Estágio supervisionado

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RELATÓRIO DE ESTÁGIO: análise do não aproveitamento do espaço útil de containers enviados para exportação.
Giovanna Carla Oliveira.
REFERENCIAL TEÓRICO
A indústria de transformação tem obtido resultados satisfatórios com a aplicação dos conceitos e técnicas da filosofia Just in time (JIT), buscando tornar os processos mais enxutos e eficientes. O objetivo do JIT é aprimorar os processos e as metodologias por meio da redução constante de desperdícios. Uma definição de desperdício, segundo a Toyota é “qualquer quantidade maior do que o mínimo necessário de equipamento, materiais, componentes e tempo de trabalho essencial à produção” (HAY, 1992 apud MOURA & BOTTER, 2002, pg 7).
Para Brinson:
“Perdas e desperdícios são constituídos pelas atividades que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos. Atividades que não agregam valor são as que podem ser eliminadas sem que haja deterioração no desempenho da empresa.” (BRISON, 1996, p.80)
Assim, eliminar os desperdícios significa analisar todas as atividades executadas na empresa e tentar excluir aquelas que não agregam valor à produção, ao produto e ao cliente. Balllou (1993) afirma que as embalagens industriais e atividades logísticas de movimentação e armazenagem de materiais não agregam valor à produção ou ao produto. Portanto, devemos considerar que embalagens industriais e algumas operações logísticas devem ser continuamente analisadas na busca por melhorias e eliminação de falhas e desperdícios.
Para o projeto de uma embalagem, Carvalho (2008) relata que o passo inicial é a definição de todas as características do produto, detalhadamente descritas, de modo que se saiba como o produto será embalado, como será movimentado e transportado, qual modal será empregue, tamanhos, entre outras. O planejamento é uma tarefa que pode levar algum tempo, mas é essencial para a elaboração de uma embalagem, a fim de se evitar alterações que possam gerar custos, atrasos no cronograma, ou até a criação de um novo projeto.
Nas operações logísticas, as embalagens têm como principais objetivos facilitar o manuseio e a movimentação, bem como a armazenagem, garantir a utilização adequada do equipamento/veículo de transporte, proteger o produto e prover o valor de reutilização para o usuário (GURGEL, 2000). Isso requer diversos tipos de decisão. Uma delas é a da embalagem a ser utilizada.
Dentre os principais tipos de acondicionamento usados nas indústrias encontra-se as embalagens de papel e papelão, formadas por vários tipos, tamanhos e podem ser moldadas em vários formatos como caixas de papelão, sacos, bobinas de papel, envelopes e fardos. Por serem relativamente leves e ocuparem pouco espaço de armazenamento, são a opção de embalagem mais utilizada para pequenos pacotes.
Para processos de importação e exportações é feito uso de containers, Keedi (2003) define o container tradicional como uma caixa de metal, contendo portas e travas para seu fechamento, de modo a proteger a carga colocada em seu interior. Deve ser construído para ter caráter permanente e, portanto, possuir resistência para suportar o uso repetitivo. Suas principais vantagens em relação às outras embalagens são sua rigidez e sua impermeabilidade, dando total proteção à carga unitizada. Já as embalagens de madeira são comumente utilizadas no transporte, armazenamento e distribuição de vários produtos, geralmente mais pesados e em grandes quantidades. As embalagens de madeira podem ser classificadas em vários tipos de acordo com a sua montagem, e os principais tipos usados no transporte de cargas são: caixas, paletes, contentores, bobinas e barris de madeira. 
A paletização de cargas traz muitas vantagens, como o melhor aproveitamento dos espaços nos armazéns e nos veículos de transporte, agilidade no processo de movimentação da carga durante as operações de embarque e desembarque, redução do custo de movimentação, diminuição dos roubos, manipulação da carga de forma segura, simplificação dos controles das mercadorias e redução das estadias dos veículos transportadores nos pontos ou portos de embarque e desembarque.
