AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH - UNIDADE 1

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UNOPAR

Denise R S de Paula

21.08.2014

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UNIDADE 1 –
AUDITORIA EM RECURSOS HUMANOS
Visão geral
Apresentação da disciplina:
O Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos tem como objetivo formar Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos por meio do desenvolvimento das competências e habilidades relacionadas às novas performances da gestão de pessoas, considerando as transformações da sociedade contemporânea e as mudanças de paradigmas enfrentadas pelas organizações. A disciplina de Auditoria em Recursos Humanos é uma das muitas que fazem parte da formação do profissional, e tem por objetivo ampliar o conhecimento sobre o processo de auditoria nas organizações, bem com da importância dessa ferramenta para o desenvolvimento e melhoria dos processos empresariais.
. Objetivo da Disciplina
Demonstrar ao aluno a importância do processo de auditoria nas organizações;
Desenvolver no acadêmico o entendimento da metodologia da ferramenta de auditoria e sua aplicabilidade;
Fundamentar os conceitos e práticas na condução da auditoria com ênfase em Recursos Humanos;
Praticar através de casos reais a avaliação da Auditoria em Recursos Humanos.
Conteúdo Programático:
Na primeira Unidade vocês irão encontrar assuntos sobre a estratégia da área de Recursos Humanos alinhadas com os objetivos estratégicos corporativos, bem como auxiliar a organização a disseminar conhecimentos relacionados a ferramentas de gestão para análise e solução de problemas. Na segunda Unidade abordará temas sobre a elaboração do Planejamento de Auditoria com foco em Recursos Humanos, suas fases e principais características. Como conduzir a auditoria de gestão, utilizando-se de formulários específicos que garantam uma execução com eficácia.
Metodologia:
Os conteúdos programáticos ofertados nessa disciplina serão desenvolvidos por meio das Tele-Aulas de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas em tempo real), Aula Atividade por Chat para aprofundamento e reflexão e Web Aulasque estarão disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de conteúdos de aprofundamento, reflexão e atividades de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão também realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participação emFórum, atividades práticas e estudos independentes (auto estudo) além do Material do Impresso por disciplina.
Avaliação Prevista:
O sistema de avaliação da disciplina compreende em assistir a tele-aula, participação no fórum, produção de texto/trabalho no portfólio, realização de duas avaliações virtuais, uma avaliação presencial embasada em todo o material didático, tele-aula e web aula da disciplina.
WEB-AULA 1
Gestão estratégica de Recursos Humanos
Apresentação do Professor

“Olá pessoal, sou o Prof. Rinaldo José Barbosa Lima e é com muita satisfação que iniciaremos nossa conversa sobre um tema que atualmente está fazendo parte do dia a dia de inúmeras empresas a “Auditoria de Gestão” mais precisamente em Recursos Humanos. Coordenei vários trabalhos relacionados à implantação de sistema de gestão da qualidade em várias empresas, inclusive na Sercomtel SA Telecomunicações, onde trabalho atualmente na área de Gestão Empresarial (área responsável por todo o sistema de gestão da empresa inclusive Planejamento Estratégico).
Sabemos que a cada dia, mais e mais empresas utilizam recursos disponíveis no mercado para melhorar seus processos produtivos na busca de melhores resultados. Com a área de Recursos Humanos não é diferente. Cada vez mais empresas necessitam de profissionais qualificados, proativos e que possuam uma característica primordial para os dias de hoje, que tenham capacidade de avaliar o processo como um todo (começo, meio e fim) dentro de uma visão sistêmica.
Visão do todo
Uma empresa com profissionais com esse perfil, faz parte do sonho de muitos empresários que almejam crescer no seu ramo de negócio. Muitos deles possuem um discurso muito eloqüente, mais ou menos assim:
"Nossos funcionáirio são a mola propulsora dessa empresa..."
ou
"O que seria dessa empresa sem vocês..."
Ou ainda
" Se essa empresa é o que é, deve a todos os funcionários..."
Daria para encher páginas e páginas de frases como estas.
Bem, se o que falamos é uma realidade, posso fazer uma pergunta?
"Na primeira situação de dificuldade financeira da empresa, qual é a primeira área que sofre os cortes?
