A ROTATIVIDADE DE PESSOAL TURNOVER JULYANNE

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ROTATIVIDADE DE PESSOAL/TURNOVER: A IMPORTÂNCIA DE RETER TALENTOS
Julyanne Araújo Magalhães
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar as causas e os efeitos da rotatividade de pessoal/turnover para as empresas, bem como verificar como ocorre o turnover; identificar as causas e motivos. O mesmo tem como questão problema o que é necessário fazer para que haja a diminuição da rotatividade/turnover e se justifica em função da importância para as empresas, sendo realizado por meio de uma pesquisa bibliográfica, procurando destacar a estreita relação entre a rotatividade de pessoal/turnover e a importância de se reter talentos. Diante das rápidas transformações e exigências cada vez maiores do mercado de trabalho, atrair e reter talentos é um grande desafio para todas as empresas. Desta forma é preciso que as empresas adotem estratégias para reter talentos, obter melhores resultados e diminuir gastos relacionados à rotatividade de seus profissionais. 
Palavras-Chave: Rotatividade/Turnover. Empresas. Mercado de trabalho.
INTRODUÇÃO
O avanço da tecnologia deu origem a uma nova era, conhecida como Era da Informação, tendo sua grande explosão no início da década de 1990, tendo como principal particularidade às transformações, que se tornaram rápidas e muitas vezes imprevisíveis. A informação permitiu condições fundamentais para o aparecimento da globalização da economia e da globalização mundial, fortalecendo a competitividade de forma intensa e complexa entre as organizações.
As organizações, atualmente, investem na agilidade, mobilidade e inovação dos seus produtos ou serviços para lidar com as grandes transformações, tornando-se competitivas e obtendo vantagem colaborativa para obter melhores resultados no mercado, com foco na competitividade mediante equipes mais autônomas e flexíveis, constituição de um ambiente dinâmico e mutável, e especialmente, tendo como ferramenta a seu favor uma Gestão de Pessoas (GP) baseada nas competências, no conhecimento e nas habilidades.
Diante desse período de rápidas transformações tecnológicas, sociais, políticas e econômicas, provocadas pelo processo de globalização, o mercado de trabalho passa por mudanças significativas com objetivo de ajustar-se à nova ordem mundial, tendo como algumas características desse novo panorama, a supressão de cargos nas empresas; a contratação de trabalho temporário e sem vínculo empregatício; a valorização da relação entre cliente e fornecedor; o surgimento de novas áreas de atuação; e a terceirização de serviços, que surge como uma modalidade de gestão de pessoas e/ou de processos.
O surgimento da globalização, fez com que o conhecimento se tornasse um diferencial exigido pelas organizações e os colaboradores tornaram-se um dos principais ativos. Talvez nem todas as empresas procurem investir nos seus recursos humanos, mas é necessário, pois eles têm um papel indispensável nas organizações. Devido à acirrada competitividade no mercado de trabalho, as mesmas, visando reter seus talentos humanos, procuram evitar essa rotatividade de pessoal ou turnover, porque a alta rotatividade de funcionários, afeta a produtividade. 
Portanto é relevante esta delimitação: o turnover e o conhecimento de seus aspectos, por se tratar de um fenômeno que gera custos e desgastes nas empresas. O objetivo deste trabalho é analisar as causas e os efeitos da rotatividade de pessoal/turnover. 
Dessa forma este artigo se justifica em função da importância deste tema para as empresas.
DESENVOLVIMENTO
1. GESTÃO DE PESSOAS
Nas empresas com gestão adequada e conhecendo exatamente os conceitos e como lidar com o ser humano, teoricamente não como não auferir delas o tão sonhado bom desempenho e lucros, como consequência, além de outras. 