Para Moura e Banzato (1997), algumas das deficiências relacionadas às embalagens, acontecem pois não agregam valor ao produto e ocasionam a perda de 10 a 15 % nas exportações, não resistem de forma esperada ao empilhamento , não preenchem adequadamente os acessórios para contenção de cargas, e além disso não permitem a movimentação manual e mecânica devido ao peso ou volume. Muitas dessas deficiências estão diretamente ligadas ao processo de criação. Uma embalagem mal projetada e que não teve uma atenção especial na fase de testes, interfere de maneira negativa no produto, causando problemas que poderiam ser evitados com um melhor planejamento. 
Outro aspecto importante a se considerar sobre as embalagens é o custo. Segundo Ballou (1993) a embalagem significa custo adicional com mão-de-obra, já que são movimentadas diversas vezes ao longo de operações de estocagem, preparação dos pedidos, expedição e embarque demandando assim um profissional para realizar esse transporte interno. Esse custo então deve ser compensado aumentando-se a eficiência de outras operações, como transporte e armazenagem. Economias podem ser conseguidas pelo uso de unidades de movimentação mais compactas que requerem menor número de viagens para o mesmo volume de mercadoria, e pela maior utilização do espaço para estocagem, possibilitada por maiores alturas de empilhamento ou maior densidade de armazenagem.
METODOLOGIA 
O método aplicado para a elaboração do presente trabalho é o estudo de caso, uma ferramenta qualitativa, que se resume em investigar diretamente uma ocorrência que acontece dentro de um determinado contexto a fim de entendê-lo com maior precisão, enquanto mecanismo de investigação qualitativa baseia-se na busca de uma compreensão extensiva, com mais objetividade e validade conceitual, do que propriamente estatística.(ROCHA,2008). 
Com o intuito de alcançar os objetivos da pesquisa, empregaram-se métodos e ferramentas como auxilio na identificação das possíveis causas de desvio no processo, possibilitando a definição e estabelecimento de um plano de ação. O Kaizen é uma ferramenta de gestão que possibilita o aprimoramento contínuo, por meio da identificação de pontos que podem ser melhorados, além do mais pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padrão nas atividades como, por exemplo, o setor automobilístico, produção de alimentos e bebidas, vestuário, entre outros.
Imai descreve esta filosofia da seguinte forma:
“A essência do Kaizen é simples e direta: Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado”. (IMAI, 1994, p. 3)
São várias as etapas do Kaizen, começando pela conscientização e identificação do problema, tendo os identificado, ele deverá ser resolvido utilizando as várias ferramentas de melhoramento contínuo disponíveis, tais quais: MASP , PDCA, 5W2H, juntamente com o próprio Kaizen, e, ao atingir um resultado favorável, este deverá ser padronizado para que a empresa o inclua em seus processos. 
O MASP é um método para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando à solução de problemas, obtenção de resultados otimizados e se aplica aos problemas cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidas, que envolvam reparação, melhoria ou desempenho. É composto de oito passos para a escolha de um problema, que consiste na identificação do problema; Observação das características; Levantamento das variáveis que influenciam no problema e escolha das causas mais prováveis; Elaboração de um plano para impedir as causas fundamentais e realizar seu bloqueio; Verificação do bloqueio, comparação dos resultados coma meta estabelecida e por último recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro, isso a caracteriza como boa ferramenta para ações corretivas e pode ser aplicado para determinar a causa raiz da não conformidade e verificar sua eficácia.
O Ciclo PDCA, também conhecido como ciclo da qualidade, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Este método de controle é composto por quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA são:
• Plan (Planejamento): consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser
alcançado, e do método para se atingir este objetivo.
• Do (Execução): é o trabalho de explicação da meta e do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi decidido.
• Check (Verificação): durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo em direção certa ou se a meta foi atingida.
• Action (Ação): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as coisas.
Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que aceleram a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
Dentre as principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do trabalho encontra-se o diagrama de Ishikawa, que consiste na elaboração de um gráfico similar a uma espinha de peixe, utilizado para organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e analisar as dispersões em seu processo e efeitos decorrentes disso. Essa ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Basicamente, o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming onde cada membro de um grupo de discussão expõe sem restrições e democraticamente. Sendo o diagrama, o elemento de registro e representação de dados e informação. De acordo com Tubino citado por Holanda e Pinto (2009), o diagrama de Ishikawa simplifica processos considerados complexos, dividindo-os em processos mais simples e, consequentemente mais controláveis.