Então vamos botar o pé no chão e andar mais próximo da realidade? Quando falamos das características dos profissionais, isso é real, mas cabe aos gerentes de Recursos Humanos oferecerem metodologias de avaliação de melhoria nos processos não só relacionados exclusivamente a gestão de RH, mas para todos os processos da empresa incluindo desenvolvimento, produção, execução, faturamento, engenharia, suprimentos, cobrança, transporte, atendimento, vendas, etc etc etc.
Segundo César Souza em Talento & competitividade “Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser coautores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”
Para atender a essa demanda, profissionais de Recursos Humanos devem desenvolver competências necessárias para colocar em prática ações inovadoras com ênfase em resultados em conformidade com estabelecido no plano estratégico empresarial.
Para melhorar nosso entendimento acerca do assunto, sugiro a leitura da matéria no link abaixo:
http://www.personasystem.com/artigo.php?codArtigo=16
Gostaram do texto? Realmente os desafios são enormes e a área de Recursos Humanos é a responsável por proporcionar toda essa mudança na empresa.
Olha a frase de Jack e Suzy Welch, autores do best-seller internacional Paixão por Vencer.
“O verdadeiro RH aparece nos resultados da empresa”
Bom! E porque tudo isso está acontecendo e de forma tão rápida?
- Com o agravamento da crise financeira mundial, aquela dúvida que persistia em algumas cabeças de que a globalização não era algo tão real como se apresentava “caiu por terra”. Da mesma forma que a empresas se beneficiaram com a globalização, em contrapartida sofrem pressões externas e ficam cada vez mais expostas necessitando de uma gestão mais coesa, capaz de mantê-las no mercado.
Grandes e pequenas companhias reconhecem a necessidade de fazer negócio numa escala cada vez maior, e em nível internacional. Para se tornarem competitivas, elas devem assegurar que projetam, desenvolvem, produzem, instalam, prestam serviços, não utilizam mão-de-obra infantil, não agridem o meio ambiente entre outros requisitos estabelecidos e reconhecidos internacionalmente. A norma ISO (International Organization for Standardization) divide-se em comitês técnicos que se reúnem periodicamente para analisar e adequar às normas vigentes, da mesma forma propor outras quando necessário. Quando uma empresa possui uma certificação como esta, é porque cumpre as normas estabelecidas e é constantemente auditada por um organismo certificador que recomenda ou não sua certificação.
Para mais informações a respeito da ISO 9001 acesso o site:
http://www.lrqa.com.br/certificacao/qualidade/iso9000_2000.asp
ISO 9001
Histórico da ISO 9001
A série ISO 9001
Comparação com a ISO 9000:1994
A norma ISO 9001
Implicações da norma ISO 9001
Estrutura ISO 9001
Abordagem por processos
Participação da alta direção
Política da Qualidade e objetivos
Planejamento da Qualidade
Requisitos legais
Treinamento e competência
Informação e comunicação
Medição
Análise de dados para melhoria
Benefícios potenciais
Histórico da ISO 9001
Através de pesquisa realizada com uma amostragem de 350.000 usuários, identificou-se que a ISO 9000 (gestão da qualidade) está cada vez mais sendo usada por empresas do setor de serviços. Observou-se, também, que a série ISO 9000:1994 não é particularmente percebida como "simpática ao usuário" e que não é compatível com a série 14001
(norma de gestão ambiental), cada vez mais adotada pelas corporações.
Assim, as mudanças nas normas da série ISO 9000 foram baseadas no resultado daquela pesquisa e têm como alvo auxiliar as empresas a manter seu foco no cliente, bem como nos processos que sejam essenciais às suas operações.
A série ISO 9001
É formada pelo:
ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)
ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos
ISO 9004 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 - 1)
ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental
Os pontos elencados a seguir resumem as diferenças que as novas normas trazem:
A norma ISO 9002 desaparece pois todas as necessidades serão atendidas pelo 9001
A norma ISO 9003 é interrompida e não haverá modelo equivalente
A nova norma é baseada em modelos de processo
A nova norma foi desenvolvida utilizando-se um conjunto de oito princípios de gestão da qualidade, desenvolvidos pela ISO, que atuam como uma base de sustentação comum para normas relacionadas à gestão da qualidade. Os oito princípios são:
foco no cliente
liderança
o envolvimento das pessoas
abordagem por processos
abordagem por sistema de gestão
melhoria contínua
abordagem factual para a tomada de decisão
relações de parceria com fornecedores
Foco no cliente
Uma organização depende de seus clientes e deve, por esta razão, conhecer e compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atender às suas exigências e tentar ao máximo superar suas expectativas.