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que prevalece nas organizações, extremamente contingencial e situacional, dependendo de diversos aspectos tais como a cultura existente em cada organização, da estrutura organizacional seguida, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia usada, dos processos internos, do modo de gestão usado e de uma diversidade de variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 8)
A gestão de pessoas nas organizações é desafiada a superar problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo, em função de mudanças tecnológicas, econômicas, sociais, culturais, políticas. (GÓMEZ-MEJIA, BALKIN & CARDY, 1998; ULRICH, 1998 apud SIQUEIRA, 2008, p. 199)
O trabalho com pessoas e organizações passa a ser estratégica nesses tempos de globalização, de reestruturação do sistema produtivo, de desestabilidade, na medida em que se passa a perceber que a mudança é uma constante. A experiência em determinada tarefa ou função não leva as pessoas a serem competentes. Embora as competências tácitas sejam essenciais, há de se prestar mais atenção na variedade dos eventos enfrentados e no desempenho organizacional pretendido, nas relações que se pretende desenvolver para isso e as estratégias do negócio decorrentes disso. (SILVA 2011, p. 174)
Dessa forma, muitos desafios são lançados à gestão de pessoas, exigindo que a mesma consiga lidar com as transformações oriundas da globalização da economia, da revolução tecnológica e da velocidade das comunicações; incentivando um envolvimento maior dos empregados nas decisões e, ao mesmo tempo, dando ênfase maior na participação dos atores relacionada à interdependência, suporte mútuo, aprendizado conjunto, cooperação e adaptação coletiva ao ambiente. 
Autores dizem que este cenário tem, também, levado a mudanças importantes na forma como são estruturadas, definidas e implementadas as políticas e práticas dentro da gestão de pessoas, ao longo das últimas décadas, levando-as a assumirem, cada vez mais, seu caráter estratégico. (NEVES, 2002; DUTRA, 2002, DAVEL & VERGARA, 2001 apud SIQUEIRA, 2008, p. 199)
Assim para Silva (2008, p. 22), gerir pessoas em mercados competitivos e globalizados requer do profissional de RH, o alinhamento e a harmonia entre diversas competências individuais das diferentes pessoas que trabalham em um mesmo ambiente. Entre essas competências, destacamos a excelência, a expertise e a liderança em prol dos objetivos da organização. Caberá ao gestor de pessoas saber reconhecer com precisão as capacidades de cada um dos colaboradores, combinando e maximizando o potencial de suas individualidades de forma a facilitar o alcance dos objetivos de maneira mais rápida.
Ainda de acordo com esse mesmo autor estas três competências: excelência, expertise e liderança já sejam relativamente conhecidas, destaca algumas de suas características essenciais, sempre com foco no atendimento dos objetivos da empresa.
Excelência: é o conjunto de características e qualidades técnicas e pessoais encontradas em um profissional, as quais lhe permitem realizar tarefas deforma condizente com os objetivos e metas da organização, assegurando o desenvolvimento dos negócios no curto, médio e longo prazo.
Expertise: é uma ampla combinação de capacidades intelectuais do profissional dentre as quais estão sua formação, especialização técnica e habilidades próprias tais como a liderança, capacidade decisória, flexibilidade e o trato com as pessoas.
Liderança: esta é a competência mais exigida do profissional no mercado de trabalho. Ao líder cabe a gestão de pessoas, tomada de decisões e coordenação de atividades dentro e fora do ambiente corporativo de modo a alcançar mais rapidamente os objetivos e metas da empresa.
Estudos atuais também garantem que, além dessas características individuais descritas acima, o gestor de pessoas deve incentivar também o desenvolvimento de habilidades específicas em seus profissionais, como por exemplo, a orientação, que significa cultivar sua própria habilidade em desenvolver o trabalho da forma mais eficiente e eficaz.
Além da orientação para realização, será necessário desenvolver a orientaçãopara o mercado, que corresponde a um conjunto de novas habilidades que permitam a adaptação das tarefas às rápidas mudanças no macroambiente no qual a empresa encontra-se inserida. Isso apenas é possível com o trabalho de equipes e com a promoção de lideranças no grupo, as quais viabilizem os projetos de maior interesse da empresa. (SILVA, 2008, p. 23).
[...] o contexto organizacional dinâmico, com preocupações sobre adequações ao ambiente, faz com que outros temas sejam associados à discussão sobre competências, como é o caso da estratégia. Os estudos sobre essa abordagem levam a perceber que o ambiente é uma variável considerável na formulação de estratégias. Forças ambientais constituem aspectos relevantes para o desenvolvimento da eficácia organizacional. A natureza político-legal, econômica, tecnológica, social ou global de uma organização são exemplos dessas forças. (PORTER, 1986 apud SILVA, 2011, p. 168)
Mas, aliado à análise do ambiente, é necessária uma trajetória de objetivos definidos, tais como: a implementação de estratégias, o controle de resultados e os diversos ajustes quando necessários, sintonizando as estratégias funcionais às organizacionais, o que pressupõe desafios na gestão de pessoas em se tratando de desenvolvimento de competências tanto individuais quanto coletivas. (SILVA, 2011, p. 168)
Para Chiavenato (2008, p.11), as pessoas compõem o principal ativo da organização, surge a partir daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros.
