Responsabilidades Executivas em Melhoria de Processos

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Responsabilidades	
  Executivas	
  em	
  Melhoria	
  de	
  Processos	
  
Por	
  Bill	
  Curtis	
  
	
  
Nós	
   constantemente	
   ouvimos	
   que	
   a	
   primeira	
   razão	
   que	
   programas	
   de	
   melhoria	
   de	
  
processos	
  falham	
  é	
  por	
  falta	
  de	
  liderança	
  executiva.	
   Isto	
  dito,	
  os	
  responsáveis	
  por	
  facilitar	
  os	
  
programas	
  de	
  melhoria	
  de	
  processos	
   ficam	
  embaraçados	
  para	
  especificar	
  exatamente	
  o	
  que	
  
eles	
  esperam	
  dos	
  executivos.	
  Aqui	
  estão	
  12	
  ações	
  críticas	
  que	
  os	
  executivos	
  deveriam	
  tomar	
  
para	
  garantir	
  o	
  sucesso	
  de	
  programas	
  de	
  melhoria	
  de	
  processos.	
  
	
  
1. Tomar	
  responsabilidade	
  pessoal	
  
Os	
   executivos	
   não	
   entregam	
   sistemas	
   para	
   os	
   clientes.	
   Gerentes	
   de	
   projetos	
   fazem	
  
isso.	
  Executivos	
  constroem	
  organizações	
  que	
  entregam	
  sistemas	
  para	
  clientes,	
  e	
  essa	
  
responsabilidade	
  não	
  pode	
  ser	
  delegada.	
  No	
  cerne	
  do	
  Framework	
  de	
  Maturidade	
  de	
  
Processos	
   de	
   Watts	
   Humphrey	
   fica	
   o	
   CMMI,	
   um	
   modelo	
   único	
   de	
   mudança	
   e	
  
desenvolvimento	
   organizacional.	
   Desde	
   que	
   a	
   responsabilidade	
   pela	
   transformação	
  
organizacional	
  fique	
  no	
  gabinete	
  executivo,	
  o	
  CMMI	
  é	
  uma	
  ferramenta	
  para	
  executivos	
  
utilizarem	
   para	
   melhorar	
   a	
   performance	
   das	
   suas	
   organizações.	
   O	
   CMMI	
   irá	
  
transformar	
   não	
   apenas	
   as	
   práticas	
   de	
   desenvolvimento,	
   mas	
   também	
   a	
   cultura	
  
organizacional	
  e	
  a	
  maneira	
  como	
  os	
  resultados	
  de	
  negócios	
  são	
  obtidos.	
  Os	
  executivos	
  
não	
   deveriam	
   lançar	
   um	
   programa	
   de	
   melhoria	
   até	
   que	
   eles	
   estejam	
   querendo	
   se	
  
tornar	
  pessoalmente	
  responsáveis	
  pelo	
  seu	
  sucesso	
  –	
  ou	
  falha.	
  
	
  
2. Definir	
  metas	
  realistas	
  
Os	
   executivos	
   devem	
   iniciar	
   a	
  melhoria	
   de	
   processos	
   com	
  uma	
   declaração	
   clara	
   das	
  
questões	
   guiando	
   as	
   mudanças	
   e	
   os	
   objetivos	
   a	
   serem	
   alcançados.	
   Slogans	
   como	
  
“Nível	
   2	
  pro	
  ano	
  02”	
   fazem	
  nada	
  mais	
  do	
  que	
   reforçar	
  os	
  mesmos	
   comportamentos	
  
que	
  o	
  nível	
  2	
   foi	
  desenhado	
  para	
  eliminar.	
  Se	
  os	
  objetivos	
  de	
  melhoria	
   são	
   irreais,	
  o	
  
programa	
   de	
   melhoria	
   será	
   apenas	
   mais	
   um	
   projeto	
   da	
   caótica	
   marcha	
   fúnebre	
   da	
  
organização.	
  A	
  melhoria	
  de	
  processos	
  deve	
  modelar	
  os	
  comportamentos	
  que	
  ela	
  quer	
  
