modulo 3 metodo de solucao de problema

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MÓDULO 3: Método de solução de 
problemas – MASP
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Introdução
Chegamos ao Módulo n. 3. Nesse módulo, estudaremos o método 
de análise e solução de problemas. Veremos como funciona e se 
aplica o método de análise e solução de problemas.
A ideia é fornecer ao leitor uma visão do MASP, suas fases e como 
aplicá-lo na prática. Ao final do curso, você será capaz de resolver 
os problemas que serão objeto de estudo de caso.
Objetivos:
Ao final do módulo, você deverá ser capaz de:
•	 Compreender o conceito de “Shake-down” de problemas;
•	 Identificar as fases do “Shake-down” de problemas;
•	 Compreender as fases do método de análise e de solução 
de problemas;
•	 Compreender o conceito MASP ou Qc Story;
•	 Compreender o ciclo PDCA;
•	 Compreender a aplicação do ciclo PDCA no método MASP;
•	 Identificar as fases do ciclo PDCA.
•	 Compreender as fases do ciclo PDCA.
•	 Identificar as fases do método de análise e de solução de 
problemas;
•	 Compreender as fases do método de análise e de solução 
de problemas;
Desenvolvimento do módulo
Prelúdio
Campos (2013, p. 25) ensina que existem dois tipos de metas, 
a saber: resultados que desejamos melhorar e resultados que 
desejamos manter.
3
O módulo anterior nos demonstrou que quando as metas não 
são atingidas surge para o gestor um problema. Portanto, quer 
quando tenhamos por meta melhorar, quer quando tenhamos 
por meta manter um resultado, sempre que a situação atual ou 
real estiver em desacordo com o resultado almejado, o gerente 
estará diante de um problema e terá, portanto, que agir na 
solução desse problema.
Campos (2013, p. 24) leciona que:
O método gerencial (método de solução de problemas) é único, 
mas existem várias denominações utilizadas por consultorias que 
querem fazer crer que seu método é melhor. São denominações 
comerciais. Todas as denominações são boas, pois o método é 
único. Adoto a denominação PDCA (Plan – Do – Check – Act) 
oriunda dos japoneses e já muito difundida no Brasil e no mundo. 
O método PDCA é a alma do Sistema Toyota de Produção (...).
Como se pode inferir da lição retro destacada, existem diversos 
métodos de solução de problemas, com as mais diversas 
denominações, contudo, segundo Campos, o método é único e 
suas variações são apenas terminológicas.
No seguimento, estudaremos o “Shake-down” de problemas e o 
MASP - método de análise e de solução de problemas, buscando 
compreender seus conceitos, aplicação prática, fases, etc.
“Shake-down” de problemas
Quando um gerente dá início ao seu trabalho de melhoria, nem 
sempre ele tem conhecimento pleno de seus problemas e das 
causas desses problemas. Campos (1998, p. 114) assevera que: 
“(...) Como você não tem todos os seus itens de controle definidos, 
sua situação atual conhecida e as metas estabelecidas, você não 
conhece os seus problemas”.
Como restou deslindado no capítulo 2.3.2.3, Campos (1998, 
p. 109) sugere que “(...) O gerente deve iniciar o seu trabalho 
de melhoria (atingimento de metas ou solução de problemas) 
pelo ‘pior problema’ ou ‘meta mais prioritária’ ou ‘produto mais 
problemático’.”.
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Campos (1998, p. 114) sugere, ainda, que, nessa fase inaugural, 
o gerente deve fazer um shake-down de problemas. Mas o que é 
um “shake-down” de problemas? 
Segundo Campos (1998, p. 114) o shake-down de problemas “(...) 
é um levantamento sumário dos problemas de sua gerência 
por você, seu staff e seus colabores imediatos (...)”. Grifei.
Recomenda, também, o renomado autor (CAMPOS, 1998, p. 114) 
que, na reunião de levantamento sumário dos problemas, se 
busque separar o problema do que não é problema, ou seja, do 
que é causa do problema. 