Liderança
Os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e dão direcionamento a uma organização. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem inteiramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão.
Envolvimento das pessoas
As pessoas são, em qualquer nível, a essência de uma organização e seu envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando os recursos e atividades a ele associados são geridos como um processo.
Abordagem por Sistema de Gestão
Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente.
Melhoria contínua
A melhoria contínua da performance global de uma organização deve ser um objetivo permanente para a própria organização.
Abordagem factual para a tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações.
Relações de parceria com fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica reforça a habilidade de ambos criarem valor.
A nova norma consistirá de uma introdução e dos oito itens listados abaixo:
1. Escopo
2. Referências normativas
3. Termos e definições
4. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
5. Responsabilidade da gestão
6. Gestão de recursos
7. Realização do produto
8. Medição, análise e melhorias
Os itens 4 ao 8 informarão as bases dos sistemas de gestão da qualidade documentados.
As diferenças chave entre a nova norma e a versão de 1994 são:
a nova norma é orientada para os processos;
a nova norma inclui um requisito para melhoria contínua;
a nova norma possui um requisito de planejamento da qualidade com a política, os objetivos e metas quantificáveis da organização;
a nova norma é focada no cliente.
Comparação com a ISO 9000:1994
O quadro 'Exemplos da Aplicação dos 8 Princípios para a Garantia e Gestão da Qualidade em Relação à Versão 94' mostra o modelo de processo de sistema de gestão da qualidade e compara a nova norma ISO 9001 com a versão 1994.
Exemplos de Aplicação dos 8 Princípios para a Garantia e Gestão da Qualidade em relação à versão 1994
Princípios de Gestão da Qualidade
Aplicação na ISO 9001:1994
Aplicação na ISO 9001
Princípio 1 - Foco no Cliente
As organizações dependem de seus clientes. Assim, devem procurar atender às suas necessidades atuais e futuras, bem como aos seus requisitos, visando exceder às expectativas do cliente.
Assegurar a conformidade para atender aos requisitos do cliente.
Compreender as necessidade e expectativas atuais e futuras do cliente. Avaliar o nível de satisfação do cliente e agir sobre os resultados auferidos.
Princípio 2 - Liderança
Os líderes da companhia devem estabelecer princípios de propósito e direção da operação. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam envolver-se totalmente com a conquista dos objetivos da empresa.
Definir políticas e objetivos variáveis, divulgar as políticas, providenciar recursos e estabelecer um ambiente propício à implantação da Qualidade.
Estabelecer visão, direção e valores comuns. Estabelecer metas e objetivos desafiadores e implementar estratégias para atingi-los. Coordenar, facilitar e estimular pessoas.
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
As pessoas, em qualquer nível, são a essência de uma organização e, quando se envolvem totalmente, disponibilizam suas habilidades em benefício da empresa
Estabelecer níveis de competência, treinar e qualificar pessoas. Definir claramente autoridade e responsabilidade.
Estabelecer uma propriedade pessoal das metas e objetivos da organização, usando o conhecimento e experiência das pessoas, e através de treinamento conquistar envolvimento em decisões operacionais e melhoria de processos.
Princípio 4 - Abordagem de
Processo
Resultados almejados são mais facilmente atingíveis quando recursos e atividades a eles relacionados são gerenciados por processos.

Estabelecer controles e processos documentados.
Explicitamente identificar clientes internos e externos bem como fornecedores dos processos. Focar no uso de recursos nas atividades dos processos de forma a usar efetivamente pessoas, equipamentos, métodos e materiais.
Princípio 5 - Abordagem de sistema para a gestão
Identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para um determinado objetivo otimiza a eficácia e eficiência da organização
Estabelecer e manter Sistema da Qualidade Documentado apropriado e efetivo.
Identificar agrupamentos de processos em um sistema. Entender suas interdependências. Alinhar os processos com os objetivos e metas da organização. Medir resultados dos objetivos principais.
Princípio 6 - Melhoria contínua (ou continuada)
A melhoria contínua deve ser um objetivo constante da organização.
