Apostila de Ética e Responsabilidade Social

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Curso de Ciências Contábeis – 3ª etapa 
Ética e Responsabilidade Social 
 Resumo n° 1 
2014/2 
 
 
A CONSCIÊNCIA MORAL HUMANA 
 
 
 Segundo Chardin1 (1987), a consciência seria o atributo que melhor estabelece a 
distinção entre humanidade e animalidade. De acordo com Cotrim2 (2002), esta qualidade 
humana desenvolve-se a partir de um processo dialético entre o ser e o mundo, essencial 
para a completa formação e maturidade do indivíduo, e que resulta no que chamamos 
CONSCIÊNCIA CRÍTICA. 
 
 
O que é processo dialético? 
O processo dialético é o método que consiste em contrapor críticas a uma determinada 
opinião, com o objetivo de eliminar seus erros e chegar à verdade (COTRIM, 2002). 
 
 
 Um dos elementos envolvidos no processo de formação da consciência crítica é a 
REFLEXÃO, ou o exame, realizado pela consciência, dos estados interiores do indivíduo, 
cuja exteriorização ocorre por meio da fala, da criatividade e da afirmação ou negação da 
realidade. 
 
 O outro elemento é a ATENÇÃO, ou a concentração da consciência (mundo exterior), 
através da constante absorção da realidade externa, permitindo ao indivíduo reformular 
esta realidade. O processo de atenção nos permite formular JUÍZOS DE FATO, ou seja, 
constatarmos o que as coisas são como são e por que são (CHAUÍ, 2004)3. 
 
 O processo dialético envolvendo reflexão e atenção é constante, ora promovendo 
harmonia, ora conflito, mas permitindo ao ser humano reconhecer-se como entidade única 
dentro do mundo sobre o qual tem poder de atuar. 
 
 O surgimento e a evolução da consciência crítica permitem a formação de outros 
modos de consciência, dentre os quais nos interessa principalmente a CONSCIÊNCIA 
MORAL. A consciência critica nos permite, ainda, formular JUÍZOS DE VALOR. Segundo 
Chauí (2004), juízos de valor são avaliações como boas ou más, certas ou erradas, belas ou 
feias, realizadas sobre pessoas, acontecimentos, decisões, coisas, acontecimentos, ações, 
etc. 
A consciência moral nos capacita a observar nossa própria conduta, formular JUÍZOS 
DE VALOR sobre nossos atos e decidir sobre nossas ações futuras. Os juízos morais de valor 
nos levam à formulação de normas sobre o que são o bem e o mal, e quais atitudes e 
comportamentos devemos cultivar para termos uma vida virtuosa. 
 
 Neste ponto, é necessário estabelecer a diferença que existe entre senso moral e 
consciência moral; o primeiro se refere á maneira como avaliamos a nós mesmos e aos 
outros com base em valores morais (certo e errado, justo e injusto, mérito e demérito, 
etc.). A consciência moral vai além do senso moral: exige que tomemos decisões, sem 
sermos obrigados a isso, sobre nossas ações, a agir em conformidade com estas decisões e 
a arcar com as consequências de nossos atos, perante nós mesmos e perante os outros. 
 
 O fato de tomarmos decisões, morais ou não, sem sermos obrigados a tanto, 
demonstra que a vida moral tem como um de seus fundamentos na possibilidade de escolha 
entre o bem e o mal, possibilidade esta que tem o nome de LIVRE ARBÍTRIO. 
 
Assim, temos como condições necessárias para a vida moral: 
 
1 CHARDIN, T. de. O fenômeno humano. p. 187. São Paulo: Cultrix, 1987. 
2 COTRIM. G. Fundamentos da filosofia: história e grandes temas. p. 42-43;265-267. São Paulo: Saraiva, 2002. 
3 CHAUÍ, M. Convite à filosofia. p. 307. 13. ed. 2. impr. São Paulo: Ática, 2004. 
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Resumo n° 1 – 2013/1 
 
 
a) O agente ético: ser humano capaz de tomar decisões; 
b) Os valores morais ou as virtudes: verdades eternas e universais acerca do bem e do 
mal; 
c) O discernimento (razão): qualidade humana que possibilita a análise e o julgamento 
dos fatos; 
d) A responsabilidade: obrigação de responder pelos atos e de arcar com as consequências 
dos mesmos; 
e) A vontade: desejo; 
f) O livre arbítrio: liberdade de escolha. 
 
Sobre o LIVRE ARBÍTRIO, ou LIBERDADE para decidir que conduta adotar, há três 
correntes de pensamento que procuram responder a esta questão: 
 
1) a do determinismo absoluto afirma que o homem nunca é livre para decidir, em função 
de sua natureza biológica, histórica e social; dessa forma, o ser humano seria um refém 
de sua condição natural. 
 
2) a da liberdade absoluta sustenta que, apesar das limitações impostas pela natureza 
humana, a liberdade moral do homem é sempre suprema, e sua autodeterminação 
possibilita-lhe ser totalmente livre. 
 
3) a da relação dialética entre liberdade e determinismo nega tanto a liberdade quanto o 
determinismo absolutos, afirmando que quanto maior for a consciência humana das 
restrições impostas pelos fatores objetivos da existência, maior a liberdade da tomada 
de decisões. 
 
 
 
ÉTICA E MORAL 
 
CONCEITO: Ética ou Moral é a ciência das leis ideais que dirigem as ações humanas e sua 
correta aplicação na busca de seu fim último (a felicidade). 
 
 Embora os termos “Ética” e “Moral” sejam utilizados, tanto em linguagem científica 
quanto vulgar como sinônimos, existem diferenças fundamentais entre ambos. Os 
estudiosos da área ainda não chegaram a um consenso, sendo possível encontrar a 
definição de uma sendo empregada para indicar outra. Adotamos, aqui, as seguintes 
definições, mantendo seu conceito, atributos e características inalterados: varia, apenas, o 
campo de incidência de uma em relação à outra. 
 
� Moral: Apresenta total consistência em relação a tempo, espaço e contexto. Seu 
conteúdo é formado por VALORES OU VIRTUDES, tais como justiça, prudência, 
temperança, caridade, etc., que dão origem a outras virtudes e a PRINCÍPIOS, que 
orientam a formulação de regras de conduta. Estes valores ou virtudes são chamados de 
ESSENCIAIS. 
 
� Ética: Apresenta inúmeras variações em relação a tempo, espaço e contexto; é 
dinâmica, e as mudanças verificadas em sua estrutura ocorrem de forma relativamente 
rápida. Suas leis são específicas, normalmente refletindo aspectos culturais de uma 
época e/ou localidade, ou necessidades de uma determinada situação (Exemplos: 
Planejamento familiar – era mal visto há trinta e cinco anos; hoje, sua necessidade é 
indiscutível. Forma de matrimônio – monogâmico no Ocidente, poligâmico no Oriente). 
Os PRINCÍPIOS éticos caracterizam-se por serem TRANSITÓRIOS. 
 
 Na verdade, a Ética surge da aplicação prática dos valores essenciais pertencentes à 
Moral; ao atingir o estado de consciência crítica madura, os seres humanos passam a 
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adequar os valores morais às circunstâncias em que vivem, criando conjuntos de regras 
de comportamento que chamamos de “códigos de ética”. 
 Assim como os termos: “Ética e Moral”, outras palavras ligadas à regulamentação do 
comportamento humano também são, frequentemente, confundidas com as primeiras, 
ou entre si. Podemos estabelecer distinções entre elas utilizando suas características, sua 
abrangência e/ou sua natureza: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Pode-se perceber, pelo diagrama acima, que a Justiça pertence inteiramente ao 
campo da Moral, sem, contudo, esgotá-la; ambas apresentam características de 
conteúdo filosófico, já que a Justiça é um valor essencial. 
 
• O Direito é o resultado da aplicação da Justiça, estando totalmente incluído no campo 
da Ética, sem que, contudo, possamos afirmar que todas as normas éticas sejam 
observadas pelo Direito; ambos apresentam características de aplicabilidade (natureza 
social). 
 