É comum, nessas reuniões, a equipe confundir o problema com 
suas causas. Normalmente, se diz que a insuficiência de mão de 
obra nas unidades judiciárias é um problema. Note-se que essa 
assertiva está errada, haja vista que a insuficiência de mão de 
obra poderá ser uma causa do problema e não o problema em si. 
O objetivo das unidades judiciárias não é aumentar seu efetivo, 
mas, antes, dentre outros, produzir mais do que a demanda. Se a 
mão de obra é insuficiente e, por conseguinte, não alcançamos 
esse objetivo, logo, a insuficiência de mão de obra é uma causa 
do problema.
Campos (1998, p. 115) descreve oito fases para aplicação do 
método simplificado de identificação de resultados ruins na sua 
gerência, quais sejam:
5
N. FASES:
1 Reunião com sua equipe para palestra sobre o que é um problema.
2 Listagem dos principais problemas (a equipe deverá, em um papel, listar os principais problemas existentes).
3 Coleta das opiniões listadas e análise das opiniões para seleção dos que são, de fato, resultados indesejados.
4 Listagem de problemas adicionais (caso a equipe entenda conveniente, faça novo levantamento de problemas).
5
Classificação dos problemas em “controláveis” e “não 
controláveis” (controláveis são os problemas que se pode 
exercer controle dentro da própria gerência).
6
Seleção dos problemas controláveis mais simples de 
serem resolvidos em curto prazo (cerca de três meses) 
e aplicação do PDCA como forma de solução desses 
problemas.
7
Solução interfuncional dos problemas que dependem 
de outras gerências para solução (problemas “não 
controláveis”).
8
Formação, pela Diretoria da empresa, de comitê e grupo 
de trabalho interfuncional para solução de problemas 
vitais para a organização, cuja solução depende da 
organização.
Quadro adaptado de tabela encontrada na obra de Campos (1998, p. 
115).
Método de Solução de Problemas – MASP ou Qc 
Story
Conceito de MASP ou Qc Story
O Qc Story ou MASP é um método de solução de problemas que 
tem por escopo a busca da qualidade nos produtos ou serviços 
de uma organização.
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Campos (2004, p. 238) esclarece que o Qc Story é um método de 
solução de problemas da JUSE (Union of Japanese Scientists and 
Engineers). No Brasil o Qc Story Japonês é conhecido como MASP.
Esse método, em última análise, representa a aplicação do Ciclo 
PDCA, mas não se confunde com ele. O MASP, portanto, se vale 
do conceito do PDCA, o qual, por sua vez, representa um ciclo 
que busca a melhoria contínua.
Método PDCA
Como visto, o MASP se vale do conceito do Ciclo PDCA, mas o 
que é e como funciona o Ciclo PDCA?
O professor Abrantes (2009, p. 303) leciona que o Cíclo PDCA foi 
desenvolvido por Walter A. Shewhart, na década de 1920, porém 
só ficou conhecido na década de 1950, graças a Deming. 
Rodrigues (2006, p. 89) assevera que: “O Ciclo PDCA busca 
monitorar com eficácia a gestão dos processos produtivos, através 
do diagnóstico das situações indesejáveis e da consequente 
busca de soluções que devem ser precedidas de uma definição e 
de um planejamento adequado do processo”. 
O conceito retro destacado demonstra que o PDCA é uma 
ferramenta de análise e de solução de problemas, haja vista 
que o diagnóstico de situações indesejáveis (problemas) e a 
consequente busca de soluções são fases do processo de solução 
de problemas.
Abrantes (2009, p. 304) corrobora a assertiva retro ao lecionar 
que: “O Ciclo PDCA também é utilizado como a ferramenta básica 
do Método de Análise e Solução de Problemas – MASP, sendo 
conhecido no Japão como QC Story (...)”.
Abrantes (2009, p. 303) leciona que o Ciclo PDCA:
É uma técnica simples que visa ao controle do processo, podendo 
ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades 
de uma empresa. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria 
7
no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, 
evita erros lógicos nasanálises, e torna as informações mais fáceis 
de entender. Pode também ser usado a fim de facilitar a transição 
para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua. 
Este ciclo está composto de quatro fases básicas: Planejar, Executar, 
Verificar e Atuar corretivamente (...).