Ainda de acordo com esse mesmo autor as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas, podem ser a fonte de sucesso, ou fonte de problemas, sendo assim é melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para alcançar os objetivos da Gestão de Pessoas (GP), é imprescindível que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Por outro lado, a Gestão de Pessoas (GP) deve atentar-se a vontade do candidato ao entrar no emprego visando de acordo com Ferreira & Siqueira (2005, p. 51), que “quando do ingresso em uma organização, o empregado assume a responsabilidade de respeitar suas normas, valores e cultura, além de se dispor a desempenhar atividades pertinentes ao cargo que ocupa. A retribuição pelos trabalhos realizados é a contrapartida da empresa, beneficiada pelos serviços prestados por esta pessoa”, deixando visível uma troca de favores entre empregados e empregadores.
As organizações de modo cada vez mais intenso, passam a investir na gestão de pessoas, que vai além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos de recursos humanos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e da folha de pagamento, a nova administração de recursos humanos tem uma visão ampla do negócio, participar do planejamento estratégico e trabalhar pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organização. (SOUZA, PAIXÃO, SOUZA, 2011, p. 49)
Pode-se afirmar que investir na gestão de pessoas pode ajudar a evitar diversos fenômenos negativos à empresa, como por exemplo, o turnover. Para Cardozo (2005, p. 9), as pessoas são recursos indispensáveis para o crescimento e desenvolvimento das organizações. É preciso que seus administradores deem atenção a Gestão do Turnover, ou seja, administrar a rotatividade de pessoal da organização.
1.1. O CONCEITO DE TURNOVER
O turnover é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. (VANDEBER, 1999; CHANG, 1999; CHIAVENATO, 2009 apud MEDEIROS et al. 2012, p. 118)
Os motivos para o desligamento podem ser diversos: os indivíduos podem solicitar sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Por outro lado, a empresa também se coloca no direito de buscar profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procurar pela inovação e reforma profissional de seus colaboradores. (MEDEIROS, 2012, p. 118)
Hoje em dia com um maior investimento das organizações na área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, desafiantes naturais em mercados competitivos, “por isto, quando se fala em informação como diferencial de mercado, é possível afirmar que o maior investimento deve ficar centrado nos recursos humanos, maior capital das empresas, por concentrar em suas ações de manipulação dos dados, o poder de transformação das informações em inteligência competitiva de forma a multiplicar exponencialmente os demais recursos organizacionais”. (LAS CASAS & GARCIA, 2007, p. 12)
Os altos custos causados à instituição empresarial, o elevado índice de turnover, sinaliza para o fato de que algo não está indo bem e necessita ser melhorado. (MEDEIROS, 2012, p. 118)
A maioria dos empregadores sabe que um dos maiores custos para uma organização ocorre com a substituição de um funcionário que se desliga da empresa. Em sua análise do custo de substituição de empregados, Abbasi e Hollman afirmam: Tanto no setor público como no privado, a rotatividade da mão de obra é uma das causas mais significativas de declínio na produtividade e no entusiasmo dos colaboradores. (CHAPMAN, 2012, s/p)
É importante citar que além dos gastos com demissões e admissões, o turnover gera transtornos na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode comprometer a produtividade da organização.
