Competitividade em Tempo e Flexibilidade nas Empresas Brasileiras

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COMPETINDO EM TEMPO E FLEXIBILIDADE 
-CASOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS- 
Autores: Luiz Carlos Di Sério e André Luís de C. M. Duarte 
 
RESUMO 
 
 Dois aspectos têm sido fundamentais para que as empresas permaneçam competitivas 
no mercado atual: tempo e flexibilidade. Fatores como a globalização, a melhoria da 
tecnologia de informação e comunicação, o aumento da competitividade mundial e mercados 
cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas uma incessante busca por soluções 
inovadoras no sentido de agilizarem todos os seus ciclos produtivos. 
 Já não basta para as empresas competirem apenas baseadas em custo e qualidade. A 
evolução da competitividade nos mostra que a rapidez de resposta e a flexibilidade para 
atender exigências cada vez mais específicas dos clientes são fundamentais para 
sobrevivência das empresas. 
 É dentro deste contexto, e através da integração com seus clientes e fornecedores, que 
empresas como a Burti, Gessy Lever e Volkswagen têm buscado caminhos inovadores para 
continuarem a serem empresas vencedoras em seus mercados. 
 
I- INTRODUÇÃO 
 
Para que as empresas consigam vantagem competitiva num mercado em constante 
evolução, precisam se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelos clientes. O tempo 
passou a ser fator crucial para a sobrevivência das empresas. Dentro desta constante mutação, 
três grandes mudanças ligadas ao avanço tecnológico vêm afetando as relações de trabalho, o 
emprego e a sociedade nos dias de hoje: 
- Tecnologia de Informação: o tipo de trabalho e as pessoas estão cada vez mais 
dependentes dos computadores e da tecnologia de informação que tem facilitado a 
integração da economia por meios eletrônicos entre empresas de todo o mundo; 
- Comunicação: os avanços na comunicação têm acelerado o passo das mudanças. Eventos 
em qualquer parte do mundo podem gerar implicações em outras regiões. A facilidade de 
acesso rapidez com que se estabelece comunicação com qualquer parte do mundo faz com 
que os negócios percam suas fronteiras físicas; 
- Mudança Organizacional: as estruturas das organizações estão sendo alteradas pelos 
processos de reengenharia, downsizing, JIT, redução de níveis hierárquicos, busca por 
alianças, estando diretamente relacionados às necessidades das empresas em se tornarem 
mais ágeis e flexíveis. 
Todos estes fatores têm levado gerentes a repensarem suas organizações 
redirecionando suas estratégias. A cadeia de valor física é em muitos casos substituída por 
uma cadeia de valor virtual, ou seja, o contato físico entre empresas torna-se desnecessário. A 
cadeia de valor virtual faz desaparecer a figura do atravessador que não adiciona valor à 
mercadoria, em contrapartida, o contato passa a ser direto entre o produtor e o cliente final, 
reduzindo os custos de transporte e estocagem, além de reduzir a burocracia e principalmente 
aumentar a velocidade de resposta da empresa. O caso Burti discutido neste artigo ilustra 
muito bem uma cadeia de valor virtual. 
A globalização da economia juntamente com a facilidade de comunicação permitiu 
que se tenha fornecedores globais (global sourcing) em qualquer parte do mundo. A 
competição está mais acirrada e as empresas têm a todo instante buscado soluções inovadoras 
a um baixo custo para seus clientes. 
 1
 Saímos da era da produção em massa, passamos pelo processo de mecanização, 
evoluímos para máquinas de controle numérico e hoje estamos na era dos sistemas flexíveis e 
da integração. Não basta apenas integrar suas áreas internas como manufatura, suprimentos, 
recursos humanos e finanças. As empresas têm buscado estarem completamente integradas 
com seus fornecedores e clientes conseguindo ganhos em toda a cadeia produtiva de valor. 
 Este estudo pretende mostrar um pouco da evolução que as empresas têm passado para 
se manterem competitivas no mercado atual, focalizando os aspectos relacionados ao tempo e 
a flexibilidade que são fundamentais para a sobrevivência das empresas nos dias de hoje. 
 Por fim, este trabalho procura relatar experiências de três empresas nacionais de 
sucesso (Burti, Gessy Lever e Volkswagen) que estão buscando alternativas para se 
adaptarem às exigências do mundo atual, mostrando a sua preocupação com as questões 
relativas à competição baseada em tempo e flexibilidade. 
 
II- COMPETITIVIDADE E EVOLUÇÃO 
 
 As estratégias das empresas têm sofrido grandes transformações nos últimos anos. 
Estas transformações são na verdade uma evolução natural no sentido de se adaptarem às 
mudanças de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. 
 Bolwijn e Kumpe (1990) no artigo Manufactoring in the 1990s – productivity, 
flexibility and inovation descrevem os estágios de evolução das empresas. Normalmente, uma 
empresa adquire eficiência de seus processos produtivos, para depois adquirir 
competitividade em termos de qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação. Sendo este um 
processo cumulativo, uma empresa inovativa deve ser excelente em custos, qualidade, 
flexibilidade e inovação. A figura 1 apresenta os estágios desta evolução no decorrer do 
tempo. 
Por dois séculos, até aproximadamente 1960, com a divisão do trabalho e o início do 
processo de mecanização a história da industrialização se caracterizou pela constante busca do 
aumento da produtividade. Os esforços estavam voltados para a produção em larga escala e 
por um crescimento quantitativo do mercado. A demanda superava o fornecimento e tudo o 
que se produzia era vendido. Porém, a partir de 1960, o mercado começou a mudar 
rapidamente, o aumento da competição entre empresas transformou o preço em um 
importante critério para o sucesso no mercado. Reestruturação, transferência da produção para 
países com recursos mais baratos, redução de custos e diminuição da integração vertical eram 
as principais questões discutidas até então. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
........... 1990198019701960
Flexibilidade
Qualidade
Preço 
Inovação 
 2
Figura 1: Evolução dos critérios de competitividade das empresas. 
 