Através da revisão gerencial, de auditorias internas/ externas e de ações preventivas/ corretivas, ampliar continuamente a eficácia do Sistema da Qualidade.
Definir objetivos de melhoria realísticos e desafiadores, prover recursos e ferramentas às pessoas, oportunidades e atitudes de encorajamento contribuem para a melhoria contínua dos processos.
Princípio 7 - Abordagem factual para a tomada de decisões
Decisões eficientes são baseadas em análises de dados e de informações.
Decisões gerenciais e ações no Sistema da Qualidade são tomados com base na análise de dados e informações factuais obtidas em auditorias, ações corretivas, não-conformidades de produtos, reclamações de clientes e outras fontes
Decisões e ações são baseadas na análise de dados e informações para maximizar a produtividade e minimzar desperdícios e retrabalhos. Esforços são dirigidos à redução de custos, aumento da performance e participação de mercado através do uso apropriado de ferramentas de gerenciamento e uso de tecnologia.
Princípio 8 - Relacionamento com fornecedores visando o benefício mútuo
As organizações e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo amplia para ambos a possibilidade de agregar valor.
Adequadamente definir e documentar requisitos para serem atendidos por sub-contratados. Rever e avaliar suas performances para controlar o fornecimento
de produtos e serviços de qualidade.
Estabelecer alianças estratégicas e parcerias, assegurar imediato envolvimento e participação definindo requisitos para desenvolvimento e melhoria conjunta de produtos, processos e sistemas. Desenvolver confiança mútua, respeito e comprometimento com a satisfação do cliente e com a melhoria contínua.
A norma ISO 9001
Os novos requisitos apresentam pouca coisa a mais do que uma organização bem dirigida e de sucesso já não esteja fazendo formal ou informalmente. As revisões contidas são, entretanto, uma tentativa de mostrar que a aprovação pela ISO e a sua conseqüente certificação realmente significam algo e que têm valor reconhecido.
A terminologia de definições usada na ISO 9001 está contida na ISO 9000, que também inclui os conceitos nos quais a norma foi desenvolvida.
Implicações ISO 9001
Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler as palavras contidas na norma. A criação de um sistema de qualidade bem elaborado exige entendimento e aplicação ponderada.
Seus processos comerciais devem dirigir a estrutura e definição do seu sistema de gestão, não as palavras contidas na norma. Seu sistema também será influenciado por seus produtos, clientes, indústria, etc. Dessa maneira, cada sistema de gestão deve ser único.
Um sistema da qualidade pró-ativo, focado no cliente, é quase uma necessidade para que se consiga sobreviver num ambiente tão competitivo como o dos dias de hoje.
Estrutura ISO 9001
A norma ISO 9001 foi reorganizada em 5 seções de requisitos. Elas refletem o ciclo Deming (PDCA) - do inglês, "Plan - Do - Check - Act" - Planejar, Fazer, Checar e Agir, muito conhecido na indústria da qualidade. As 5 seções são:
Seção 4 - Sistema de Gestão da Qualidade
Seção 5 - Responsabilidade da Direção
Seção 6 - Gestão de Recursos
Seção 7 - Realização do Produto
Seção 8 - Medição, Análise e Melhoria
Exemplos de aplicação dos oito princípios para a garantia e gestão da qualidade em relação à versão 1994
Abordagem por processos
Uma das perguntas que surge com mais freqüência sobre as implicações das revisões à ISO 9001 é:
"Terei que reescrever totalmente o meu manual da qualidade?". Geralmente esta pergunta é feita por aquelas pessoas que basearam seus manuais no sistema de vinte elementos da norma de 1994.
A nova norma ainda exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os procedimentos documentados ou referências aos mesmos. Ele também deve incluir uma descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utilização feita no item "Aplicações". A maior parte dos manuais exigirá algumas mudanças ou que outras informações e conteúdos sejam acrescentados, mas espera-se que não precisem ser extensivamente reescritos. O fato de um manual ter sido planejado para ser enquadrado no sistema de vinte elementos não deve ter importância nem ser levado em consideração na hora de se decidir quais as mudanças serão necessárias.
No geral, os novos requisitos da norma têm por objetivo reduzir as instâncias em que procedimentos documentados são obrigatórios, e permitir que a organização tenha liberdade para determinar o tipo e extensão da documentação necessária para dar sustentação à operação dos processos que compõem o sistema de gestão da qualidade.
