UNIDADE 02 ABORDAGEM CLASSICA (1)

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UNIDADE 02: ABORDAGEM CLÁSSICA 
 
INTRODUÇÃO 
 
Nesta unidade, você estudará as principais contribuições de Frederick Taylor, 
Henry Ford e Henri Fayol para as teorias da Administração. Buscando ampliar a 
eficácia da atuação dos gestores e a eficiência dos sistemas produtivos, esses 
três autores construíram os pilares da chamada Abordagem Clássica, em um 
contexto marcado pelas consequências do processo de industrialização da 
sociedade, no qual as fábricas careciam de princípios fundamentais de gestão. 
 
Taylor, Ford e Fayol foram os criadores das primeiras teorias formais que 
analisaram o funcionamento das organizações, oferecendo aos gestores os 
instrumentos básicos para lidar com os principais conflitos de sua época. A partir 
destes fundamentos, diversos modelos de organização se desenvolveriam 
posteriormente, produzindo impactos que podem ser percebidos até os dias de 
hoje nas empresas e na sociedade. 
 
OBJETIVOS 
 
Ao completar o estudo desta unidade, você deverá se capaz de: 
 
 Conhecer os principais conceitos desenvolvidos pelas teorias que 
compõem a Abordagem Clássica. 
 Compreender os impactos da Administração Científica e da Teoria 
Clássica para a gestão das organizações. 
 Relacionar as propostas da Abordagem Clássica com práticas atuais de 
gestão. 
 
ESTRUTURA DA UNIDADE 
 
Para que você compreenda melhor as contribuições da Abordagem Clássica 
para a Administração, esta unidade está dividida em: 
 
Tópico 2.1 – Contexto de surgimento 
Tópico 2.2 – Administração Científica: Taylor e a racionalização do trabalho 
Tópico 2.3 – Henry Ford e a produção em massa 
Tópico 2.4 – Teoria Clássica de Fayol 
Tópico 2.5 – A Abordagem Clássica hoje 
 
2.1 CONTEXTO DE SURGIMENTO 
 
Em primeiro lugar, vamos procurar observar o contexto onde surgiu a 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, para que possamos entender 
melhor as propostas de TAYLOR, FAYOL e FORD, os três principais 
participantes desta escola. 
 
 
 
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Por isso vamos viajar rapidamente até a virada do século XIX para o XX, no 
contexto da sociedade industrial capitalista, onde a tecnologia se desenvolvia 
rapidamente e as fábricas haviam se tornado o grande centro das atividades 
econômicas na Europa e nos Estados Unidos. 
 
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), havia neste momento uma demanda 
muito grande para o aperfeiçoamento de técnicas de gestão capazes de 
aumentar a produtividade do trabalho, melhorar o desempenho das fábricas e, 
consequentemente, aumentar os lucros das organizações. 
 
Você pode imaginar como eram a fábricas nesse contexto? 
 
Grandes, complexas, reunindo centenas ou, muitas vezes, milhares de operários 
e diante de mudanças tecnológicas que, desde a Revolução Industrial, não 
paravam de ocorrer. 
 
Estamos falando da fase conhecida como SEGUNDA REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL, caracterizada pela invenção da energia elétrica e do motor à 
combustão, que vão trazer para as fábricas novas possibilidades de produção. 
 
 
 
Porém, para que estas possibilidades se desenvolvessem plenamente, era 
necessário resolver uma série de problemas que afetavam o processo produtivo. 
 
É nesse contexto que surge a Abordagem Clássica, composta pela Teoria da 
Administração Científica de Frederick Taylor e pela Teoria Clássica de Henri 
Fayol. Henry Ford é considerado o mais importante membro do grupo que 
aplicou e desenvolveu os princípios da Teoria Científica. 
 
 
ABORDAGEM 
CLÁSSICA 
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
Frederick Taylor 
Henry Ford 
TEORIA CLÁSSICA Henri Fayol 
 
 
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Vamos começar, então, pelas propostas de Taylor para lidar com estes 
problemas. 
 
2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: FREDERICK TAYLOR E A 
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
 
Taylor elaborou uma proposta para os gestores das empresas que ficou 
conhecida como ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Esta proposta visava 
combater os seguintes problemas que prejudicavam o desempenho da indústria 
naquele momento (MOTTA e VASCONCELOS, 2006): 
O pagamento para 
cada tarefa era fixo. 
Os operários ganhavam o mesmo para uma 
determinada tarefa, independentemente de seu 
desempenho. 
 
Não havia padrão 
para executar as 
tarefas 
 
No antigo sistema de administração, não havia quase 
nenhuma orientação da gerência para a execução das 
tarefas e para a escolha dos instrumentos de trabalho, 
dentre os vários à disposição. 
 
Havia 
manifestações 
operárias 
 
Os operários trabalhavam em longas jornadas e em 
condições ainda muito insalubres. A insatisfação era 
grande. 
 
A rotatividade era 
alta 
 
Não havia nenhum tipo de plano por parte da 
administração voltado para atrair e reter os funcionários 
na organização. 
 
 
O resultado desse quadro era que o operário produzia abaixo de sua capacidade 
e não tinha motivação nenhuma para produzir mais, já que recebia o mesmo que 
os colegas menos produtivos. Além disso, em virtude de suas insatisfações, os 
operários costumavam trabalhar em ritmo mais lento do que o esperado e ainda 
quebravam as máquinas, acusando os chefes de exigirem demais do 
equipamento. 
 
Frederick Taylor (1856-1915) nasceu nos EUA. 
Começou trabalhando na área de mecânica, estudou 
engenharia e conseguiu diversas promoções na 
Midvale Steel Company. Depois trabalhou como 
consultor, divulgando os resultados de seus estudos 
nos EUA e na Europa. Seus métodos foram 
aplicados em toda a indústria e nos mais diversos 
tipos de organização, como hospitais, forças 
armadas e empresas de serviços. A aplicação de 
seus métodos foi muito bem-sucedida ao longo da 
primeira metade do Século XX e ficou conhecida 
como TAYLORISMO. 
 