Utilizou-se também a técnica dos cinco porquês, que foi criada pelo Professor Taiichi Ohno e consiste em descobrir, por meio de perguntas, as causas profundas de um determinado problema em questão. Para sua utilização pergunta-se cinco vezes o motivo de seu acontecimento, logo, ao saber onde está o problema é mais fácil traçar um plano para sua correção. No entanto, não é obrigatório que sejam feitas exatamente 5 perguntas, desde que se chegue a real causa do problema.
Segundo Ballé (2014), uma análise bem-sucedida dos “cinco porquês” é o que o leva a descobrir o parâmetro de controle apropriado, quando se sabe os parâmetros que afetam no desempenho do processo, é possível solucionar o problema rapidamente.
Já o 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
Segundo o SEBRAE (2008), a técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, identificar dados e rotinas mais importantes de um projeto ou de uma unidade de produção. Também possibilita identificar quem é quem dentro da organização, o que faz e porque realiza tais atividades.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Alpha¹, utilizada como instrumento base para esse estudo, foi fundada em Janeiro de 1974 na região metropolitana de Minas Gerais. Suas atividades estão diretamente relacionadas ao segmento de fundição de ferro e aço, mais precisamente na fabricação e comercialização de componentes destinados a automóveis e veículos industriais.
Atualmente possui duas importantes plantas localizadas no mesmo parque industrial, sendo, a fundição de ferro que é a maior fábrica do grupo Alpha, com capacidade instalada para produção de 300 mil toneladas de peças de ferro por ano e a fundição de alumínio que produz em média seis mil toneladas por ano, para isso contam com o total 3050 funcionários que trabalham em horários distintos, abrangendo todos os dias da semana durante 24 horas. A amplitude de produção dessas plantas consolida a participação de mercado da Alpha, que distribui seus produtos em 15 grandes clientes no Brasil. Entre seus clientes encontram-se as mais importantes montadoras de automóveis e veículos industriais do mundo, além de fabricantes mundiais de motores e tratores.
O propósito da empresa Alpha consiste em: “Produzir soluções inovadoras em peças fundidas alinhadas às necessidades dos clientes, respeitando a sociedade e o meio ambiente, com pessoas comprometidas e éticas” (ALPHA, 2017, pg 3). O propósito expressa a preocupação que a Alpha possui com seus produtos e clientes, buscando a perfeição com métodos inovadores em cada peça produzida. O catálogo de produtos conta com mais de 200 itens de fundidos de ferro e cabeçotes de alumínio. Para cumprir com seus objetivos e oferecer ampla qualidade dos produtos a Alpha investe constantemente em processos de desenvolvimento, fabricação e distribuição. Sempre buscando que cada novo produto chegue mais próximo da perfeição a empresa avalia as condições das peças após a chegada ao cliente em diferentes cidades, estado e países. Se tratando da visão, a Alpha busca: "Liderança mundial no fornecimento de fundidos de ferro e alumínio, sendo referência global em produtos complexos e de alto teor tecnológico e reconhecidos padrões de ética, idoneidade e respeito ao cliente." (ALPHA, 2017, pg 4). Já os valores demonstram o que a empresa acredita e respeita no dia-a-dia, como o comprometimento, respeito, ética, integridade, lealdade e flexibilidade. Fatores esses, que a empresa dedica atenção para que sejam cumpridos e assim se firme como eixo do relacionamento com os stakeholders.
A Alfa possui estrutura organizacional do tipo funcional, que de acordo com Tagliacolli (2015) “são estruturas centradas e organizadas em departamentos, que por sua vez, são especializados e responsáveis por suas funções dentro da organização e por isso recebem o nome de funcional”. Com base nesse conceito, apresenta-se abaixo o organograma da empresa Alfa, divididos em níveis conforme as figuras de 1 a 6.