Participação da alta direção
A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a política, dirigem e controlam a organização devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvimento e orientação do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no processo, participação em reuniões e encontros, apresentações e sessões de comunicações ou qualquer outra atividade que envolva liderança e diga respeito ao sistema da qualidade.
Política da Qualidade e objetivos
A política da qualidade é a força motriz do sistema e faz com que a organização esteja comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. Este se tornou um dos documentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade é julgado. Colocar em prática a política da qualidade se torna mais fácil pela definição dos objetivos de sustentação. Os objetivos da qualidade são hoje em dia um requisito claro por si só, o contrário do que ocorre com parte da política da qualidade. Eles devem ser estabelecidos amplamente dentro da organização, dar sustentação à política, ser mensuráveis e focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto à conquista da melhoria contínua. Essa mudança deve ser o ponto de partida de qualquer plano de ação na hora de se converter da versão 1994 para a versão 2000 da norma.
Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. Em um nível superior está uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ, conquista da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade. Este planejamento está muito mais claro na norma da versão 2000 do que na da versão 1994. Em um nível inferior, o planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos processos é obrigatório embora o formato seja opcional. Há uma pequena mudança no conteúdo deste nível, a parte da referência de objetivos para produtos, projeto ou contrato, além disso, o conteúdo está menos prescritivo. O grande objetivo é fazer com que os requisitos sejam mais auditáveis.
Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares aplicáveis. A anuência com tais requisitos é, então, invocada através da revisão de contrato, projeto, controle de processo, etc.
Treinamento e Competência
A ênfase está, claramente, muito mais na competência do que somente no treinamento. A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição.
Informação e comunicação
A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e comunicação externa com clientes, não somente na fase do contrato, mas também com relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feedbackdo cliente.
Medição
Houve uma mudança muito pequena no requisito para recebimento, produto e inspeção final, apenas tornou-se mais genérico e menos prescritivo nos métodos, pontos de controle, documentação, etc. Na prática, esta mudança deve ter um efeito mínimo na maioria dos setores, mas será mais relevante e aplicável no setor de serviços. Este é o velho monitoramento, agora fortalecido. O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão, desde que a "medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os processos são mensuráveis. A organização deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou avaliação do nível de satisfação do cliente. A organização também deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medições e o produto resultante.
A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. Este é um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. Quando não há nenhuma reclamação, isso só quer dizer que a organização não possui informações suficientes, e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos.
Os requisitos para calibração foram simplificados, tornaram-se mais genéricos e menos prescritivos. O tamanho da seção foi reduzido de maneira que
não é mais visto como algo a que se deva dar muita ênfase onde a satisfação do cliente não for ameaçada. Este conceito serve para que organização possa determinar o que afeta a precisão da medição e para controlar os aspectos relevantes. Se a sua organização segue a versão 1994, deve agora seguir a nova norma.
Análise de dados para melhoria
Este item foi separado do conjunto de ações corretivas e preventivas e passou a ser um requisito muito mais específico.
Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais específico um requisito que, anteriormente, era apenas implícito.
Benefícios potenciais
Inclui:
a oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e dar sustentação à performance operacional;
uma maior confiança por parte do cliente;
uma maior eficiência e eficácia;
risco reduzido de compromissos;
a aprovação terá maior valor.
O vídeo que estou sugerindo a vocês é bem simples e já foi publicado em praticamente todas as emissoras de televisão, portanto não é novidade, mas o não atendimento a essa norma (meio ambiente) fez com que muitas empresas desaparecessem do mercado e outras mais sérias e comprometidas, simplesmente assumissem seu lugar.
Bom! Vocês devem estar perguntando o que tudo isso tem a ver com RH, simplesmente TUDO. Sem empresa, sem emprego.
Gostaria de encerrar nossa primeira Web Aula dizendo que:
“Uma empresa sem estratégia é como estar em alto mar sem bússola”
Da mesma forma
“Uma empresa sem um sistema de gestão implementado e rodando é como não conhecer a si próprio”
WEB-AULA 2
Ferramenta de Gestão
Apresentação do Professor
Em nossa segunda Web Aula, nosso enfoque estará diretamente relacionado com as principais ferramentas de gestão existentes. Muitos de vocês já conhecem ou já trabalham com alguma ferramenta ou metodologia para identificação de problemas dentro da empresa. Todos esses recursos são fundamentais para uma boa administração, pois temos pessoas que realizam vários cursos, mas até o momento não conseguiram utilizar a metodologia e consequentemente não disseminam o conhecimento adquirido. E também aqueles que são autodidatas, e aprenderam com os problemas do dia a dia, sendo eficientes, mas não eficazes.