O índice de turnover tem como objetivo medir e, por conseguinte, controlar a taxa de rotatividade de funcionários, pois quando não planejada e esperada, pode resultar em um impacto negativo na produtividade, no clima organizacional e nos resultados de um negócio. Vale notar que, logicamente, devem-se desconsiderar nos cálculos as entradas por aumento do quadro de funcionários ou por redução no quadro. (CAXITO, 2008, p. 103)
De acordo com Ferreira (1986 apud Silva & Marziale, 2000, p. 44) a definição da palavra absenteísmo é a ausência habitual do emprego. O absenteísmo, absentismo ou ausentismo é uma expressão utilizada para designar a falta do empregado ao trabalho. Isto é, a soma dos períodos em que os empregados de determinada organização se encontram ausentes do trabalho, não sendo a ausência motivada por desemprego, doença prolongada ou licença legal. (CHIAVENATO, 1994, p. 119)
Robbins (apud Medeiros et al. 2010, p. 1522), conceitua rotatividade como a permanente saída e entrada de pessoal na organização, voluntária ou involuntariamente. Segundo este autor, toda organização tem alguma rotatividade, que pode ser positiva, à medida que funcionários não essenciais deixam a organização. Entretanto, a rotatividade normalmente implica perda de pessoas estratégicas, gerando fator de ruptura e, consequentemente, prejudicando a eficiência organizacional.
A análise da rotatividade tem por fim identificar trabalhadores que atendem a dois critérios: possuem capital humano que a empresa valoriza muito e apresentam características que os tornam prováveis candidatos a deixá-la. As empresas precisam verificar os padrões segundo estas duas dimensões: o quando e o porquê. (DAVENPORT, 2001, p. 182)
De acordo Caxito, (2008, p. 19), a influência mútua entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos impactando nas práticas de recrutamento, bem como nos candidatos e funcionários da empresa.
Um mercado de trabalho em procura - ou seja, no qual existem mais candidatos com as competências adequadas do que oportunidades de emprego - as empresas não precisam fazer grandes investimentos para atrair candidatos. Passam também a adotar critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de mão-de-obra disponível. Até mesmo os investimentos em treinamento de pessoal são menores,pois a empresa consegue contratar pessoas melhor preparadas. (CAXITO, 2008, p. 19)
Caxito (2008, p. 19), afirma que os salários diminuem do mesmo modo que os investimentos em benefícios, pois os candidatos acabam aceitando ofertas mais baixas para não permanecerem desempregados. A empresa pode aproveitar o momento para dar uma maior ênfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar seus Recursos Humanos, buscando profissionais mais preparados no mercado e substituindo aqueles que não apresentam um bom desempenho. (CAXITO, 2008, p. 19-20)
Já um mercado de trabalho em oferta, no qual existem poucos candidatos com as competências necessárias para desempenhar as funções exigidas pelo cargo, a maior parte dessas situações se inverte. As empresas precisam investir mais pesadamente para atrair os candidatos adequados. Passam a ser menos rígidas e rigorosas na seleção. Investem em treinamento e desenvolvimento e dão uma maior ênfase ao recrutamento interno, pois não encontram profissionais preparados no mercado. As ofertas salariais tendem a aumentar, assim como os investimentos em benefícios, como forma de atrair os melhores candidatos. (CAXITO, 2008, p. 20)
Para Caxito (2008, p. 20), os candidatos, por sua vez, tendem a escolher e selecionar as melhores organizações, que ofereçam boas oportunidades de crescimento profissional. Já os funcionários atuais sentem-se tranquilos, tornando-se mais exigentes e buscando reivindicar melhores salários e benefícios, índices como o absenteísmo, atrasos e indisciplina costumam aumentar em uma situação como essa.
Em um mercado de trabalho em oferta, é muito importante a imagem que a empresa tem. Para Limongi-França e Arellano (2002 apud Caxito, 2008, p. 20), a empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e receberá maior número de candidatos bem preparados.
Segundo Caxito (2008, p. 20), o mercado de trabalho tem sofrido transformações importantes, que sinalizam determinadas tendências para o futuro da relação entre empresas e funcionários. Constata-se uma disposição de redução do emprego industrial, em função de novas tecnologias e novos processos de produção, e uma expansão acentuada do emprego no setor terciário (serviços). O emprego está cada vez mais sofisticado, mais intelectual e menos braçal, mesmo na indústria. O conhecimento torna-se tão ou mais importante que o capital financeiro, em especial, o conhecimento que gera inovação. A globalização também é outro importante aspecto a ser considerado, não somente a globalização da produção como a globalização do próprio Mercado de Trabalho.
