Organização, sistemas e métodos

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Organização, Sistemas e Métodos Prof. Alessandre Silva 
 
Professor Alessandre Silva Organização, Sistemas e Métodos 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS 
E 
MÉTODOS 
(O. S. M.) 
 
 
 
 
 
 
 
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Organização, Sistemas e Métodos. 
 
O estudo de Organização, Sistemas e Métodos é muito vasto e com diversas 
correntes, que associam esta disciplina à Tecnologia de Informações, aos Métodos 
Produtivos, às Medidas de Desempenho, ao Desenvolvimento Organizacional, e à 
Gestão de Processos Produtivos e Empresariais. 
Organização, Sistemas e Métodos é uma atividade administrativa voltada 
para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos (RH), 
Recursos Materiais (RM), e Recursos Tecnológicos (RT), através de técnicas 
científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente 
interno ou externo da empresa. 
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, 
estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. 
Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e 
passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as 
metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o 
atingimento dos propósitos da Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e 
profissional dos empregados. 
Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos 
"pelas" várias unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio 
sistêmico da área de Sistemas, Organização e Métodos. 
Organização, Sistemas e Métodos é usada no âmbito geral como uma função 
de diagnosticar males administrativos e depois os cura. Isto, é claro, tem uma 
importância primordial, mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida 
que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção 
como da cura. 
Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço 
de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. 
Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a 
preparar a administração para fazer face a condições e requisitos que são 
frequentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente 
mas necessitam de uma reorientação para o futuro. 
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A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função 
inteiramente nova e o trabalho será consideravelmente mais fácil. 
 
1) CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO. 
 Antes de discorrer sobre este assunto, precisa-se identificar conceito de 
organização, apesar de seu extenso entendimento e diferentes definições, ou ao 
menos conceber uma linha que se contextualize neste estudo. 
Pode-se dizer que: 
 
“Todas as organizações possuem um papel que é o de servir 
uma sociedade”. 
 
As organizações são entidades dinâmicas e altamente complexas, que podem 
ser conceituadas de algumas diversas maneiras. 
A conceituação mais comum é que: 
 
“Uma organização é definida como duas ou mais pessoas 
trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites 
identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”. 
 
Daí a razão de uma organização estar em constante construção, fortalecendo 
um entendimento ideológico de ser uma reunião de comportamentos, um sistema de 
comportamentos sociais interligados por participantes de uma organização. 
Considerando como instrumentos vitais de uma sociedade, dizem que as 
organizações se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada 
meta. 
Adiantam, ainda, que além de instrumentos, criam ambientes que influenciam 
a vida de todos nós, com enorme influência sobre o comportamento. 
As organizações são feitas de pessoas, ainda que isso pareça óbvio e 
simplista para o entendimento e apreciação do componente humano, é importante 
por causa da complexibilidade dos relacionamentos sociais e da variabilidade ou 
diversidade dos seres humanos. 
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O componente humano faz das organizações um dos sistemas mais 
complexos e apresenta aos pesquisadores organizacionais e de administração o seu 
mais crítico desafio. 
Quando pessoas trabalham juntas, um número de coisas se torna necessário. 
Precisa-se dividir o trabalho entre as pessoas e precisa-se procurar pessoas com 
habilidades ou conhecimento. 
As organizações devem ter limites, delimitações, que parecem simples de 
definir, mas que de fato não são. Os limites se referem à ênfase do que as pessoas 
e membros podem e devem fazer na organização. 
Importante enfatizar outro fator, de que uma organização determine quais as 
atividades deverão ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras 
organizações externas, as organizações estão compreendendo que produtos e 
serviços de qualidade são uma necessidade (obrigação) se elas querem se manter 
competitivas num mercado global. 
O termo Organização frequentemente tem sido empregado como sinônimo de 
arrumação, ordenação, eficiência, porém, em O. S. M. (Organização, Sistemas e 
Métodos) ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural 
de cargos definidos por: 
- Respectivos títulos; 
- Atribuições básicas; 
- Responsabilidades; 
- Relações formais; 
- Nível de autoridade; 
- Aspectos culturais. 
Nestes termos, pode-se definir como função básica de Organização, o estudo 
cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida 
e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma 
integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. 
 
1.1) ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS. 
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa. 
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Podemos dizer que Organização é a ordenação e agrupamento de atividades 
e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados previamente 
estabelecidos. 
 Conclui-se, pois que a organização, como função administrativa, faz parte da 
organização como entidade social. Em outras palavras: dentro da empresa, como 
organização social, executa-se a função organização com as seguintes 
responsabilidades: 
- Construir a estrutura organizacional; 
- Elaborar normas, regras e procedimentos em todas as áreas da empresa, seja no 
relacionamento entre as pessoas de dentro da empresa, seja no relacionamento 
externo com outras pessoas e/ou entidades externas, bem como definir 
recompensas e sanções de acordo com a observância dessas regras regulamentos 
e procedimentos; 
- Identificar as tarefas necessárias; 
- Distribuir funções, responsabilidades autoridades de acordo com a hierarquia da 
empresas; 
- Fornecer informações, recursos e retro-informações aos empregados; 
- Elaborar medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Estabelecer condições motivadoras.Tendo como princípios: 
- Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela 
empresa; 
- É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
Conceito de estrutura organizacional: 
 
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de 
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados 
estabelecidos”. 
 
“Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas e coordenadas”. 
 
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“Estrutura Organizacional é o conjunto de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades estratégicas, 
táticas e operacionais de uma empresa.” 
 
 Funções dos executivos: 
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito 
funcionamento, além disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. 
São elas: 
- Planejamento da empresa – objetivos esperados; 
- Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das 
atividades; 
- Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados; 
- Organização – ordem nas coisas. 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLE 
 
 
 
DIREÇÃO 
 
 
ORGANIZAÇÃO 
 
PLANEJAMENTO 
 
 
EMPRESA 
 
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 Benefícios de uma estrutura adequada: 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
1.1.1) ESTRUTURA FORMAL. 
É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e 
padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito. 
Será encontrada: 
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades; 
- É estável; 
- Está sujeita a controle; 
- Está na estrutura; 
- Líder formal; 
- Em simples comunicados; 
- Instruções; 
- Manuais de Procedimentos ou Organização; 
- Forma Gráfica: ORGANOGRAMA; 
- Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS. 
Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não 
ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que 
conviver com a Estrutura Informal. 
 