• Tanto a Ética quanto o Direito apresentam-se como imperativos, ou seja, são códigos 
de conduta obrigatórios; sua finalidade é a de possibilitar a convivência harmoniosa de 
um dado grupo humano, em alguma época e local. 
 
• A lei é coercitiva, enquanto que a norma ética será observada a partir de convicçõesindividuais. 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE EM SALA DE AULA 
 
 
 
ÁREAS DE INFLUÊNCIA DA ÉTICA NOS NEGÓCIOS 
 
 As organizações adotam os costumes vigentes na época e em seus locais de 
operação, compondo conjuntos de valores que nortearão sua conduta ética. Assim sendo, 
podemos afirmar que cada ambiente influencia a atitude ética das organizações que abriga. 
Por outro lado, segundo Stoner, Freeman e Gilbert Jr.4 (1995), as organizações também 
influenciam os ambientes onde operam, ao aplicarem suas normas de conduta às suas 
decisões, as quais, dando origem a ações empresariais, afetarão vários níveis deste mesmo 
ambiente. 
 
 
4 STONER, J. R.; FREEMAN, E.; GILBERT JR., D. R. Management. Apud MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da 
Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MORAL: universal, internalizada, 
ESSENCIAL 
ÉTICA: local, internalizada, 
TRANSITÓRIA, 
respeita as condições de tempo, 
espaço e contexto 
 
JUSTIÇA: natureza filosófica DIREITO: natureza social 
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NÍVEL DE SOCIEDADE: 
• Qual o significado da presença das organizações 
na sociedade? 
• Qual o papel organizacional que deriva deste 
significado? 
• Qual o efeito da presença das organizações na 
sociedade? 
 
o Se, por um lado, as organizações asseguram a 
sobrevivência humana, por outro podem causar 
danos às comunidades, dos pontos de vista 
ambiental, social, de saúde, político e econômico. 
 
NÍVEL DE STAKEHOLDER: 
• Quais são os deveres da organização com relação 
a clientes, distribuidores, fornecedores, funcionários, 
ex-funcionários, acionistas, concorrentes e grupos de interesse? 
 
o Nesta categoria incluem-se as informações sobre produtos que podem causar dano à 
saúde ou à integridade física dos usuários, sobre disposições contratuais e sobre ex-
colaboradores, tipo de atendimento ao cliente, decisões sobre financiamento de 
operações, práticas de integralização de quotas, política concorrencial e de relações com 
fornecedores e grupos organizados. 
 
NÍVEL DE POLÍTICA INTERNA: 
• Como a organização lida com sua força de trabalho e com seus recursos e processos? 
 
o Entende-se por política o conjunto de decisões prévias acerca de determinado assunto, 
adotado pela organização para servir de critério para outras decisões. Por exemplo, há 
organizações que adotam como parte de sua política de Recursos Humanos a 
participação dos funcionários nos lucros do exercício; outras adotam a política de 
cederem parte de seus ativos fixos para a comunidade, como fazer empréstimos de 
caminhões para transportar alimentos recebidos em doação para vítimas de catástrofes, 
etc. 
 
 A representação gráfica demonstra que estas áreas de influência são 
interdependentes, o que significa que a atuação das organizações nunca afeta somente um 
dos níveis. A intensidade desta influência, positiva ou negativa, faz-se sentir a partir do 
ponto inicial de atuação, desdobrando-se pelas demais áreas na ordem de sua inclusão no 
gráfico. 
 
EXERCÍCIO Nº 2: A vitória do pragmatismo5 
 
Como a subsidiária brasileira do Walmart se tornou um exemplo para a matriz ao perceber que o 
aquecimento global é uma ameaça à perpetuação do próprio negócio 
 
 Tudo começou no dia 1° de junho, quando o Greenpeace divulgou para o mundo todo um 
documento intitulado A Farra do Boi na Amazônia. O extenso relatório, resultado de três anos de 
investigações, trata do papel da pecuária no desmatamento ilegal da região, revela como a 
atividade é muitas vezes financiada pelo próprio governo brasileiro - por meio de entidades como 
o BNDES - e mostra, em detalhes, seu vínculo direto com o produto final de mais de uma dezena 
de empresas globais, como Adidas, Nike, Kraft, Unilever, Carrefour e o próprio Walmart. Logo 
que o relatório veio à tona, o cubano Héctor Núñez, presidente da subsidiária brasileira do 
Walmart, reagiu. "Eles nos procuraram para dizer que não queriam ser parte do problema e que 
 