De acordo com Figueiredo (2013, p. 56-57), a palavra motivação vem do Latim: motivus, relativo a movimento, coisa móvel, a partir do verbo movére. Motivus deu motivação, trocando-se a terminação “us” por “ação” (motivação). 
O substantivo motivação surgiu no início do século XX, ou, mais exatamente, em 1899, isto é, final do século XIX, sendo que nessa mesma época, apareceu também na língua francesa a palavra motivation, com o mesmo significado. 
Na origem da palavra motivação iremos descobrir que ela tem origem da palavra MOTIVO, diretamente relacionada à causa. Todas as ações realizadas pelo homem são ocasionadas por algum “motivo”, denominado de instinto ou impulso.
Deste modo, a palavra motivação, pela sua origem significa movimento, ainda de acordo com este autor quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. 
Garelli (2011, p. 457), define a motivação como as forças psicológicas que determinam a direção do comportamento de uma pessoa, em uma organização, o nível de esforço e o nível de persistência de um indivíduo diante dos obstáculos.
Para Andrade (2011, p. 87), a motivação pode ser descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Sendo que essa ação evidencia comportamentos e atitudes positivas ou negativas, em relação aos objetivos pretendidos.
Em seus estudos Maslow dizia que quanto mais saudáveis somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. (MASLOW apud BUENO, 2002, p. 1). 
De acordo com Huse e Cummings (1985 apud Guimarães & Grubits, 1999, p. 84):
A baixa Qualidade de Vida nas organizações é a maior causa da crescente alienação e insatisfação do trabalhador e declinação da produtividade. Além disso, há como consequência o aumento de comportamentos como o absenteísmo, greves, alcoolismo, entre outros. 
Para esses autores, a melhoria das condições de trabalho é capaz de tornar os operários mais satisfeitos com seus serviços, principalmente quando a QVT atinge suas necessidades individuais, podendo o trabalhador aperfeiçoar a sua capacidade, isto é, melhorar o seu desempenho. 
Dessa maneira de acordo com Huse & Cummings, (1985 apud Guimarães & Grubits, 1999, p. 85) se pensarmos, porém, que apenas a satisfação aumenta a produtividade pode ser uma premissa simplista e às vezes errada. Para obtermos um aumento de produtividade temos que propor melhoria da comunicação e coordenação, motivação dos empregados e carreira individual, pois elas influenciam indiretamente a produtividade pelos efeitos da melhoria do bem-estar e da satisfação dos trabalhadores. 
Maslow (apud Gomes, 2012, p. 269), descreve um conjunto de cinco necessidades em uma pirâmide aqui relacionadas da maior para a menor:
Figura 1 - Representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: www.acasadoaprendiz.com/motivação
Partindo da teoria de Maslow, Clayton Aldefer afirma que o homem é motivado por três categorias de necessidades: as necessidades de existência, as necessidades de relacionamento e as necessidades de crescimento. 
De acordo com Garelli (2011, p. 466), “a teoria do ERG (do inglês, Existence, RelatednessandGrwth”), acredita que uma pessoa possa ser motivada pelas necessidades em mais de um nível ao mesmo tempo. Clayton Alderfer (apud Garelli, 2011, p. 466), transforma as cinco categorias de necessidades da hierarquia de Maslow em três categorias universais – existência, relacionamento e crescimento, também dispostas em uma hierarquia.
Figura 2 - Teoria ERC de Alderfer - 1972
Fonte: Naoum, 2001
Para Chiavenato (2004, p. 482), em sua teoria Alderfer procurou modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica, sendo que sua teoria ERC difere da de Maslow em três aspectos. Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Maslow para três necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento.
Segundo Kloter (et al. 2010, p. 168): “Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores que distingue fatores higiênicos (fatores que provocam insatisfação) e fatores motivacionais (fatores que causam satisfação)”.
Fatores Higiênicos, esses fatores estão relacionados com o meio que o funcionário atua, são fatores determinados pela organização, e que fazem parte da cultura da empresa. São fatores que se referem a condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: salário, e os benefícios, a política da empresa, o tipo de supervisão, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no cargo e etc.
Herzberg considera esses fatores higiênicos (proporcionados pelos responsáveis) muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.