que	
  a	
  organização	
  adote,	
  especialmente	
  os	
  comprometimentos	
  a	
  planos.	
  Cronogramas	
  
para	
   a	
   obtenção	
   de	
   níveis	
   de	
   maturidade	
   deveriam	
   resultar	
   de	
   planejamento,	
   não	
  
slogans	
   atraentes	
   ou	
   ciclos	
   de	
   bônus.	
   Recompensas	
   e	
   bônus	
   deveriam	
   se	
   basear	
   no	
  
cumprimento	
   de	
  marcos	
   de	
  melhoria	
   planejados,	
   ao	
   invés	
   de	
   datas	
   arbitrárias	
   para	
  
resultados	
  de	
  avaliações.	
  
	
  
3. Estabelecer	
  um	
  projeto	
  de	
  melhoria	
  
A	
  melhoria	
  de	
  processos	
  deve	
  ser	
  conduzida	
  como	
  um	
  projeto.	
  Os	
  executivos	
  devem	
  
atribuir	
   responsabilidade	
   pelo	
   gerenciamento	
   do	
   projeto,	
   prover	
   orçamento	
   e	
  
recursos,	
   esperar	
   relatórios	
   de	
   status	
   periódicos,	
   e	
   medir	
   resultados.	
   A	
   pessoa	
  
atribuída	
   para	
   liderar	
   o	
   projeto	
   de	
  melhoria	
   deve	
   ser	
   um	
  bom	
  exemplo	
   para	
   outros	
  
gerentes	
  de	
  projetos.	
  Os	
  executivos	
  devem	
  fazer	
  perguntas	
  frequentes	
  sobre	
  os	
  planos	
  
dos	
   projetos	
   e	
   seus	
   pressupostos.	
   Os	
   guias,	
   processos	
   definidos,	
   medidas,	
   listas	
   de	
  
verificação,	
  	
  e	
  outros	
  artefatos	
  produzidos	
  através	
  de	
  melhoria	
  de	
  processos	
  são	
  ativos	
  
organizacionais.	
  Eles	
  devem	
  ser	
  tratados	
  como	
  produtos,	
  embora	
  para	
  uso	
   interno,	
  e	
  
devem	
  ser	
  produzido	
  com	
  a	
  mesma	
  disciplina	
  utilizada	
  na	
  produção	
  de	
  qualquer	
  outro	
  
produto.	
  
	
  
4. Gerenciar	
  a	
  mudança	
  
Quantas	
   iniciativas	
   podem	
   ficar	
   na	
   cabeça	
   de	
   um	
   gerente	
   de	
   projetos?	
   Muitas	
  
organizações	
   têm	
   muitos	
   programas	
   de	
   melhoria	
   ocorrendo	
   simultaneamente.	
   Nos	
  
estágios	
   iniciais	
   destes	
   programas	
   o	
   gerente	
   de	
   projetos	
   é	
   a	
   pessoa	
  mais	
   afetada	
   e	
  
geralmente	
  é	
  inundada	
  com	
  o	
  número	
  de	
  mudanças	
  esperadas.	
  Os	
  executivos	
  devem	
  
determinar	
   a	
  quantidade	
  de	
  mudança	
  que	
  a	
  organização	
  pode	
  absorver,	
   priorizar	
   as	
  
mudanças	
   a	
   serem	
   feitas,	
   e	
   proteger	
   a	
   organização	
   de	
   excesso	
   de	
  melhorias.	
   A	
   boa	
  
notícia	
  é	
  que	
  alguns	
  programas	
  de	
  melhoria	
  como	
  o	
  Six	
  Sigma	
  e	
  o	
  CMMI	
  podem	
  ser	
  
sintetizados,	
  desde	
  que	
  eles	
  evoluíram	
  de	
  conceitos	
  iniciados	
  por	
  Shewhart	
  e	
  Deming.	
  