O Ciclo PDCA, portanto, é um método de gestão que representa 
uma sequência de: a) planejamento; b) desenvolvimento ou 
execução do planejamento; c) checagem dos resultados obtidos 
para verificação se estão em conformidade com os resultados 
planejados e d) ação corretiva em caso de insucesso.
(act)A
Ação TomarAção
Aprimorada
Veri�car 
os
Resultados
Executar o 
Trabalho
Treinar para 
executar
De�nir 
métodos para 
atingir metas
De�nir 
metas
(Check)C
Veri�car
D (Do)
Executar
P (Plan)
Planejar
Fonte: http://www.qualificaassessoria.com.br/2013/08/ciclo-pdca.
html. Acesso em: 05/05/2015
Werkema (2013, p. 31) ensina que a etapa do planejamento 
consiste em estabelecer metas e o método para que as metas 
sejam atingidas. A fase de desenvolvimento, por sua vez, consiste 
em executar as tarefas como planejadas, coletando dados para 
a próxima etapa, qual seja: a de verificação. Nessa fase, deve-se 
educar e treinar as equipes nas atividades que serão executadas. 
Na fase de verificação, de posse dos dados coletados, deve-se 
proceder a checagem, comparando o estado atual com o estado 
desejado (meta). Por fim, na quarta fase do PDCA, segundo 
leciona, ainda, a professora Werkema, existem duas posturas a 
serem adotadas, alternativamente, a saber: padronizar o plano 
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proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agir, então, caso a 
meta não tenha sido atingida, sobre as causas do não atingimento 
da meta.
Com vistas a facilitar a compreensão acerca da aplicação prática 
do Ciclo PDCA, tomemos, por exemplo, um processo de trabalho 
muito comum nas unidades judiciárias, a saber: expedição de 
documentos. Na fase de planejamento, sabedor da capacidade 
instalada da unidade judiciária, o gestor judicial, em consenso 
com a equipe, estabelece uma meta diária de 50 (cinquenta) 
documentos expedidos por Servidor. Em seguida, o gestor 
judicial define o método que será utilizado para se atingir 
essa meta. Concluída a fase de planejamento, o Gestor deverá 
continuar o Ciclo PDCA executando o planejamento. Deverá, 
portanto, educar e treinar a equipe que irá expedir documentos 
para que siga à risca o padrão metodológico estabelecido para se 
atingir a meta definida, coletando dados para checagem. Como 
se trata de um processo de trabalho com meta de produção 
diária, logo, por conseguinte, a frequência de verificação deverá 
ser também diária. Feita a checagem e constatado que a meta foi 
atingida, deve o Gestor Judicial padronizar o plano proposto, o 
que equivale dizer: manter o método e a meta. No entanto, caso 
a meta não tenha sido atingida, deverá, então, o Gestor Judicial 
adotar ações corretivas, atuando na causa do problema, assim 
como no resultado. Atuar na causa significa buscar as possíveis 
causas que impediram que o resultado desejado (meta) fosse 
atingido, com vistas a eliminar essas causas. Se o não atingimento 
da meta se deveu, por exemplo, ao mau funcionamento de algum 
equipamento, deve o Gestor Judicial mandar reparar ou trocar o 
equipamento (atua no resultado) e, ainda, descobrir o motivo 
do mau funcionamento, com vistas a evitar o reaparecimento 
do desvio, eliminando-se, assim, a causa do problema (atua na 
causa). Nessa fase, utiliza-se a ferramenta 6 Ms ou diagrama 
de causa e efeito, a qual será objeto de estudado na próxima 
unidade.
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GLOSSÁRIO
Capacidade Instalada
A capacidade instalada de uma empresa re�ete 
o seu potencial total de produção, com base 
nos recursos de que dispõe, o que inclui 
equipamentos, mão de obra, conhecimentos, 
estoque, etc. De maneira simpli�cada, quando 
se fala que uma empresa está operando com 
90% de sua capacidade, isto signi�ca que a 
empresa está produzindo 90% da sua 
capacidade instalada, ou seja, 90% do seu 
potencial total de produção.
Glossário: 
http://www.foregon.com/glossario/737/capa
cidade-instalada.aspx. Acessado em 
13/05/2015.