Fatores Motivacionais, esses fatores se referem ao trabalhador e não a empresa como no caso dos fatores higiênicos. São consideradas para Herzberg as tarefas e aos deveres relacionados ao cargo em si como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade do cargo ocupado, auto realização em cumprir as tarefas designadas.
Em suas pesquisas Bergamini (1997, p. 38), diz que: a motivação é como uma forçapropulsora que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos; uma energia interna, algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo com que este se coloque em ação a motivação no trabalho leva os recursos humanos, além de buscarem satisfações pessoais a realizarem os objetivos da organização. 
Um dos fatores que também influência é o ritmo acelerado das pessoas que dizem estar atarefadas demais e falta tempo para cumpri-las, desencadeando a ansiedade. Mas, este cenário esta se modificando e as pessoas estão mudando de postura em relação à qualidade de vida, e estão mais preocupadas com a qualidade de vida.
De acordo com Marques (2013, p. 99) viver com qualidade e ter qualidade de vida é um assunto que tem preocupado as pessoas. A temática da satisfação do trabalho é um fenômeno multifacetado e de ampla definição, pois possui caráter subjetivo, variando de pessoa para pessoa, ou de circunstância para circunstância, sofrendo influências de forças internas e externas ao ambiente de trabalho. (MEDEIROS, 2012, p. 119)
Ainda de acordo com Robbins (2005 apud Medeiros, 2012, p. 119), a satisfação com o trabalho pode ser um conceito trabalhado de forma ampla, indo além da realização de atividades óbvias e que tragam alguma compensação pessoal.
Nesta perspectiva, a satisfação no trabalho é resultado de uma soma complexa de elementos, que vão desde a convivência com colegas e chefias até os padrões de desempenho e as formas de avaliação do funcionário. (MEDEIROS, 2012, p. 119)
Diversos fatores tentam explicar como os profissionais permanecem numa organização ou a deixam, mas a satisfação no trabalho talvez seja um dos fatores mais pesquisados em sua correlação com a rotatividade.
1.1.2. O TURNOVER E OS CUSTOS PARA AS EMPRESAS
De acordo com Medeiros (2012, p. 117-118), o estudo sobre a rotatividade de pessoal tem despertado interesse de muitos pesquisadores que buscam uma maior compreensão o comportamento das pessoas nas organizações, despertando a atenção dos gestores de recursos humanos, preocupados com os custos relativos à rotatividade de pessoal assim como a manutenção de seus talentos, objetivando à procura por uma maior competitividade.
Segundo Caseio & Bourdreau (2010, p. 93), infelizmente, muitas empresas não têm consciência do custo real da rotatividade de funcionários. A não ser que esse custo seja conhecido, a gerência pode não perceber as implicações financeiras das taxas de rotatividade, especialmente nas reservas de talento. Ela também pode desconhecer a necessidade de ações para evitar a rotatividade controlável e não desenvolver uma base de programas alternativos para reduzi-la.
Em relação aos custos com demissões, a empresa precisa compreender as relações estabelecidas desde a entrevista até o desligamento do colaborador. De acordo com Xavier (2006, p. 117 apud Pinheiro & Souza, 2013, p. 5): Num cálculo simples, poderíamos dizer que a admissão de um colaborador, em empresa organizada que busca processos racionais de seleção, tem um custo que varia de um a dois salários do admitido. Some-se a isso o tempo de treinamento inicial no trabalho, no qual o novo colaborador será pouco produtivo. E os custos trabalhistas da demissão têm de ser incluídos: 40% sobre o fundo de garantia, aviso prévio – e outros.
Por fim, somem-se os gastos que o período da demissão acarreta, com a ruptura das funções. Ainda sobre os custos do turnover, Eckert et al. (2011, p. 7 apud Pinheiro & Souza, 2013, p. 5) indica que: 
Os custos na área de Recursos Humanos com uma admissão de colaborador começa acontecer desde o momento em que se procura um colaborador no mercado de trabalho. No recrutamento, a empresa tem que ir buscar colaboradores fora da empresa, e a busca destes são feitas através de anúncios em jornais, rádio entre outros. A partir do anúncio, já começam acontecer os custos com a admissão. Recrutados os colaboradores, há o tempo em que um profissional faz as entrevistas, testagem psicológica, material de expediente gasto neste processo. Estes são mais alguns custos “ocultos” para fins de análise de custo. Selecionado o candidato, este deverá fazer o exame médico custeado pela empresa. O colaborador contratado passa então por um período de aprendizagem em que um profissional o treina durante determinado período, refletindo este processo na produtividade.