No início dos anos 70 a competição volta a mudar e o foco passa a ser a qualidade. Os 
clientes resolvem ser mais críticos na seleção de seus produtos e começam a prestar mais 
atenção nos aspectos qualitativos dos produtos. Esta foi a era em que os japoneses 
revolucionaram o mundo produzindo produtos de alta qualidade e baixo preço. Ao mesmo 
tempo as empresas passaram a competir em qualidade e preço. 
No final dos anos 70 a competitividade mudou pela terceira vez, a capacidade de 
produção excedeu a demanda, intensificou a competição internacional levando algumas 
companhias a buscarem novas oportunidades para aumentarem seus lucros. As empresas 
passaram a investir em novos modelos, na modernização de seus produtos, e a oferecerem um 
número maior de opções, ou seja, uma maior variedade de produtos para seus clientes. 
Internamente, para as indústrias, isto se traduziu numa enorme pressão em tempo e 
flexibilidade. Os esforços se voltaram para a redução do ciclo de produção, introdução de 
novas tecnologias, trocas rápidas de ferramentas, sistemas integrados de manufatura, 
polivalência da mão de obra, sistemas de entrega rápida e redução de estoques. A competição 
passou a ser simultaneamente baseada em preço, qualidade, tempo e flexibilidade. Já mais 
recentemente, a partir dos anos 90, os clientes apresentando necessidades cada vez mais 
específicas, forçam as empresas a uma enorme necessidade de inovação de seus produtos, 
serviços e processos. 
 
III- A ERA DA FLEXIBILIDADE 
 
 O aumento da variedade de produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos e os 
clientes se tornando cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos, acabaram por 
provocar, no início dos anos 80, uma ineficiência muito grande dentro das empresas, 
principalmente nos setores de manufatura. 
 As fábricas estavamem caos por terem de produzir uma grande quantidade de 
modelos, aumentando seus custos de logística, e seus custos com estoques de matérias primas, 
bens acabados e produtos em processo e, além disto, passaram a sofrer a obsolescência de 
produtos e equipamentos com uma velocidade jamais vista. 
 O mercado passa a exigir poder de escolha, o aumento da competição em 
circunstâncias de estagnação da economia forçam as empresas a se adaptarem rapidamente a 
esta nova situação. Promover a flexibilidade era a única solução. 
 Surgiram dentro das fábricas as forças tarefas para resolução de problemas, para 
redução nos tempos de set-up e redução nos ciclos de fabricação. Com auxílio de novas 
tecnologias tipo CAD/CAM, buscou-se reduzir e padronizar o número de peças e 
componentes das famílias dos produtos em fabricação. Foi preciso uma melhor coordenação 
entre o desenvolvimento do produto e sua fabricação. Com os ciclos curtos, os estoques 
precisavam ser bem gerenciados, sendo necessário estudos para redução do lead time tanto 
para fornecedores como para os clientes. 
 A integração passou a ser uma busca constante para a empresa. Era necessário integrar 
fornecedores e clientes, sejam eles internos ou externos para que a empresa pudesse ser ágil, 
rápida e flexível para atuar num mercado cada vez mais exigente. 
 É neste contexto que a maioria das empresas hoje estão se deparando. Vamos entender 
agora um pouco mais sobre como se dá a competição baseada em tempo e também quais as 
estratégias das empresas para se tornarem mais flexíveis. 
 
IV- COMPETIÇÃO BASEADA EM TEMPO 
 
 3
 Geoge Stalk (1988) em seu artigo Time – the next source of competitive advantage 
considera o tempo como uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas em 
seus processos produtivos, na introdução e desenvolvimento de novos produtos e na 
distribuição e venda dos mesmos. Desta forma ele coloca o tempo como uma variável 
fundamental do desempenho dos negócios, ou seja, assim como o custo, o tempo também é 
quantificável e por isto administrável. As empresas devem estar estruturadas para produzirem 
respostas rápidas aos seus clientes, concentrando-se na eliminação de atrasos e conseguindo 
com isto atrair novos clientes. 
 Aumentar a velocidade com que o fluxo de materiais e informações passa através de 
uma empresa, a torna mais enxuta e produtiva, além de aproximar as necessidades do cliente e 
a resposta da empresa dando maior satisfação ao consumidor e menor complexidade para a 
empresa. 
 Para entender a importância do tempo na estratégia da empresa é necessário 
entendermos a relação P:D no ciclo do fluxo de operações de uma empresa conforme define 
Slack (1993). Sendo P o tempo total do fluxo de operações de uma empresa e D o tempo de 
resposta ao consumidor temos, conforme mostra a figura 2, as operações em base especulativa 
e as operação em base firme. 
Quando D for menor do que P, indica que existem operações em base especulativa, ou 
seja, são operações realizadas na expectativa de realização de um pedido firme de trabalho. 
Quanto maior for P em relação a D, maior será a proporção das atividades especulativas e 
maior o risco da operação. Por exemplo, no caso de uma empresa que produz para estoque 
(make to stock) existem operações com base especulativas, pois a demanda não pode ser 
perfeitamente prevista, em compensação, o tempo de resposta ao cliente é imediato, ou mais 
curto do que no caso de uma empresa que produz sob encomenda, onde normalmente existem 
poucas operações em base especulativa e pois a maioria das operações são realizadas após o 
pedido feito, por outro lado, o tempo de resposta ao consumidor tende a ser maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x
Operações em base 
firme 
Operações em base
especulativa 
D
 Tempo de resposta ao consumidor 
P
Tempo total de comprar/fazer/montar/entregar
Figura 2: O tempo total de fluxo tem elementos firmes e especulativos. Fonte: SLACK, Nigel 
Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, pg. 53, São Paulo, 1993. 
 