Figura 1: Organograma de primeiro nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Como pode ser observado na figura 1, o desenho organizacional da empresa é apresentado em seu 1° nível, que trás uma visão macro das atividades de cada departamento. Logo, cada setor realiza funções particulares e diversas. As três primeiras posições do organograma representam setores independentes e enxutos, que contam com um baixo número de colaboradores que ocupam posições de alto nível. No topo do organograma está o C.E. O, que é a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional da organização, e o responsável pelas estratégias e visão da empresa, mesmo assim, responde ao quadro de diretores. Em seguida, a superintendência, que pode ser vista como a suprema administração, pois ela assessora a diretoria na tomada de decisões e presta contas ao C.E.O, é o setor responsável pela vigilância e controle dos demais setores. Adiante, o setor de sustentabilidade fornece intermediação dos demais setores com a superintendência, além de ser encarregado da definição de ações e atividades para que haja desenvolvimento econômico e material sem agredir o meio ambiente. 
Figura 2: Organograma de segundo nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
O setor industrial engloba os processos chaves mais importantesda organização, eles são necessários para que a empresa atinja seus objetivos, como a fabricação de ligas, moldes, a realização da moldagem e o acabamento de produtos. Realiza a programação das linhas de produção, inclusão e alteração de produtos do portfólio; Elabora planos de contingência para atender a possíveis emergência e fornecer detalhes sobre as características da área ou sistemas envolvidos. Recebe, analisa e armazena de forma adequada materiais diretos e de consumo. Executa a programação de transporte, cintagem e finalização com embalagens adequadas ao produto e ao modal que será enviado. Além disso, desenvolvem projetos, ferramentais, amostras e documento para controle e avaliações.
Figura 3: Organograma de segundo nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
O setor comercial atua na geração de novos negócios já que é o maior responsável pelas receitas, que estabelecem o funcionamento da empresa, são incumbidos de criar demanda para a área de serviços e manter bons relacionamentos com os clientes, apresentam os produtos da empresa, captam novos clientes, elaboram propostas comerciais, negociam contrato de fornecimento e condições gerais de modificações técnicas em produtos, emitem pedidos de venda, tratam das condições comerciais, realizam reuniões de monitoramento da qualidade e prepararam planos orçamentários anuais.
Figura 4: Organograma de segundo nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
A administração financeira e controle atuam na análise das finanças, investimentos e verifica os recursos disponíveis da organização, processam faturas, cobranças, duplicatas e elabora o fluxo e livros caixa. Trata dos tramites fiscais relacionados à importação e exportação. Realiza e analisa o plano de negócio e orçamento anual e estabelece políticas e normas de segurança da informação, da qualidade, ambiental e da segurança.
Figura 5: Organograma de segundo nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
A divisão de recursos humanos determina as competências exigíveis para a força de trabalho, após essa definição realiza o recrutamento, seleciona pessoal e provê recursos de treinamento. O setor também realiza a descrição de cargos, define salários e estabelece serviços de benefícios disponibilizados aos colaboradores, inclusive trabalhar para conscientizar funcionários, avaliar desempenho profissional e trabalhar para manter a motivação da força de trabalho.
Figura 6: Organograma de segundo nível da empresa Alpha
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
O departamento de compras recebe as solicitações de materiais e serviços das demais áreas da fábrica, enviam especificações / desenhos para o fornecedor, selecionam a melhor proposta com base nas melhores condições comerciais e emitem o pedido de compra. Conjuntamente desenvolvem novos fornecedores, qualificam e monitoraram seus resultados.
Por fazer parte do segmento de fundição, os fornecedores de materiais diretos são fixos e proveem insumos de qualidade, como ferro fundido, areia, resinas e coque que são fundamentais para a fabricação dos produtos. Os materiais de uso- consumo, como componentes elétricos e eletrônicos, equipamentos de segurança, rolamentos, produtos químicos, materiais de limpeza, dentre outros, são aprovisionados por fornecedores que apresentam melhores condições de pagamento, prazo de entrega e preço no momento da cotação, em sua grande maioria adquiridos no estado de São Paulo.