GLOSSÁRIO
Método
Método é uma palavra que se originou do 
grego e é a soma dos palavras gregas Meta e 
Hodós. Meta signi�ca “Resultado a ser atingido” 
e Hodós signi�ca “Caminho”. Portanto, o método 
pode ser entendido como o “caminho para o 
resultado” ou então como uma “sequência de 
ações necessárias para se atingir certo resultado 
desejado”. 
(CAMPOS, 2013, p. 20).
Segundo Campos (2013, p. 25): 
Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer 
organização: resultados que desejamos melhorar e resultados 
que desejamos manter. (...) Na verdade, qualquer resultado que se 
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melhora deve, imediatamente, ser estabilizado nas operações do 
dia a dia por meio da padronização e do treinamento no trabalho 
(...). Sempre que queremos gerenciar (resolver problemas), 
devemos utilizar o PDCA para melhorar em conjunto com o PDCA 
para manter. Chamamos o PDCA para manter de SDCA porque na 
operação o plano (P) é o padrão (S de Standardize).
Podemos concluir, então, da lição retro destacada que temos 
três tipos de PDCA, a saber: PDCA - “diretriz de controle” 
(planejamento); SDCA – “Manutenção do nível de controle” e 
PDCA de “melhoria”, o qual implica em alteração da “diretriz de 
controle”, ou seja, alteração da meta e do método.
No exemplo proposto em linhas pretéritas, ao estabelecer 
meta diária de 50 (cinquenta) documentos por Servidor e ao 
definir um método para se atingir essa meta, o Gestor Judicial 
estabeleceu uma “diretriz de controle” (PDCA). Ao constatar que 
a meta foi atingida, o Gestor comprovou que o método utilizado 
teve efetividade, sendo, portanto, necessária a adoção desse 
método como padrão de produção, surgindo dai o SDCA (PDCA 
de manutenção). Da mesma forma, se o Gestor constatar que 
a meta não foi atingida e, adotando uma ação corretiva, vier a 
solucionar o problema, também deverá padronizar essa ação, 
pois teve efetividade (SDCA). Campos (2013, p. 25) assevera que: 
“Não existe solução de problemas sem que o novo resultado 
seja adotado na operação via SDCA”. Caso o Gestor Judicial, 
por algum fator, resolva, mais tarde, melhorar os resultados da 
expedição de documentos, alterando a meta de 50 (cinquenta) 
para 100 (cem) documentos por dia, por Servidor, nesse caso, 
terá, obrigatoriamente, que alterar o método, surgindo o PDCA 
de “melhoria”.
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A
B
C
Tempo
Manutenção do 
resultado
Melhoria 
continua (kaizen) 
1° Giro PDCA
Melhoria 
continua 
(kaizen) 2° Giro 
PDCA
SDCA como sustentação dos ciclos de melhoria 
(kaizen - Planos de ação bem sucedidos)
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
Nível do 
Resultado
Fases do Método MASP ou Qc Story
Compreendido o que é o PDCA e como este ciclo funciona, 
passamos, nesse momento, ao estudo das fases do método Qc 
Story, o qual, como já restou deslindado, adota o conceito do 
PDCA.
Campos (1998, p. 226) deixa claro que o método Qc Story e 
composto das seguintes fases: 
•	 Identificação do problema;
•	 Observação do problema;
•	 Análise do problema; 
•	 Plano de ação;
•	 Execução do plano de ação;
•	 Verificação;
•	 Padronização;
•	 Conclusão.
Fase n. 1 - Identificação do problema
A identificação do problema é a fase em que o gerente e sua 
equipe irão identificar resultados indesejados em seu setor. 
Nessa fase, segundo leciona Campos (1998, p. 227) devem ser 
realizadas cinco tarefas, a saber: 
•	 Escolha do problema;
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•	 Histórico do problema;
•	 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis;
•	 Fazer a análise de Pareto;
•	 Nomear responsáveis.