“Nossa proposta é alinhar as necessidades da empresa com sua experiência profissional e adoção da ferramenta apropriada”
Primeiramente, precisamos responder as seguintes questões:
"O que vem a ser um problema?"
"Qual problema devemos tratar primeiro?"
Ótimo início, concordam?
Segundo Manoel Meireles em seu livro “Ferramentas Administrativas para identificar e analisar problemas”, um problema, no âmbito de uma empresa, é um:
“RESULTADO INDESEJADO OU UM DESAFIO A SER ALCANÇADO”
Quanto à prioridade de tratamento dos problemas identificados, devemos levar em conta alguns aspetos relevantes na tomada de decisão:
Primeiro: O problema está causando impacto negativo no cliente externo?
Segundo: O problema está causando perdas de receita?
Terceiro: O problema está aumento as despesas?
Todos esses fatores são primordiais para que um problema seja tratado com relevância dentro de organização. Para auxiliá-lo nesta decisão, utilize a Metodologia GUT – Gravidade Urgência e Tendência, logo a seguir.
Pessoal, acessem esse vídeo, é fantástica a analogia feita sobre o tema problema.
Gostaram do vídeo? É um ótimo exemplo a ser utilizado tanto nas organizações como nas nossas vidas.
MAS O QUE É UMA FERRAMENTA DE ANÁLISE ADMINISTRATIVA?
É muito fácil, para qualquer pessoa, identificar as ferramentas de um pedreiro, marceneiro ou de um cozinheiro: colher de pedreiro, nível, desempenadeira; serrote, martelo, formão; panela, frigideira, fogão. Para um Administrador, não dominar as ferramentas abordadas em nossa Web Aula, é o mesmo que um pedreiro não conhecer e não utilizar no seu trabalho uma desempenadeira ou uma colher de pedreiro. Você confiaria em tal profissional?
FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
Metodologia GUT – Gravidade Urgência Tendência
Esta ferramenta é usada para determinar as prioridades das ações ou priorizar quais problemas serão tratados por ordem de relevância. Esta ferramenta é poderosa, vamos conhecê-la?
Para saber mais sobre o assunto, acesse o link abaixo, ele explica passo a passo como desenvolver esta atividade através de exemplos e ilustrações gráficas.
(Matriz de Priorização -item 1)
http://tutomania.com.br/artigo/matriz-de-priorizacao
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
por Raúl Candeloro
Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.
Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.
A ferramenta utilizada para a análise das priorizações na empresa chama-se matriz de priorização. A seguir, veremos o que é e como utilizar dois dos modelos dessa ferramenta:
1 ? Matriz G.U.T. (para priorizar problemas a serem tratados)
Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:
Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.
É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.
Nota
Gravidade
Urgência
Tendência
5
Extremamente grave
Extremamente urgente
Se não for resolvido, piora imediatamente
4
Muito grave
Muito urgente
Vai piorar a curto prazo
3
Grave
Urgente
Vai piorar a médio prazo
2
Pouco grave
Pouco urgente
Vai piorar a longo prazo
1
Sem gravidade
Sem urgência
Sem tendência de piorar
Exemplo da aplicação:
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas
G
U
T
Total
Priorização
Atraso na entrega do fornecedor
4
4
3
11
2º
Alto gasto com materiais de escritório
2
2
1
5
4º
Baixo índice de recompra entre os clientes
5
4
4
13
1º
Problemas disciplinares entre vendedores
3
2
3
8
3º
De acordo com esse exemplo, a prioridade é o de ?baixo índice de recompra dos clientes?, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.
Entramos aqui em uma nova dúvida de priorização: que soluções devem ser aplicadas primeiramente?