IDENTIFCAÇÃO DO DESVIO
Por se tratar de uma empresa antiga no mercado, com poucos concorrentes e clientes específicos a Alpha não realiza a prospecção de clientes. Ela trabalha com o acompanhamento de clientes ativos e possibilidades de desenvolvimento de novos projetos. Sua divulgação acontece em feiras voltadas para o setor metalúrgico e automobilístico, divulgações interativas, parcerias estabelecidas com grandes empresas, publicações em revistas, e sites direcionados a montadoras.
Com tais esforços, se dá o inicio do macroprocesso apresentado abaixo:
Figura 7: Mapa de macroprocessos da empresa Alpha
Fonte: Manual do Sistema de Gestão da Qualidade (2017).
Após as negociações comerciais com os responsáveis de venda, o cliente envia os requisitos relacionados ao produto/fornecimento para que se dê inicio ao seu desenvolvimento. Logo, o setor comercial direciona essa solicitação á engenharia de ferramentais, responsável pelo desenvolvimento de projetos e construção do ferramental necessário para atender aos requisitos do cliente, da qualidade e segurança. Enquanto o ferramental está sendo construído, o de planejamento industrial realiza a programação da produção, verifica a disponibilidade de insumos necessário no almoxarifado e caso haja indisponibilidade solicita ao setor de compras a aquisição dos mesmos.
Ao ser finalizado, o ferramental é direcionado para a macharia, setor incumbido de produzir os moldes de areia e resina que recebem o metal líquido (machos). Simultaneamente a metalurgia disponibiliza metal acabado, identificado e aprovado para as linhas de moldagem. As linhas 1, 2, 3 e Disa recebem então o metal líquido e os machos para executar o vazamento das peças, cada uma delas é responsável pela fabricação de um tipo de produtos, sendo 1 e 2 produtos médios, linha 3 produtos de grande dimensão e a linha disa a fabricação de pequenos componentes. Após o vazamento das peças acontece o desmolde, processo realizado ainda nas linhas, onde o molde de areia que envolve a peça é quebrado e segue para o acabamento, local em que as peças passam por um jato de pequenos fragmentos metálicos para limpar resíduos de areia, posteriormente os excessos de rebarbas são retirados . Algumas das peças produzidas passam pela pintura e oleamento, processo realizado tanto internamente como externamente devido ao limite suportado pela área.
Antecedendo o envio para a expedição, as peças passam por inspeções da qualidade para averiguar possíveis formações de bolhas, rachaduras ou resíduos por meio de ultrassom e outros métodos de ensaios. Caso seja identificada qualquer irregularidade, as peças são direcionadas para a área do refugo, onde passam por uma triagem realizada pelo assistente da qualidade e ele informa quais as medidas devem ser tomadas. Se não houver nenhuma anormalidade, as peças são semi-embaladas já no acabamento e transportadas para a expedição, área escolhida para realização do estudo.
Seguindo o principio de redução de estoques do Just in time, o setor da expedição trabalha com o mínimo de estoque possível. Portanto, as peças devem chegar de forma a cumprir com a programação de envio diário, gerando no máximo um a dois dias de produção em estoque. No momento em que as peças semi embaladas chegam a expedição já possuem sua programação de carregamento previamente definida, com isso é realizada a cintagem, finalização das embalagens, a emissão das etiquetas e das notas fiscais atendendo as exigências de cada produto.
Em grande maioria os transportes são realizados com caminhões e carretas, para atender clientes dentro e fora do estado. No entanto, quando se trata de processo de exportação, sua realização acontece de forma diferente.
Alguns fatores que devem ser levados em consideração para esse tipo de processo são: O tipo de embalagem enviado, pois não retornam para empresa e podem influenciar no custo do produto. A disponibilidade de containers adequados na planta e seu estado físico, pois, na região metropolitana de belo horizonte existe uma grande oferta do containers de grandes dimensões, entretanto não são adequados para o envio das peças produzidas pela Alpha, já que se tratam de peças fundidas com grande peso, não sendo possível o aproveitamento de todo seu espaço.
 Quando o container está disponível e tem seu estado aprovado, a expedição realiza a distribuição (ovação) dos paletes em seu interior, fecha e lacra conforme previsto em procedimentos internos, contudo esse lacre deve ser refeito no porto para cumprir com as exigências legaisestabelecidas pela Receita Federal, e em seguida deve ser embarcado. 