 As Vantagens da Competição Baseada em Tempo 
 
Slack (1993) divide as vantagens baseada em tempo e dois grupos: as vantagens 
externas e as vantagens internas. 
 Os benefícios externos da rapidez de resposta, dizem respeito às operações que ficam à 
direita do ponto X na figura 2, são operações que aumentam a velocidade de resposta ao 
consumidor, ou seja, diminuem o tempo de entrega do produto ou serviço. 
 4
 Já os benefícios internos são vários, como podemos observar abaixo: 
• Redução das atividades em base especulativa com a redução de tempo no fluxo das 
operações antes do ponto X na figura 2; 
• Permite melhores previsões pois os eventos futuros mais próximos são mais fáceis de 
serem previstos; 
• Redução de estoques tanto de processo, como de matérias primas e de produto acabado, 
proporcionando ainda economia de espaço; 
• Redução de custos com a diminuição das despesas indiretas e dos estoques; 
• Exposição de problemas, pois os gargalos e elos fracos da cadeia são expostos e devem 
ser melhorados; 
• Confiabilidade com relação aos prazos de entrega e à qualidade fornecida; 
• Disponibilidade de tempo, uma vez que a empresa pode utilizar o tempo ganho de outra 
forma, por exemplo em planejamento; 
• Aumento da competitividade da empresa no seu mercado de atuação e; 
• Aumento da flexibilidade de suas operações (produtivas, compras, distribuição e vendas). 
 
Como Competir em Tempo 
 
Rohr e Corrêa (1998) propõem três estratégias básicas, que devem ser 
sistematicamente exploradas, para que as empresas possam competir em tempo: 
1- Eliminação das atividades que não adicionam valor; 
2- Melhor coordenação entre as atividades (integração); 
3- Redução no tempo das atividades que adicionam valor; 
Rohr e Corrêa (1998) ainda propõem um modelo proativo baseado nos princípios da 
melhoria contínua, e não em projetos de atuação temporária como verifica-se na maioria das 
empresas, este modelo requer também que a questão da competitividade em tempo esteja 
inserida dentro de uma estratégia global da empresa e que todas as funções da empresa 
estejam envolvidas e engajadas na redução dos seus ciclos de operação. 
 Um grande desafio para as empresas hoje é a busca da melhor coordenação e 
integração das atividades. Um novo modelo proposto por Charles Fine (1998) em seu recente 
livro Clockspeed mostra a busca da integração total de todo o processo produtivo numa cadeia 
de valor. Ele apresenta o modelo de projeto em 3 dimensões (3-D) integrando os projetos de 
produto, processo e cadeia de suprimentos. Através deste modelo, derivado da engenharia 
simultânea, busca-se simultaneamente trabalhar além do projeto do produto e do processo, a 
cadeia de valor de um determinado produto. 
 Desta forma as empresas podem acelerar suas operações atuando principalmente no 
aumento do grau de integração com seus fornecedores; no ciclo de produção, não só através 
da integração dos vários departamentos mas também com a identificação e atuação nos 
gargalos, redução de set-ups, eliminação de retrabalho e redução do estoque em processo; 
acelerar vendas e distribuição eliminando atrasos e utilizando sistemas eletrônicos para troca 
de dados e informações com clientes e, por fim, acelerar o tempo de introdução de novos 
produtos atuando fortemente no desenvolvimento do produto, no gerenciamento destes novos 
projetos e na tomada de decisões. 
 