Na escolha do problema devem-se priorizar os problemas mais 
importantes. Como já foi mencionado alhures, em unidades 
judiciárias, de regra, há problemas prioritários nos processos de 
trabalho de expedição de documentos, de autuações de iniciais, 
de juntadas de peças e de audiências, haja vista a produção 
insuficiente frente à demanda, o que gera acúmulo de processos 
aguardando tais atividades. Note-se que nessa fase não se 
buscam causas do problema, mas apenas identificar os resultados 
indesejados, os quais podem ser nas áreas de entrega (tempo e 
quantidade), custo, qualidade, moral e segurança.
Campos (1998, p. 227), na análise histórica do problema, orienta 
no sentido de que sejam verificadas a frequência do problema e 
como ele ocorre. Já na análise das perdas atuais e ganhos viáveis 
a orientação é no sentido de se verificar o que está se perdendo 
(custo da qualidade) e o que é possível ganhar. 
 Rodrigues (2006, p. 137) leciona que:
“O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite 
determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele deve 
ser construído tomando como suporte uma Lista de Verificação. 
Este diagrama é importante para explicar os problemas prioritários 
de um processo, através da relação 20/80 (20% das causas explicam 
80% dos problemas). Essa ‘regra’ prática tem sido bastante útil para 
identificar e priorizar os problemas mais frequentes”.
Fazer a análise de Pareto significa, portanto, aplicar essa ferramenta 
para identificar e priorizar os problemas mais frequentes, por 
intermédio da relação 20/80, onde, como visto na lição retro, 
20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas.
No módulo n. 4 estudaremos como aplicar, na prática, o Diagrama 
de Pareto e a lista de verificação para identificação de problemas.
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CURIOSIDADE...
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que 
viveu no Século XIX. Em um de seus estudos 
concluiu que “20% da população �cam com 80% 
da arrecadação, enquanto que para 80% da 
população restam apenas 20% da arrecadação. 
Esta foi a origem da relação 20/80.
(RODRIGUES, 2006, p. 137).
Na última tarefa dessa fase, qual seja: nomear responsáveis, 
Campos (1998, p. 227) recomenda que seja nomeada uma pessoa, 
ou o grupo responsável e o líder para solucionar o problema, 
propondo-se uma data limite.
ATENÇÃO!
Nessa fase:
 Devem-se observar os cuidados e 
recomendações constantes no capítulo 
que trata sobre “identi�cação de 
problemas” (2.3.2.3);
. Não se buscam causas do problema, mas 
apenas identi�car os resultados 
indesejados.
Fase n. 2 - Observação do problema
A observação do problema é a fase em que se investigam as 
condições em que o problema ocorre e suas características 
específicas. Visa, portanto, coletar informações úteis para a etapa 
posterior, qual seja: de análise do problema.
A fase de observação, segundo Campos (1998, p. 228) é a fase em 
que o problema deve ser observado por intermédio de coleta de 
dados e de observação no local. Com os dados coletados, passa-
se à fase de análise do problema, onde se buscarão as causas 
fundamentais do problema. 
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Fase n. 3 - Análise do problema
Campos (2004, p. 237) ressalta a importância da análise de 
processo para solução dos problemas. Segundo ele: “A análise de 
processo é uma sequência de procedimentos lógicos, baseada 
em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos 
problemas (...)”. Complementa Campos (2004, p. 236) que:
É necessário que nós compreendamos que nenhuma 
decisão gerencial deveria ser AUTORIZADA sem que fosse 
competentemente apoiada por uma análise de processo baseada 
em fatos e dados, por meio do método de solução de problemas.
Campos quer, portanto, demonstrar que a solução de problemas 
não pode se dar apenas com base em experiência ou no que 
achamos certo, mas como consequência de uma aprofundada 
análise, baseada em fatos e dados que nos levem a descobrir a 
ou as causas do problema. 
Nessa fase, são utilizadas diversas ferramentas, a saber: 
brainstorming (tempestade cerebral), Diagrama de causa e efeito, 
Lista de verificação, histogramas, etc. Todas essas ferramentas 
serão objeto de estudo no módulo seguinte.
Fase n. 4 - Plano de ação
Descoberta a causa ou as causas do problema passa-se ao 
plano de ação, onde serão definidas as estratégias de ação e 
será elaborado um plano de ação para bloquear as causas do 
problema. 
