação deve ocorrer entre indivíduos ou grupos, que
tenham poder e possam mover suas posições, a fim de fazer concessões.
Interesses: as partes estão em antagonismo por ter interesses divergentes em
seus objetivos e suas prioridades, ao mesmo tempo que possuem o interesse
comum para chegar a um acordo, o que as motiva para esse fim.
Confrontar e discutir: “face a face” e pelo processo de comunicação as partes
estarão fazendo e recebendo propostas que serão discutidas.
Acordo: implica fazer concessões, nas quais as partes se movem em direção a um
ponto diferente das posições originais.
Ao detalharmos o conceito, é possível perceber a importância da comunicação no
processo (escrita, oral, corporal) e a necessidade de estar preparado para abrir
concessão, a fim de que as partes possam sair satisfeitas, em um processo ético,
no qual todos possam perder menos, haja vista que a própria concessão já é uma
perda em relação ao que as partes gostariam. Isso chamamos de uma negociação
ganha x ganha.
 3.3.2 Fases do processo de negociação 
Segundo Lopes e Stoeckicht (2009), são três as fases do processo de negociação:
planejamento, execução e controle.
• Fase do planejamento
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É a principal fase do processo. Independentemente do tipo de negociação, se não
houver planejamento e preparação, cria-se um obstáculo logo no início do
processo. Esse é o momento em que o negociador deve analisar a pessoa ou grupo
com o qual se deparará e qual o problema que será colocado em pauta. O tempo
dedicado para essa fase dependerá da complexidade do tema, aumentando de
forma proporcional, todavia os ganhos futuros, que serão compensatórios.
A definição do objetivo que se deseja, sempre pensando na ética e no popular
ganha x ganha, é o que vai definir a estratégia, ou seja, o plano para chegar ao
objetivo. Essa estratégia deverá ter a seguinte abordagem: identificação dos
objetivos (o que de fato importa); planejar o evento e ter o controle emocional
para evitar posturas inadequadas (impulsivas e emocionais) e otimizar os
resultados e os relacionamentos, já que uma negociação causa desgastes.
Nessa fase, deve ser estabelecido o tipo de abordagem. Se for distributiva, as
táticas mais comuns são: tentar ganhar vantagem; ter mais negociadores de seu
lado da mesa; usar de truques e decepções; fazer ameaças e ultimatos; forçar o
outro lado a se render e não discutir o problema de igual para igual. Conforme
percebeu, essa não é uma abordagem ética, mas, infelizmente, é utilizada. O outro
tipo é a integrativa, na qual as partes trabalham em conjunto para que o “bolo”
seja grande o suficiente para todos. Os benefícios aqui são vários, dentre eles:
melhoria do relacionamento entre as partes, já que ambos saíram satisfeitos;
outras pessoas ou grupos constituintes das partes também tiram proveito; as
empresas envolvidas se beneficiam e outras empresas também podem ser
afetadas, positivamente.
Ao entrar em uma negociação, as alternativas já devem estar estabelecidas,
considerando o piso mínimo (posição que não poderá ser alterada); questionar o
que fará se não conseguir o que pretende. O quadro a seguir apresenta dicas
importantes para a construção da fase do planejamento.
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• Fase da execução
Essa é uma fase na qual o estilo de negociação definido pelas partes é de
fundamental relevância.
Entre o estilo competitivo (foco exclusivo no resultado) e o cooperativo (acredita
nas relações futuras e novos negócios), podem existir o de coopetição (interesse
no resultado e no relacionamento – faz concessões, mas sempre com algo em
troca); de conciliação (quando o interesse é no resultado, mas que procura
Quadro 4 - Dicas para a etapa de planejamento. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em LOPES;
STOECKICHT, 2009.
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satisfazer a outra parte. Não é favorito na mesa de negociação); e o de evitar ou
abandonar (não gosta de negociar ou se mostra cansado e não interage com uma
comunicação efetiva).
A comunicação (oral, escrita e, principalmente, corporal) também é fundamental.