Torna-se relevante apurar os custos relacionados a todas as atividades das empresas e não seria diferente a análise de custos na Gestão de Pessoas (GP). Uma das fórmulas mais usadas para mensurar o turnover é a proposta por Chiavenato (2010, p. 90 apud Pinheiro & Souza, 2013, p. 6), que divide o número de desligamentos das pessoas durante o período com o nº médio de colaboradores existentes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através deste trabalho podemos constatar que é de suma importância que as organizações criem políticas a fim de manter seus talentos, uma vez que a rotatividade é um dos problemas enfrentados por elas neste mercado que está a cada dia mais competitivo.
As empresas precisam realizar a estruturação de um plano de cargos e salários, minimizar a carga horária, evitar o acúmulo de funções e esclarecer a sua política salarial, pois a questão financeira ainda é motivo de desligamento dos funcionários, bem como valorizar seus talentos, melhorar a questão salarial, pois as empresas devem trabalhar no sentido de procurar sistemas de remuneração que se encaixem ao seu pessoal e que estejam adequados ao nível de serviço que oferecem. 
O salário, por sua vez, constitui-se na base do contrato formalizado entre empregado e empregador, ao salário, é importante, que a mesma, inclua alguns benefícios tais como: vale transporte, vale refeição, plano de saúde, entre outros, pois os benefícios são formas indiretas de remuneração total, são vantagens oferecidas pela empresa com intuito de melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. 
As empresas precisam ter estruturado um plano de bonificação aos seus colaboradores, oferecer um adicional por mês ao colaborador que mais se destacar perante aos demais, implantem essa política em todos os seus departamentos, ofereçam um adicional por tempo de serviço aos seus colaboradores que estiverem na empresa por mais de dois anos.
Acredito ser importante a elaboração de um processo de avaliação de desempenho dos colaboradores com frequência definida (mínimo anual), de modo a dar retorno a todos acerca de como está o seu desempenho no trabalho, esse processo orienta os colaboradores nos aspectos que precisam ser verificados para seu desenvolvimento profissional.
A estruturação dos processos de recrutamento e seleção também é outro ponto de melhoria. O acompanhamento sistemático das empresas, desde a divulgação da vaga, até a seleção do melhor candidato, deve ser uma das prioridades, para que se evite a agregação de uma pessoa que não possua o perfil adequado ao cargo, fato que pode contribuir para o aumento do índice de turnover nas empresas.
Outro aspecto importante, é que as empresas incentivem o bom relacionamento entre a chefia superior com os funcionários, ou seja, esses mesmos tem uma expectativa em ser reconhecido e valorizado, para tal é necessário a elaboração de uma pesquisa de clima e satisfação, e aplicar com periodicidade (mínimo semestral), pois contribuirá para avaliar quais pontos merecem atenção dentro da empresa.
Investir no capital intelectual passa basicamente, por participação constante de cursos que atualize e aumente a aprendizagem organizacional, ou seja, desenvolver uma cultura que valorize o conhecimento como uma forma eficaz de manter talentos nas empresas.
As empresas também precisam oferecer algo que faça sentido para os colaboradores, pois quando eles por algum motivo não estão satisfeitos com a empresa, acabam saindo em busca de oportunidades que atendam suas expectativas. Por isso é fundamental criar um ambiente de trabalho estimulante onde o profissional possa estar apreendendo constantemente, e oferecer oportunidadesde crescimento são fatores fundamentais para reter talentos e consequentemente a diminuição da rotatividade de pessoal/turnover.
Espera-se por meio deste estudo que as empresas possam obter algumas melhorias dessa forma diminua a sua rotatividade/turnover mantendo de fato seus talentos, não trazendo prejuízos para as mesmas. Visto que é de suma importância, atrair e desenvolver os colaboradores. As empresas devem preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade, pois quando as empresas perdem um talento para o mercado, perdem também capital humano, além de tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador. Atrair e reter talentos são instrumentos fundamentais para a sobrevivência de qualquer empresa, reter talentos é um desafio maior ainda.
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