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Taylor classificou este comportamento dos operários como vadiagem 
sistemática (“fazer cera” no trabalho), procurando chamar a atenção para o fato 
de que a falta de um padrão para a execução de tarefas dificultava muito o 
controle da supervisão. 
 
O interessante é que Taylor pretendia atacar estes problemas, de modo a tornar 
mais produtivos os trabalhadores e, ao mesmo tempo, superar a oposição 
existente entre empregados e patrões na fábrica. Veja bem o que diz Taylor, logo 
no início de sua obra fundamental, Princípios de Administração Científica, 
publicada em 1911: 
 
“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de 
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao 
empregado. A maioria das pessoas crê que os interesses fundamentais dos 
empregadores e empregados sejam necessariamente antagônicos. Ao contrário, 
a administração científica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de 
ambos são um único e mesmo: de que a prosperidade do empregador não pode 
existir se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É 
possível dar ao trabalhador o que ele mais deseja — altos salários — e ao 
empregador também o que ele realmente almeja — baixo custo de produção” 
(TAYLOR, 1995[1911]) 
 
 
 
Vamos refletir sobre a proposta de Taylor? Você acha que ela é atual? Ela se 
aplicaria, por exemplo, na empresa onde você trabalha? 
 
 
Você já deve ter percebido que Taylor queria harmonizar interesses de 
empregados e empregadores. Não deixa de ser uma proposta ousada, já que, 
naquela época, os conflitos entre estas duas classes estavam bem aguçados. 
 
Você conseguiu notar também qual seria a chave para obter tal harmonia? Como 
seria possível, ao mesmo tempo, garantir maiores salários aos trabalhadores e 
reduzir os custos de produção?Se você fosse o administrador da Midvale Steel, 
o que você faria? 
 
( ) Colocaria o trabalhador para trabalhar mais horas 
( ) Reduziria o salário do trabalhador 
( ) Aumentaria a produtividade do trabalhador 
 
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Você acertou em cheio se pensou na palavra PRODUTIVIDADE. Para Taylor, a 
conta erasimples: se o trabalhador é mais produtivo, o custo da produção se 
reduz. E, com isso, o empregador pode dispor de mais recursos para 
recompensar melhor seus empregados por seu desempenho. 
 
Você entendeu, então, qual era o projeto de Taylor para enfrentar os problemas 
das fábricas? Pois bem, agora vamos entender de que maneira Taylor pretendia 
aumentar a produtividade do trabalhador. 
 
O primeiro ponto que precisamos entender é a PADRONIZAÇÃO DAS 
TAREFAS. Vamos a ela: 
 
Taylor percebeu que a indústria tinha uma clara ideia sobre a quantidade de 
trabalho que se pode esperar de uma máquina, mas não conhecia oslimites da 
produtividade dos trabalhadores. 
 
Por isso, propôs a realização de ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS para 
encontrar o padrão que seria a MELHOR MANEIRA DE EXECUTAR CADA 
TAREFA (chamada por Taylor de “THE ONE BEST WAY”) 
 
Assim Taylor descreveu este método: 
 
"Encontrar, digamos, 10 a 15 trabalhadores particularmente hábeis em fazer o 
trabalho que vai ser executado. Estudar o ciclo exato de operações elementares 
ou movimentos que cada um desses homens emprega, ao executar o trabalho 
que está sendo investigado, como também os instrumentos usados. Estudar, 
com o cronômetro de parada automática, o tempo exigido para cada um destes 
movimentos elementares e então escolher os meios mais rápidos de realizar as 
fases do trabalho. Eliminar todos os movimentos falhos, lentos e inúteis.Depois 
de afastar todos os movimentos desnecessários, reunir em um ciclo os melhores 
emais rápidos, assim como os melhores instrumentos" (TAYLOR, 1995[1911]). 
 
Note bem como a aplicação de métodos científicos de OBSERVAÇÃO e 
MENSURAÇÃO foram fundamentais nos estudos de Taylor. 
 
 
Dentro desse sistema, Taylor também alertou que se entregarmos uma tarefa de 
carregar barras de ferro a um trabalhador, sem orientação, ele pode se esgotar 
fisicamenteapós algumas horas de trabalho (ANDRADE e AMBONI, 2011). 
 
Assim Taylor desenvolveu a LEI DA FADIGA: O homem só pode se submeter a 
um trabalho penoso durante uma parte do dia, necessitando de períodos de 
descanso. Deste modo, o operário pode trabalhar o dia todo sem perder o 
rendimento! 
 
Como podemos perceber, os métodos de Taylor levaram a uma 
PADRONIZAÇÃO do trabalho, pois todo operário que realizava determinada 
tarefa, tinha que fazê-la de acordo com o “THE ONE BEST WAY”. 
 
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Segundo Motta e Vasconcelos (2006), as sugestões de Taylor para garantir que 
a padronização se sustentasse e resultasse em maior desempenho no trabalho 
foram as seguintes: 
 
SELEÇÃO CIENTÍFICA DO 
TRABALHADOR 
 
Os trabalhadores escolhidos deveriam ser os 
mais aptos para realizar a tarefa. 
 
TREINAMENTO CIENTÍFICO 
DO TRABALHADOR 
 
Os trabalhadores deveriam ser ensinados a 
executar as tarefas dentro dos padrões 
estabelecidos. 
 
VIGILÂNCIA RIGOROSA 
SOBRE O TRABALHADOR 
 
A supervisão deve verificar com rigor se as 
tarefas são realizadas conforme os padrões 
determinados. A função do controle era de 
extrema importância no sistema de Taylor. 
BONIFICAÇÕES PARA OS 
TRABALHADORES MAIS 
PRODUTIVOS 
 
O sistema de pagamento deveria levar em 
conta o número de peças produzidas, a 
rapidez e a perfeição na tarefa realizada. Seria 
uma forma de incentivo para aqueles 
trabalhadores que seguiam as instruções e 
eram mais produtivos 
 
Podemos dizer que, com seus métodos, Taylor criou a ORGANIZAÇÃO 
RACIONAL DO TRABALHO, segundo a qual o trabalho é executado dentro de 
um padrão previamente planejado para evitar desperdícios e garantir que a 
tarefa seja realizada da forma mais rápida e simples, aumentando a 
produtividade. 
 