O controle das emoções e uma comunicação assertiva (objetiva, franca e direta)
devem ser utilizadas.  Algumas dicas importantes:
cuide de sua reputação;
saiba como obter informações específicas a partir das gerais que fornece;
faça mais perguntas;
teste o conhecimento da outra parte;
faça pausas para recuperar energia;
perceba como a outra parte inicia. Se cooperar, então coopere e não ataque;
estabeleça um clima de confiança;
não seja “muito esperto”;
gerencie seu estado mental e sua inteligência emocional;
observe satisfação ou descontentamento, pois são atributos que “o corpo
fala”. Comportamentos não verbais são importantes de serem observados,
mas não em demasia;
busque abordagem colaborativa;
seja assertivo em seus objetivos e escopo;
seja claro na agenda e mudança de assunto;
use paráfrase;
seja educado;
contra argumente para defender suas ideias e não diga que algo seja
impossível.
Ao chegar ao acordo, a negociação não terminou, pois entra a etapa da
implementação e do controle.
• Fase do controle
Após as partes chegarem ao acordo, o processo continua, pois a implementação
do que foi estabelecido deve ocorrer em um clima de bom relacionamento e
confiança. Essa última fase é a de avaliação do processo, pontos de reflexão para
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melhoria contínua em novas negociações, além do controle dos resultados sobre o
que foi acordado, alinhando possíveis desvios.
Antes de avançarmos para o próximo tema, uma questão pode permear sua
mente: mas nem todos somos negociadores, certo? Errado. Conforme ensina
Wanderley (1998, p. 17), “negociar é uma forma de viver”. De fato, todos somos
negociadores. Negociamos o dia todo, pois ao fazer escolhas, devemos realizar a
melhor possível e, para isso, é necessário que busque negociar, seja na vida
particular, seja profissional. O que apresentamos aqui foram algumas informações
importantes para lhe ajudar em sua próxima negociação, mas o tema é amplo e
instigante e pode fazer diferença em sua vida. Então, aprofunde-se no
conhecimento e bons negócios.
VOCÊ SABIA?
Lembra do conflito que deu na negociação do Cassino e Pão de Açúcar? Já pensou
que pode ter sido problemas de planejamento para ocorrer o que ocorreu? Em
2015, a revista Época fez uma entrevista com o mais renomado especialista em
negociação, William Ury, que ajudou o empresário Abilio Diniz a encerrar o
imbróglio. Na entrevista (FREITAS, 2015), ele dá várias dicas que podem ser muito
úteis. Saiba mais investigando sobre William Ury, seus livros e artigos. 
Fica aqui o link da entrevista para você se motivar em buscar mais conhecimento:
<http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-
influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html
(http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/06/william-ury-quando-nos-
influenciamos-fica-facil-influenciar-os-outros.html)>.
3.4 Motivação 
Falarmos em motivação nas organizações implica refletimos sobre o mundo do
trabalho. Até antes da Revolução Industrial (RI), as atividades eram realizadas no
meio rural e de forma artesanal. Não existia mobilidade social. Se a pessoa nasceu
artesão, muito provavelmente morreria artesão. Não existia a segmentação entre
trabalho, cultura, divertimento. Os amigos eram os próprios colegas de trabalho. A
partir da RI, com a mudança do setor produtivo para as cidades e o surgimento
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das indústrias, a competitividade surgiu com força. As principais mudanças a
partir da RI foram a separação entre o trabalho, o lazer, a cultura e as forças
motivadoras. O mecanicismo transformou o trabalhador em uma mercadoria
descartável. A partir dos anos 1980, com o avanço da tecnologia, da globalização e
da competitividade, o trabalho sofreu nova transformação. O mundo passa a se
conectar em rede e fica menor. Os trabalhadores passam a ficar com mais
disponibilidade para as organizações devido ao avanço das tecnologias de
informação e comunicação (TICs), gerando mais estresse, frustração e
insegurança. Esse é um momento em que as organizações, para controlar o
comportamento de suas pessoas, utilizam-se de artifícios financeiros, sanções,
benefícios, bônus, incentivos etc. Mas percebem que somente isso não basta.
Então, nesse novo mundo do trabalho, o que motiva as pessoas? Esse é nosso
próximo assunto.
3.4.1 O que é motivação? 
Para nosso propósito, vamos utilizar o conceito de Novo, Chernicharo e Barradas
(2008, p. 103, grifos nossos) em que é “definida como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta".