5 Adaptado de HERZOG, A. L. A vitória do pragmatismo. Guia Exame de Sustentabilidade 2009. São Paulo: Abril, p. 36-43, 
nov. 2009. 
Política InternaIndividual
Sociedade
Stakeholders
Política Interna
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fariam tudo para envolver todo o setor na causa", diz Marcelo Furtado, diretor executivo do 
Greenpeace no Brasil. 
 Desde então, o varejista se dedica a convencer os concorrentes a fazer pressão sobre os 
frigoríficos. Um dos resultados desse esforço foi o embargo, por cerca de 13 dias, dos maiores 
varejistas do país - Carrefour, Pão de Açúcar e o próprio Walmart - a qualquer carne proveniente 
do Pará, um dos focos da atividade ilegal. Além disso, hoje a Associação Brasileira de 
Supermercados (Abras), da qual o Walmart é associado, está à frente de um programa para criar 
uma espécie de certificação para a carne bovina do país. O plano é que o tal selo, a ser lançado 
em meados de 2010, seja conquistado pelos frigoríficos depois de muitas auditorias e dê aos 
supermercados a certeza de que a carne fornecida por eles nada tem a ver com o desmatamento 
da Amazônia. "O Walmart conseguiu mobilizar o setor e fez com que esse movimento se 
desencadeasse num ritmo surpreendente", diz Furtado. 
 Hoje a empresa conta com iniciativas que vão da construção de lojas verdes a programas 
de conscientização de funcionários. Em 2008, a área de sustentabilidade da empresa investiu 17 
milhões de reais - outros aportes foram feitos também por outros departamentos, como 
comercial, construções e recursos humanos. Enquanto companhias como Natura e Promon 
carregam a bandeira ambiental desde a fundação, há mais de 30 anos, o Walmart só acordou 
para esse assunto em 2005. Naquele ano, Lee Scott, então presidente mundial da rede (hoje à 
frente do conselho de administração), declarou publicamente sua angústia em relação ao futuro 
do planeta e decidiu que o maior varejista do mundo iria começar a agir - naquela época o 
Walmart era duramente criticado não apenas pela aparente falta de preocupação com o meio 
ambiente, mas sobretudo pelas práticas draconianas com fornecedores e pelo descaso com as 
condições de trabalho de seus funcionários. A declaração de Scott foi o ponto zero da saga verde 
da empresa, ancorada em três metas: reduzir a zero a geração de lixo em sua operação, ter 
100% do suprimento de energia vindo de fontes renováveis e só vender produtos que não 
ameacem o meio ambiente. "O Walmart é uma daquelas poucas empresas para quem a ficha de 
que o mundo mudou caiu", afirma Furtado, do Greenpeace. Vale dizer que, mesmo depois dessa 
guinada, a empresa continua recebendo algumas críticas nos Estados Unidos, sobretudo por 
causa de suas políticas de recursos humanos. Em meados do ano passado, por exemplo, o The 
Wall Street Journal revelou que executivos da rede estavam se reunindo com subordinados para 
"adverti-los" sobre os perigos de uma provável vitória do candidato democrata Barack Obama 
nas eleições presidenciais. A questão era particularmente delicada porque os democratas são 
favoráveis a leis que facilitariam uma possível filiação de empregados a sindicatos - e o Walmart 
detesta esse tipo de agremiação. 
 Passados quatro anos desde que Scott teve seu momento de iluminação, fica claro que a 
operação brasileira abraçou as premissas da matriz. "Todas as nossas operações no mundo estão 
caminhando, mas os ritmos são diferentes", afirma Núñez. "Progredimos rápido e, por isso, já 
estamos subindo a barra das exigências." Das 388 lojas que a empresa tem no Brasil, 140 se 
encontram num estágio de gestão do lixo avançado. Isso significa que, além de destinar para 
reciclagemresíduos como papéis, vidros, plásticos e metais, esses pontos de venda deixaram de 
mandar para os aterros o lixo orgânico - ele é enviado a fazendas que transformam o resíduo em 
ração para os animais ou para usinas de compostagem que o transformam em adubo. O 
Walmart também colocou em prática programas de redução de consumo de energia e água. Em 
dezembro de 2008, inaugurou, no bairro de Campinho, na zona norte do Rio de Janeiro, seu 
primeiro hipermercado "ecoeficiente". Nele, e em outros dois abertos desde então, foram 
instaladas mais de 60 iniciativas verdes que permitem uma economia média de 25% de energia 
e 40% de água em relação aos hipermercados tradicionais da rede. No pacote de medidas estão, 
por exemplo, o uso de claraboias no teto e muitas janelas de vidro para permitir a entrada de luz 
natural - todas cobertas com uma película especial que inibe a entrada de calor -, iluminação à 
base de luz solar, lâmpadas fluorescentes supereficientes e LEDs e até vasos sanitários que 
funcionam a vácuo e dispensam o uso de água. 
 Uma das iniciativas de maior fôlego dentro das lojas diz respeito à redução do consumo 
das polêmicas sacolas plásticas. Para diminuir em 50% até 2013 o uso das sacolinhas, a rede 
iniciou um programa em suas lojas do Nordeste no ano passado: um desconto de 3 centavos 
para cada sacolinha que o consumidor deixar de usar na hora da compra (o cálculo médio é de 
uma sacola para cada cinco itens adquiridos). Trata-se de uma solução muito diferente da 
encontrada por varejistas no exterior. Na China, as redes foram simplesmente proibidas pelo 
governo de distribuir as sacolas. Na Inglaterra e na Itália, a opção para coibir o uso foi cobrar 
por elas. "Achamos que, para sair da inércia e mudar de comportamento, o consumidor 
precisava de um empurrãozinho", diz Christiane Urioste, diretora de sustentabilidade do 
Walmart. O programa já foi estendido para a Região Sul e começa ainda neste ano a ser 
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implantado no Sudeste. Como resultado até agora, o Walmart distribuiu 360 000 reais em 
descontos e deixou de usar 12 milhões de sacolinhas plásticas. A rede ainda incentiva o uso de 
sacolas retornáveis de pano e promove campanhas institucionais que são veiculadas nas TVs das 
lojas. 
 Para estimular todos os funcionários a participar dos projetos, foi preciso promover uma 
mudança cultural. Nos últimos dois anos, com a ajuda do Instituto Akatu pelo Consumo 
Consciente, 72 000 empregados passaram por treinamentos - a rede tem hoje 77 000 
profissionais. "A ideia foi sensibilizá-los individualmente. Só depois de pensar no impacto que as 
questões relacionadas à sustentabilidade têm sobre a própria vida é que as pessoas vão pensar 
na empresa", afirma Hélio Mattar, presidente do Akatu. Com o mesmo propósito, os funcionários 
também passaram a ser incentivados a ter o que o Walmart batizou de PPS - ou Projeto Pessoal 
de Sustentabilidade - e torná-lo público na intranet da empresa. Hoje, cerca de 42000 pessoas 
têm um PPS, inclusive o presidente. Núñez escolheu como bandeira o consumo racional de água 
e se empolgou de tal maneira com a ideia que, no início de 2008, vestiu uma fantasia azul para 
gravar um vídeo que foi exibido para cerca de 3 000 pessoas durante um evento da empresa. 
"Eu era o Capitão Água", diz ele, em tom de brincadeira. 
 A participação de Núñez nesse processo de mudança, porém, vai muito além do discurso 
- e da cara-de-pau para vestir uma fantasia. Em agosto deste ano, o executivo se ausentou por 
quatro dias da sede da empresa, em Osasco, na Grande São Paulo, para levar um grupo de 
executivos internacionais da rede até Roraima. Entre eles estava o americano Doug McMillan, 
responsável por todas as operações internacionais do Walmart. O objetivo era mostrar ao 
pessoal a Floresta Nacional do Amapá (Flona), uma área de 412 000 hectares que a empresa 
ajudará a conservar pelos próximos cinco anos, em parceria com a ONG ambientalista 
americana Conservation International. "O desmatamento na Amazônia é o principal emissor de 
gases de efeito estufa do país", diz Núñez. "Por isso, entendemos que preservar as florestas é 
uma das melhores maneiras de combater as mudanças climáticas." O presidente também 
se encarrega diretamente de pressionar - ou "convencer", como ele insiste em dizer - os 
fornecedores da rede a desenvolver produtos mais verdes. De 2005 para cá, muito já foi feito 
em relação às marcas próprias, área na qual a empresa tem total ingerência. Um exemplo é que 
mais de 20 itens já tiveram suas embalagens reduzidas, gerando economia de dinheiro e de 
recursos naturais. Em julho, a rede reuniu mais de 300 fornecedores em São Paulo para que eles 
assinassem um pacto pela sustentabilidade. Na prática, isso significa que eles terão prazos para 
cumprir uma série de compromissos. Os fabricantes de produtos de limpeza, por exemplo, terão 
até 2011 para diminuir em 70% o fosfato nas fórmulas de seus produtos. Banida em vários 
países, a substância é responsável por provocar nos rios a chamada eutrofização - proliferação 
exagerada de algas, que consomem o oxigênio e provocam a morte dos peixes. "Não somos 
pretensiosos ao acreditar que podemos mudar o mundo. Nós podemos mesmo", diz Núñez. "E 
não vamos fazer isso porque somos legais, mas simplesmente porque essa é a estratégia de 
negócios mais inteligente." 
 
 
 
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FONTES DE VALORES ÉTICOS 
 
 Os valores que sustentam as práticas organizacionais são elementos de sua cultura, 
nascida da ideologia (ou modo de ver o mundo) que o grupo adota para estabelecer 
relações internas e compreender a realidade exterior. Como relações e realidade são 
dinâmicas, os valores éticos estão sujeitos a forças que modelam a ética gerencial (DAFT, 
1999)6, já que devem, necessariamente, ajustar-se às pressões internas e externas geradas 
pelos participantes e pela sociedade em geral. As fontes que dão origem a estes valores 
também são conhecidas como forças determinantes da dinâmica imposta pelas mudanças 
 
6 DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
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sociais; servem para identificar tanto a origem quanto as características dos valores 
adotados pela organização. 
 
1. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO MORAL: Níveis de elaboração de valores 
apresentados pelos participantes da organização, geralmente orientados pelos dirigentes. 
 
Estágios de Desenvolvimento Moral Estágios do Ego 
Impulsivo 
Pré-convencional Infantil 
Autoprotetor / oportunista 
Conformista 
Convencional Adolescente 
Consciente 
Autônomo 
Pós-convencional Maduro 
Interdependente / integrado 
 
Dos conceitos que estruturam os estágios de desenvolvimento moral, Pinedo (2003)7 
aponta algumas conclusões: 
a) O desenvolvimento moral se dá por estágios, sem que seja possível deixar de 
vivenciar cada um deles. 
b) Não é possível compreender o conteúdo moral do estágio que está além do próximo 
(ou seja, no estágio pré-convencional, não é possível compreender o estágio pós-
convencional) 
c) A evolução para estágios mais altos ocorre em função da natureza cognitiva do ser 
humano, atraído pelo que ainda não conhece. 
d) A evolução de um estágio para o próximo ocorre quando o estágio atual não mais se 
adequa às necessidades do indivíduo. 
e) A partir do 2º estágio, tem início a passagem da atitude de criatura para a de 
criador; no 3º estágio surgem as condições ideais para o pleno exercício da 
consciência ética. 
 
 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de significados compartilhados pelos 
participantes da organização, e expressos por meio de seus artefatos: 
3. 
a) Rituais: eventos ou processos intencionalmente planejados quetêm significado 
simbólico, além do funcional. Com relação aos valores éticos, simbolizam e reforçam 
aquilo que é considerado como valor ético pela organização. 
 
b) Histórias e heróis: narrativas de acontecimentos passados, envolvendo a figura de 
personagens reais que, de alguma forma, contribuíram para com o sucesso da 
organização. Estas histórias e heróis geralmente têm uma mensagem ética a ser 
transmitida. 
 
c) Linguagem, slogans: palavras especiais que têm significado simbólico; frases que 
objetivam transmitir a identidade da organização. Normalmente, expressam os 
valores considerados mais importantes pela organização. 
 
d) Símbolos: todo e qualquer artefato, tecnologia ou elemento de comunicação que 
pertença ao conjunto de elementos de identidade da organização e que possua valor 
ético. 
 