1.1.2) ESTRUTURA INFORMAL. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que 
usualmente não aparecem no organograma. 
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente 
entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência 
das necessidades pessoais e grupais dos empregados. 
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Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente 
à vida informal das mesmas. 
- Está nas pessoas; 
- Sempre existirão; 
- A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal; 
- É instável; 
- Não está sujeita a controle; 
- Está sujeita aos sentimentos; 
- Líder informal; 
- Desenvolve sistemas e canais de comunicação; 
- Entendimentos extra-estruturais; 
- Conceitos alheios às normas; 
- Desentendimentos; 
- Eventuais conflitos; 
- Lideranças naturais; 
- Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa. 
Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, 
mas isto é perigoso e não tem razão de ser, porque é administrável e direcionável 
positivamente. 
Exemplo de Sucesso: 
 
“Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum 
acordo, a participação de funcionários na gestão e nos lucros”. 
 
Nestes casos ocorre: 
- Transparência; 
- Lealdade; 
- Sentido colaboracionista. 
 Vantagens da estrutura informal: 
- Proporciona maior rapidez no processo; 
- Complementa e estrutura formal; 
- Reduz a carga de comunicação dos chefes; 
- Motiva e integra as pessoas na empresa. 
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 Desvantagens da estrutura informal: 
- Desconhecimento das chefias; 
- Dificuldade de controle; 
- Possibilidade de atritos entre pessoas. 
 Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal: 
- Interesses comuns; 
- Interação provocada pela própria estrutura formal; 
- Defeitos na estrutura formal; 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa; 
- Períodos de lazer; 
- Disputa do poder. 
 A estrutura informal será bem utilizada quando: 
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; 
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. 
 
“O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura 
informal da empresa”. 
 
1.2) ORGANIZAÇÃO – ATIVIDADES DE O. S. M. 
- Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a 
respectiva execução; 
- Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades 
empresariais; 
- Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; 
- Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; 
- Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários; 
- Estudar os ciclos organizacionais; 
- Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; 
- Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; 
- Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o 
desenvolvimento. 
 
 
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1.3) ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
 
“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa”. 
 
Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma 
estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. 
Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser 
deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: O 
ORGANOGRAMA. 
A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são 
considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das 
pessoas que fazem parte de seu esquema: 
- Não é estática; 
- É representada graficamente pelo organograma; 
- É dinâmica; 
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais; 
 (Delinear = Criar, aprimorar). 
- Deve ser planejada. 
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de 
administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos 
estabelecidos. 
O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes 
objetivos: 
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua 
responsabilidadea pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e 
responsabilidades; 
Proporcionar aos empregados de todos os níveis: 
- Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz 
quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; 
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- Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas 
empresariais; 
- Motivação para desempenhar tão bem quanto possível. 
 
1.4) METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os 
seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que 
quando de sua implantação (e respectivos ajustes). 
É muito importante o processo participativo de todos os funcionários da 
empresa, visando a uma maior integração e motivação. E, finalmente, é necessário 
avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos 
objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais 
na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura 
organizacional da empresa, contam-se: 
- A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; 
- As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; 
- A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os 
membros e clientes desejam ou necessitam; 
- As funções administrativas a desempenhar; 
- As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações 
tecnológicas; 
- As necessidades sociais dos membros da empresa; 
- O tamanho da empresa. 
Consideram-se os elementos e as mudanças no ambiente externo que são 
também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Mas 
para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais 
adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência. 
 No desenvolvimento considerar: 
- Seus componentes; 
- Condicionantes; 
- Níveis de influência; 
- Níveis de abrangência. 
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 Implantação ou Ajustes: 
- Participação dos funcionários; 
- Motivar. 
 Avaliar: 
- Quanto ao alcance dos objetivos; 
- Influência dos aspectos formais e informais. 
 
1.5) ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, apresentam-se os 
três elementos a que integraliza: 
- Componentes da Estrutura Organizacional; 
- Condicionantes para a formação e adaptação; 
- Níveis de influência existentes na estrutura. 
 
 Componentes da Estrutura Organizacional: 
- Responsabilidade; 
- Autoridade; 
- Decisão; 
- Comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
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Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
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Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
Abrangência quando do desenvolvimento e implantação da 
estrutura organizacional nas empresas, a saber: 
 
COMPONENTES – CONDICIONANTES – NIVEIS DE INFLUÊNCIA E 
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE 
EXTERNO 
 
SISTEMA DE 
RESPONSABILIDADE 
 
 Departamentalização 
 Linha e Assessoria 
 Descrição das Atividades 
SISTEMA DE 
AUTORIDADE 
 Amplitude de 
Controle 
 Níveis Hierárquicos 
 Delegação 
 Centralização/ 
 Descentralização 
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA 
 Estratégico 
 Tático 
 Operacional 
 
 
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA 
 Empresa 
 UEN 
 Corporação 
SISTEMA DE 
DECISÕES 
 
 Dado 
 Informação 
 Decisão 
 Ação 
SISTEMA DE 
COMUNICAÇÕES 
 
 O que comunicar 
 Como comunicar 
 Quando comunicar 
 De quem/Para quem 
FATOR OBJETIVOS 
E ESTRATÉGIAS 
FATOR 
TECNOLOGIA 
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1.6) FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 Recursos Humanos: O Fator Humano, todo executivo deve trabalhar com e 
através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os 
objetivos sejam alcançados. A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência 
depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela 
organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em 
consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão 
desempenhar funções, não podendo esquecer da MOTIVAÇÃO. 
O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura, sendo produto 
dos seguintes fatores: 
- O valor dos homens; 
- O conhecimento que eles possuem da estrutura; 
- Sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. 
 Enfatizando que determinadas qualidades humanas se destacam cuja 
importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia, apontando as 
seguintes capacidades: 
- Técnica; 
- Comando; 
- Administrativa; 
- Cooperação; 
- Integração. 
 Ambiente: O Fator Ambiente Externo, quando se considera este fator, deve-
se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente 
externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época 
do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes 
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura 
organizacional. 
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura 
organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as 
decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações 
entre elas. 
Roteiro para análise do fator ambiente:15 
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- Determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos 
que a empresa tenta atender; 
- Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; 
- Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras 
pessoas na empresa. 
 Objetivos: O Fator de Objetivos e Estratégias tem influência na estrutura 
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos 
e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do 
grupo que compõe a empresa. 
 