A motivação, de maneira geral, se relaciona com o esforço em relação a qualquer
objetivo. Nosso foco nos objetivos organizacionais reflete nosso interesse
específico no comportamento relacionado ao trabalho.
Intensidade. Esforço dispendido pela pessoa. Quanto de energia é colocado
pela pessoa para atingir algum objetivo.
Direção. O esforço vai em direção aos objetivos organizacionais (ou
pessoais, se for o caso).
Persistência. Por quanto tempo o(s) indivíduo(s) consegue(m) manter o
esforço para atingir o objetivo? Pessoas motivadas mantêm o esforço até
conquistar a meta.
3.4.2 Liderança e motivação 
Pessoas motivam pessoas? Essa é uma questão que gera muita discussão. Muitos
acreditam que sim, mas é importante que o líder perceba que, na organização, a
visão é outra. Para manter uma equipe motivada, é necessário compreender que
ninguém motiva ninguém, pois o que move as pessoas é algo intrínseco, ou seja,
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motivos internos e pessoais. Quando fazemos algo, é para obtermos algo que
queremos ou evitar algo indesejável, conforme as necessidades individuais. Por
exemplo, você pode se motivar em assistir à aula de um determinado professor,
mas seu colega de classe, apesar de gostar da matéria, não aprecia o método do
docente, o que não o motiva a ir às aulas. Outro ponto de importante reflexão:
remuneração motiva?
É importante o líder saber:
• identificar as aspirações e desejos individuais para incentivar as pessoas a
alcançar um determinado objetivo;
• saber que o que pode motivar alguém hoje pode não motivar amanhã;
• aprender com outros gestores e líderes (observar, fazer benchmarking etc.);
• ler, participar de eventos e aprender constantemente sobre o tema.CASO
A empresa XPTO abre duas vagas para analista de RH pleno, para
realizarem as mesmas atividades, no mesmo local de trabalho e com a
mesma remuneração. Ao realizar extenso processo de recrutamento e
seleção por competências, selecionou as funcionárias Maryá e Cristy. O
que as diferenciam é o histórico de vida, que foi encaminhado para o
gestor, a fim de que possa montar sua estratégia para manter a motivação.
Maryá está na cidade há três meses, vindo do interior paulista. Viúva, após
retornar de licença maternidade, há dois anos, foi dispensada (sem
justificativa) e não conseguiu nova colocação. Seu dinheiro acabou, mora
de favor na casa de sua irmã e, além disso, seu filho, doente, está sem
assistência médica. Em contrapartida, Cristy é de classe média alta.
Excelente profissional, depois que casou, também há dois anos, resolveu
se dedicar à família, mas voltou ao mercado para que possa se sentir mais
útil e presente na sociedade.
Como gestor, o que faria com essa informação? Acredita que o motivo de
Maryá e de Cristy para o trabalho são os mesmos? Ou a motivação delas é
mais intrínseca? Veja como é importante saber mais sobre a vida de suas
pessoas e, se possível, acompanhar o processo seletivo. De posse dessas
informações, é possível identificar que os fatores fisiológicos são os que
motivam Maryá nesse primeiro momento. Ela quer sobreviver e dar
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O gestor deve ter ciência de que a motivação depende da interação do indivíduo
com a organização, e não somente dos incentivos externos.
3.4.3 Principais teorias motivacionais 
Diversos são os estudiosos sobre o tema. No entanto, destacaremos as teorias de
Maslow, Hezberg, Vroom e McGregor (ROBBINS, 2006).
Em seu trabalho, Robbins (2006) comenta que, para Maslow, a motivação das
pessoas pode ser dividida em cinco fases, mas, para chegar ao cume da pirâmide,
a fase anterior deve ser satisfeita. Ele chama de necessidades primárias a primeira
e a segunda fases (fisiológicas e de segurança) e de secundárias as demais.
qualidade de vida para seu filho e para ela. Já Cristy procura se sentir útil.
Para ela, ter um reconhecimento pessoal pode ser mais motivador do que
o financeiro.
 Figura 3 - Pirâmide das
necessidades de Maslow. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Necessidades fisiológicas (atende às necessidades instintivas de
sobrevivência): fome, cansaço, sono, abrigo.