 
4. SISTEMAS ORGANIZACIONAIS: conjuntos de elementos utilizados para manter os 
processos organizacionais e que traduzem valores éticos. 
 
 
7 PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão. Ano 4, n. 10, p. 3–14, 
out. 2003. 
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a) Estrutura: arquitetura e desenho organizacionais, que refletem a distribuição de 
autoridade e responsabilidade dos elementos humanos e funcionais da empresa. 
 
b) Políticas e normas: modos de fazer as coisas, e regulamentos, escritos ou não, que 
norteiam a vida organizacional. 
 
c) Código de ética: conjunto específico de normas de comportamento, criado para 
aumentar a probabilidade de que as ações humanas, naquele contexto, sejam as que 
se consideram ideais. Podem ser explícito e formal, como os códigos de ética 
profissionais, ou implícitos e informais. No caso dos códigos de ética informais, 
considera-se que as práticas estabelecidas pelo hábito e aceitas pela maioria 
constituam as regras a serem seguidas. Há casos em que os códigos de ética não 
apresentam formato oficial, sendo divulgados por outros meios, como hinos, slogans, 
etc. 
 
d) Sistemas de premiação/punição: critérios utilizados para promoções, 
reconhecimentos, benefícios, etc. 
 
e) Seleção, treinamento: critérios utilizados para escolha de candidatos e objetivos e 
conteúdo de programas de treinamento. 
 
 
5. INTERESSADOS EXTERNOS: condições ambientais e stakeholders. 
a) Normas governamentais: como a organização encara as exigências 
governamentais (tributos, normas de segurança, leis trabalhistas, leis de proteção 
ambiental, etc.)? 
 
b) Clientes: como a empresa satisfaz as exigências externas de qualidade, segurança e 
disponibilidade de bens e serviços? 
 
c) Grupos especiais de interesse: como a empresa lida com pressões de grupos 
internos ou externos? (por exemplo, dos interessados em garantia de direitos 
humanos e ambientais) 
 
d) Forças globais de mercado: como a empresa lida com as oportunidades e 
ameaças contidas no processo de globalização? 
 
 
Exercício nº 3: RAZÃO & SENSIBILIDADE8 
 
O auditório está lotado. Cento e vinte pessoas – a maioria moças vestindo camisetas brancas 
e calças azul-escuro – se movimentam nas cadeiras e cochicham. Algumas tiram as máquinas 
fotográficas da bolsa e se levantam em busca do melhor ângulo para um retrato. De repente, ela 
surge no centro do palco. Roupa vermelha. Brincos, pulseiras e colar dourados. Um jeitão de 
animadora de programa de auditório – uma espécie de Ana Maria Braga morena. Luiza Helena Trajano 
Inácio Rodrigues não ganha a vida cantando, dançando nem aparecendo na novela das 8 – mas sua 
popularidade, pelo menos dentro daquele pequeno ambiente, é enorme. Aos 53 anos, mãe de três 
filhos adultos, pouco mais de 1,5m. de altura, sotaque caipira, ela comanda uma empresa com 4 000 
funcionários, 159 lojas distribuídas pelos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso 
do Sul, com 4 milhões de clientes cadastrados e um faturamento que deve chegar a 850 milhões de 
reais em 2003. 
 Luiza Helena fala ao auditório de coisas como valores, ética, atitude no trabalho, família, 
legado espiritual, felicidade, liderança e sucesso. “Este é o primeiro ensaio de liderança de cada um de 
vocês”, diz. “E só há uma forma de ter sucesso: tragam toda a equipe para o seu lado, sejam 
empreendedores, peçam ajuda, ajudem, acreditem em vocês. Nós acreditamos. É por isso que vocês 
estão aqui hoje.” A plateia vem abaixo. 
O Magazine Luiza é hoje considerado a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, segundo a 
edição 2003 do Guia EXAME. Como conseguir isso? Comunicação é o nome do jogo. Não qualquer 
 
8
 Adaptado do artigo do mesmo nome. Exame. Ano 37, n. 19, p. 52-61. São Paulo: Abril, 17 set. 2003, ed. 801. 
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comunicação. Não se trata de colocar dados numa intranet e esperar que os funcionários respondam a 
isso. Ou passar circulares com as decisões da semana. Ou publicar um jornalzinho mensal e colocar as 
últimas notícias no mural do escritório. No Magazine Luiza, a comunicação é direta e acontecem 24 
horas por dia. (Ok. Eles realmente têm a sorte de contar com uma superintendente que age 
como um Silvio Santos de saia. Isso não é um detalhe, mas também não explica tudo.) "A 
comunicação não acontece como algo periférico ou secundário. Os líderes investem um 
tempo precioso na disseminação da informação e da cultura", diz Motomura, um dos gurus 
da primeira hora do Magazine Luiza. Erguer o alicerce da melhor empresa para trabalhar 
levou mais de uma década. Mantê-lo em pé é tarefa de todos os dias. E é impossível 
menosprezar o papel de Luiza Helena nesse processo. "Sempre me impus o desafio de 
liderar um negócio que colocasse o homem e o lucro no centro", diz ela. "Eu me perguntava 
por que uma coisa deveria vir necessariamente antes da outra." A oportunidade de realizar 
o projeto surgiu em 1991, quando Luiza Helena foi escolhida por sua tia, Luiza Trajano 
Donato, fundadora do Magazine, e pelos demais acionistas para assumir o cargo de 
superintendente da rede. Luizinha, como é mais conhecida, trabalhava na empresa desde os 
12 anos. Havia sido balconista, cobradora, gerente de loja e diretora comercial. Aprendera 
muito com a tia e com os anos de experiência, mas queria levar o negócio a um novo 
patamar. Desde o começo de sua gestão, Luiza Helena passou a trabalhar algumas das 
necessidades mais básicas dos profissionais que estavam à sua volta: respeito, liberdade 
para criar, autonomia para agir, transparência nas relações e nas decisões, igualdade nas 
oportunidades, esforços e resultados recompensados e reconhecidos. 
Marina, uma das funcionárias, foi dona-de-casa por 16 anos. Hoje, aos 44 anos, 
Marina passa o dia na frente de uma tela de computador. É através dela que a empresa 
mostra aos operários e às donas-de-casa da região móveis, geladeiras, fogões, celulares, 
colchões. Seu trabalho consiste em vender cada item com uma rentabilidade média de cerca 
de 25%, garantir que seus clientes paguem suas contas e que voltem à loja no futuro. Ao 
final do mês, 70% de seus rendimentos variáveis dependerão de seu próprio desempenho. 
O restante virá dos resultados atingidos pela unidade onde trabalha e do cumprimento das 
metas da empresa. Marina também faz parte do conselho da loja onde trabalha. Eleito pelos 
próprios funcionários, o grupo participa ativamente da administração do negócio: opina 
sobre a participação de cada um nos lucros, aprova contratações e demissões, ajuda a 
estabelecer planos de carreira e a revisar a linha de produtos à venda. Marina é vista como 
uma empreendedora, o tipo de gente que o Magazine Luiza quer ter em seus quadros. 
Trata-se de uma liberdade acompanhada -- um dos muitos termos simbólicos usados 
na empresa. O erro,algumas vezes, é inevitável. "Não faz mal", diz Luiza Helena. "Só 
errando a gente aprende. Quem nunca faz nunca erra, e precisamos dar oportunidade às 
pessoas para que cometam novos erros." Os limites são poucos, mas inegociáveis. O roubo, 
por menor que seja o valor, é punido com demissão sumária. Enganar o cliente quase 
sempre leva ao mesmo destino. "O freguês a gente só engana uma vez", diz Luiza Helena. 
"Não acreditamos em negócios em que apenas um lado ganha." Para o restante não há 
manuais. Pode-se fazer tudo, desde que, no final, o resultado apareça. As fichas de 
demissão são lidas - uma a uma - por Luiza Helena e por Telma Geron, diretora de recursos 
humanos. "É uma forma de evitar que eventuais problemas se perpetuem por não virem à 
tona", diz Telma. Em todas as lojas, vendedores, empacotadores, gerentes, faxineiros têm 
acesso diário aos indicadores de desempenho individual e do grupo. As estratégias são 
passadas em reuniões periódicas da cúpula com os gerentes. Logo depois, fitas de vídeo -
normalmente animadas pela própria Luiza Helena - seguem para cada uma das lojas da 
rede. Exatamente com o mesmo discurso e com o mesmo programa de atividades. O centro 
da gestão do Magazine Luiza baseia-se na criação e na manutenção de uma comunidade 
onde um não pode viver sem o trabalho do outro. Esse sentido de grupo se manifesta em 
pequenos e grandes encontros diários - alguns deles estranhos à maioria das corporações. 
A sede da empresa - um prédio espartano de três andares localizado no centro comercial de 
Franca, ao lado da primeira loja e da casa dos fundadores - é pontuada por símbolos. O 
retrato do funcionário do mês, escolhido por votação, na parede. Pequenas estátuas de 
santos católicos aqui e ali. A bandeira do Brasil próxima da entrada. O hino do Magazine 
bordado em ponto de cruz afixado no auditório. Fotos de família. Uma plaquinha de metal 
sobre as mesas com o nome do dono de um lado e do outro o conselho cristão "Faça aos 
outros o que você gostaria que fizessem a você". Não há paredes. Nem divisórias. A maioria 
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Resumo n° 1 – 2013/1 
 