V- FLEXIBILIDADE – MUDANDO O QUE É FEITO 
 
 Podemos definir flexibilidade como a habilidade que as empresas têm de mudarem, de 
fazer algo diferente ou de se adaptarem às novas exigências dos clientes, sem nenhum 
prejuízo significativo dos custos, qualidade ou tempo. A flexibilidade é o “amortecedor da 
operação” pois uma empresa opera num ambiente de incertezas de longo e curto prazo, com 
 5uma variedade enorme de condições sob as quais tem que atuar, sendo assim, a flexibilidade 
dá proteção permitindo que a operação não pare seu trabalho. 
 A flexibilidade representa também um meio para se atingir outros fins, tais como 
qualidade, custo, confiabilidade e velocidade. Melhora a confiabilidade pois ajuda a lidar com 
interrupções inesperadas no fornec as com entregas e problemas com mão de 
obra; os custos são melho elhor utilização dos equipamentos e recursos de uma 
maneira geral e; a empr ais rápida acelerando seu sistema de entregas e o 
desenvolvimento de novos produtos. 
 A flexibilidade proporciona às empresas alcançarem a customização em massa, 
definida por Pine II, Victor e Boynton (1993). Para eles, a customização em massa só é 
possível com alta flexibilidade e com rapidez de resposta. Uma empresa tradicional, por 
exemplo, nor ente apresenta u uantidade de níveis hierárquicos, maior 
burocracia e trabalhadores que no
introdução dos processos de melho
diversos níveis da empresa, os resu
qualidade e a produção de bens e prod
mudanças, as pessoas, os processos, 
cada instante para dar aos clientes 
individual das pessoas, somado a um
integração eficiente entre as diversas
redução de cu alta qualidade além
 Uma outra diferença entre
apresentada por Stalk (1988), demo
produção e por variedade de produ
conforme pode ser visualizado na figu
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C
Custo
C
Custo de vol
Si
Custo
C
C
Figura 3: Comparação do custo t
empresa tradicional. Fonte: STAL
Advantage, Harvard Business Rev
 
ma maior q
malm
imento, problem
rados com a m
esa se torna m
rmalmente não têm poder de com a 
com o aumento da comunicação entre os 
ltados esperados são basicamente baixos custos, alta 
utos padronizados. Hoje, em um ambiente de constantes 
os produtos e as tecnologias devem ser reconfiguradas a 
exatamente aquilo que querem. Uma boa capacidade 
a grande capacidade de coordenação com um sistema de 
 áreas da empresa e externamente a ela, proporcionam 
 de bens e serviços customizados. 
stos,
 empresas tradicionais e e
nstra as relação entre custo d
tos produzidos resultando no
ra 3 abaixo. 
 usto total de operação 
Sistema Flexível
usto de variedade 
ume
 
stema Tradicional 
usto total de operação 
usto de variedade
Custo de volume 
otal de operação entre uma 
K, Jr, G, Time – The Next
iew, pg. 44, July-August 198
 decisão. Mesmo
rias contínuas, e 
mpresas flexíveis agora 
o produto por volume de 
 custo total de operação, 
Volume / Variedade
Volume / Variedade
empresa flexível e uma 
 Source of Competitive 
8. 
6
 
O que se observa na figura 3, é que no sistema flexível o custo relacionado à variedade 
de produtos ou serviços cresce mais lentamente do que num sistema tradicional, enquanto a 
curva do custo relacionado à produção em escala (volume) permanece a mesma. Desta forma, 
o custo ótimo de operação ocorre em uma variedade maior e a um volume maior gerando uma 
economia de custos significativa em relação a uma empresa de modelo tradicional. 
 
Dimensões da Flexibilidade 
 
 Assim como a qualidade, a flexibilidade apresenta inúmeras dimensões e maneiras de 
alcançá-la. A flexibilidade pode significar diferentes coisas para diferentes pessoas. Por 
exemplo, para um engenheiro que trabalha na produção, flexibilidade pode significar produzir 
diferentes produtos ou até capacidade de adaptação ou mudança, já para o cliente pode ser a 
habilidade de mudar datas programadas de entrega. Vamos tentar agora apresentar algumas 
dimensões da flexibilidade: 
• Flexibilidade social extra-empresa: relativa à legislação e regulamentação social e 
sindical; 
• Flexibilidade estratégica: capacidade da empresa conseguir mudar sua estratégia 
econômica social, etc. 
• Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos produtos, ou 
de modificar os existentes. 
• Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de produtos que estão sendo feitos 
pela operação dentro de um determinado período de tempo; 
• Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível agregado de saídas da operação, no 
caso por exemplo de produtos e mercados que sofrem com a sazonalidade das vendas. 
• Flexibilidade de entrega: habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas. 
• Flexibilidade para suportar o mau funcionamento do processo produtivo: relativo à 
capacidade de resposta à imprevistos e incidentes verificados na produção. 
• Flexibilidade para suportar problemas com fornecedores: referente a problemas de 
qualidade como variabilidade de matéria prima, atrasos nas datas de recebimento, entre 
outros. 
• Flexibilidade para suportar erros de previsão: em relação direta com a acuidade, presteza 
e funcionalidade do sistema de informações para gestão, por exemplo, a capacidade para 
mudar a sequenciação da produção devido a problemas de previsão de vendas, ou necessidade 
de usar equipamento diferente do previsto para a produção de um dado mix e volume se o 
equipamento previsto estiver sendo utilizado para outra ordem de fabricação. 
• Flexibilidade de tecnologia do processo: relacionado à flexibilidade de recursos, ou seja 
para produzir novos produtos ou diferentes produtos é preciso ter disponível uma adequada 
tecnologia de processo. 
• Flexibilidade de recursos humanos: também relacionada à flexibilidade de recursos, ou 
seja, uma mão de obra polivalente que possa ser deslocada rapidamente para outras operações 
se necessário for. 
• Flexibilidade das redes de suprimento: ter uma rede de suprimentos altamente flexível 
favorece aos consumidores que podem querer atrasar ou adiantar o recebimento de seus 
produtos. A flexibilidade do sistema logístico é portanto fundamental. 
A figura 4 abaixo mostra a relação entre estes diversos tipos de flexibilidade descritos 
acima, ou seja, não se consegue uma alta flexibilidade do sistema, ou da operação total se não 
tivermos na base uma flexibilidade de recursos que possibilite transformar e empresa numa 
organização flexível. 
 7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Flexibilidade da 
operação total 
 
(Flexibilidade do Sistema)
Redes de 
suprimento 
flexíveis 
Mão de obra 
flexível
Tecnologia 
flexível
 Flexibilidade dos recursos da operação 
Figura 4: A flexibilidade de uma operação depende da flexibilidade de seus 
recursos. Fonte: SLACK, Nigel Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, 
São Paulo, pg. 87, 1993. 
 
