TRABALHO ORÇAMENTO

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1 INTRODUÇÃO
Em geral, um orçamento está relacionado a uma periodicidade anual. No entanto, um ano pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo do tipo de empresa.
2 Orçamento Contínuo
A tendência do orçamento é ter um ciclo anual. Mesmo assim este período pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo do tipo da empresa e sua localização. Um exemplo são as empresas inseridas em mercados como o de tecnologia, que enfrentam problemas como as rápidas mudanças tecnológicas e produtos com ciclo de vida muito curto.
O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em função de um prazo fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado ao final do ciclo. Ele é elaborado geralmente em 12 meses. Quando o mês atual termina, outro é acrescentado no futuro.
Segundo Welsch (1983) afirma que há dois enfoques para as empresas estabelecerem políticas quanto ao período de tempo a ser coberto pelos planos de resultados e à freqüência com que o ciclo de planejamento formal repetir-se-á: o planejamento periódico (estático, uma vez ao ano) e o planejamento contínuo de resultados. O que vai subsidiar as empresas a optarem por um dos dois enfoques é o fato de algumas delas operarem em condições que permitam a preparação de planos de resultados exeqüíveis, com muita antecedência, e outras encontrarem dificuldades consideráveis para planejar para um futuro distante.
Uma vez que a organização tenha decidido executar o planejamento estratégico financeiro, por meio das previsões contínuas, ela deve se preocupar com que o processo de previsão seja focado adequadamente e, não, simplesmente se torne uma extensão do processo orçamentário. Para serem mais eficientes as previsões contínuas devem:
a) possuir uma clara mentalidade voltada para o planejamento financeiro
estratégico;
b) ser realizadas resumidamente, em grupos de centros de custos (talvez em nível de departamentos, unidades ou regiões geográficas), de forma que os gestores tenham uma visão ampla da estratégia corporativa;
c) ser modeladas com métricas e parâmetros operacionais, em vez de atualizações genéricas dos números das previsões anteriores; e
d) estar intimamente relacionadas ao orçamento operacional.
Elaboração de um orçamento contínuo, todo o sistema começa com a distribuição de relatórios mensais. A criação da cultura própria na entrega dos relatórios orçamentários mensais é essencial para criar um comportamento pro ativo no lugar de relativo, inclusive, além de induzir a uma postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
Um vez em que os gestores e funcionários recebem os relatórios orçamentários mensais, eles tem duas responsabilidades:
- Devem fazer analise do que deu certo e do que deu errado no período passado e como poderia ser feito diferentemente no período futuro.
- Devem analisar e detalhar as receitas e as despesas controláveis e elaborar as estimativas para o período futuro.
Quando se for elaborar o orçamento anual, o trabalho será simplificado porque já foi executado durante todo período passado, restando somente fazer uma revisão final dos dados estimados.
 
3 Orçamento Flexível
O objetivo do Orçamento Flexível é de auxiliar os administradores a entender por que os orçamentos não foram cumpridos. É útil quando os gestores estiverem tentando escolher um dentre vários níveis de atividade para fins de planejamento, e no acompanhamento, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos. Com a utilização do Orçamento Flexível, os desvios das metas são automaticamente divididos em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de ociosidade, de desempenho e de preços de aquisição dos recursos.
Os administradores das organizações, sempre querem relatórios de desempenho que identifiquem melhor algumas variações importantes entre os resultados orçados e os resultados efetivos.
Para que os administradores possam ter uma base melhor de análise, é utilizado um Orçamento Flexível. Também chamado de orçamento variável baseia-se no conhecimento dos padrões de comportamento dos custos e receitas. É preparado para uma faixa de níveis, e não apenas para um nível de atividades; é essencialmente um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a qualquer nível de atividade.
Os orçamentos flexíveis podem ser úteis tanto antes quanto depois do período em questão. Podem ser úteis quando os gestores estiverem tentando escolher uma dentre várias faixas de atividade para fins de planejamento. Também podem ser úteis no fim do período, quando os administradores estiverem tentando analisar os resultados efetivos.
A administração recebe a melhor ajuda possível com padrões e orçamentos cuidadosamente estabelecidos, que representem o que deve ser conseguido. Estes padrões devem basear-se em especificações de matérias primas, equipamentos e capacidade de recursos, e não no desempenho passado, pois este quase sempre oculta ineficiências passadas.
Os padrões atingíveis no momento são os mais usados porque geralmente têm o melhor efeito motivador e porque podem ser usados com uma série de finalidades, inclusive planejamentos financeiros, bem como para acompanhar o desempenho dos departamentos.
Quando os padrões podem ser atingidos no presente, não há diferença lógica entre eles e os orçamentos. Um padrão é um conceito unitário, enquanto um orçamento é um conceito de totalidade. Em certo sentido, o padrão é o orçamento para uma unidade.
Os orçamentos flexíveis são adaptados às alterações dos níveis de atividade, e não a um só nível estático. Podem ser ajustados a um determinado nível de vendas ou de volume de produção, antes ou depois dos fatos. Mostram qual deve ser ou ter sido o custo para qualquer nível de produção, que é, em geral, expresso quer em unidades de produto, quer em horas-padrão permitidas para este nível de produção.
A avaliação de desempenho é facilitada por uma comparação de feedback dos resultados efetivos com as expectativas do orçamento. A idéia de Orçamento Flexível ajuda os administradores a explicar por que o orçamento não foi cumprido. As variações são, comumente, segregadas em variações de comercialização, de preços de venda dos produtos, de volume, de desempenho no consumo dos recursos ou de preços de aquisição dos recursos. Na prática, os fatores de eficiência são mais importantes porque estão mais sujeitos a uma influência direta da administração que os preços de materiais e da mão-de-obra.
Há uma certa semelhança de orientação no controle de todos os custos considerados variáveis. A variação de preço é a diferença de preço multiplicada pela quantidade efetiva. A variação de eficiência é a diferença de quantidade multiplicada pelo preço padrão.
As variações, lógico, levantam questões; não dão respostas. As ações provenientes da análise e o acompanhamento das variações são, então, as chaves do êxito do desempenho da gestão. As variações dão indícios, reforçam a memória e abrem caminhos pertinentes para investigação pelos gestores. Se os gestores não fizerem coisa alguma com as variações, das duas, uma: ou o sistema estará precisando de uma revisão, ou os gestores estarão precisando tomar conhecimento e ser convencidos dos benefícios que podem ser conseguidos com uma análise cuidadosa das variações.
A análise das variações está sujeita ao mesmo teste de custo-benefício que outras fases de um sistema de informações. A decisão de investigar ou não uma variação depende dos benefícios líquidos esperados. 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WELSCH, Glenn A.. Orçamento Empresarial. Editora Altas – 1979.
TESOURO NACIONAL. Disponível em: http://www.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/XPremio/sistemas/3tosiXPTN/3premio_tosi.pdf . Acesso: 15/10/2009 - 11:17
ZEUS RIO. Disponível em:
http://www.zeusrio.com.br/dotnetnuke/Default.aspx?tabid=95. Acesso:14/10/2009 – 10:40