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.” 
 
“Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar 
o objetivo.” 
 
 Tecnologia: Tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados 
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser 
alcançados. A tecnologia pode ser definida como a aplicação de conhecimentos à 
produção de bens e à prestação de serviços. Em seu sentido mais amplo, a 
tecnologia compreende os meios como os atuais homens ampliam suas 
capacidades. Inovação tecnológica é o que ocorre quando surge um novo produto 
ou processo que chega ao mercado. A inovação é uma mudança na tecnologia, uma 
forma nova de fazer algo. Todo administrador deve procurar entender como surgem 
e qual padrão seguem as inovações tecnológicas. Isso pode ajudá-los a lidar mais 
eficazmente com a tecnologia e com seus efeitos sobre o desempenho da 
organização. 
 
1.7) CONCRETIZAÇÃO DO PLANO DA ESTRUTURA DA 
ORGANIZAÇÃO. 
Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema 
humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente 
sob seu aspecto teórico; abstraindo-se das características pessoais, procura-se 
enquadrar as qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e 
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autoridades de cada cargo. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de 
zelar pela sua unidade organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que 
corresponda, em qualquer ocasião, aos objetivos fixados. 
O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções 
desnecessárias e atritos; possibilita melhor coordenação entre as diferentes 
atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e colocando 
os atos de decisão mais próximos dos problemas. Com referência ao plano de 
implantação, deve-se considerar três aspectos básicos: 
- Mudança da estrutura organizacional; 
- Processo de implantação; 
- Resistências que podem ocorrer. 
 
A – MUDANÇA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança 
da estrutura organizacional são: 
- Ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; 
- Atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que 
podem ter influência no processo; 
- A importância do fator humano; 
- A qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso 
da mudança; 
- A importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis 
problemas maiores na sua efetivação; 
- Antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação 
alternativa mais adequada; 
- Ter sempre em mente a importância da participação. Mas a importância da 
participação é relativa, pois, durante uma reunião participativa para discutir uma 
mudança, as forças podem estar contra as suas ideias básicas; 
- Antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que 
será mudado e quais as variáveis a serem consideradas. 
 
B – PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO. 
Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos 
no processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar os 
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aspectos inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a 
implantação efetiva da seguinte forma: 
- Análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais); 
- Análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais 
(aspectos conceituais e principalmente descritivos); 
- Implantação efetiva; 
- Acompanhamento e avaliação do processo. 
Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias. 
 
C – RESISTÊNCIAS QUE PODEM OCORRER. 
Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à 
resistência, deve-se lembrar de que o rendimento de uma estrutura depende de 
quatro fatores: 
- A qualidade intrínseca da estrutura; 
- O conhecimento que os executantes possuem sobre ela; 
- A aptidão dos executantes; 
- A motivação dos executantes. 
Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se: 
- Elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais 
responsáveis; 
- Antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional, submeter o texto à 
apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico. 
 
1.8) AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura 
organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto se deve fazer: 
- Levantamento da estrutura atual; 
- Delineamento da estrutura ideal. 
O analista de Sistemas Administrativos deve comparar estes dois aspectos e 
obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação 
determinando o desempenho da empresa em termos de: 
- Resultados apresentados; 
- Problemas evidenciados; 
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- Nível de satisfação dos funcionários da empresa. 
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar: 
BEM, devido a: 
- Problemas de estrutura organizacional; 
- Outros aspectos. 
MAL, devido a: 
- Problemas de estrutura organizacional; 
- Outros aspectos. 
Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos 
outros aspectos, a avaliação pode ficar simplificada. 
 
1.8.1) ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desenvolver 
as seguintes etapas: 
 
A – LEVANTAMENTO. 
Nesta fase, os aspectos básicos são: 
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; 
- Entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de 
questionário). 
 
B – ANÁLISE. 
Nesta fase, o Analista de Sistemas Administrativos deve efetuar: 
- Análise dos dados levantados anteriormente; 
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os 
vários subsistemas da empresa; 
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; 
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da 
estrutura organizacional da empresa. 
 
C – AVALIAÇÃO. 
Nesta fase, os aspectos básicos são: 
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- Estabelecimento da situaçãodos quatro componentes da estrutura organizacional 
na empresa; 
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a 
estrutura organizacional; 
- Verificação do nível de influência de cada nível da empresa-estratégico, tático e 
operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; 
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, 
quer seja em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em 
nível de corporação. 
 
1.8.2) POLÍTICAS PARA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que 
se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de 
sustentação para todo o processo decisório. 
Alguns exemplos de políticas inerentes à estrutura organizacional que uma 
empresa qualquer pode julgar válido adotar são: 
- Ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes; 
- Ter estrutura organizacional adequada às novas tecnologias; 
- Ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisório e centralizada 
no sistema de controle; 
- Ter estrutura organizacional voltada para resultados; 
- Ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalização descentralizada 
dos sistemas administrativos. 
Verifica-se que estas políticas podem proporcionar orientação para um 
adequado sistema de avaliação da estrutura organizacional. 
 
1.9) COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
- Sistema de Responsabilidade; 
- Sistema de Autoridade; 
- Sistema de Decisão; 
- Sistema de Comunicação. 
 
20 
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1.9.1) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE. 
- Departamentalização; 
- Linha e assessoria; 
- Especialização do trabalho. 
 
“Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de 
fazer alguma coisa a outrem”. 
 
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes 
a esta obrigação. 
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve 
prestar contas à pessoa que lhe atribuiu à responsabilidade. 
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar 
contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que 
permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, 
ou seja, a responsabilidade não se delega. 
 Conhecendo cada sistema de responsabilidade em sua totalidade e 
individualidade: 
A – DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
Ao se considerar os tipos de Estrutura Organizacional deve-se lembrar que 
estes são os resultados da departamentalização. A departamentalização pode ser 
considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura 
organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da empresa. 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico 
de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais 
e Tecnológicos) em unidades organizacionais. 
A Estrutura Organizacional é representada graficamente no organograma, 
que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. 
 
“Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos 
da estrutura organizacional.” 
 