Necessidades de segurança: segurança física, em não ser demitido, em não
ser ameaçado. Artimanhas organizacionais geram insegurança às pessoas.
Necessidades sociais: troca de afeto, troca de amizade. Quando não
satisfeitas, o indivíduo pode se tornar hostil e solitário.
Necessidades de estima: poder, capacidade, confiança, autoconfiança,
autoestima. Frustração pode produzir inferioridade, fraqueza, desamparo,
desânimo.
Autorrealização: realização do próprio. Potencial para
autodesenvolvimento contínuo. Tornar-se sempre mais do que é.
Teoria dos dois fatores de Hezberg: extrínsecos e intrínsecos.
Robbins (2006) apresenta o trabalho de Hezberg, que classifica de fatores
higiênicos ou extrínsecos (ou “insatisfacientes” – que não satisfaz) aqueles que
estão fora do controle das pessoas e são decididos pela organização, por
exemplo:  salário, benefícios, ambiente, normas e políticas. São utilizados de
forma errada, com o objetivo de motivar, todavia, segundo o autor, são fatores que
evitam uma insatisfação, mas não mantêm a satisfação por muito tempo, ou seja,
podem proporcionar uma motivação temporária e superficial. Já os fatores
intrínsecos (ou os que satisfaz) são de cada indivíduo e estão ligados ao
reconhecimento, responsabilidade, desafios, valor emocional, sentimento de
crescimento etc.
• Vroom e a teoria das expectativas 
Segundo Robbins (2006), para Vroom, o nível de produtividade depende de três
fatores:
expectativas: desejo das pessoas em ganhar força emocional, a fim de
alcançar os objetivos individuais;
recompensas: relação percebida entre o desenho e o alcance dos objetivos;
capacidade: poder de influenciar seu próprio nível de produtividade
(relação expectativa x recompensa). 
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Podemos sintetizar a teoria no esforço bem-sucedido que ocorrerá quando a
pessoa desejar desempenhar bem seu papel e acreditar que pode, todavia o
desejo de desempenhar bem está associado à percepção da recompensa
associada ao seu desempenho.
A teoria de Vroom tem por base que o comportamento humano é sempre
orientado a resultados. As pessoas fazem as coisas esperando outras coisas em
troca para que os desejos sejam transformados em ação.
• McGregor e a teoria X e Y
Conforme Robbins (2006), Douglas McGregor, após analisar a visão de vários
executivos, identificou que eles moldam a visão do ser humano conforme suas
premissas. Desenvolve uma visão negativa e positiva das pessoas. Na teoria X,
identificou quatro premissas dos executivos:
funcionários não gostam de trabalhar;
precisam ser coagidos para trabalhar;
funcionários evitam assumir responsabilidades e buscam sempre
orientação formal;
mostram pouca ambição e colocam segurança como prioridade.
Em contrapartida, o autor elenca quatro outras premissas positivas chamas de
teoria Y:
funcionários podem achar o trabalho divertido e natural;
se estiverem comprometidas com os objetivos, as pessoas demonstrarão
automotivação e auto-orientação;
o trabalhador mediano é capaz de aprender, aceitar e buscar
responsabilidade;
qualquer pessoa é capaz de tomar decisões inovadoras.
Aqui, destacamos quatro dentre muitas outras teorias motivacionais existentes. O
objetivo foi o de apresentar algumas delas para que possa instigá-lo a se
aprofundar mais no tema, fundamental para todos e, principalmente, para quem
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for gerenciar pessoas.
Síntese
Com o estudo deste capítulo, foi possível navegarmos por conceitos
importantíssimos, tanto para as organizações quanto para o indivíduo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender o significado de liderança, as teorias envolvidas e as
diferenças existentes entre poder e autoridade; 
identificar as diferenças entre líder e gerente;
verificar quais os tipos de poder e que, se bem utilizado, é um instrumento
importante para que o líder possa atingir mais facilmente os objetivos;
perceber a importância de não negligenciar a política que existe em todas as
organizações;
discutir a importância da ética nas organizações e na vida pessoal. Somente
com valores positivos é que uma sociedade sólida é construída;
entender o conceito de motivação e quatro teorias que podem ajudar o líder
a gerenciá-las.
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