	
  
5. Alinhar	
  a	
  gerência	
  
Grupos	
   de	
   processos	
   não	
   tem	
  poder	
   para	
   forçar	
  melhorias	
   ou	
   o	
   comportamento	
   de	
  
gerenciamento	
   de	
   mudanças.	
   Se	
   os	
   gerentes	
   intermediários	
   resistem	
   às	
   melhorias,	
  
somente	
  os	
  executivos	
  podem	
  forçá-­‐los	
  a	
  se	
  alinharem	
  com	
  o	
  programa.	
  Os	
  executivos	
  
devem	
   construir	
   consenso	
   entre	
   os	
   gerentes	
   sobre	
   os	
   objetivos	
   e	
   táticas	
   para	
   a	
  
melhoria	
   e	
   deixá-­‐los	
   como	
   responsáveis	
   por	
   alcançar	
   objetivos	
   de	
   melhoria.	
   Em	
  
particular,	
  os	
  gerentes	
  intermediários	
  devem	
  desenvolver	
  as	
  habilidades	
  dos	
  gerentes	
  
de	
   projetos	
   ou	
   programas	
   que	
   respondem	
   para	
   eles.	
   Comitês	
   de	
   direcionamento	
  
gerencial	
  reportando	
  para	
  executivos	
  são	
  a	
  única	
  maneira	
  de	
  garantir	
  que	
  os	
  gerentes	
  
médios	
  e	
  de	
  projetos	
  compartilham	
  responsabilidades	
  para	
  o	
  sucesso	
  das	
  melhorias.	
  
	
  
6. Alinhar	
  incentivos	
  
Os	
   executivos	
   devem	
   garantir	
   que	
   os	
   incentivos	
   estão	
   alinhados	
   com	
   objetivos	
   de	
  
melhoria	
   e	
   não	
   mandem	
   mensagens	
   misturadas	
   sobre	
   os	
   comportamentos	
   que	
   a	
  
organização	
  valoriza.	
  Os	
  incentivos	
  devem	
  mudar	
  de	
  recompensa	
  para	
  os	
  heróis	
  para	
  a	
  
recompensa	
   àqueles	
   que	
   executam	
   práticasque	
   tornam	
   heróis	
   desnecessários.	
   As	
  
promoções	
   devem	
   ir	
   para	
   aqueles	
   que	
   são	
   exemplos	
   dos	
   comportamentos	
   que	
   o	
  
programa	
   de	
   melhoria	
   está	
   tentando	
   instaurar.	
   Os	
   incentivos	
   devem	
   mandar	
   uma	
  
mensagem	
  que	
  a	
  gerência	
  valoriza	
  tanto	
  contribuições	
  para	
  construir	
  uma	
  organização	
  
forte	
  quanto	
  valoriza	
  a	
  performance	
  individual.	
  
	
  
7. Estabelecer	
  políticas	
  e	
  dar	
  empowerment	
  para	
  a	
  garantia	
  
As	
   políticas	
   que	
   meramente	
   regurgitam	
   metas	
   das	
   áreas	
   de	
   processo	
   do	
   CMMI	
  	
  
representam	
   uma	
   oportunidade	
   desperdiçada	
   para	
   os	
   executivos	
   comunicarem	
   as	
  
suas	
   expectativas	
   de	
   comportamentos	
   nas	
   suas	
   organizações.	
  Uma	
   vez	
   que	
   políticas	
  
são	
   estabelecidas,	
   os	
   executivos	
   precisam	
   de	
   visibilidade	
   sobre	
   a	
   sua	
   aderência.	
  
Grupos	
  de	
  garantia	
  tem	
  influência	
  somente	
  na	
  extensão	
  que	
  os	
  executivos	
  atendem	
  a	
  
aos	
   seus	
   relatórios	
   e	
   endereçam	
   não-­‐conformidades.	
   Entretanto,	
   o	
   maior	
   valor	
   de	
  
grupos	
   de	
   garantia,	
   e	
   isso	
   é	
   sútil	
   na	
   área	
   de	
   Process	
   and	
   Product	
  Quality	
   Assurance	
  
(PPQA),	
   é	
   quando	
   eles	
   servem	
   como	
   mentores	
   de	
   gerentes	
   de	
   projetos	
   e	
   pessoal	
  
técnico	
   nas	
   práticas	
   que	
   suportam	
   a	
   aderência.	
   Consequentemente,	
   grupos	
   de	
  
garantia	
  precisam	
  ser	
  compostos	
  com	
  desenvolvedores	
  e	
  gerentes	
  competentes	
  para	
  
que	
  eles	
  sejam	
  creditáveis	
  na	
  transferência	
  de	
  conhecimento	
  das	
  melhores	
  práticas	
  ao	
  
longo	
  da	
  organização.	
  