Podemos perceber que, na organização racional do trabalho proposta por Taylor, 
quanto mais especializado fosse o operário, maior seria o seu rendimento. 
 
Entenda que especialização do operário significa dedicação a uma tarefa 
simplificada e padronizada. Aprender ou ser treinado significava apenas tornar-
se mais eficiente na execução de uma função bem específica. Os problemas 
desse sistema, limitando o desenvolvimento de habilidades do trabalhador e 
impedindo que ele alcance a visão do todo da organização só foram percebidos 
depois. 
 
A especialização passou a receber uma série de críticas, por deixar o operário 
limitado à execução de tarefas rotineiras que não exigiam do intelecto. Muitas 
empresas ainda pensam de forma parecida, sendo comum que alguns chefes 
digam por aí que o “trabalhador é pago para trabalhar e não para pensar”. 
 
O fato é que Taylor apostava na especialização, acreditando que ela deveria 
alcançar também a supervisão. Assim, na SUPERVISÃO FUNCIONAL, cada 
operário é subordinado a vários supervisores, cada um responsável por um setor 
da empresa. Taylor pretendia com isso aumentar o controle sobre a produção, 
 
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pois cada supervisor entenderia muito bem do assunto que estaria sob sua 
supervisão (MOTTA e VASCONCELOS, 2006). 
 
 
Na supervisão funcional, cada operário é subordinado a vários 
supervisores, cada um responsável por determinada função. 
 
É importante também que você entenda que, para Taylor, somente a gerência 
seria capaz de PLANEJAR a produção, cabendo aos operários simplesmente a 
EXECUÇÃO das tarefas. Taylor justificava essa opção, argumentando que os 
operários não tinham condições intelectuais de estudar ou elaborar planos para 
organizar as tarefas. 
 
Como você deve estar percebendo, dentro do sistema de Taylor, A FUNÇÃO 
PRIMORDIAL DO ADMINISTRADOR ERA DETERMINAR A MELHOR 
MANEIRA DE EXECUTAR O TRABALHO. A forma de descobrir o “The one best 
way”, como vimos, era analisar cada etapa do trabalho, de modo que os 
movimentos necessários à sua execução fossem simplificados e reduzidos. Na 
medida em que fossem descobertos os movimentos e tempos padronizados, o 
operário deveria simplesmente reproduzi-los, isto é, fazer a tarefa seguindo o 
roteiro prescrito, sem questionamento. 
 
Portanto, lembre-se bem da regra fundamental do sistema taylorista: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como destacam Motta e Vasconcelos (2006), o resultado desse sistema é que 
todo o trabalho mental foi retirado da oficina e concentrado nas mãos da 
administração! 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
A cargo da 
Administração 
EXECUÇÃO 
A cargo dos 
Trabalhadores 
 
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PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR 
 
Acredito que agora você está em condições de entender mais facilmente os 
princípios de administração científica de Taylor (1995[1911]). Eles são os 
seguintes: 
 
 
 
Você percebe que, dentro desse sistema proposto por Taylor, o homem não 
passa de uma engrenagem? 
Taylor acreditava que a natureza humana era, basicamente, materialista, de 
acordo com a noção de “homem econômico”, que tinha as seguintes 
características (MOTTA e VASCONCELOS, 2006): 
 Motivado somente pelo dinheiro 
 Racional, egoísta e calculista 
 Tende à vadiagem 
 Deve ser estritamente controlado 
 
Estamos vendo que, dentro dessa concepção de natureza humana, o único fator 
motivador para o operário era o monetário. Esta visão foi muito criticada por 
reduzir a complexa estrutura da personalidade humana a interesses financeiros. 
Além disso, trata-se de uma visão limitada também porque enxerga o indivíduo 
como um ser puramente racional, que não é afetado por emoções e que age de 
modo previsível, já que é motivado principalmente pelo dinheiro. 
 
Aliás, você já deve ter percebido que os aspectos humanos da organização não 
eram o alvo das preocupações de Taylor, não é mesmo? Por isso Taylor foi 
•Utilizar métodos científicos para planejar as tarefas, substituindo o 
critério pessoal do operário pelo método científico que estuda e 
especifica como a tarefa deve ser realizada. 
1. Administração como 
ciência 
•Abandonar o recrutamento “em massa” e utilizarcritérios 
científicos para encontrar o HOMEM DE PRIMEIRA CLASSE, isto 
é, o trabalhador fisicamente mais adequado para cada tarefa.
2. Seleção científica do 
trabalhador 
•Preparar o trabalhador para executar a tarefa segundo o padrão 
estabelecido, exercitando-o, por meio de instrutor competente em 
novos métodos, até que o trabalho prossiga regularmente, de 
acordo com as leis científicas, desenvolvidas pela administração.
3. Treinamento científico 
do trabalhador 
4. Cooperação 
harmoniosa entre 
trabalhador e gerência 
Repartir equitativamente as responsabilidades: à administração cabe o
planejamento do trabalho enquanto aos operários cabe a execução, sob
estrita vigilância da supervisão.
 
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criticado por entender a organização como se fosse uma MÁQUINA – um arranjo 
estático de peças que funciona de acordo com uma programação prévia - e não 
como um sistema dinâmico constituído de pessoas. 
 
Além disso, a organização era vista como um sistema fechado, que leva em 
conta apenas os elementos de seu ambiente interno. Isto significa que Taylor 
dedicou pouca ou nenhuma atenção ao que acontecia fora da organização, isto 
é, no seu ambiente externo. Nenhuma mudança ocorrendo com consumidores, 
concorrentes, ou mesmo com a sociedade em geral, era foco de atenção de 
Taylor. Como vimos, no taylorismo todos os esforços estavam voltados para 
obter melhores resultados por meio da organização racional do trabalho. Esta 
sim era vista como a chave para aumentar a produtividade do trabalhador! 
 