VII- ESTUDOS DE CASO 
 
 Na tentativa de ilustrar este estudo, vamos apresentar 3 estudos de caso ocorridos no 
Brasil, recentemente publicados em revistas e anais de congressos que são exemplos de como 
as empresas brasileiras têm buscado competir baseadas em tempo e flexibilidade. 
 
 
O Caso Burti – A Transburti 
 
 A Burti é uma empresa brasileira da área de serviços gráficos conhecida pela liderança 
que exerce no mercado de preparação de fotolitos, que são os negativos fotográficos usados 
no processo de impressão industrial de imagens. Seus principais clientes são revistas, jornais e 
agências de propaganda. 
 O processo tradicional de criação e execução de um fotolito envolve um complicado 
jogo de comunicaçã aspe a de transporte de fotos, esboços, provas e 
cromos, da agência p a e 
Via de regra
disquete correspond
impressas, até que o
enviar o material par
O que parece
sistema tradicional, 
publicitário geralme
com exatidão pelo 
possuem sensibilidad
feitas até cinco ou 
parciais, inclusive no
Na avaliação
de impressão são 
comunicação entre a
 
o e uma ex
ara a gráfic
, a agência cri
ente à gráfica. 
 diretor de arte 
a a imprensa. 
 ser simples é, 
um motociclista
nte faz suas an
técnico da grá
e voltada a foc
mais provas, p
 que diz respeitda Burti, numa
necessárias ap
 agência e o téc
rante logístic
vice-versa. 
a um anúncio através de computação gráfica e envia o 
A partir daí inicia-se a produção de sucessivas provas 
aceite o resultado. O próximo e último passo consiste em 
na verdade, um processo freqüentemente desgastante: no 
 leva pelo menos duas provas para a agência aprovar. O 
otações na prova e nem sempre suas idéias são captadas 
fica: estes dois profissionais usam jargões diferentes e 
os diferenciados. Por causa disto, por vezes chegam a ser 
ois o diretor de arte fica insatisfeito com os resultados 
o à tonalidade das cores. 
 rotina de trabalho tradicional, 70% das segundas provas 
enas como resultado de deficiências no processo de 
nico gráfico. 
8
As provas sucessivas consomem uma enorme dose de tempo: numa cidade com o 
trânsito caótico como São Paulo, cada viagem do motociclista pode passar de 2 ou 3 horas. O 
vai-e-vem freqüentemente chegava a inviabilizar a veiculação de um anúncio. Isso para não 
falar dos acidentes e roubo de motos. 
 A solução adotada para este problema foi o investimento da ordem de 4 milhões de 
dólares ao longo de três anos para a implantação de uma rede privada de transmissão de dados 
e imagens que liga a Burti por ondas de rádio às dezoito maiores agências de publicidade de 
São Paulo e a três empresas jornalísticas. 
A nova rede, batizada com o nome de TransBurti, começou a operar em 30 de agosto 
de 1995. Para isso foi instalada, na Av. Paulista, uma torre de 43 metros de altura e 14 
toneladas de peso. 
Cada cliente conta também com uma antena parabólica, direcionada para a antena 
principal da Av. Paulista e a transmissão é feita por rádio digital, operando em freqüência de 
microondas, a 23 GHz. Das agências para a antena na Av. Paulista, os dados trafegam à 
velocidade de 10 Mbps. De lá para a sede da Burti, na Mooca, a velocidade de transmissão 
passa a ser de 90 Mbps (dois canais de 45 Mbps), para evitar o congestionamento nos 
momentos em que várias agências estiverem trabalhando simultaneamente. E, internamente, 
os 52 terminais da própria Burti estão interligados por um backbone de 100 Mbps. 
Durante o primeiro ano de funcionamento o sistema atingiu, além dos dois grandes 
jornais do país, treze agências de publicidade, dentre os quais estavam todos os nomes mais 
importantes do mercado de publicidade: DM9, Talent, McCann-Erickson, Standard Olgivy & 
Mather, Young & Rubican, Norton, Almap/BBDO, Salles, DMB&B, Fischer Justus & Foote 
e Cone & Belding, além, é claro, das duas pioneiras, DPZ e W/Brasil. Posteriormente, o plano 
previa a operação em outras praças, iniciando pelo Rio de Janeiro (cerca de 15 agências) e 
Curitiba. Num futuro mais distante, o projeto visa atingir até mesmo o exterior. 
A figura 5 mostra como é a cadeia de valor de uma empresa tradicional neste ramo de 
atividade, e a figura 6 mostra como ficou a nova cadeia de valor para a Burti. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARKETING 
E VENDAS
ASSIST.A 
TÉCNICA 
Recebimento 
de layouts de 
anúncios das 
agências (em 
papel) 
Desenvolvi-
mento às 
pressas, dos 
fotolitos 
(uso de ma-
terial foto-
gráfico e 
computado-
res gráficos)
Entrega dos 
fotolitos ou 
testes de 
impressão em 
disquete às 
agências (via 
motoqueiros)
Atendimento 
a 18 agências 
e 3 empresas 
jornalísticas, 
preocupação 
com fide-
lidade dos 
clientes, ima-
gem de 
vanguarda e 
agilidade, 
atuação em 
São Paulo
Correções 
dos fotolitos 
quando 
houver 
desencontro 
entre cores e 
sombras do 
layouts 
(geração 
decustos 
para duas 
partes) 
Cadeia de Valor 
Física
LOGÍSTICA 
 INTERNA 
LOGÍSTICA 
 EXTERNA 
Figura 5: Cadeia de valor física tradicional. 
 