	
  
8. Envolver	
  clientes	
  
A	
  não	
  ser	
  que	
  os	
  clientes	
  entendam	
  como	
  eles	
   irão	
  se	
  beneficiar	
  das	
  novas	
  práticas,	
  
eles	
   poderão	
   perceber	
   as	
   mudanças	
   como	
   tornando	
   os	
   projetos	
   burocráticos	
   e	
  
inflexíveis.	
   Consequentemente,	
   gerentes	
  de	
  projetos	
   são	
   frequentemente	
  presos	
   em	
  
um	
   conflito	
   entre	
   seus	
   objetivos	
   de	
   melhoria	
   e	
   as	
   demandas	
   dos	
   clientes.	
   Os	
  
executivos	
  detém	
  o	
   relacionamento	
  com	
  os	
  clientes	
  e	
  devem	
  encontrar	
  com	
  os	
  seus	
  
pares	
   para	
   explicar	
   a	
   estratégia	
   de	
   melhoria	
   e	
   como	
   ela	
   irá	
   fazer	
   a	
   organização	
   de	
  
desenvolvimento	
  um	
  parceiro	
  de	
  negócio	
  mais	
  confiável.	
  Envolver	
  clientes	
  na	
  melhoria	
  
de	
  práticas	
  de	
  requisitos	
  é	
  um	
  bom	
  passo	
  inicial	
  para	
  incorporá-­‐los	
  no	
  programa.	
  
	
  
9. Envolver	
  os	
  desenvolvedores	
  
O	
   framework	
   de	
   maturidade	
   de	
   processo	
   começa	
   com	
   o	
   empowerment	
   dos	
  
desenvolvedores	
  pelo	
  envolvimento	
  deles	
  na	
  estimativa	
  e	
  planejamento	
  no	
  nível	
  2	
  e	
  
isso	
   aumenta	
   a	
   sua	
   responsabilidade	
   a	
   cada	
   nível	
   seguinte.	
   Os	
   executivos	
   devem	
  
entender	
   e	
   encorajar	
   essa	
   transição	
   cultural.	
   Eles	
   também	
   devem	
   garantir	
   que	
   os	
  
desenvolvedores	
   são	
   envolvidos	
   em	
   atividades	
   de	
   melhoria	
   porque	
   eles	
   têm	
   o	
  
conhecimento	
   mais	
   recente	
   das	
   melhores	
   práticas,	
   e	
   eles	
   são	
   mais	
   realistas	
   sobre	
  
quantas	
  mudanças	
  eles	
  podem	
  absorver	
  em	
  um	
  ciclo	
  de	
  melhoria.	
  O	
  papel	
  de	
  grupos	
  
de	
  processos	
  e	
  de	
  garantia	
  é	
  auxiliar	
  os	
  gerentes	
  e	
  os	
  desenvolvedores	
  na	
  identificação	
  
e	
  implantação	
  das	
  melhores	
  práticas.	
  
	
  
10. Rever	
  o	
  status	
  
Os	
   executivos	
   detêm	
   os	
   compromissos	
   da	
   organização.	
   Eles	
   devem	
   aprovar	
  
compromissos	
  externos	
  e	
  rever	
  o	
  progresso	
  para	
  alcançá-­‐los.	
  As	
  revisões	
  de	
  projetos	
  
devem	
   focar	
   não	
   somente	
   no	
   status	
   de	
   trabalho,	
  mas	
   também	
   no	
   progresso	
   sendo	
  
feito	
  na	
  adoção	
  de	
  melhorias	
  e	
  no	
  endereçamento	
  de	
  riscos	
  eminentes.	
  Os	
  executivos	
  
destacam	
  o	
   seu	
   compromisso	
   através	
  da	
  medição	
  e	
  devem	
  adicionar	
   indicadores	
  de	
  
progresso	
   de	
  melhorias	
   e	
   resultados	
   para	
   os	
   seus	
  dashboards.	
  Medidas	
   de	
  melhoria	
  
devem	
   refletir	
   que	
  os	
   benefícios	
   resultam	
  projeto	
   a	
   projeto,	
   ao	
   invés	
   de	
   em	
  um	
  big	
  
bang.	
  