Taylor também enfrentou muita resistência por parte da classe operária. Em 
muitas fábricas, seus métodos foram aplicados de modo equivocado, com a 
imposição de tempos reduzidos demais para as tarefas, levando os 
trabalhadores a esforços excessivos. Além disso, os trabalhadores também 
temiam perder seus empregos (RAGO e MOREIRA, 1984). 
 
O fato é que Taylor, em 1912, teve que se explicar diante do Senado americano, 
por conta da greves e tumultos de operários revoltados com seu sistema. Ao 
Senado, Taylor procurou demonstrar todos os benefícios obtidos com a 
aplicação de seus métodos, mostrando resultados impressionantes, tais como: 
 
 Métodos adotados nas principais indústrias do mundo 
 Redução de custos e eliminação de desperdícios no processo produtivo 
 Elevação da média salarial dos operários 
 Indústrias mais produtivas e eficientes. 
Veja um pequeno trecho da obra de Taylor, mostrando como alguns desses 
resultados foram alcançados: 
 
“Nas usinas da Bethlehem Steel, 400 operários eram utilizados no carregamento 
de minérios e de cinzas. Os golpes de pá eram tão pesados, que os operários 
ficavam extenuados em pouco tempo e depois nada produziam. Procuramos 
determinar qual o peso ideal de cada golpe de pá, chegando-se a 10 kg. Então 
projetamos uma pá cuja forma e tamanho permitiam que o operário pegasse tal 
quantidade em cada golpe. Como resultado, a turma de 400 operários reduziu-
se a 140. Apesar da elevação dos salários em 60%, as despesas de 
carregamento caíram de 8 centavos para 4 centavos de dólar por tonelada, o 
que representou uma economia de 78 mil anuais para a empresa” (TAYLOR, 
1995[1911]). 
 
Sem dúvida, o foco de Taylor era a correta utilização dos recursos (meios de 
produção disponíveis), o que para ele significa maior EFICIÊNCIA. 
 
Se você pudesse ajudar Taylor a formular uma resposta ao questionamento dos 
operários, o que você diria, ponderando o lado positivo e o lado negativo de seus 
métodos? 
 
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Segundo Park (1997), Taylor teve importantes discípulos, como o casal Frank 
(1868-1924) e Lillian (1878-1972) Gilbreth, que procuraram aprimorar o estudo 
de tempos e movimentos, sempre com o objetivo de melhorar a eficiência das 
tarefas individuais. O casal Gilbreth introduziu algumas inovações neste estudo, 
como a utilização de câmeras de filmagem para registrar como as pessoas 
executavam suas tarefas e assim aprimorar o the one best way, especialmente 
na tarefa de assentamento de tijolos. Frank Gilbreth também aplicou a 
racionalização das tarefas ao trabalho dos cirurgiões, sugerindo que estes 
fossem apoiados por enfermeiros especializados em passar-lhes os 
instrumentos. Atuando como engenheira industrial, em um campo bastante 
fechado às mulheres na época, Lillian é considerada a primeira figura feminina 
importante da administração. 
 
2.3 HENRY FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA 
 
 
 
A produção em massa, conforme idealizada nas fábricas de Henry Ford, 
difundiu-se pelas indústrias ao longo do século XX, transformando-se em um dos 
pilares do sistema de produção capitalista. Vamos compreender as 
características desse sistema que alavancou a produção nas fábricas? 
 
A produção em massa está baseada na RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO e 
na tecnologia da LINHA DE MONTAGEM MÓVEL, que possibilitaram a 
fabricação em série de produtos padronizados com reduzido custo produção 
(MOTTA e VASCONCELOS, 2006). 
 
A tecnologia da linha de montagem não foi inventada por Ford, porém sua 
inovação consistiu na ideia de aplicá-la à linha de produção do automóvel. Essa 
tecnologia utiliza sistemas de plataformas móveis (esteiras rolantes), que 
transportam as peças de um lugar a outro na linha de montagem, de modo que 
cada trabalhador executa sua tarefa de modo quase fixo em seu posto de 
trabalho, movimentando-se pela fábrica o mínimo possível e economizando com 
isso uma boa quantidade de tempo. 
 
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), o sistema de trabalho implantado na 
fábrica de Ford era baseado nos princípios da Administração Científica de Taylor: 
o trabalho era executado dentro de certos ritmos e padrões, de modo 
Henry Ford (1863-1947) nasceu nos EUA e iniciou 
carreira como mecânico, fundando em 1903 a Ford 
Motors Company. Com esta empresa, promoveu 
uma grande inovação no século XX: a produção em 
massa do automóvel – produto antes artesanal e 
destinado às classes altas. Com base na 
racionalização da produção e na linha de montagem, 
Ford conseguiu reduzir os custos de fabricação do 
automóvel, vendendo-o a um preço acessível às 
camadas populares e modificando a estratégia 
comercial de sua época. 
 
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coordenado e econômico. Ford aprofundou ainda mais a racionalização do 
trabalho proposta por Taylor, de modo que a própria progressão do produto 
através do processo produtivo ocorria de forma planejada, ordenada e contínua, 
sendo o trabalho entregue ao trabalhador (ao invés de o trabalhador se deslocar 
até ele). 
 
Como destaca Stanganelli (1995), Ford entendia que quanto mais especializado, 
mais produtivo seria o trabalhador. Em sua concepção, a especialização do 
operário era indispensável para reduzir os custos da produção e agilizar a 
execução das tarefas, sendo importante também para reduzir a fadiga. Não se 
preocupava com os efeitos negativos dessa especialização sobre o trabalho 
humano, pois acreditava que se existiam tarefas monótonas, também existiam 
“cérebros monótonos”, para os quais este tipo de trabalho acabava sendo até 
saudável. 
 
O que você acha dessa ideia de Ford? Ela é semelhante às ideias de Taylor 
sobre a especialização do trabalhador? 
 