 
 
 
 9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cadeia de Valor Virtual
COLETA DE 
DADOS SELEÇÃO CONSOLIDAÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Recebimento 
de material 
eletrônico 
(layout) das 
agências via 
rede digital 
Informação 
é 
processada 
(fotolito) 
eletronica-
mente por 
equipamen-
tos de 
última 
geração 
Fotolito 
eletrônico 
(imagem) é 
enviado às 
agências para 
conferência 
(troca que 
demora 90”), 
sem custo 
para o cliente. 
Mudanças 
necessárias 
são feitas 
eletronicame-
nte 
(videoconfe-
rência simul-
tânea entre 
agência e 
gráfica 
Uma vez 
aprovado 
pelo cliente, 
fotolito é 
efetivamente 
preparado (e 
cobrado). 
Fotolito ele-
trônico final 
 é enviado à 
agência via 
rede digital 
privada de 
transmissão 
de imagens 
e dados que 
liga empresa 
a seus clien-
tes (A rede 
digital 
substituiu os 
motoqueiros 
e o papel) 
Figura 6: Nova cadeia de valor virtual. 
 
Chesbrough e Teece (1996) em artigo publicado pela HBR destaca as vantagens de 
uma organização virtual. Entre elas podemos destacar o aumento da flexibilidade, a redução 
da burocracia, a rapidez de resposta ao mercado, a redução de custos e a facilidade de 
inovação. 
Analisando este caso através do modelo de evolução proposto por Bolwijn e Kumpe 
(1990), podemos destacar que os principais ganhos obtidos pelo sistema Burti foram os 
seguintes: 
• Custo: redução de custo através do aumento da eficiência operacional com a eliminação 
dos motoqueiros, racionalização do trabalho e diminuição de desperdícios. 
• Qualidade: a maior interação da Burti com seus clientes leva a um aumento da qualidade 
do trabalho. A Burti passa a entender melhor o seu cliente. 
• Flexibilidade e Tempo: redução no tempo de ciclo e no tempo médio de atendimento do 
cliente. Maior flexibilidade para alterações durante execução do layout dos fotolitos. Os 
ajustes podem ser feitos diretamente pelos clientes. Houve a eliminação das atividades que 
não adicionam valor ao processo. 
• Inovação: a Burti esteve à frente de seus concorrentes lançando uma inovação eficiente 
para melhor atender seus clientes (troca eletrônica de dados por sinais digitais) 
A Burti entendeu que seu principal produto é a informação/comunicação, sendo assim, 
para conquistar seus clientes com agilidade e qualidade procurou uma maneira de trabalhar da 
forma mais eficiente possível a informação/comunicação implantando sua rede de transmissão 
digital de dados que permitiu a ligação on-line com seus clientes. Como resultado passou a 
produzir um produto de maior valor agregado via diferenciação e inovação com um enorme 
ganho em competitividade. 
 10
tuou no seu processo com uma 
estratég o adicionavam valor, reduzindo 
o temp elhor coordenação e integração 
entre as atividades da cadeia de valor. A Burti conseguiu ainda uma maior relação de 
dependência por parte de seus clientes e reduziu consideravelmente a ameaça de novos 
entrantes gerando uma barreira para entrada de competidores. 
 
O Caso Gessy Lever – A Implantação do ECR 
 
Em recente reportagem da revista Exame (21/Abril/99), o artigo entitulado Ligação 
direta chamou a atenção para mais um caso de empresa inovando com uma estratégia baseada 
em tem sy Lever com a implantação do 
ECR, s ente ao consumidor. 
 Gessy envia para seus clientes 
produt
constan
necess
determ
as linh
 
melhor
conven
 
• a
• a
e
• a
fo
• m
• a
• a
 
este pr
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
po e flexibilidade. O artigo retrata os ganhos da Ges
igla para efficient consumer response, ou resposta efici
A base do ECR é a informação. Se por um lado a 
o
á
a
l
 