21 
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 As formas básicas de departamentalizar as atividades de uma empresa são: 
 Departamentalização por Quantidade 
 Departamentalização Funcional 
 Departamentalização Territorial ou Geográfica 
 Departamentalização por Produtos ou Serviços 
 Departamentalização por Clientes 
 Departamentalização por Projeto 
 Departamentalização Matricial 
 Departamentalização Mista 
 
B – LINHA E ASSESSORIA. 
 Linha: São as unidades organizacionais que têm ação de comando, ligadas 
as atividades fim da empresa e ligadas a operacionalização da empresa. 
 Assessoria: Não têm ação de comando, cabendo-lhes o aconselhamento às 
unidades de linha no desempenho de suas atividades. 
 
 
 
C – ATRIBUIÇÕES DE ATIVIDADES. 
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a 
especialização do trabalho. 
A especialização está diretamente ligada à divisão do trabalho, baseando-se 
no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessários à realização 
de determinado trabalho. 
 
LINHA 
 
 
LINHA 
 
 
LINHA 
 
 
LINHA 
 
 
ASSESSORIA 
 
22 
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O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita 
problemas de falta de motivação dos funcionários devido à realização de trabalhos 
repetitivos e de pouca criatividade. 
 
1.9.2) SISTEMA DE AUTORIDADE. 
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização, 
sendo constituído por: 
- Amplitude administrativa e níveis hierárquicos; 
- Delegação; 
- Descentralização/centralização. 
 
 
 
Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível 
hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao 
limite mínimo. 
 
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o 
direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou 
simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi 
designado. A autoridade pode ser formal ou informal”. 
 
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico 
imediato. 
 
 
AMPLITUDE 
DE 
AUTORIDADE 
LIMITES DE 
 AUTORIDADE 
 
MAIS ALTO 
NÍVEL HIERÁRQUICO 
MAIS BAIXO 
23 
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A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é 
desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o 
fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a 
autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do 
quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis 
hierárquicos. 
A – AMPLITUDE DE CONTROLE. 
A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa, ou 
ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que um 
superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. 
Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa, 
ocorrerá: 
- Perda de controle; 
- Ineficiência de comunicações; 
- Queda do nível de qualidade; 
- Demora na tomada de decisões; 
- Desmotivação dos funcionários. 
Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa, 
ocorrerá: 
- Falta de delegação; 
- Custos maiores; 
- Sub-otimização da alta administração; 
- Desmotivação; 
- Pequeno desenvolvimento de RH. 
 
B – DELEGAÇÃO. 
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa 
delegada. 
Podemos entender como delegação: 
- A transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos; 
- A tarefa que for transferida do chefe para o subordinado;- Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na 
realização da tarefa. 
24 
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C – DESCENTRALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO. 
Centralização é a maior concentração de poder decisório na alta direção de 
uma empresa. Suas vantagens: 
- Menor número de níveis hierárquicos; 
- Melhor uso dos Recursos Humanos, Recurso de Materiais e Recursos 
Tecnológicos; 
- Melhor interação no Processo de Planejamento, Controle e Avaliação; 
- Uniformidade nos Processos Técnicos e Administrativos; 
- Decisões estratégicas mais rápidas; 
- Maior segurança nas informações. 
Descentralização é a menor concentração do poder decisório na Alta 
Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos 
níveis hierárquico. Suas vantagens: 
- Geração de maior especialização nas unidades organizacionais; 
- Menor exigência de tempo nas informações e decisões; 
- Maior desenvolvimento dos Recursos Humanos; 
- Maior motivação; 
- Possibilidade de maior participação; 
- Tomada de decisões mais próximas dos fatos; 
- Maior criatividade e inovações; 
- Maior tempo para a Alta Administração. 
 
COMPARAÇÕES ENTRE 
DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO 
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO 
1) LIGADA AO CARGO 1) LIGADA A PESSOA 
2) ATINGE VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 2) ATINGE UM NÍVEL HIERÁRQUICO 
3) CARÁTER FORMAL 3) CARÁTER INFORMAL 
4) MENOS PESSOAL 4) MAIS PESSOAL 
5) MAIS ESTÁVEL NO TEMPO 5) MENOS ESTÁVEL NO TEMPO 
 
1.9.3) SISTEMA DE DECISÕES. 
No processo de tomada de decisão, há vários aspectos que deve ser 
considerado como os dados disponíveis e informações. 
25 
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Outro aspecto importante é trabalho em equipe desempenhando capacidade 
para capturar as informações, para isso um bom sistema de comunicação ajuda 
avaliar e aplicar decisões. 
Uma equipe que contem níveis diferentes de pessoas, compostas por sexos 
diferentes e idade trazem grande capacidade de ajuda ao processo de decisão, pois 
cada indivíduo possui ideias e informações diferentes, portanto trazem um grau de 
maiores resultados com qualidade. Não há uma fórmula correta para a tomada de 
decisões dentro de uma organização, nem tão pouca uma regra estabelecida. 
Devemos avaliar separadamente cada pessoa envolvida no processo para que 
nenhuma informação seja distanciada ou perdida. 
 
Considera que deve ser efetuada uma análise das decisões para se 
estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar 
os seguintes aspectos: 
- Que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável á realização 
dos objetivos; 
- De que natureza são essas decisões; 
- Em que plano da empresa deve ser tomado; 
- Qual velocidade elas acarretam ou afetam; 
 
 
 
INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
DADOS 
 
 
 
 
COMUNICAÇÃO 
 
 
 
DECISÃO 
 
 
 
 
CONHECIMENTO 
 
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- Qual gestor deve participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem 
ser consultados antecipadamente; 
- Quais executivos devem ser informados, depois de tomadas decisões. 
 
A – ASPECTOS DAS DECISÕES. 
- Identificar o problema; 
- Analisar o problema com base nas informações capturadas sobre o problema, 
sendo necessário discutir como um sistema; 
- Estabelecer saídas e alternativas; 
- Analisar e comparar as soluções que foram expostas, verificar as vantagens e 
desvantagens de cada saída, medir e avaliar eficiência do projeto em análise; 
- Selecionar as saídas mais adequadas para a empresa; 
- Inserir a saídas selecionadas e desejadas, incluindo a capacitação da mão de obra 
envolvida, treinamento e motivação; 
- Avaliar as saídas desejadas por meio de critérios aceitos da organização. 
 