Se não houver container disponível na planta da Alpha, o envio é feito através de caminhões até um armador que se encontra próximo ao porto, o armador recebe a carga, acondiciona a quantidade que se adequa ao container e armazena o que for excedente, fecha e lacra o container com lacre regulamentado , e acondiciona-o no navio. Porém, o acondicionamento dos paletes realizado na expedição e no armador acontece de forma que não se aproveita todo o espaço útil, criando a necessidade de aluguel e envio de mais containers que o previsto, gerando maior custo para a empresa.
FLUXOGRAMA
Figura 8: Fluxograma do processos com desvio.
Fonte: Elaborada pela autora (2017).
Para caracterizar o desvio, apresenta-se a seguir o 5W2H referente ao não aproveitamento do espaço útil de containers enviados para exportação.
Quadro 1: 5W2H – tempo de setup elevado.
 Fonte: Elaborado pela autora (2017).
Como pode ser observado, o desvio a ser estudado neste trabalho afeta consideravelmente a produtividade da organização. Cabe ressaltar, que o valor monetário destacado no quadro acima pode variar de semestre para semestre. Sendo assim, a perda anual também sofrerá modificações, podendo, por vezes, ser superior ao que foi descrito. Visto que este desvio pode ocorrer por uma série de fatores, o próximo passo será verificar as possíveis causas que desencadeiam o tempo de setup elevado na organização.
DIGRAMA DE ISHIKAWA
Com objetivo de identificar as hipóteses que caracterizam o não aproveitamento do espaço útil de containers , apresenta-se a seguir o diagrama de causa e efeito – Ishikawa, que possibilitou uma visão mais ampla e organizada do desvio em questão:
 
Figura 9: Diagrama de Ishikawa.
Fonte: Elaborada pela autora (2017).
De acordo com a figura acima ,o desvio “não aproveitamento do espaço útil de containers”, acontece devido as seguintes hipóteses: Falta de planejamento; Ausência de padrões; Embalagens não adequadas; Dimensões do container; Limitação de peso; Falta de qualificação e saturação não mensurada.Contudo, isso acontece pois:
Falta de planejamento: O setor responsável pelo acondicionamento das embalagens nos containers não é informado sobre o momento que o produto será entregue, com isso o operador de empilhadeira disponível no momento, aloca a carga de forma rápida e desorganizada para continuar a executar a tarefa que estava sendo realizada anteriormente.
Ausência de padrões : Não existe regularidade de carregamento e envio de produtos, pois os mesmos estão diretamente ligados a necessidade do cliente.
Embalagens não adequadas: As embalagens usadas para disposição do material antes de seu acondicionamento nos containers seguem um padrão, utilizado por toda a fábrica, o que dificulta a movimentação e ajuste no container.
Dimensões do container: Os containers são solicitados antes mesmo da definição da quantidade de peças que serão enviadas, pois devido a dificuldades de agendamento e solicitação devem ser requisitados com grande antecedência. Em alguns casos, são reaproveitados dos processos de importação.
Limitação de peso : Por se tratar de peças fundidas , o peso do produto enviado é limitado, devido a capacidade do transporte.,
Falta de qualificação : A disposição do material nos containers é realizada por um profissional sem conhecimento técnico, e sem instruções.
Saturação não mensurada: Não existe um indicador para monitorar a utilização do espaço útil do container a ser enviado. Muita das vezes é avaliado somente visualmente pelo operador.
IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ DO DESVIO
Dentre as sete hipóteses identificadas no Diagrama de Ishikawa, é possível concluir que 42,85% do total das causas correspondentes para o desvio “não aproveitamento do espaço útil de containers” estão relacionadas ao material. Com o intuito de analisar e eventualmente confirmar esta hipótese, procedemos para a aplicação da ferramenta “5 Por quês”. Através desta, será possível constatar a causa raiz de cada uma das hipóteses relacionadas previamente e enfim compreender a causa raiz do desvio analisado.
	Quadro 2: Modelo 5 Porquês.
 Fonte: Elaborado pela autora (2017).
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