s
s
 
s
o
O caso Burti é um feliz exemplo de uma empresa que a
ia baseada em tempo, eliminando as atividades que nã
o das atividades que adicionam valor e investindo na m
s, por outro, através de um sistema de transmissão de dados, a Gessy é informada 
temente sobre os estoques de seus clientespodendo reabastecê-los sempre que for 
rio. O sinal de reabastecimento é disparado quando o estoque do varejo baixa até um 
inado nível. Esta informação é transmitida em tempo real para o fabricante e chega até 
s de produção, o que permite à fábrica produzir somente o necessário. 
O ECR tem o foco constante no provimento de um melhor valor ao consumidor: 
 produto, melhor qualidade, maior variedade, melhor serviço de suprimento e melhor 
iência com menos custo através da cadeia. 
No ECR ocorrem mudanças radicais nos conceitos de abastecimento: 
ta freqüência de abastecimento; 
negociação passa a ser muito mais estratégica com enfoque no abastecimento 
tratégico; 
 estratégias deixam de ser isoladas e passam a ser conjuntas entre clientes e 
rnecedores; 
uda o conceito de empurrar estoques para o de puxar estoques; 
troca de dados se dá via meio eletrônico; 
 empresas deixam de vender ao varejo e passam a vender através do varejo. 
Para que possamos entender melhor o fluxo do ECR vamos acompanhar como se dá 
cesso entre a Gessy Lever e o supermercado Pão de Açúcar: 
Manhã de 18 de março: 
Uma caixa do sabão em pó OMO é vendida em um hipermercado 
do grupo Pão de Açúcar em São Paulo. 
Os caixas são equipados com leitores de código de barras e 
ligados a um sistema que atualiza automaticamente o nível de 
estoque do produto. Quando o estoque de sabão em pó da loja 
chega a um nível mínimo, o computador emite uma ordem de 
reabastecimento eletrônica. A informação fica armazenada num 
sistema que pode ser consultado pelos computadores centrais do 
varejista e do fornecedor. 
Todo este processo 
que chegava a levar 
um dia, hoje pode 
er feito em 2 horass
Acaba a 
necessidade de se 
ter funcionários do 
supermercado para 
conferir gôndolas 
ou que vendedores 
da Gessy tenham 
que ir às lojas para 
anotar pedidos 
13:30 horas 
No escritório da Gessy em São Paulo, é checado diariamente 
todos os pedidos dos clientes. A solicitação da loja do grupo Pão 
de Açúcar é conferida e enviada para a fábrica e para o centro de 
distribuição da Gessy Lever. 
11
 
22:00horas 
No final da linha de produção do sabão em pó, as máquinas 
colocam as caixas em paletes padronizados. Isto facilita o 
deslocamento da mercadoria em todo o trajeto, até a loja do grupo 
Pão de Açúcar. Tudo isto é feito de acordo com as especificações 
de transporte e armazenamento do cliente. A transportadora é 
informada o tipo de carga a ser transportada e a mercadoria é 
organizada no centro de distribuição da Gessy Lever. 
00:00horas 
O caminhão já está preparado para transportar as 672 caixas de 
OMO. Problemas no caminho podem ser informados à Gessy 
Lever. No centro de distribuição do Pão de Açúcar, o recebimento
da carga já está sendo programado. O caminhão terá preferência 
para descarregar. O transporte é feito durante a madrugada por ser
mais rápido. 
04:00horas 
O recepcionista do centro de distribuição confere a nota fiscal 
eletrônica. O motorista descarrega a mercadoria no local pré-
determinado. 
04:15horas 
A mercadoria é conferida, etiquetada e organizada para ser levada 
à loja. Em menos de 2 horas o caminhão já está pronto para sair. 
Antes do ECR, o 
sabão em pó 
permanecia no 
depósito por cerca 
de 7 dias. Hoje não 
á estoqueh 
Manhã de 19 de março 
Fornecedores que 
não trocam 
eletronicamente 
informações com o 
Pão de Açúcar 
podem esperar horas 
para que os papéis 
sejam conferidos e 
possam entrar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura
Revista
 
 
• trip
• red
• red
• só 
• se 
• con
• o n
26
não es
varejis
flexibil
manten
 
Na loja do Pão de Açúcar a mercadoria vai imediatamente para a 
gôndola. 
 7: O fluxo do ECR entre a Gessy Lever e o Pão de Açúcar. Fonte urg, 
 Exame de 21 de abril de 1999, pgs.:134-137. 
Os resultados obtidos para o Pão de Açúcar foram os seguintes: 
licou o número de cargas recebidas diariamente; 
ução no índice de falta de produto, de 25% para apenas 4%; 
ução no tempo médio de armazenamento, de 40 para 10 dias. 
Já para a Gessy Lever, os resultados alcançados foram os seguinte
produz aquilo que é necessário, e como consequência redução de e
comunica eletronicamente com 20% de seus clientes; 
segue entregar produtos de alto giro em até 24 horas; 
úmero de solicitações atendidas na quantidade certa e no prazo c
% para mais de 80%. 
Como afirma a revista Exame, o principal fator para que ganhos 
tá nos investimentos em tecnologia, mas sim na integração
tas. A Gessy consegue através deste sistema ganhos em custo
idade, ela é mais um exemplo de empresa que inovou para melhor
do-se competitiva no mercado atual. 
 
O Caso Volkswagen – Consórcio Modular 
 
: Cynthia Rosenb
s: 
stoques; 
ombinado cresceu de 
como estes apareçam 
 entre fabricantes e 
, qualidade tempo e 
 atender seus clientes 
12
Inaugurada em novembro de 1996, a nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da 
VW representa, segundo Pires (1998), uma experiência pioneira na utilização de um 
consórcio modular puro. O modelo de consórcio modular pode ser definido como um caso 
radical de outsourcing entre uma montadora e um pequeno número de fornecedores diretos 
chamados de modulistas. 
Neste tipo de organização, os fornecedores assumem a montagem prévia do módulo 
sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de produção da 
montadora. Os investimentos em equipamentos e ferramentas e o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos do módulo também ficam a cargo dos modulistas. 
A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenação 
da mesma e o teste final dos veículos. A montadora, assim, deve concentrar seus esforços no 
projeto, na qualidade, no marketing e nas vendas de seus produtos. 
Este sistema de operações proposto pela VW visa uma forte redução no número de 
fornecedores, ou seja, dos 400 fornecedores diretos que trabalhavam antes da nova planta, a 
VW passa a gerenciar apenas o trabalho de 7 modulistas (figura 8), com uma redução 
considerável de mão de obra, dos 1300 funcionários planejados para atuar na nova fábrica, 
apenas 200 são da VW e apenas 40 trabalham diretamente na linha de montagem. 
 