As decisões classificam em: 
 Decisões programadas: São aquelas rotineiras e repetidas no cotidiano da 
empresa. São usadas como orientação para a realização das tarefas como políticas, 
normas, cultura, desafios, metas a serem alcançadas entre outras. 
 Decisões não programadas: É aquela que não padrão a ser seguida, nasce 
espontaneamente, aplica em ambiente dinâmico onde se move a cada instante. É de 
característica específica e complexa. 
 
B – ELEMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO. 
 Incerteza: Dentro do ambiente que envolve a decisão ocorre à incerteza é 
comum em qualquer decisão, mas jamais poderá apenas querer arriscar sem que 
haja uma linha coerente com bases em dados e informações. 
 Os recursos – São limitados os recursos do tomador de decisões, por isso é 
necessário estabelecer regras e planos para as principais decisões de uma 
empresa. 
 Fatores de influência no processo de decisões: 
- Complexidade evolutiva; 
- Redução de tempo disponível para tomada de decisão; 
27 
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- Velocidade das informações; 
- Benefício nos processos de informações e resultados em curto prazo. 
 Característica de tomada de decisões: 
- Característica de certeza: Ação possível carreta um resultado específico; 
- Característica de risco: Cada alternativa possível levar a resultados associados e 
possível conhecimento; 
- Característica de incerteza: As expectativas dos resultados são desconhecidas. 
 
A tomada de decisão é necessária em todos os níveis da organização. 
 Nível Institucional: É aquele que determina os objetivos da organização 
como um todo, seus propósitos e direção. Onde a tomada de decisão estratégica é 
tarefa exclusivamente da alta gerência. As decisões tomadas nesse âmbito também 
determinarão como a empresa se relacionará com os ambientes externos. A decisão 
geral de se produzir um cereal matinal ou de se entrar em um mercado novo são 
exemplo de decisões estratégicas. 
 Nível Gerencial: São decisões tomadas em um nível mais baixo do que as 
decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como 
gerente de divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem o 
desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta 
gerência. As decisões táticas expressam as metas organizacionais de uma maneira 
departamental específica. Portanto decisões táticas são mais especificas e 
concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas para a ação. A decisão de 
produzir um tipo específico de cereal matinal, digamos um cereal de frutas e fibras, é 
um exemplo de decisão tática. 
 Nível Técnico: São as decisões tomadas no nível mais baixo, ou 
supervisional, de uma empresa e se referem ao curso de operações diárias. Essas 
decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas, 
operações desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência 
intermediária. Essas decisões referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de 
realizar as metas estabelecidas no nível médio, as decisões táticas tomadas pelos 
gerentes intermediários. 
 
1.9.4) SISTEMA DE COMUNICAÇÕES. 
28 
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Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por 
um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. 
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações 
que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. 
 No sistema de comunicações deve ser considerado: 
- O que deve ser comunicado? 
- Como deve ser comunicado? 
- Quando deve ser comunicado? 
- De quem deve vir a informação? 
- Para quem deve ir a informação? 
- Por que deve ser comunicado? 
- Quanto deve ser comunicado? 
 
A – ESQUEMAS DE COMUNICAÇÃO. 
De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas 
de comunicação numa empresa. São eles: 
 O formal: É conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a 
corrente de comando numa escala hierárquica; 
 O informal: Surge espontaneamente na empresa, em ação às necessidades 
de seus membros. 
 
B – OS FLUXOS DA COMUNICAÇÃO. 
As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes 
fluxos: 
 Horizontal: Realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do 
mesmo nível hierárquico; 
 Diagonal ou Transversal: Realizado entre unidades organizacionais e níveis 
diferentes; 
 Vertical: Realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. 
 
C – O CUSTO DA COMUNICAÇÃO. 
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, 
deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa. Pois a análise da 
transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se 
29 
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poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas 
principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. 
 
D – COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEY. 
 
De: GERENTE DE GERAL 
Para: GERENTE DE DIVISÃO 
Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível 
nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por 
favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de 
segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo não poderemos ver 
nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles sobre o 
cometa. 
 
De: GERENTE DE DIVISÃO 
Para: GERENTE DA FÁBRICA 
Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai 
aparecer sobre na fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos 
usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro 
fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos. 
De: GERENTE DE FÁBRICA 
Para: CHEFE DE PESSOAL 
Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de 
Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o 
Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. 
De: CHEFE DE PESSOAL 
Para: SUPERVISOR 
Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o 
cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral 
levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança. 
De: SUPERVISOR 
Para: FUNCIONÁRIOS 
NA SEXTA-FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL 
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO 
GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS. 
 
 
30 
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1.10) NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de 
influência: 
- Nível Estratégico; 
- Nível Tático; 
- Nível Operacional. 
A – NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUÊNCIA. 
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela 
empresa, com vistas em obter um nível de otimização na relação da empresa com o 
seu ambiente. 
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional 
de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. 
Um exemplo de influência do nível estratégico: 
“A necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para 
melhor adequação de um produto ao seu mercado”. 
 
B – NÍVEL TÁTICO DE INFLUÊNCIA. 
O planejamento tático tem por finalidade aperfeiçoar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. 
NÍVEL 
ESTRATÉGICO 
NÍVEL 
TÁTICO 
NÍVEL 
OPERACIONAL 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
PLANEJAMENTO 
TÁTICO 
PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL 
31 
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Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de 
aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. 
Um exemplo de influência do nível tático: 
 
“A divisão de uma área industrial em duas áreas, produção e 
técnica para melhor administrar dos recursos empregados.” 
 
C – NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUÊNCIA. 
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria 
condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. 
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura 
organizacional da empresa. 
Um exemplo de influência do nível operacional: 
 
“A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a 
criação de uma unidade organizacional responsável pelas 
atividades de ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.” 
 