Nessa fase, utiliza-se como ferramenta o 5w1h, de modo que, em 
reunião com a equipe, o Gestor Judicial deve definir: o que será 
feito (what); por que será feito (Why); como será feito (How); quem 
fará (Who); onde será feito (Where) e quando será feito (When). 
Essa Ferramenta será objeto de estudo no módulo seguinte. 
Campos (1998, p. 230) recomenda, ainda, que, no plano de ação, 
seja determinada a meta a ser atingida, assim como o item de 
controle e de verificação.
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GLOSSÁRIO
5W1H – Ferramenta da qualidade
O 5W1H é um documento de forma organizada 
que identi�ca as ações e as responsabilidades 
de quem irá executar, através de um 
questionamento capaz de orientar as diversas 
ações que deverão ser implementadas.
Deve ser estruturado para permitir uma rápida 
identi�cação dos elementos necessários à 
implantação do projeto. Os elementos podem 
ser descritos como:
 WHAT – O que será feito (etapas)
 HOW – Como deverá ser realizada cada 
tarefa/etapa (método)
 WHY – Por que deve ser executada a tarefa 
(justi�cativa)
 WHERE – Onde cada etapa será executada 
(local)
 WHEN – Quando cada uma das tarefas 
deverá ser executada (tempo)
 WHO – Quem realizará as tarefas 
(responsabilidade)
5W1H – Ferramenta da qualidade
http://marketingfuturo.com/5w1h-ferrament
a-da-qualidade/. Acesso em: 17/05/2015.
Fase n. 5 - Execução
Na fase de execução o gerente deve treinar sua equipe, divulgando 
o plano de ação a todos. Essa fase se inicia com treinamento e 
capacitação da equipe para execução do plano de ação. Após, 
passa-se à execução do plano de ação. 
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Fase n. 6 - Verificação
Iniciada a execução, o gerente deve, então, checar os resultados 
para verificar se o problema foi resolvido ou não. Caso o 
bloqueio não tenha sido efetivo, o gerente deverá retornar à 
fase de observação (coleta de dados) para nova avaliação das 
causas do problema. Se a causa do problema, no entanto, foi 
bloqueada e o problema, portanto, foi resolvido, logo, deve o 
Gerente padronizar as ações que geraram um impacto positivo 
no bloqueio das causas.
Fase n. 7 - Padronização
A padronização, portanto, consistirá em elaborar ou em alterar 
um padrão já existente, gerando uma nova forma de operar 
o processo. Nessa fase, podem ser utilizadas as seguintes 
ferramentas: POP’s (Procedimento Operacional Padrão) e 
fluxogramas. Essas ferramentas serão estudadas no módulo 
seguinte.
GLOSSÁRIO
Procedimento Operacional Padrão (POP)
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é 
um documento organizacional que traduz o 
planejamento dotrabalho a ser executado. É 
uma descrição detalhada de todas as medidas 
necessárias para a realização de umatarefa.
MARTINS, Rosemary. 
http://www.blogdaqualidade.com.br/proced
imento-operacional-padrao-pop/. Acesso em 
17/05/2015.
17
GLOSSÁRIO
Conceito de Fluxograma
O termo Fluxograma designa uma 
representação grá�ca de um determinado 
processo ou �uxo de trabalho, efectuado 
geralmente com recurso a �guras geométricas 
normalizadas e a setas unindo essas �guras 
geométricas. Através destarepresentação 
grá�ca é possível compreender de forma rápida 
e fácil a transição de informações ou 
documentos entre os elementos que 
participam no processo em causa.
NUNES, Paulo. 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gesta
o/�uxograma.htm. Acesso em: 17/05/2015.
Fase n. 8 - Conclusão
Por fim, na conclusão, conforme se conclui da lição de Campos 
(1998, p. 233), o gerente buscará identificar os problemas 
remanescentes e dará início ao planejamento do ataque aos 
problemas remanescentes importantes.
Nessa fase, ainda, todos os documentos produzidos serão 
amplamente divulgados e, após, arquivados, tornando-se capital 
intelectual da organização, permitindo, assim, que, em caso de 
eventuais novos problemas semelhantes, a empresa já saiba 
como bloquear as causas do problema.