	
  
11. Trocar	
  retardatários	
  
O	
   grupo	
   de	
   processos	
   detém	
   a	
   responsabilidade	
   de	
   assistir	
   melhorias	
   com	
   os	
  
inovadores,	
  early	
   adopters,	
   e	
  early	
  majority	
  e	
   late	
  majority.	
  Os	
   executivos	
   detêm	
  os	
  
problemas	
   dos	
   retardatários,	
   especialmente	
   se	
   eles	
   estão	
   na	
   gerência.	
   Para	
   um	
  
programa	
   de	
   melhoria	
   suceder,	
   os	
   executivos	
   devem	
   estar	
   querendo	
   remover	
  
qualquer	
   um	
   que	
   falhe	
   em	
   fazer	
   progresso	
   –	
   até	
   mesmo	
   amigos.	
   Programas	
   de	
  
mudanças	
  organizacionais	
  de	
  sucesso	
  frequentemente	
  acabam	
  com	
  times	
  de	
  gerentes	
  
que	
  são	
  diferentes	
  daqueles	
  que	
  eles	
  começaram.	
  
	
  
12. Nunca	
  se	
  arrepender	
  
A	
   verdadeira	
   liderança	
   começa	
   sob	
   estresse.	
   Com	
   todas	
   as	
   pressões	
   geradas	
   por	
  
marcos	
   de	
   negócio	
   e	
   redução	
   de	
   custos	
   demandantes,	
   os	
   executivos	
   devem,	
  
entretanto,	
   permanecer	
   firmes	
   em	
   guiar	
   as	
   melhorias	
   que	
   eles	
   sabem	
   que	
   a	
  
organização	
  deve	
  fazer.	
  Se	
  eles	
  se	
  arrependerem	
  sob	
  pressão,	
  a	
  organização	
  aprende	
  a	
  
arte	
  das	
  desculpas.	
  A	
  maior	
  avaliação	
  de	
  maturidade	
  é	
  determinada	
  por	
  qual	
  prática	
  a	
  
organização	
  se	
  nega	
  a	
  sacrificar	
  sob	
  grande	
  pressão.	
  
	
  
Os	
   executivos	
   podem	
   assumir	
   outras	
   responsabilidade	
   no	
   suporte	
   a	
   melhoria	
   de	
  
processos.	
  Entretanto,	
  estas	
  12	
  têm	
  se	
  provado	
  críticas,	
  pois	
  elas	
  exigem	
  autoridade	
  executiva	
  
e	
  representam	
  atos	
  de	
  liderança	
  ao	
  redor	
  do	
  que	
  o	
  programa	
  de	
  melhoria	
  pode	
  estimular.	
  Os	
  
executivos	
   com	
   pouca	
   experiência	
   em	
   ambientes	
   disciplinados	
   com	
   processos	
   são	
  
compreensivelmente	
   preocupados	
   sobre	
   arriscar	
   suas	
   carreiras	
   em	
   práticas	
   que	
   eles	
   não	
  
contribuíram	
  significantemente	
  nasua	
  melhoria.	
   	
  Felizmente,	
  um	
  corpo	
  crescente	
  de	
  dados	
  e	
  
uma	
   comunidade	
   de	
   organizações	
   maduras	
   existem	
   para	
   atestar	
   que	
   a	
   fé	
   em	
   sensíveis	
  
programas	
  de	
  melhoria	
  baseados	
  em	
  CMMI	
  é	
  bem	
  colocada.	
  Não	
  é	
  requerido	
   liderança	
  para	
  
seguir	
   o	
   caminho	
   trilhado.	
   É	
   necessário	
   liderança	
   para	
   perseguir	
   a	
   promessa	
   de	
   novos	
  
caminhos.