PARTE 2 
CONHECENDO AS EXIGÊNCIAS E OBRIGATORIEDADES 
EXISTENTES DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO. 
2) HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO. 
 Por Higiene do Trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos 
que visam a proteção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no 
trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir 
acidentes. A elaboração de um plano de Higiene e Segurança no Trabalho supõe o 
diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas 
mais adequadas. A Higiene do Trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois 
objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente 
provisoriamente ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são: 
32 
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1 - Eliminação das causas das doenças profissionais; 
2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes 
ou portadoras de defeitos físicos; 
3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões; 
4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio 
de controle do ambiente de trabalho. 
O Programa de Higiene no Trabalho envolve sistemas e métodos que garante 
o bem estar e a preservação da relação empregado e empregador ou empregado e 
empregado, sendo eles: 
1 - Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos; 
2 - Ambiente psicológico: os relacionamentoshumanos de forma agradável, tipos 
de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e 
eliminação de possíveis fontes de estresse; 
3 - Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados 
às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das 
pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano; 
4 - Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica 
preventiva. 
 A vida profissional pode interferir gravemente no bem-estar físico e mental, 
muitas vezes, desencadeando as tão temidas doenças ocupacionais. Doença 
ocupacional, segundo a legislação brasileira, lei no 6367/1976 é aquela que resultou 
de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relaciona 
diretamente, ou seja, é causada pelo exercício de alguma atividade profissional. 
L.E.R., termo muito comentado na atualidade, significa Lesões por Esforços 
Repetitivos. Seus sintomas resultam em dor nos membros superiores, com queixa 
de grande incapacidade funcional, causada pelo uso das extremidades superiores 
em tarefas que envolvem movimentos repetitivos ou devido a posturas forçadas. 
Também é conhecida por L.T.C. (Lesão por Trauma Cumulativo) e por D.O.R.T. 
(Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho); na realidade, porém, entre 
todos estes nomes talvez o mais correto tecnicamente seja o de Síndrome da Dor 
Regional. Contudo, como o nome L.E.R. se tornou comum e até popular, esta é a 
denominação adotada no Brasil. 
O empregador de forma alguma se encontra isento da responsabilidade de ter 
um Programa de Saúde Ocupacional, pois de acordo com a Lei Nº 24/94 instituiu o 
33 
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Professor Alessandre Silva Organização, Sistemas e Métodos 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. Através do 
PCMSO é exigido o exame médico pré admissional, o exame médico periódico. 
Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso 
de afastamento superior a 30 dias, e também quando ocorrer a mudança efetiva de 
função (deve ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento 
definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que 
antecedem o desligamento do funcionário. 
 Enfatizando e nunca esquecendo de que a Segurança do Trabalho é o 
conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e 
psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminação de 
condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento das 
pessoas para a implementação de práticas preventivas. Segurança do Trabalho é 
uma roda viva, responsabilidade do empregador e responsabilidade do trabalhador. 
 Há uma enorme relação entre Higiene no Trabalho e Segurança no Trabalho, 
pois ambos se completam, é impossível abordar um tema sem fazer uso do outro 
tema. A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais bases 
para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, Higiene e 
Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no 
sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter 
certo nível de saúde dos empregados. 
 Existe uma extrema importância em se investir em Segurança e Saúde no 
Trabalho, pois algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto procuram em 
determinadas circunstâncias, justificar de várias maneiras a ausência da segurança 
em algumas indústrias, ou o pouco interesse de outras para a prevenção de 
acidentes. No entanto, nada justifica tal omissão. Entre pessoas, algumas costumam 
afirmar: “Sem acidentes ou com acidentes o trabalho é realizado”. Não importa quem 
diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmação ou de um pensamento 
infeliz, embora não possa ser integralmente contestado. 
Realmente, o trabalho poderá ser executado mesmo que ocorram acidentes. 
Porém, nesses casos, jamais a sua realização poderá ser considerada satisfatória. A 
dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores 
danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto técnico como econômico. Isso nem 
sempre é percebido por quem não entende e não interpreta os acidentes do trabalho 
em toda a sua extensão e profundidade. 
34 
Organização, Sistemas e Métodos Prof. Alessandre Silva 
 
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As condições inseguras e os atos inseguros são as causas básicas de 
acidentes no trabalho. Podemos apontar como condições inseguras e atos 
inseguros: 
1 - Condições inseguras: equipamentos sem proteção, procedimentos arriscados 
em máquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminação deficiente, 
ventilação imprópria, temperatura elevada ou baixa no local e condições físicas ou 
mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. 
2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar 
em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurança que não funcionam, usar 
equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente, não usar procedimentos 
seguros, assumir posições inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, 
negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. 
Algumas medidas simples ajudam a diminuir o número de acidentes, alguns 
exemplos são: 
1 - Sinalizar toda a empresa; 
2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente; 
3 - Uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante; 
4 - Campanhas de prevenção de acidentes; 
5 - Kit de primeiros socorros; 
6 - Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT); 
7 - Treinamento da brigada de incêndio; 
8 - Revisar extintores; 
9 - Chaves de segurança; 
10 - Treinamentos para prevenir acidentes; 
11 - Apoio da direção e das chefias. 
Prevenção de acidentes e administração de riscos ocupacionais relacionam-
se com segurança do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de acidentes e 
com isso minimizá-los. 
A prevenção de acidentes é a eliminação das condições inseguras e isso se 
dá através do mapeamento de áreas de riscos, uma análise profunda dos acidentes 
e apoio irrestrito da alta administração. A informação, o treinamento e a capacitação 
de todos os envolvidos no processo são elementos-chave para empreendimentos 
seguros e saudáveis, com produtividade e qualidade. 
35 
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As empresas são obrigadas a investir em higiene e segurança no trabalho, 
pois de acordo com as Normas Regulamentadoras –NR, a segurança e medicina do 
trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos 
órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos 
poderes legislativo e judiciário, que possuam empregados regidos pela 
Consolidação das Leis do trabalho – CLT . 
Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as determinações 
contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de balizamento, de 
parâmetro técnico às pessoas ou empresas que devem atender aos ditames legais e 
que, também, devem observar o pactuado nas Convenções e nos Acordos Coletivos 
de Trabalho de cada categoria e nas Convenções Coletivas sobre Prevenção de 
Acidentes. 
Todo e qualquer empregado que exercer de forma habitual ou esporádica 
qualquer atividade de risco, em que exponha a sua segurança pessoalou coletiva 
deve-se fazer o uso de EPI’s (Equipamento de Proteção Individual). O EPI é todo 
dispositivo ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à 
proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho. 
Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial (creme água 
resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de proteção, dedeiras, 
proteção de mãos, dedos e braços de riscos mecânicos, térmicos e químicos, 
calçados de segurança, botas e botinas, cintos de segurança, trava quedas, 
cadeiras suspensas, etc. 
 