A padronização também é uma forte característica do sistema de produção 
fordista. Tudo era padronizado (o produto, o maquinário, os materiais e o 
trabalho do operário) visando à redução dos custos de produção. Além disso, 
Ford contava com os seguintes princípios, segundo Motta e Vasconcelos (2006): 
 
 Intensificação: utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima, 
de modo a obter a rápida colocação dos produtos no mercado. 
 Economicidade: a rápida colocação dos produtos no mercado procurava 
garantir que o produto final fosse vendido antes do vencimento do prazo 
de pagamento dos salários e dos insumos. Ford costumava dizer que “o 
minério de ferro sai da mina no sábadoe é entregue sob a forma de um 
carro ao consumidor na terça-feira”. 
 Produtividade: a capacidade humana de produção era aumentada por 
meio da especialização e da linha de montagem. 
 
Como você deve ter percebido, todo o sistema montado por Ford apontava para 
uma direção: produção eficiente e sem interrupções. Conhecido como PUSH 
PRODUCT LINE, o sistema tinha o objetivo de produzir o automóvel de modo 
rápido, fazendo-o escoar para o mercado consumidor no menor prazo possível 
(MOTTA e VASCONCELOS, 2006). 
 
 
 
Para Ford, as interrupções não programadas da linha de montagem significavam 
dinheiro perdido. Nesse sentido, havia a preocupação com a gestão do estoque 
das peças de reposição, que sempre deveriam estar disponíveis para o 
andamento contínuo da produção. 
 
Visando à garantia da continuidade de operação da linha de montagem, o 
sistema fordista era VERTICALIZADO, de modo que a empresa fabricava as 
peças, além de montar e vender os automóveis ao consumidor final. Ford chegou 
 
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a iniciar, na década de 1920, em plena floresta amazônica, um empreendimento 
com o objetivo de cultivar seringueiras para obter autonomia no suprimento de 
borracha para suas fábricas. 
 
SAIBA mais 
 
Esse empreendimento, que não foi bem-sucedido, se chamou “Fordlândia” e 
existem boas referências para você saber um pouco mais a respeito: 
 
- O livro “Fordlândia, Ascensão e Queda da Cidade Esquecida de Henry Ford na 
Selva”, de Greg Grandin. 
- O documentário “Fordlândia”, de Marinho Andrade e Daniel Augusto. 
http://www.grifafilmes.com/pt-br/fordlandia/ 
 
Na época de Ford, era difícil encontrar fornecedores capazes de atender às 
necessidades de suprimento da empresa de forma eficaz e confiável, de modo 
que a verticalização acabava sendo uma forma de garantir a continuidade das 
operações de fabricação, sistema que ficou conhecido como “Just in case”. 
 
A verticalização foi um aspecto que mudou bastante na indústria automobilística 
atual. Enquanto Ford estava preocupado em controlar a produção de borracha 
para fabricar pneus para seus automóveis, hoje as grandes montadoras 
adquirem pneus de fornecedores independentes. 
 
Agora vamos procurar entender a estratégia inovadora de Ford para dominar o 
mercado automobilístico. 
 
Reduzindo os custos de produção, Ford conseguiu estabelecer patamares de 
preço bem mais acessíveis para o automóvel. Antes disso, o automóvel era 
caríssimo, porque produzido de modo artesanal. Segundo Motta e Vasconcelos 
(2006), o grande modelo da era artesanal era a fábrica da Rolls Royce, onde 
cada unidade era produzida sob encomenda, como se fosse uma peça única de 
arte, consumindo enorme quantidade de tempo e de recursos para ser fabricada. 
O resultado era que seu preço era acessível apenas ao segmento mais rico de 
consumidores. Já no engenhoso sistema de Ford, o preço mais acessível do 
automóvel era compensado pelo grande volume de vendas, que atingia grandes 
faixas de consumidores, antes excluídos pelos altos preços do produto. Segundo 
Ford, a estratégia principal era “produzir com o mínimo de desperdício, tanto de 
material quanto de mão-de-obra, e vender com o mínimo de lucro por unidade, 
fazendo depender o lucro total da massa de vendas”. 
 
Outra inovação de Ford foi combinar a estratégia de produção a baixo custo com 
uma estratégia que permitia a ampliação do mercado consumidor. Ford 
percebeu que a produção em massa, afinal, só poderia existir se antes houvesse 
um consumo de massa. Caso contrário, o resultado seria uma enorme fila de 
produtos encalhados. Desse modo, utilizava um sistema de pagamento baseado 
em salários altos (para o nível de mercado da época), além de bônus que 
cresciam conforme a produtividade. 
 
 
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É isso mesmo que você está pensando: Ford queria que cada trabalhador fizesse 
parte do mercado consumidor de automóveis. Com essa iniciativa, Ford visava 
também conquistar o empenho dos trabalhadores na produção. 
 
De fato, ao longo dos quase 20 anos em que esteve em produção, saíram das 
fábricas da Ford um total de 15 milhões de Modelos Ford T (dos quais 80% eram 
pretos), marca que colocou este modelo entre os mais importantes da história da 
indústria automobilística. 
 
O DECLÍNIO DO FORDISMO 
 
Devemos lembrar que Ford fundou sua empresa no início do século XX. Tratava-
se de um contexto onde a economia e a sociedade tinham características que 
favoreciam muito tal modelo de produção. O rígido sistema de padronização e 
especialização do trabalho, assim como a autoridade centralizada, eram 
características típicas das empresas durante a primeira metade do século XX: 
nitidamente organizadas e bem estruturadas, altamente eficientes na produção 
de determinados produtos padronizados e em quantidades cada vez maiores. A 
partir dessa lógica de produção, o sistema de Ford representou uma das bases 
da chamada era industrial. 
 
Porém, estas características tinham sua face negativa: restringiam muito a 
iniciativa, a flexibilidade e a inovação, fatores que viriam a se tornar essenciais 
para as empresas quanto mais se aproximava o século XXI. 
 