2 ? Matriz B.A.S.I.C.O. (para priorizar soluções a serem tomadas)
A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de resolução do problema. A matriz indicada para isso é a matriz B.A.S.I.C.O., que considera os Benefícios para a organização; a Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles e a Operacionalidade da solução. Como na Matriz G.U.T., devemos atribuir para cada solução proposta uma nota de 1 a 5, de acordo com a tabela:
Nota
Benefícios
Abrangência
Satisfação interna
Investimentos
Cliente
Operação
5
De vital importância
Total (de 70% a 100%)
Muito grande
Pouquíssimo investimento
Impacto muito grande c/ cliente
Muito fácil implementar
4
Impacto significativo
Muito grande (de 40% a 70%)
Grande
Algum investimento
Grande impacto
Fácil implementar
3
Impacto razoável
Razoável (de 20% a 40%)
Médio
Médio investimento
Bom impacto
Média facilidade
2
Poucos benefícios
Pequena (de 5% a 20%)
Pequeno
Alto investimento
Pouco impacto
Difícil implementar
1
Algum benefício
Muito pequena
Quase não é notada diferença
Altíssimo (requer recursos extras)
Nenhum impacto
Os maiores e os menores
BRAINSTORM
O Brainstorm, também conhecido como “tempestade de idéias” ou “tempestade cerebral” é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idéias quanto possíveis, no menor espaço de tempo possível.
Acesso os links abaixo para saber sobre essa poderosa ferramenta:
http://www.saiadolugar.com.br/dia-a-dia-do-empreendedor/conceito-de-brainstorming-na-pratica/
http://www.faberludens.com.br/pt-br/node/59
Essa ferramenta muito utilizada nas empresas vai um alerta: Cuidado com a presença de chefes, gerentes, diretores no grupo, eles podem induzir as pessoas a se posicionar favoravelmente as suas idéias. Por isso, é aconselhável que tudo seja escrito em tarjetas (cartões de cartolina), sem a identificação do colaborador.
Diagrama de ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou (Espinha de Peixe), É uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos.
Acesse o link para saber mais sobre o assunto
http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11.htm
Diagrama de Causa e Efeito de ISHIKASWA (Espinha de Peixe)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
DE ISHIKASWA (Espinha de Peixe)
Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio, após a II Guerra Mundial impulsionou a formação da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noçoes de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processo de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão. Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade". Em seu estudo, levantou que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com excelentes resultados nos países ocidentais, no início da revolução industrial não eram adequadas a realidade do Japão. Os fatos que levaram o engenheiro a justificar sua teoria, foram fundamentados principalmente pelas características demográficas do país, que possui taxas de escolaridade bastante elevada.
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos .
É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.
No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
De posse das seleções dos problemas, montaremos a Espinha de peixe, que dará uma visualização melhor de ações a serem tomadas, obtendo o gráfico abaixo:
Diagrama de Causa-e-Efeito de Ishikawa
Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes:
é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
é uma boa ferramenta de comunicação.
estabelece a relação entre o efeito e suas causas.
possibilita um detalhamento das causas.
Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos:
não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.
não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.
Assim, para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de Ishikawa com uma ferramenta de focalização, chamada de Árvore da Realidade Atual, da Teoria das Restrições.
Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica é também chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943.) Os benefícios dessa técnica incluem:
Permite que o usuário explore as várias categorias das causas.
Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming).
Fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas.
Processo para Desenvolver um Diagrama Espinha de Peixe
Utilize o seguinte processo para criar o diagrama espinha de peixe.
Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou um sintoma do mesmo – neste ponto você ainda não tem certeza.
Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Esta seta será a espinha dorsal a partir da qual as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.

Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então neste ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria se contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as todas. Certifique-se de que deixará espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas depois. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.
Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.

Continue com a técnica da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas de categorias principais.

Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas
detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.
Quando tiver concluído o processo da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que tem a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.
Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas com maior chance de sucesso.
Para cada item marcado (circulado), discuta como este item impactará o problema.
Crie um plano de ação para resolver as causas marcadas (circuladas). Lembre-se de que pode haver várias causas potenciais interagindo para criar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências.
Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nestes casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após, organize outra reunião para concluir o processo.
Outras Regras de uma Sessão para Resolver Problemas Utilizando a Técnica de Diagrama da Causa e Efeito
Utilize estas regras adicionais e as técnicas em suas sessões.
Assegure-se de que todos concordam sobre o problema que você está tentando resolver. O processo da chuva de idéias (Brainstorming) pode se tornar caótico e confuso se as pessoas estiverem tentando resolver problemas diferentes.