2.1) CIPA (COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES). 
 Segundo a legislação brasileira, uma comissão constituída por representantes 
indicados pelo empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de forma 
paritária, em cada estabelecimento da empresa, que tem a finalidade de prevenir 
acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível 
permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do 
trabalhador. A CIPA tem suporte legal no artigo 163 da Consolidação das Leis do 
Trabalho e na Norma Regulamentadora nº 5 (NR 5), aprovada pela Portaria nº 
08/99, da Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho do Ministério do Trabalho e 
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Emprego. A NR 5 trata do dimensionamento, processo eleitoral, treinamento e 
atribuições da CIPA. 
 As empresas devem constituir Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
nos estabelecimentos que se enquadrem no Quadro I da NR 5, de acordo com a 
atividade econômica e o número de empregados. A CIPA deverá ter mandato de um 
ano, e ser assim constituída: igual número de representantes do empregador 
(indicados pela empresa) e de representantes dos empregados (eleitos); o 
presidente da CIPA deve ser escolhido pela empresa, dentre os membros por ela 
indicados; o vice-presidente da CIPA deve ser eleito dentre os representantes eleitos 
titulares, em eleição de que participam todos os representantes eleitos, inclusive os 
suplentes; o secretário da CIPA pode ser escolhido entre os membros da Comissão 
ou até mesmo ser um funcionário que dela não faça parte, mas seu nome precisa 
ser necessariamente aprovado por todos os cipeiros, eleitos e indicados. Cabe ao 
presidente e ao vice-presidente da CIPA mediar conflitos, elaborar o calendário de 
reuniões ordinárias e constituir Comissão Eleitoral para a regular o processo de 
eleição da CIPA subsequente. 
 Cabe ao secretário da CIPA elaborar as atas das reuniões ordinárias da 
Comissão. Quando o estabelecimento não se enquadra na obrigatoriedade de 
constituição de CIPA, é exigida a designação de uma pessoa com o treinamento 
específico, para desempenhar as atribuições da Comissão. O objetivo da CIPA é 
"observar e relatar as condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar 
medidas para reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos..." 
Sua missão é, portanto, a preservação da saúde e integridade física dos 
trabalhadores. Seu papel mais importante é o de estabelecer uma relação de diálogo 
e conscientização, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, 
em relação à forma como os trabalhos são realizados, objetivando sempre melhorar 
as condições de trabalho, visando a humanização do trabalho. Não obstante, a CIPA 
é um órgão supracorporativo e independente, não subordinado a nenhuma área da 
empresa nem a nenhum funcionário desta. 
 A Consolidação das Leis do Trabalho e a Constituição Federal brasileira 
garantem aos membros titulares da CIPA eleitos (os representantes dos 
empregados) dois anos de estabilidade no emprego, durante os quais só poderão 
ser desligados através de demissão por justa causa. O período de estabilidade, na 
verdade, tem uma duração um pouco maior do que dois anos: vai do momento de 
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registro da candidatura do empregado à CIPA até um ano após o término de seu 
mandato. Hoje é reconhecida também a estabilidade do suplente eleito, conseguida 
através de jurisprudência. 
 Qual o objetivo da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes? 
Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de 
insegurança, uma vez que o órgão de segurança aponta soluções. Alguns requisitos 
de um plano de segurança: 
1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff (para 
todos); 
2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais 
preventivos; 
3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa; 
4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sócio-
psicológicos; 
5 - A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de 
segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc. 
 
 Quais são os princípios que regem a Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes? 
1 - Apoio ativo da administração; 
2 - Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança; 
3 - Instruções de segurança para cada trabalho; 
4 - Instruções de segurança a empregados novos; 
5 - Integração de todos os empregados no espírito de segurança; 
6 - Extensão do Programa de Segurança fora da companhia; 
7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o Órgão de segurança. 
 
2.3) LAUDOS E PROGRAMAS. 
 PPRA: São as iniciais do Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais, 
trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadora nº 
09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994. 
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- O objetivo do PPRA: É estabelecer uma metodologia de ação que garanta a 
preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, frente aos riscos dos 
ambientes de trabalho. O PPRA precisa ser revisto e renovado anualmente. 
- Os riscos ambientais: Para efeito do PPRA, os riscos ambientais são os agentes 
físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função 
de sua natureza, concentração, intensidade e tempo de exposição, são capazes de 
causar danos à saúde dos trabalhadores. 
- Obrigações do PPRA: A elaboração e implementação do PPRA é obrigatória para 
todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como 
empregados. Não importa grau de risco ou a quantidade de empregados. Assim, 
tanto um condomínio, uma loja ou uma refinaria de petróleo, todos estão obrigados a 
ter PPRA, cada um com suas próprias características e complexidade. 
- A elaboração do PPRA: São realizados por Técnicos de Segurança, Engenheiros 
de Segurança e Médicos do Trabalho, legalmente habilitados. O PPRA é um 
programa de ação contínua, não é um documento. Já o documento-base gerado 
quando de sua elaboração e as ações que compõem o programa podem ser 
solicitados pelo Fiscal. Caso a empresa possua o documento-base e não existam 
evidencias de que esteja sendo praticado, o Fiscal entenderá que o programa NÃO 
EXISTE. 
 PCMSO: São as iniciais do Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional, trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma 
Regulamentadoras nº 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 
1994. 
- O objetivo do PCMSO: É de monitorar por anamnesee exames laboratoriais a 
saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente qualquer desvio 
que possa comprometer a saúde dos trabalhadores. 
 O objetivo do PPRA é levantar os riscos existentes e propor mecanismos de 
controle. Os riscos NÃO ELIMINADOS são objeto de controle pelo PCMSO. 
Portanto, sem o PPRA não existe PCMSO, devendo ambos estarem permanente 
ativos. 
 Não havendo estes programas a multa pode variar de 1.129 ufir a 3.884 ufir. 
Em caso de reincidência a multa sobe para 6.304 ufir. Porém a multa é o problema 
menos. Caso um funcionário venha a contrair qualquer doença ocupacional, os 
empregadores respondem judicialmente pelo dano causado. 
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 LTCAT: Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho. O LTCAT 
tem validade indefinida, atemporal, ficando atualizado permanentemente, enquanto 
o “layout” da empresa não sofrer alterações. 
- A obrigatoriedade do LTCAT: O parágrafo 3º do Art. 58 Lei 8213/91 com o texto 
dado pela Lei 9528/97 diz que: 
 A empresa que não mantiver laudo técnico atualizado com referência aos 
agentes nocivos existentes no ambiente de trabalho de seus trabalhadores ou que 
emitir documento de comprovação de efetiva exposição em desacordo com o 
respectivo laudo, estará sujeito à penalidade prevista no Art. 133 desta Lei, que foi 
republicada na MP 1596-14 de 10/11/97 e convertida na Lei 9528 de 10/12/97. 
 Este documento deve estar disponível na empresa para análise dos Auditores 
Fiscais da Previdência Social, Médicos e Peritos do INSS, devendo ser realizadas as 
alterações necessárias no mesmo, sempre que as condições de nocividade se 
alterar. Guardando-se as descrições anteriormente existentes no referido Laudo, 
juntamente com as novas alterações introduzidas, datando-se adequadamente os 
documentos, quando tais modificações ocorrerem. 
 