Pense bem: o sistema de produção de Ford era concentrado na eficiência da 
produção de automóveis padronizados. Por quanto tempo esse tipo de produto 
seria capaz de atrair a atenção do consumidor? Com o crescente nível de 
informação e de exigência dos clientes e, principalmente a diversificação de 
gostos, como o sistema de Ford poderia sobreviver? 
 
De acordo com Motta e Vasconcelos (2006), Ford foi criticado por manter uma 
visão focada no produto, que deveria ser fabricado em grande quantidade e com 
custos reduzidos, deixando em segundo plano a evolução das necessidades do 
mercado consumidor. Existe uma anedota que diz que Ford, no auge da 
produção em massa, afirmou que os clientes poderiam comprar automóveis Ford 
de qualquer cor, desde que fossem pretos. 
 
Mais uma vez estamos falando do tema da rigidez dos sistemas criados pela 
abordagem clássica, não é mesmo? Os sistemas eram muito eficientes, porém 
apresentavam grandes dificuldades de adaptação às mudanças do mercado. 
 
Segundo Gounet (1992), a partir dos anos 70, o modelo fordista começa a perder 
espaço para um novo modelo de produção desenvolvido no Japão, na fábrica da 
empresa Toyota, e que ficou conhecido como toyotismo. Esse novo sistema 
passou a se organizar a partir de princípios bem diferentes daqueles que 
vigoravam no fordismo e rapidamente se tornou um novo padrão de produção 
para a indústria, dando origem ao que chamamos hoje de “produção flexível”. 
Veja uma comparação entre o modelo fordista e o modelo de produção flexível: 
 
14 
 
 
PRODUÇÃO FORDISTA PRODUÇÃO FLEXÍVEL 
Desenvolvido a partir da década de 
1910 nas fábricas da Ford (EUA), 
tornando-se o modelo dominante na 
primeira metade do século XX 
Modelo desenvolvido a partir da 
década de 1950 nas fábricas da 
Toyota (Japão), tornando-se o modelo 
dominante a partir da década de 1970 
Produção “Just in Case” (grandes 
estoques) 
Produção “Just in Time”, ou “no 
momento certo, sem geração de 
estoques” 
Sistema verticalizado (a empresa 
controla quase todas as etapas do 
processo produtivo) 
Produção em rede (a empresa atua 
com uma cadeia de fornecedores e 
terceiriza diversas etapas de seu 
processo produtivo) 
Operário especializado em uma única 
tarefa 
Trabalhador multifuncional 
Centralidade do trabalho individual Centralidade do trabalho em equipe 
Estrutura em pirâmide (autoridade 
centralizada) 
Estrutura “enxuta” (hierarquia 
reduzida) 
De um lado, quem “pensa” (gestor); 
de outro, “quem executa” (operário) 
Trabalhador participa da melhoria do 
processo produtivo, desenvolvendo e 
aplicando conhecimento 
Produção em série de produtos 
padronizados 
Produção “flexível” de produtos 
diversificados,de acordo com a 
demanda 
Respostas lentas às mudanças de 
mercado 
Respostas rápidas às mudanças de 
mercado 
 
 
2.4 TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL 
 
 
 
 
 
A teoria clássica se desenvolveu na França a partir de 1916, com a publicação 
do livro “Administração Geral e Industrial” de Fayol e preocupa-se 
Henri Fayol nasceu na Turquia, mas teve sua formação 
intelectual e profissional na França. Ingressou como 
engenheiro de minas em um conglomerado do setor de 
mineração, o Commentry-Fourchambeau-Decazeville, 
vindo a se tornar seu Diretor Geral. Tornou-se uma 
referência de administração eficaz, ao assumir a 
empresa às portas da falência e entregá-la alguns 
anos depois como uma das mais prósperas da França. 
Foi um grande defensor do ensino da Administração, 
não só nas Universidades como também nas escolas, 
afirmando que “todos têm necessidade, em maior ou 
menor grau, de noções de administração, seja na 
família, na empresa ou nos negócios do Estado”. 
 
15 
 
fundamentalmente com a estrutura de funções e de atividades que a organização 
deveria possuir para ser eficiente (MOTTA e VASCONCELOS, 2006). 
 
Sua abordagem é classificada como global ou anatômica, por considerar que a 
eficiência da estrutura geral da empresa geraria a eficiência de cada uma de 
suas partes (como departamentos, seções e cargos). Para que essa estrutura 
funcionasse bem, era indispensável a função administrativa. 
 
Como veremos, a abordagem de Fayol representou uma ampliação do foco de 
atenção anteriormente estabelecido por Taylor na organização racional do 
trabalho, já que Fayol ocupou-se principalmente em estabelecer os papéis 
referentes ao nível diretivo da organização. 
 
Segundo Andrade e Amboni (2011), a preocupação de Fayol em organizar com 
clareza as atividades da organização o levou a estabelecer seis FUNÇÕES 
BÁSICAS da empresa, que são as seguintes: 
 
 
 
Essas funções apresentam-se de modo um pouco diferente nas empresas de 
hoje em dia, recebendo o nome de “áreas” e sendo estruturadas de diferentes 
maneiras. Que tal pesquisar em quais áreas está dividida a sua empresa? 
É importante notar que A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA É CENTRAL NESSA 
ESTRUTURA desenhada por Fayol, POIS É RESPONSÁVEL PELA 
SINCRONIZAÇÃO DE TODAS AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA. 
E o que faz essencialmente um administrador nessa estrutura? 
 