das reuniões não é agendada. Na maior parte das vezes, elas simplesmente acontecem em 
torno de uma mesa ou de outra. 
O cafezinho, preparado com grãos cultivados no sítio de dona Luiza, a fundadora da 
rede, chega todos os dias nos mesmos horários: às 10 da manhã e às 3 da tarde. Não é por 
acaso. Nesses momentos, parte do escritório se reúne em torno de três garrafas térmicas 
para falar sobre qualquer coisa - trabalho, família, futebol. Está difícil cumprir as metas do 
mês? Um funcionário está doente? Apareceu um problema de última hora? "Juntamos toda 
a equipe e fazemos uma oração", diz Maria Isabel Bonfim Oliveira, diretora de orçamento e 
controladoria do Magazine. Todas as segundas-feiras, às 7h45 da manhã, os funcionários da 
sede se reúnem para o chamado rito de comunhão. Durante 45 minutos, eles trocam 
informações sobre os resultados da semana anterior e as metas traçadas para os dias 
seguintes. Falam sobre objetivos alcançados e desafios a vencer. Tiram dúvidas. Cantam o 
Hino Nacional e o hino da empresa (Porque pensamos assim... Porque agimos assim... ML 
quer dizer minha luta.. E também meu lar...). Rezam um Pai-Nosso. Participam de alguma 
atividade. E finalmente iniciam a semana de trabalho. O rito é repetido em todas as lojas, 
no mesmo dia, no mesmo horário. Não é obrigatório. Mas quem se sentiria bem em não 
participar? A cada dois anos, o Magazine realiza o chamado Encontrão, quando todos os 
funcionários - de todas as lojas - se reúnem num domingo para discutir o futuro da 
companhia. "É uma maneira de mostrar que ninguém está sozinho na empresa, que 
estamos todos juntos no mesmo barco", diz Douglas Matricardi, gerente nacional de 
vendas, há 20 anos no Magazine Luiza. É uma maneira também de colocar em prática o 
verbo preferido da empresa: alinhar. Os encontros foram escolhidos como a melhor forma 
de comunicar aos 4 000 funcionários os valores, a situação e os caminhos da empresa. É 
como se, ao final de cada um deles, o grupo dissesse: "Sim, nós acreditamos nesse rumo. 
Vamos em frente". 
 
ATIVIDADE EM SALA DE AULA 
 
ÉTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
LEITURA: A nova onda do guru9 
 
Philip Kotler, o mais consagrado estudioso do marketing, descobre a sustentabilidade 
 
Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano 
 
 No seleto mundo da administração acadêmica, cada área tem seu guru-mor. Peter 
Drucker era o patrono da filosofia da administração; Michael Porter, o rei da estratégia. Se o 
assunto é marketing, porém, ninguém tem mais peso que o americano Philip Kotler, 
professor da escola de negócios Kellogg. Ele é autor do livro-texto lido por gerações de 
estudantes de marketing. Além dele, escreveu dezenas de obras, que versam sobre as mais 
variadas aplicações do marketing. Seu novo livro, que será lançado no Brasil em 3 de maio, 
Marketing 3.0, escrito em coautoria com Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, faz uma 
mistura com cara de tabu: a combinação de marketing com práticas ligadas à 
responsabilidade social. A nova pregação de Kotler, claro, não é dirigida a ativistas sociais, 
mas a executivos. A mensagem é simples: num mundo cada vez mais rico e informado, as 
preocupações sociais e ambientais das pessoas estão cada vez mais relacionadas ao desejo 
de adquirir bens e serviços. De boa leitura, o livro desenvolve com eficiência os conceitos, 
estrutura as práticas e dá exemplos para se adaptar ao ambiente de negócios que está 
emergindo. Nele, abraçar causas sociais será uma condição necessária ao sucesso, assim 
como envolver nessa empreitada não só consumidores, mas também funcionários, 
fornecedores e acionistas das empresas 3.0. 
 O título sugere um novo patamar a ser desbravado pelas empresas. O que o 
distingue dos anteriores? A primeira onda, o Marketing 1.0, foi centrada no 
desenvolvimento de produtos funcionais e na sua massificação. Em seguida, veio a versão 
 
9 PEGURIER, E. Exame. São Paulo: Abril, ed. 967, n. 8, p. 144-146, 5 maio 2010. 
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2.0, com ênfase em conhecer e satisfazer o consumidor por meio da segmentação de 
mercados. No estágio 3.0, é preciso reconhecer que "o consumidor é mais do que um 
simples comprador", escreve Kotler. Ele também tem preocupações coletivas, ambientais e 
aspira a uma sociedade melhor. A empresa que é sensível a essas inquietações tem clientes 
leais e marcas mais valiosas. São casos como o da Body Shop, fabricante de cosméticos, e 
o da Timberland, marca de calçados e acessórios para caminhadas e outras atividades 
esportivas. A primeira se destacou com seu programa de comércio justo, que dá preferência 
a pequenos produtores, artesãos e cooperativas rurais de países em desenvolvimento. A 
Timberland, por sua vez, mantém um programa em que seus funcionários usam parte do 
horário de trabalho para prestar serviços comunitários. 
 Para funcionar, esses programas têm de derivar dos valores autênticos cultivados 
pela empresa. Quem quiser apenas montar uma fachada politicamente correta será 
desmascarado, pois, a começar pelos funcionários, "os mais íntimos consumidores das 
práticas de uma empresa", hoje, o boca a boca eletrônico tratará de espalhar a verdade. Do 
e-mail às resenhas de consumidores em sites como a Amazon, a informação circula com tal 
fluidez e velocidade que a única solução é estruturar a empresa de cima abaixo de acordo 
com um roteiro genuíno das boas intenções. Pode parecer uma ótica romântica e fadada a 
perder dinheiro, mas os autores a sustentam com números. Em um levantamento 
internacional, 85% dos consumidores afirmaram preferir marcas socialmente responsáveis, 
70% disseramque pagariam mais para obtê-las e mais da metade declarou que as 
recomendaria para a família e os amigos. No mercado de trabalho, uma pesquisa mostrou 
que 50% dos MBAs recém-formados aceitariam um salário mais baixo para trabalhar em 
uma empresa com engajamento social. Outra, realizada no Brasil, na Rússia, na Índia e na 
China, chegou a resultados semelhantes: os funcionários querem que seus empregadores 
ofereçam oportunidades de melhorar seu país. Finalmente, empresas que se classificam 
como 3.0 tiveram crescimento anual de lucros de 16%, ante meros 7% das outras. 
 Ainda analisando a tendência que favorece as empresas engajadas, o livro destaca o 
amadurecimento de um novo tipo de organização, as SBEs (social business enterprises, algo 
como "empresa de negócios sociais"). Ao contrário de uma ONG tradicional, uma SBE tem 
fins lucrativos, mas sua atuação está amarrada a uma meta social. Um bom exemplo é o 
banco Grameen de microcrédito, que funciona em Bangladesh. Sua filosofia é dar pequenos 
empréstimos a empreendedores que não podem oferecer garantias. Em 2009, o Grameen 
lucrou 5 milhões sobre 1,1 bilhão de dólares em empréstimos. Multinacionais de grande 
porte também podem agir como uma SBE. Por exemplo, na Índia, a Philips se posiciona 
como um provedor de equipamentos médicos para comunidades rurais. A Unilever vende no 
mercado africano sachês pequenos e baratos de sal iodado, que melhoraram a saúde 
infantil. Em um mundo em que 800 milhões de pessoas ainda estão na miséria, a 
distribuição de renda mundial lembra a forma de uma pirâmide, com os pobres embaixo. 
Mas nessa base "há uma fortuna", ressaltam os autores, e para ela devem ser criados 
produtos inovadores e baratos. "Erradicar a pobreza talvez seja o maior desafio humano." E 
para esse objetivo, julgam, a ajuda humanitária internacional não é suficiente. Segundo 
eles, serão os empreendedores sociais que farão o grosso do trabalho. 
 