Na tabela abaixo, você poderá ver, de forma esquemática, um 
fluxo de todas essas fases do método Qc Story. Na unidade 
seguinte, estudaremos as principais ferramentas utilizadas no 
método MASP.
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Tabela 01- baseada na tabela encontrada na obra de 
Campos (2004, p. 239), que demonstra as fases do método 
Qc Story, dentro do Ciclo PDCA.
PDCA FLUXO - GRAMA FASES OBJETIVOS
Identificação 
do problema
Definir claramente o 
problema e reconhecer 
sua importância
Observação
Investigar as 
características específicas 
do problema com uma 
visão ampla e sob vários 
pontos de vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de ação
Conceber um plano 
para bloquear as causas 
fundamentais
Ação Bloquear as causas fundamentais
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
(Bloqueio foi 
efetivo?)
Padronização
Prevenir contra o 
reaparecimento do 
problema
Conclusão
Recapitular todo o 
processo de solução do 
problema para trabalho 
futuro
P
D
C
A
5
6
4
3
7
8
2
1
?
N
S
19
 Considerações finais
O estudo do método MASP demonstrou o quão importante esse 
método é para o sucesso das organizações. Somente a aplicação 
criteriosa e completa de todas as fases do MASP permite uma 
segura e cabal solução de problemas e a consequente melhoria 
de resultados.
Os gestores judiciais necessitam desenvolver a habilidade 
de aplicação do MASP em todos os níveis administrativos 
do Judiciário. Só assim o Poder Judiciário logrará melhores 
resultados. Continuar atuando apenas no resultado, via mutirões, 
sem realizar uma análise criteriosa das causas dos problemas 
no Judiciário, sobretudo no primeiro grau de jurisdição, e sem 
adotar ações corretivas que bloqueiem essas causas, não levará 
o Poder Judiciário a lugar algum. 
Encerramos aqui, portanto, as questões relativas ao método 
MASP e a sua aplicação. Convido você agora a iniciar o estudo 
da Unidade IV que se concentra especificamente nas questões 
relativas às principais ferramentas utilizadas no método MASP.
ATIVIDADE...
Agora, você, aluno, deve ir ao ambiente virtual 
de aprendizagem e participar no Fórum X, ou 
responder ao Questionário Y.
M
Ó
D
U
LO
 3: M
étodo de solução de problem
as - M
A
SP
20
Referências
ABRANTES, José. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: 
Interciência, 2009.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do 
dia-a-dia. 7. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento 
Gerencial, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total no 
estilo Japonês. 8. ed. Nova Lima, MG: INDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro Poder – práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2. ed. 
Nova Lima, MG: Editora Falconi, 2013.
GLOSSÁRIO: <http://www.foregon.com/glossario/737/
capacidade-instalada.aspx>. Acesso em 13/05/2015.
MARTINS, Rosemary.<http://www.blogdaqualidade.com.
br/procedimento-operacional-padrao-pop/>. Acesso em 
17/05/2015.
NUNES, Paulo.<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/
fluxograma.htm>. Acesso em: 17/05/2015.
RODRIGUES, M. V. C. Ações para a qualidade GEIQ: Gestão 
Integrada para a Qualidade: Padrão Seis sigma, Classe 
Mundial. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2006.
WERKEMA, Cristina. Método PDCA E DMAIC E SUAS 
FERRAMENTAS ANALÍTICAS. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2013.
5W1H – Ferramenta da qualidade:<http://marketingfuturo.
com/5w1h-ferramenta-da-qualidade/>. Acesso em: 17/05/2015.
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Resumo do módulo
O estudo dessa unidade nos permitiu entender o que são e como 
se aplicam os métodos MASP e “Shake-down” de problemas. 
Estudamos as fases de cada um desses métodos e vimos a 
importância da aplicação dos mesmos para a o bom desempenho 
de qualquer organização. 
Nessa unidade, também, entendemos o que é e como se aplica o 
método PDCA e que o mesmo representa a principal ferramenta 
do método MASP.
Centro de Formação e Aperfeiçoamento 
de Sevidores do Poder Juduciário