Nas palavras de Fayol (apud SILVA, 1984), trata-se do seguinte: 
 
“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”. 
ADMINISTRATIVA: 
integração das 
demais funções
TÉCNICA: 
Produção de 
bens
FINANCEIRA: busca 
e alocação de 
capitais
DE SEGURANÇA: 
proteção de bens e 
pessoas
CONTÁBIL: Balanço 
a análise de custos 
COMERCIAL:
Compra e venda
 
16 
 
 
Você notou bem quais as principais funções de um administrador, para Fayol? 
Veja a síntese de suas ideias sobre cada uma dessas funções no quadro a 
seguir: 
 
PREVER Visualizar cenários e preparar planos de ação para lidar 
com eles. Fayol observou sobre esta função que “um plano 
de ação deve ter unidade, continuidade, flexibilidade e 
também precisão. A ausência de um plano demonstra 
incapacidade do pessoal dirigente”. 
ORGANIZAR Dotar a empresa de todos os recursos humanos e materiais 
necessários ao seu funcionamento. ParaFayol, organizar é 
dar forma ao todo e dar a cada minúcia o seu lugar, 
assegurando uma exata divisão do trabalho, uma boa 
estrutura geral para a empresa e uma correta distribuição 
das pessoas nos lugares onde podem ser mais úteis. 
COMANDAR Significa dirigir e orientar o pessoal. Um comando eficiente, 
para Fayol, significa que cada chefe deve obter o maior 
aproveitamento possível dos que trabalham sob suas 
ordens. Além da autoridade do cargo, Fayol também 
destacou o papel da AUTORIDADE PESSOAL, 
representada por atributos essenciais para o comando, 
como inteligência, experiência, aptidão de comando e valor 
moral. 
COORDENAR Harmonizar todos os esforços das pessoas e todos os 
recursos empregados com os objetivos da empresa, 
verificando se cada serviço marcha de mãos dadas com os 
outros, se as operações ocorrem dentro da regularidade, se 
cada setor é informado sobre a parte que lhe cabe na obra 
comum, dentre outras responsabilidades. 
CONTROLAR Verificar se tudo ocorre como o previsto, corrigindo os erros 
e evitando sua repetição. Fayol via o controle como uma 
forma de vigilância que garante a segurança, o equilíbrio e 
a produtividade do conjunto da organização, impelindo cada 
um a cumprir com seu dever. 
 
Outra observação importante de Fayol é que essas funções administrativas 
existem em qualquer nível ou área da empresa. 
 
Esta é uma ideia bastante interessante de Fayol, que acreditava que as funções 
administrativas não eram exclusivas da alta cúpula, mas estavam distribuídas 
PROPORCIONALMENTE por todos os níveis hierárquicos. Porém, segundo 
Silva (1987), à medida que subimos na escala hierárquica, maior deveria ser a 
capacidade administrativa e menor a técnica. 
 
Pelo pensamento de Fayol exposto até aqui, podemos perceber que este 
pensador concebeu a empresa como uma ORGANIZAÇÃO LINEAR, com as 
seguintes características (SILVA, 1987): 
 
 
17 
 
 Forma de pirâmide, com a autoridade centralizada (concentrada no topo 
da hierarquia). 
 Unidade de comando (cada pessoa tem apenas um único chefe). 
 Cadeia escalar (cada nível hierárquico subordinado a um nível superior). 
 Unidade de direção (cada plano se integra ao plano maior da 
organização). 
 
Veja na figura a seguir uma representação desse tipo de organização: 
 
 
 
Você deve ter notado que Fayol preocupou-se muito com a UNIDADE DE 
COMANDO na organização. Neste ponto, Fayol discordava da supervisão 
funcional proposta por Taylor, por achar que ela prejudicava a coordenação das 
atividades da organização. 
 
Contrabalançando um pouco da rigidez do princípio escalar, Fayol preconizava 
a AUTORIDADE DE STAFF, atribuída a especialistas em determinadas áreas 
de atuação, que poderiam aconselhar e orientar os administradores. Estes 
especialistas de staff não têm autoridade formal, pois esta pertence àqueles que 
possuem determinadas posições hierárquicas na organização. Sua autoridade 
provém de seu conhecimento, como especialista, a respeito dos assuntos que 
interessam à empresa (CHIAVENATO, 2003). 
 
Portanto, fique atento: 
 
 
18 
 
 
 
Se você pensou nas modernas figuras do consultor e do assessor, você acertou 
em cheio. Hoje, o especialista de staff recebe estes nomes. 
 
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL 
 
Pelo que estudamos até aqui, podemos perceber que a Teoria Clássica, assim 
como a Administração Científica de Taylor, caracteriza-se por um ENFOQUE 
PRESCRITIVO, pois ambas prescrevem as funções do administrador e os 
princípios gerais que o gestor deve adotar para administrar com eficácia. Ambas 
são teorias que buscam ensinar as “receitas” para administrar. 
 
Segundo Chiavenato (2003), Fayol estabeleceu catorze princípios de 
administração: 
 
 Autoridade e responsabilidade: direito de mandar e poder de ser 
obedecido. A responsabilidade aparece como uma consequência natural 
da autoridade. 
 Disciplina: obediência e assiduidade, tanto para chefes quanto para 
subordinados. Para tal, é necessário que, além do adequado 
comportamento dos chefes, haja a imposição de sanções. 
 Divisão do trabalho: método para aumentar a produtividade, pois a 
repetição da tarefa traz habilidade e precisão. 
 Unidade de comando: a dualidade de comando é fonte permanente de 
conflitos. Por isso é importante que, para cada ato, haja ordens de um só 
chefe. 
 Unidade de direção: um só comando e um só plano para cada conjunto 
de atividades que tenham o mesmo objetivo. 
 Subordinaçãodo interesse particular ao geral: os objetivos da 
organização devem prevalecer sobre os objetivos de cada indivíduo. 
Depende da 
posição formal 
na hierarquia
Autoridade 
para decidir e 
implementar
AUTORIDADE 
DE LINHA
Depende do 
conhecimento 
especializado
Autoridade 
para 
aconselhar ou 
orientar
AUTORIDADE 
DE STAFF
 
19 
 
 Remuneração do pessoal: deve agradar a empregados e empregadores, 
observando-se sempre a situação econômica da empresa. 
 Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia. 
 Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais 
baixo, em função do princípio do comando. 
 Ordem: tanto material (cada coisa em seu lugar, evitando perda de 
recursos), quanto social (otimização da produção por meio da melhor 
alocação dos recursos humanos) 
 Equidade: tratamento justo a todos os funcionários, de modo a obter sua 
lealdade dos funcionários. 
 Estabilidade do pessoal: para permitir que os agentes tenham tempo de 
aprender e executar as tarefas bem. A rotatividade de pessoal é 
prejudicial para a organização e deve ser evitada. 
 Iniciativa: capacidade de colocar em prática os planos de ação. 
 Espírito de equipe: convergência de esforços em prol dos interesses 
gerais da organização. 
 