 PARCEIRO MÓDULO 
 Iochpe-Maxion Chassis 
 Eixos/Suspensão Rockwell) Méritor ( 
 Rodas montadas Iochpe) Firestone/ Borlem/ Remon ( 
 Motor Cummins/MWM 
 Tapeçaria VDO 
 
 Delga Estamparia/Armação 
 
 Carese ( Eisenmann) Pintura 
 
 
 
Figura 8: Os 7 modulistas da fábrica da VW em Rezende. Fonte: Pires, Silvio R. I., 
“Gestão de cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular” Revista de 
Administração, São Paulo, V.33, n.3, p.10 julho/setembro 1998. 
 
 As vantagens que este modelo pode trazer para a montadora, além das já citadas, são: 
• diminuição do montante de investimento nas plantas, que é compartilhado com os 
modulistas; 
• diminuição dos custos associados ao transporte e armazenagem dos componentes ou 
subconjuntos graças à proximidade; 
• a proximidade e a interação constante entre a montadora e seus fornecedores agiliza a 
tomada de decisões e a tomada de ações corretivas; 
Apesar de todas estas vantagens, vale destacar a importância de um relacionamento 
maduro e do tipo ganha-ganha entre VW e seus modulistas. No caso existe o risco de um 
elevado custo caso a VW queira trocar um de seus modulistas. 
 Porém, se para as montadoras o sistema parece vantajoso, para os fornecedores não é 
diferente: 
• garantia de demanda por um longo horizonte de tempo; 
• aquisição de novas competências advindas da proximidade e interação com os demais 
modulistas e mesmo com a montadora; 
• melhor coordenação de PCP; 
• elevação das barreiras de entrada para novosconcorrentes; 
 13
• possibilidade de agregar valor ao seu produto através do fornecimento de subconjuntos e 
serviços, montagem e assistência técnica. 
O exemplo inovador da VW ilustra mais um mecanismo que as empresas têm 
encontrado para se tornarem mais ágeis e flexíveis. As práticas adotadas pela VW visam a 
simplificação e a obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente, onde clientes e 
fornecedores ganham em custo, qualidade, tempo e flexibilidade. 
 
VI- CONCLUSÃO 
 
 Vimos nos três casos apresentados acima, uma enorme preocupação das empresas em 
buscar novos meios e maneiras para se manterem vivas no mercado buscando sempre rapidez 
e flexibilidade. O objetivo é se tornarem empresas ágeis. 
É interessante notar que em todas as três empresas, há uma grande preocupação com a 
integração não só internamente à empresa, mas também externamente, com fornecedores e 
clientes. 
 Vivemos uma época em que a busca da integração tem se tornado constante. Uma 
empresa isolada não sobrevive, ela deve estar integrada com seus clientes e fornecedores. 
Prova disto tem sido a evolução nos sistemas integrados. 
 Inicialmente sentiu-se a necessidade de integração de algumas áreas dentro da 
empresa, por exemplo, integrar o setor de manufatura com o de desenvolvimento de produtos, 
fizeram surgir ferramentas como o CAD/CAM e os sistemas integrados de manufatura. Havia 
também a necessidade de se integrar a produção com o departamento de vendas e por sua vez 
com o setor de compras, surgiram os sistemas MRP para requisição de material e controle de 
estoques. A integração não parou por aí, era preciso fazer com que todas as áreas de uma 
empresa se comunicassem, não somente compras, produção e vendas, mas também os 
departamentos financeiros, e de recursos humanos. Os stakeholders também queriam ter 
informações sobre a empresa. Surgem, desta maneira os ERP’s possibilitando a troca eficiente 
de informações. 
A tendência que visualizamos agora é que se busque a integração de toda a cadeia 
produtiva, desde a indústria extrativa, passando pela fábrica e pelo distribuidor que por sua 
vez passa ao varejista que entrega ao consumidor final. A integração da cadeia produtiva 
transformará um grupo solto e independente de empresas em poucos sistemas que tenham 
vantagens competitivas sustentáveis e que competirão entre si. 
As empresas estão buscando maneiras mais rápidas e eficazes de coordenarem sua 
organização no mundo todo, bem como seus parceiros e fornecedores. A comunicação via 
Internet exerce o importante papel de eliminar fronteiras e distâncias, ela passa a ser constante 
tanto com os funcionários como para os clientes e fornecedores. O processo de inovação será 
cada vez mais constante pois é isto que seus clientes esperam. Serviços são prestados 24horas 
por dia a custos mais baixos. 
Sendo assim, este processo contínuo de estreitamento de relações entre 
clientes/fornecedores, sejam eles internos ou externos é fundamental para que se tenha uma 
verdadeira estratégia baseada em tempo e flexibilidade. 
 
VII- REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 
 
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Anais do I SIMPOI, FGV, 1998. 
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