Utilize técnicas formais da chuva de idéias (Brainstorming) para reunir as listas iniciais de categorias principais e as causas detalhadas. Todas as idéias devem ser incluídas. A discussão deve-se limitar a compreender as idéias e não revisá-las ou ver se são válidas ou não.
Pode haver uma tendência de pular das categorias principais para as resoluções. Certifique-se de que todas as categorias principais serão examinadas para identificar as causas antes de começar o processo para resolver o problema.
Certifique-se de que todos os participantes conseguem ver o Diagrama Espinha de Peixe, de forma que todas as ligações e relacionamentos estejam visíveis.
Não deixe o diagrama ficar muito amontoado. Se uma categoria se tornar predominante, ela poderá ser levada para um segundo diagrama.
Fique atento a causas detalhadas que aparecem repetidamente em categorias principais diferentes. Isso pode ser um sinal de uma causa da raiz.
FLUXOGRAMA
O Fluxograma é uma representação gráfica que demonstra todos os passos de um processo. Por apresentar uma excelente visão do processo, muitas Instruções de trabalho (IT) e Procedimentos da Qualidade (PQ) foram substituídos por fluxos que detalham o passo a passo do processo em questão, e como eles se relacionam. O fluxograma utiliza símbolos para representar cada etapa do processo. No exemplo representado abaixo, utilizamos símbolos básicos de construção.
Para conhecer mais sobre o assunto acesso o link abaixo:
http://www.portaladm.adm.br/fg/fg15.htm
Fluxograma
Categoria: Ferramentas de Gestão
Fluxograma de trabalho
O fluxo do processo, é a forma de demonstrar como é realizado determinado trabalho através de um gráfico. Através dele podemos estabelecer mudanças, pois a partir do detalhamento das diversas ações e fases do processo, poderemos melhor identificar novas formas de trabalho.
O objetivo do fluxograma e sua importância estão no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificação e racionalização do trabalho, permitindo um estudo acurado dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma é o instrumento gráfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o é para estudo do seu funcionamento.
Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de duas maneiras:
1 - Fluxograma é o gráfico em que se representam as unidades de trabalho de um órgão ou empresa, o curso do trabalho através dessas unidades, isto é, a situação de relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por essas unidades.
2 - É o gráfico em que se representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo: determinado documento), através das várias unidades da empresa, bem como o tratamento que cada unidade lhe vai dispensando. O fluxograma auxilia o trabalho de organização, quer na fase de levantamento, quer na de planejamento, da seguinte maneira:
a) Permitindo compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações por vezes intrincadas e emaranhadas, entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
b) Possibilitando identificar, na empresa em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devem ser alteradas.
c) Estabelecendo nos dois casos acima, a identificação das fases de execução, que melhor ficariam situadas noutro ponto do fluxo de trabalho.
d) Permitindo identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um requerimento, por exemplo).
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:

Retângulo - OPERAÇÃO: representação de uma fase ou etapa do processo que registra tanto a etapa quanto o responsável pela sua execução.

Losango - DECISÃO: Representa o ponto onde uma decisão tem que ser tomada.
Registra-se a decisão na forma de pergunta e que a resposta seja: Sim ou Não.

Linha dirigida - SENTIDO DO FLUXO: Representa o sentido e a ordem entre as fases do processo.

Oblongo - LIMITES: Representa o início e o final do processo.
EXEMPLO: Fluxo de um pedido de compra de peça de reposição.
Se traduzirmos um fluxograma teremos algo assim:
Fluxograma de produção do açúcar
PLANO DE AÇÃO ou 5W 2H
É muito utilizado quando há necessidade de se planejar e gerenciar ações para a resolução de problemas ou processos de melhorias. Considera a ferramenta mais simples, ela acaba sendo desprezadas pelos profissionais e só é lembrada na hora da cobrança das implantações das ações. O exemplo do link abaixo, consta apenas 5W 1W e nós estamos falando em 2W, o H que faltou no exemplo é relacionado a (how much, ou seja conto custa?)
Para saber sobre o preenchimento de um plano de ação, acesse o link abaixo.
http://operandobien.blogspot.com/2007/07/5w1h-como-fazer-um-plano-de-acao.html
Espero que tenham gostado dos temas abordados nessa unidade. Acessem o FORUM e postem suas respostas para as questões formuladas.