PARTE 3 
3) RELAÇÕES DO TRABALHO. 
Diferença entre trabalho e emprego 
“Vale dizer que há diferença entre trabalho e emprego. Trabalho envolve a 
atividade executada em si, emprego refere-se ao cargo ou ocupação de um 
indivíduo numa empresa ou órgão público”. 
 Começa a vigorar a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), sancionada 
pelo Presidente Getúlio Vargas. Desde então, a CLT regulamenta as relações 
individuais e coletivas do trabalho e unifica as leis laborais do Brasil. A CLT surgiu 
como uma necessidade constitucional após a criação da Justiça do Trabalho em 
1939. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) é a principal norma legislativa 
brasileira referente ao Direito do trabalho e ao Direito processual do trabalho. Ela foi 
criada através do Decreto-Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943 e sancionada pelo 
então presidente Getúlio Vargas durante o período do Estado Novo, unificando toda 
legislação trabalhista então existente no Brasil. Ela foi fortemente inspirada na Carta 
del Lavoro do governo de Benito Mussolini na Itália. 
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 Seu objetivo principal é a regulamentação das relações individuais e coletivas 
do trabalho, nela previstas. Foi assinada em pleno Estádio de São Januário (Clube 
de Regatas Vasco da Gama), que estava lotado para a comemoração da assinatura 
da CLT. Transcrição do art. 1º da CLT. 
Art. 1º - Esta Consolidação estatui as normas que regulam as relações 
individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. 
 O termo "celetista", derivado da sigla "CLT", costuma ser utilizado para 
denominar o indivíduo que trabalha com registro em carteira de trabalho. Em 
oposição a CLT, existem funcionários que são regidos por outras normas legislativas 
do trabalho, como aqueles que trabalham como pessoa jurídica (PJ), profissional 
autônomo, ou ainda como servidor público pelo regime jurídico estatutário federal. 
 Embasado na CLT fez uma relação de alguns dos principais diretos dos 
Trabalhadores no Brasil. E como muitos, empregados e empregadores não tem 
conhecimento desses direitos, prezamos por aqueles que tem mais relevância no 
contexto trabalhista, e os que são mais utilizados nas pelos profissionais de 
Departamento Pessoal. 
Seguem: 
- CARTEIRA DE TRABALHO: Assinada desde o primeiro dia de serviço. (Obs. a 
carteira deve ficar em posse do empregado, devendo o empregador quando do 
registro devolvê-la em até 48 horas mediante o recibo de entrega assinado). Os 
empregados devem obrigatoriamente enviar sua CTPS para as devidas 
atualizações, sempre que ocorrer qualquer alteração sendo ela de qualquer 
natureza, principalmente em caso de férias; 
 
- DOCUMENTOS ADMISSIONAIS: 
Carteira Profissional 
Xerox da Cédula de Identidade 
Xerox do CPF 
Xerox do Título de Eleitor 
Xerox do Cartão do PIS se possuir 
Xerox do Comprovante de Residência atual 
Foto 3x4 recente 
Xerox da Certidão de Nascimento dos filhos até 14 anos 
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Xerox da Certidão de casamento 
Xerox da reservista 
Xerox da Carteira de habilitação (no caso de exercer na empresa a função de 
motorista) 
Exame médico admissional de acordo com a NR7 
 
3.1) EXAMES MÉDICOS. 
 De admissão e demissão; Todo trabalhador regido pela CLT, sendo 
facultativo ao empregado doméstico, devem submeter-se aos exames médicos 
ocupacionais, sendo estes obrigatórios na admissão, na demissão e periodicamente 
no curso do vínculo empregatício. Os custos dos exames é responsabilidade do 
empregador. A finalidade dos exames ocupacionais para o empregador resulta na 
redução do absenteísmo por motivado por doenças; redução de acidentes 
potencialmente graves; garante empregados mais adequados à função, com melhor 
desempenho, além das implicações legais. Para os empregados a garantia de 
condições de saúde para o desempenho da função, minimizando a chance de 
arbitrariedades em caso de doença ou acidente. 
 As condições e procedimentos deverão ser realizados de acordo com as 
disposições contidas na NR – 7. 
- Admissional: Deverá ser realizado antes que o trabalhador assuma suas 
atividades. 
- Periódico: Deverá ser realizado de acordo com os intervalos mínimos de tempo 
abaixo discriminados: 
A - Para trabalhadores expostos a riscos ou a situações de trabalho que impliquem o 
desencadeamento ou agravamento de doença ocupacional, ou, ainda, para aqueles 
que sejam portadores de doenças crônicas, os exames deverão ser repetidos: 
 A cada ano ou a intervalos menores, a critério do médico encarregado, ou se 
notificado pelo médico agente da inspeção do trabalho, ou, ainda, como resultado de 
negociação coletiva de trabalho; 
 De acordo com à periodicidade especificada no Anexo n.º 6 da NR 15, para 
os trabalhadores expostos a condições hiperbáricas (sob pressão de ar); 
B - Para os demais trabalhadores: 
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 Anual, quando menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 45 (quarenta e 
cinco) anos de idade; 
 A cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 (dezoito) anos e 45 
(quarenta e cinco) anos de idade. 
- De retorno ao trabalho: Deverá ser realizado obrigatoriamente