 
ATIVIDADE EM SALA DE AULA 
 
 
Seja bom, tenha clientes mais fiéis e ganhe mais dinheiro 
Da Flórida, o pesquisador americano Philip Kotler concedeu por telefone a seguinte 
entrevista a EXAME. 
 
O Marketing 3.0 prega que as empresas devem ter preocupações ambientais e 
sociais. Isso não é uma visão romântica dos negócios? 
A Home Depot, uma grande cadeia de material de construção e bricolagem, fez um 
experimento em que oferecia dois tipos de madeira semelhantes. Uma das opções era 
madeira certificada como sustentável e a outra era madeira comum. Com preços iguais, a 
maioria absoluta dos consumidores comprou a madeira certificada. Em uma segunda etapa, 
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a madeira certificada foi oferecida por um preço um pouco mais alto do que a comum. 
Ainda assim, 35% dos consumidores se dispuseram a comprá-la. O experimento mostra 
que, pelo mesmo preço, um produto ou uma marca verde será o escolhido. 
 
Essa abordagem se aplica a qualquer produto ou apenas àqueles que atingem 
consumidores engajados? Estaria limitada a países ricos? 
Em qualquer mercado, há espaço para uma empresa que se concentre no consumidor 
integral, com seus valores e preocupações, o que a leva a se envolver com questões mais 
abrangentes para a sociedade. É um caminho aberto, e não apenas para empresas que 
vendem para consumidores ricos. Mesmo em países em desenvolvimento existe uma 
parcela de pessoas que vão às compras com essas preocupações e se sentem bem ao 
comprar das empresas 3.0. Quem segue esse caminho tem consumidores mais leais. 
 
No Brasil e em países latinos a cultura do capitalismo beneficente é menos 
difundida e o público costuma desconfiar das intenções das empresas. O que 
fazer? 
A empresa que escolhe a abordagem 3.0 não deve só abraçar valores importantes, mas 
comunicá-los de forma efetiva. Uma maneira de ganhar a confiança do público é ter a 
aprovação pública de celebridades respeitadas por seu envolvimento com causas nobres. 
Outra é produzir evidência tangível de suas intenções. Recentemente, o Walmart adotou 
uma postura verde. Uma das providências foi passar a dar preferência a fornecedores que 
usam caminhões de baixo consumo de combustível. A adoção desse tipo de medida 
demonstrou que o programa é sério. 
 
Mesmo gastando com causas sociais, é possível ter lucratividade acima da média? 
Sim. Uma empresa tem de decidir se quer olhar o curto ou o longo prazo. Com frequência, 
empresas que se fixam em lucrar no curto prazo são perdedoras em um horizonte mais 
longo. Você pode tentar ganhar dinheiro pagando o menor salário que puder, escolhendo 
fornecedores baratos e espremendo todos os demais custos. Mas essa estratégia não vai 
durar muito, porque acabará gerando uma força de trabalho, fornecedores e produtos de 
baixa qualidade. As firmas vencedoras e mais lucrativas são aquelas que se aproximam do 
Marketing 3.0, o que significa também mirar o longo prazo. Suas marcas são mais valiosas 
e seus consumidores são mais fiéis. Evidências recentes mostram que o valor das ações de 
negócios 3.0 cresceu 45%, ante 12% dos outros. 
 
 Nas questões de relacionamento entre empresas e sociedade há certa tendência a 
confundir os termos “ética” e “responsabilidade social”. Segundo Robbins10 (2000), estes 
conceitos diferem em função do grau de envolvimento entre os atores deste contexto 
(empresas e sociedade). Além disso, há que se estabelecer a necessária distinção entre a 
ação compulsória (ação ética) e a voluntária (ação responsável). 
 
• Ética empresarial é a qualidade atribuída aos negócios que cumprem suas obrigações, 
de acordo com critérios que buscam estabelecer distinção entre o que é certo e o que é 
errado. Exemplo: cumprir as leis, fabricar produtos bons e seguros, pagar salários justos, 
não discriminar pessoas, não poluir o ambiente, etc. Trata-se do cumprimento de um 
dever SOCIAL E LEGAL. 
 
Além disso, espera-se que as empresas tenham responsabilidade social. 
 
• Responsabilidade social é o dever que as empresas têm de ULTRAPASSAR o 
cumprimento de suas obrigações legais e sociais, buscando objetivos a longo prazo que 
sejam bons para a sociedade. Neste caso, as empresas estariam apresentando um 
comportamento PROATIVO, e cumprindo um dever MORAL. 
 
No âmbito da responsabilidade social, uma empresa pode apresentar atividades 
socialmente reativas ou socialmente responsáveis. 
 
10 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. p. 106-109. São Paulo: Saraiva, 2000. 
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• Reatividade social é a capacidade que a empresa apresenta de se adaptar a condições 
sociais em constante transformação. As atividades decorrentes da reatividade social são 
baseadas em normas sociais, que orientam o processo de tomada de decisão 
administrativa. Desta forma, a empresa estaria apresentando um comportamento 
REATIVO. 
 
 
 
 
A ABORDAGEM CLÁSSICA E A SOCIOECONÔMICA 
 
 
A questão da ética empresarial e da responsabilidade social retoma a discussão do 
papel da empresa como instituição econômica ou como instituição sociopolítica11. A visão 
clássica do papel da empresa na sociedade tem seu maior defensor na figura de Milton 
Friedman, cujos argumentos em defesa do não envolvimento das empresas em projetos 
sociais são os seguintes: 
 
a) Responsabilidade do administrador: A maior parte dos administradores 
contemporâneos é composta por profissionais (que não são proprietários dos negócios 
que comandam); eles são empregados, com responsabilidades perante os acionistas / 
proprietários: sua obrigação é a de operar a empresa de acordo com os interesses dos 
acionistas, garantindo-lhes retorno financeiro à altura dos investimentos realizados. 
 
b) Diluição de objetivos: Quando a empresa resolve gastar recursos da organização com“causas sociais”, ela enfraquece o mecanismo de mercado: se os lucros e dividendos são 
reduzidos, os acionistas perdem; se os salários e benefícios têm que ser reduzidos para 
pagar a conta das ações sociais, os empregados perdem. Se os preços cobrados no 
mercado sobem para cobrir estas despesas, os consumidores perdem; se os preços altos 
são rejeitados pelos clientes e as vendas caem, o negócio pode quebrar – e nesse caso 
todos os stakeholders perdem. Temos assim um caso clássico de diluição de objetivos, 
prejudicando toda a sociedade. 
 
c) Disfunção empresarial: Quando os administradores perseguem causas sociais, e não 
apenas lucro, eles estão se auto elegendo como políticos; administradores não têm 
competência e conhecimentos específicos para decidir como a sociedade deveria ser. 
Para isto, existem os políticos efetivamente eleitos. Adicionalmente, as empresas não 
são responsabilizadas por falharem na busca de objetivos sociais, como ocorre com os 
políticos, ocasionando falta de comprometimento empresarial para com os objetivos 
sociais que, eventualmente, se propõem alcançar. 
 
d) Poder e impunidade: As empresas já formam um dos setores mais poderosos da 
sociedade. Se perseguirem e alcançarem metas sociais, terão ainda mais poder, e poder 
em demasia gera impunidade. 
 