As principais críticas dirigidas à Teoria Clássica de Fayol foram as seguintes: 
 
 Concepção da organização como uma máquina, isto é, "um arranjo rígido 
e estático de peças", que funciona de forma lógica e previsível 
 Atenção exclusiva aos elementos formais da organização, deixando em 
segundo plano o elemento humano. 
 Concepção da organização como um sistema fechado, sem interação 
relevante com o ambiente externo. 
 Concepção limitada do indivíduo, segundo a qual os indivíduos agem 
como seres isolados na organização, desconsiderando suas relações 
com os grupos. 
 Ausência de trabalhos experimentais que garantissem a comprovação 
científica das teorias. Alguns estudiosos dirigiram essa crítica também a 
Taylor que, embora pretendendo criar uma ciência, teria se baseado em 
princípios e teses não comprovados cientificamente, com pouca utilização 
de pesquisas e experimentações científicas. 
 
Assim como Taylor, Fayol também teve discípulos e o mais importante deles, 
segundo Park (1997), foi Luther Gullick, que ocupou posição de destaque na 
administração pública americana, onde participou de reformas na estrutura 
governamental do governo Roosevelt, entre 1936 e 1938. Gullick fez uma revisão 
das funções do administrador propostas por Fayol, incluindo a função de 
“equipar-se com pessoal” – destacando importantes processos de recursos 
humanos como seleção e treinamento – e a função de “orçar”, referente ao 
exercício do controle financeiro da organização. 
 
2.5 A ABORDAGEM CLÁSSICA HOJE 
 
É hora de você refletir mais um pouco sobre o que estudamos nessa unidade, 
analisando a aplicabilidade das ideias propostas pela Abordagem Clássica nos 
dias de hoje. 
 
 
20 
 
HOMO ECONOMICUS - As empresas continuam usando premiações 
financeiras como forma de manter as pessoas comprometidas com a maior 
produtividade? Você acha que as empresas se limitam a esta técnica ou utilizam 
outras formas de incentivo? 
 
PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS – O quanto sua tarefa é padronizada na 
empresa em que você trabalha? Você pode realizar sua tarefa do jeito que 
deseja, de modo diferente de seu colega de trabalho, ou deve seguir um roteiro 
pré-estabelecido? Você em algum momento participa da elaboração deste 
roteiro? 
 
SEPARAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO – Você participa de 
algum nível de planejamento em sua organização? Ou apenas recebe as ordens 
para executar os planos? Você tem espaços para opinar a respeito de sua 
tarefa? Pode propor alguma correção ou melhoria? 
 
Ao contrário dos tempos de Taylor - onde o trabalhador ficava restrito à mera 
execução de tarefas pré-estabelecidas que, em geral, não exigiam muito de seu 
intelecto - hoje muitas empresas exigem que o trabalhador pense, seja criativo e 
agregue valor à organização, colaborando com as inovações necessárias à 
competitividade 
 
Você também já deve ter ouvido falar no trabalhador multifuncional, não é 
mesmo? Aquele que é capaz de se adaptar à realização de mais de uma tarefa, 
conforme a necessidade da organização. Esse tipo de trabalhador é cada vez 
mais requisitado nas organizações. Você deve lembrar que Taylor, Ford e Fayol 
defendiam o contrário, ou seja, a especialização do trabalhador em uma única 
tarefa, pois acreditavam que a melhor maneira do trabalhador adquirir domínio 
sobre sua tarefa era simplificando-a ao máximo, tornando-a repetitiva, de modo 
que a própria repetição levasse o trabalhador a aperfeiçoar sua técnica. 
 
É claro que todas as mudanças que vemos ocorrer nas organizações hoje em 
dia não chegaram a se tornar regras absolutas, que ocorrem em todos os lugares 
exatamente do mesmo jeito. 
 
Na verdade, a RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO NA LINHA DE MONTAGEM 
pode ser verificada em várias situações, como você pode ver na imagem de uma 
linha de montagem de uma empresa atual, onde os trabalhadores preparam 
alimentos: 
 
 
 
 
21 
 
 
Muitas vezes, o trabalho na linha de montagem é realizado por robôs: 
 
 
Por isso, ao tomar qualquer organização concreta como exemplo, você deve 
usar sua capacidade de observação e de análise para identificar o quanto ela se 
aproxima ou se afasta de antigos modelos de administração. 
 
Que tal fazermos esse exercício agora? Tente comparar as principais propostas 
da Abordagem Clássica com a realidade que você encontra em sua empresa. 
Aponte as semelhanças e diferenças que você consegue perceber. 
 
Não esqueça! Taylor, Ford e Fayol viveram em uma época de maior estabilidade, 
onde as mudanças tinham um ritmo mais lento, comparado aos dias de hoje. O 
tipo de tecnologia presente nas fábricas e no cotidiano das pessoas também era 
bem diferente. Em suma, estávamos longe da “era da globalização”. Para 
completar o cenário, no início do século XX, o nível de educação e de 
qualificação dos trabalhadores era muito baixo. Todo esse contexto, sem dúvida, 
influenciou a maneira de pensar desses primeiros teóricos da administração, 
fazendo-os chegar a certas conclusões sobre a melhor maneira de administrar 
as empresas. 
 
Por isso, a Abordagem Clássica como um todo pode ser considerada um tanto 
rígida e conservadora para a era de mudança em que vivemos. Porém, foi ela 
quem construiu os pilares da administração, representando o primeiro grande 
esforço de sistematizar os conhecimentos sobre o gerenciamento das 
organizações, com o objetivo de resolver problemas como o da baixa 
produtividade.A partir desses pilares, as teorias seguintes foram desenvolvidas, 
como veremos nas unidades seguintes. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Eduardo. Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Thomson, 2006. 
 
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São 
Paulo: Atlas, 1995.