 
A visão sociopolítica foi renomeada, recentemente, como socioeconômica. Segundo 
os autores que defendem esta abordagem, as empresas, ao agirem como entidades 
socialmente responsáveis, estariam respondendo às necessidades do ambiente (sociais) que 
mudaram consideravelmente. 
 
a) Reciprocidade: Para funcionarem, as empresas precisam de autorização legal; o 
mesmo organismo governamental que concede licenças de funcionamento pode retirá-
las; sistemicamente falando, as organizações não são entidades independentes, com 
responsabilidades apenas perante os acionistas. Devem prestar contas de seus atos 
 
11 SCHERMERHORN JR., J. R. Administração. 5. ed. p. 78. Rio de Janeiro: LTC, 1996. 
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também à sociedade, que possibilita sua sobrevivência e seu desenvolvimento. Além 
disso, o grande poder que as empresas possuem deve ser contrabalançado pela 
responsabilidade organizacional perante a sociedade. 
 
b) Retorno a Longo Prazo: Os administradores devem se preocupar com a maximização 
do retorno financeiro no longo prazo. Para isto, devem aceitar algumas obrigações 
sociais e os custos associados, protegendo o bem–estar da sociedade: além de 
adotarem uma conduta ética, não poluindo, não discriminando, não praticando 
propaganda enganosa, devem envolver-se com suas comunidades, no sentido de 
melhorar suas condições gerais, e contribuir para com as organizações sociais. Motivo: o 
consumidor não tolera deslizes de conduta e aprecia a atuação efetiva da empresa para 
melhoria da comunidade. 
 
c) Atuação múltipla: As organizações contemporâneas, definitivamente, não estão 
apenas orientadas para a produção e venda de bens / serviços: elas fazem lobby, 
apoiam campanhas políticas e se associam, participando do ambiente social, político e 
legal de suas comunidades, em todos os níveis possíveis. E a sociedade estimula este 
envolvimento, concedendo à organização socialmente responsável uma imagem pública 
favorável. 
 
d) Validação: Os negócios devem ter uma conduta ética e sensibilizar-se diante dos 
problemas sociais, pois a ação correta e socialmente proativa é válida por si só. 
 
e) Racionalidade: A melhoria do ambiente (sociedade) cria condições de qualidade de 
vida cada vez melhores, o que irá afetar positivamente os recursos dos quais as 
empresas se valem para manter-se em funcionamento. 
 
f) Poder econômico e tecnológico: São as empresas as detentoras do grande volume 
dos recursos necessários (dinheiro, talentos e capacidade administrativa) para apoiar 
projetos sociais de grande porte. 
 
 
 
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 
 
1. Processo histórico 
 
O conceito de Responsabilidade Social Empresarial evoluiu através dos tempos, 
do significado de dever SOCIAL e LEGAL (responder social e legalmente pelos seus atos, 
que hoje corresponde à ética empresarial) até o conceito contemporâneo, que corresponde 
ao dever MORAL de entender a empresa como parte de um complexo de interações visando 
à melhoria de todos os elementos envolvidos nos processos sociais. 
Desta forma, nos dias que correm a Responsabilidade Social Empresarial é 
concebida como “uma forma de conduzir os negócios que torna a empresa parceira e co-
responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que 
possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, 
prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio 
ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender 
às demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários.”12 
O processo histórico da construção do conceito contemporâneo de 
Responsabilidade Social Empresarial pode ser identificado a partir de 1970, quando a visão 
clássica entendia como beneficiário do processo o ACIONISTA; avançando no tempo, 
COMUNIDADE E FUNCIONÁRIOS passam a ser focalizados, ampliando a abrangência do 
conceito. A partir do ano 2000, o conjunto formado pela natureza, governo, fornecedores, 
 
12 ETHOS, 2006, apud MARQUES, V. de L.; ALLEDI FILHO, C. Responsabilidade social: conceitos e práticas. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
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consumidores e todos os atuais e futuros stakeholders passa a integrar o conceito, 
preparando o contexto de sociedade sustentável. 
Mello Neto e Froes13 indicam duas dimensões nas quais a empresa pode e deve 
atuar de forma socialmente responsável: a interna e a externa, voltadas, a primeira, aos 
funcionários e seus dependentes, e a segunda, à comunidade e seus integrantes. 
 
 
 
 
 
 
Alto grau de Responsabilidade 
Social Externa e baixo grau de 
Responsabilidade Social Interna 
2 
Altos graus de Responsabilidade 
Social Externa e Interna 
 
3 
1 
Baixos graus de Responsabilidade 
Social Externa e Interna 
 
4 
Baixo grau de Responsabilidade 
Social Externa e alto grau de 
Responsabilidade Social Interna 
 
 
Fonte: MELLO NETO, F. P de.; FROES, C. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração 
do terceiro setor. P. 86. Rio de Janeiro: Qualiltymark, 1999. 
 
FIGURA 1: Estágios de Responsabilidade Social de uma empresa 
 
Segundo aqueles autores, o pleno desenvolvimento da RS ocorre na situação do 
quadrante 3; o quadrante 1 retrata a posição oposta, ou seja, a atitude típica de empresas 
sem consciência social. O quadrante 2 traz a posição das empresas que utilizam o 
marketing social como estratégia de sobrevivência e/ou crescimento, e o quadrante 4 
caracteriza o estágio inicial de Responsabilidade Social da maioria das empresas, que 
iniciam o processo internamente. 
A Figura 2 apresenta os principais elementos (e suas diferenças) das dimensões 
de Responsabilidade Social: 
 
 RESPONSABILIDADE SOCIAL 
INTERNA 
RESPONSABILIDADE SOCIAL 
EXTERNA 
FOCO - PÚBLICO INTERNO (Empregados e 
seus dependentes; funcionários de 
empresas terceirizadas) 
- COMUNIDADE 
ÁREAS DE ATUAÇÃO - Educação 
- Salários e Benefícios diferenciados 
- Assistência médica, social e 
odontológica. 
- Lazer 
- EDUCAÇÃO 
- SAÚDE 
- ASSISTÊNCIA SOCIAL 
- ECOLOGIA 
- CIDADANIA 
INSTRUMENTOS - Programas de RH 
- Planos de Previdência 
complementar 
- Investimento social privado 
- Programas de voluntariado 
- Parcerias 
- Programas internos 
TIPO DE RETORNO- Produtividade 
- Lucratividade 
- Imagem 
- Lucratividade 
 
Fonte: Adaptado de MELLO NETO, F. P de.; FROES, C. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a 
administração do terceiro setor. P. 89. Rio de Janeiro: Qualiltymark, 1999. 
 
FIGURA 2: Responsabilidade Social interna e externa 
 
 
2. Responsabilidade Social Corporativa 
 
13 MELLO NETO, F. P de.; FROES, C. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do 
terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualiltymark, 1999. 
Graus de Responsabilidade Social Interna 
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ra
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R
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Ampliando o conceito de Responsabilidade Social, Ashley14 adota uma 
perspectiva que enfatiza a necessidade de realizar a passagem da gestão chamada 
antropocêntrica, que seria o tipo de gestão empresarial mais comumente praticado, para a 
gestão ecocêntrica, baseada nas dimensões que sustentam a prática da gestão sustentável 
(dimensões econômica, social e ambiental). 
Segundo a autora, a abordagem tradicional ou antropocêntrica apresenta as 
seguintes características: 
a) Maximização racional da riqueza dos acionistas; 
b) Mercantilização das relações sociais; 
c) Consumismo; 
d) Competição como conduta primária para as relações de produção e consumo; e 
e) Relação de apropriação da natureza pelo ser humano (antropocentrismo). 
Já a abordagem ecocêntrica pressupõe um novo modelo mental para o conceito 
de empresa, retirando-a do centro do interesse e das relações e levando em conta as 
relações de reciprocidade entre seres humanos e natureza, sem limites temporais ou 
espaciais: 
a) Interdependência entre organização e natureza; 
b) Abordagem sistêmica das relações de reciprocidade entre decisões e ações 
organizacionais. 
 
GESTÃO ANTROPOCÊNTRICA GESTÃO ECOCÊNTRICA 
Objetivos Crescimento econômico e lucros 
Riqueza dos acionistas 
Sustentabilidade e qualidade de vida 
Bem-estar dos stakeholders 
Valores Conhecimento racional e “pronto para uso” 
Patriarcalismo 
Intuição e compreensão 
Valores femininos pós-patriarcais 
Produtos 
Função, estilo e preço 
Desperdício de embalagens 
Conservação do ambiente e bem-estar 
social 
Embalagens não agressivas 
Sistema de 
produção 
Intensivo em energia e recursos 
Eficiência técnica 
Baixo uso de energia e recursos 
Eficiência humana e ambiental 
Organização 
Hierarquia rígida 
Autoritarismo e centralização 
Altos diferenciais de renda 
Estrutura flexível 
Descentralização e participação 
Baixos diferenciais de renda 
Ambiente 
Dominação da natureza 
Ambiente = recursos 
Externalização de poluição, refugos e lixo 
Harmonia com a natureza 
Recursos são finitos 
Eliminação ou gestão de poluição, refugos 
e lixo 
Marketing: aumento do consumo Marketing: educação do ato de consumo 
Finanças: maximização de lucros no curto 
prazo 
Finanças: crescimento sustentável no 
longo prazo 
Contabilidade: custos convencionais Contabilidade: custos sociais e ambientais 
Funções da 
organização 
Recursos Humanos: aumento da 
produtividade no trabalho 
Recursos Humanos: tornar o trabalho 
significativo e o ambiente seguro e 
saudável para o trabalhador 
 
Fonte: Adaptado de SHRIVASTAVA, P. apud ASHLEY, P. (Coord). Ética e responsabilidade social nos negócios. 
São Paulo: Saraiva, 2004. p. 30-31. 
 
FIGURA 3: Gestão tradicional versus gestão egocêntrica 
 
 
3. Consumo responsável 
 
Consumo responsável é uma das vertentes de atuação do marketing das 
organizações que optam pela gestão ecocêntrica e refere-se à ação da empresa no sentido 
de educar pessoas na condição de consumidores, tornando-as conscientes de suas 
responsabilidades econômicas, sociais e ambientais decorrentes do ato de consumir. 
Esta ação organizacional, segundo Ashley15 requer uma transformação radical 
nas premissas que sustentam a vida social contemporânea, levando os indivíduos a 
 
14 ASHLEY, P. (Coord.). Uma revisão da literatura contemporânea sobre responsabilidade social corporativa. In 
Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2004. p. 17-35. 
15 ASHLEY, P. (Coord.) op. cit. 
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Ética e Responsabilidade Social 
Resumo n° 1 – 2013/1 
 
desenvolverem hábitos de consumo alienados, aos quais se convencionou denominar 
“consumismo”. 
O consumismo, segundo a autora, reflete um estilo de vida que encoraja as 
pessoas a desejarem consumir sem refletir sobre as consequências. Este estímulo chega a 
tal ponto que o “ter” passa a significar “ser”, e o indivíduo que não consome ou consome 
abaixo das expectativas deixa de ter valor como cidadão. Os defensores do consumismo 
argumentam que o crescimento econômico e a globalização dos mercados teria como 
consequência a solução para a pobreza mundial, pois permitiria a criação de renda 
suficiente para que os excluídos do processo do consumo atingissem um padrão de vida que 
lhes possibilitaria acesso aos bens até então inatingíveis. 
Uma forma mais consciente de consumo é dada pelo “consumerismo verde”, que 
consiste num movimento que procura fazer com que as pessoas comprem bens ou utilizem 
serviços que não agridam o meio ambiente; no entanto, são ainda poucos os bens e 
serviços disponíveis que apresentam garantias de responsabilidade ambiental em todo o seu 
processo de produção. 
A partir do consumerismo verde, desenvolveu-se o “consumerismo ético”, que 
considera questões mais abrangentes que apenas a preservação ambiental, concentrando-
se em todas as atividades empresariais, tais como tipo de produto e de relações de 
trabalho, existência de apoio a regimes políticos, tipos de investimentos em outros 
negócios, existência de registros de corrupção, etc. mais uma vez, faz-se necessário um 
conjunto considerável de informações sobre empresas, produtos e serviços que dificilmente 
estão disponíveis para o consumidor. 
Por último, o que se pretende alcançar é o “anticonsumismo” ou 
“consumerismo”, que levanta a questão: “Por que comprar?”, propondo formas diferentes e 
alternativas de vida, comércio e consumo. 
 
 
4. Investimento social privado 
 
 
Investimento social privado é o repasse voluntário de recursos privados de forma 
planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de 
interesse público. A preocupação com o planejamento, o monitoramento e a avaliação dos 
projetos é intrínseca ao conceito de investimento social privado e um dos elementos 
fundamentais na diferenciação entre essa prática e as ações assistencialistas. 
Diferentemente do conceito de filantropia, que vem carregado da noção de assistencialismo, 
os investidores sociais privados estão preocupados com os resultados obtidos, as 
transformações geradas e o envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ação.16 
 
 
5. Empresa cidadã 
 
O conceito de empresa cidadã está diretamente relacionado às práticas de 
responsabilidade social interna e externa e aos resultados que estas práticas obtêm. Desta 
forma, a cidadania empresarial seria o cumprimento dos compromissos das organizações 
com o desenvolvimento da sociedade, através de seus projetos internos e externos. 
 
6. Marketing social 
 
Segundo Mello Neto e Froes17, 
 
A responsabilidade social, assumida de forma 
consistente e inteligente pela empresa, pode contribuir de 
 
16 Grupo de Institutos Fundações e Empresas – GIFE – Disponível em:<http://www.gife.org.br>. Acesso em: 26 
out. 2012. 
17 Adaptado de MELLO NETO, F. P de.; FROES, C. op. cit. 
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Ética e Responsabilidade SocialResumo n° 1 – 2013/1 
 
forma decisiva para a sustentabilidade e o desempenho 
empresarial. 
Tudo começa com o surgimento de um clima de maior 
simpatia para com a imagem da empresa. De repente, ela 
deixa de ser a vilã, responsável pelos preços abusivos, 
demissões e fonte geradora de lucros exorbitantes e, em 
muitos casos, a responsável pela depredação da natureza. 
Torna-se uma empresa cidadã, que se traduz numa imagem 
corporativa de consciência social comprometida com a busca 
de soluções para os problemas sociais apresentados pela 
comunidade. 
Com a imagem reforçada e dependendo dos resultados 
dos projetos sociais por ela financiados (e, algumas vezes, 
executados), a empresa torna-se mais conhecida e vende 
mais. Seus produtos, serviços e, sobretudo, sua marca, 
ganham maior visibilidade, aceitação e potencialidade. 
Clientes tornam-se orgulhosos de comprar produtos e/ou 
contratar serviços de uma empresa com elevada 
responsabilidade social. Fornecedores sentem-se motivados a 
trabalhar como parceiros de uma empresa com estas 
características. O governo e a sociedade civil tornam-se 
parceiros desta empresa em seus empreendimentos sociais. 
Os concorrentes reconhecem o ganho de valor desta 
empresa, É o uso da cidadania empresarial como vantagem 
competitiva. 
 
No universo da administração atual, o marketing social também é denominado 
de “Marketing para causas sociais”, que pode ser definido como uma ferramenta estratégica 
de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou 
causa social relevante, em benefício mútuo.18 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 THOMPSON, M; PRINGLE, H. 2000 apud LEVEK, A. R. H. C. et al. A responsabilidade social e sua interface 
com o marketing social. Disponível em: <https://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/ 
fae_v5_n2/a_responsabilidade_social.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.