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Planejamento e Controle de Estoques Unidade III(1)

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Unidade III
Observamos que a gestão de estoques deixou de ser considerada fonte de custo e passou a ser vista como fonte 
de lucro. A área de materiais tornou‑se uma área estratégica, com possíveis ganhos extraordinários ao longo da 
cadeia de abastecimento. A regra é comprar bem para vender bem. Porém, isso não basta. É necessário administrar 
bem essas aquisições. É aí que entram as estratégias, os conceitos, as filosofias, as metodologias e as melhores 
práticas do mercado que embasam as políticas de estoque de sucesso que permitem aumentar as margens de lucro.
“Cada unidade monetária economizada gera mais uma unidade monetária de lucro” (Disponível em: 
<www.ilos.com.br).
Até aqui, já vimos que, apesar de a filosofia de trabalho contemporâneo ser o modelo de produção 
enxuta (sem estoques amortecedores), há razões para se estocar, ainda que com baixo nível. Mas de 
acordo com o segmento de negócio, existem necessidades específicas que requerem estoques. 
Abordamos também os tipos de estoque, o que se estocar, o quanto se deve estocar e quando fazer 
a reposição desses estoques. Mas como apurar esses custos? Que ferramentas auxiliam essas atividades? 
De que forma elas podem ser estratégicas? Como utilizá‑las em benefício das atividades logísticas? É 
possível atender a todas essas necessidades ao mesmo tempo em que se aumenta o nível de serviço?
É o que esta unidade pretende responder, tendo como objetivo focar as várias formas de apuração de custos 
de estoques e a classificação ABC, que são técnicas para diferenciar a importância de cada item em estoque, 
assim como estratégia de atuação com cada produto ou categoria de produto e melhorar o nível de serviço.
Tendo em vista que, em média, as empresas brasileiras gastam 9% do faturamento com custos logísticos (incluindo 
transporte, estoque e armazenagem), ou 7,8% da receita líquida, e que o total dos custos logísticos representa mais 
de 12% do PIB brasileiro1, podemos dizer que a logística e suas atividades nas mais diversas áreas requerem muita 
atenção para que esses custos não comprometam o desempenho da empresa por gastar além do necessário.
Portanto, é preciso buscar sempre meios de reduzir custos e aumentar o nível de serviço. Sem isso, 
não será possível ser competitivo.
5 AvAliAção dos estoques 
A visão de que estoque gera somente custo não pode ser considerada verdadeira, pois ganho não é 
somente o dinheiro que entra em uma organização, uma vez que, ao se evitarem gastos desnecessários, 
se reduzem custos, sendo o lucro = entradas – saídas. Pensando dessa forma, o lucro será maior. 
1 Fonte: <http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=14&Itemid=54>. 
Acesso em: 20 ago. 2012.
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Planejamento e controle de estoques
 observação
 Estoque em excesso é capital parado e, portanto, perda de lucros em 
potencial. 
Martins (2006, p. 198) tem a seguinte visão:
A gestão de estoque constitui uma série de ações que permitem ao 
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem 
localizados em relação aos setores que deles utilizam, bem como manuseados 
e bem controlados.
Os estoques devem ser utilizados na medida certa, para que se tenha uma boa rotatividade, não 
empacando o capital, gerando custos de manutenção desnecessários, aumentando as perdas e os riscos 
e comprometendo o retorno de capital. Se há compras em excesso, certamente não será utilizado tudo 
o que foi comprado. Da mesma forma que, se a compra for insuficiente, comprometerá a disponibilidade 
e, consequentemente, o nível de serviço.
Os estoques precisam ser bem localizados e manuseados. Dentro do depósito ou armazém, devem 
ser utilizadas técnicas que facilitem as operações de picking (separação de pedido) e de movimentação 
e que evitem desperdícios com obsolescências, com excesso ou deficiência de recursos tecnológicos 
(máquinas, empilhadeiras, miniveículos etc.), bem como com recursos de mão de obra, comprometendo 
as finanças. Para isso, há métodos de estocagem como o PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) e o 
UEPS (último que entra, primeiro que sai) que abordaremos nesta unidade.
Os estoques devem ser bem controlados, conhecendo‑se o volume dos itens e também o volume 
monetário correspondente. Este é o princípio da curva ABC, que visa identificar e controlar os materiais 
de forma estratégica, pelo valor agregado e pela importância. Além da curva ABC, tal controle também 
pode e deve ser feito com a realização de inventário físico, que por sua vez tem outras finalidades, como, 
por exemplo, cumprir obrigações legais.
Essa é uma premissa que o profissional de logística deve ter em relação aos estoques. Como saber quantos 
itens há, quanto vale cada um, se estão de acordo com o sistema? Como organizá‑los e classificá‑los?
Citados os problemas e as necessidades da gestão de estoque, vamos conhecer os principais itens de 
controle de estoque: inventário físico, acurácia, nível de serviço, cobertura dos estoques e análise ABC. 
5.1 inventário físico 
Martins (2006) o define como sendo a contagem física dos itens de estoque. Esta atividade é típica e 
necessária em qualquer tipo de negócio. A dinâmica é comprar itens, receber itens e vender itens, sendo 
que as sobras devem ser quantificadas e conferidas. 
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Esse processo de conferência será proporcional ao significado do item na empresa, em relação aos 
custos, consumo e volume existentes. Caso haja excesso de estoque, o tempo e as pessoas envolvidas no 
processo irão gerar custos adicionais. 
A acuraciedade dos estoques é fundamental para minimizar riscos de perdas, medir o desempenho 
dos responsáveis e aumentar o nível de serviço.
O inventário físico pode ser considerado periódico ou rotativo.
5.1.1 Inventário periódico
É assim chamado quando a conferência é feita em determinados períodos, normalmente nos finais 
dos exercícios fiscais ou duas vezes ao ano. O mais comum é que ocorra no final de ano ou no começo 
do ano seguinte, quando são conferidos todos os itens de estoque.
O processo de gerenciamento dessa atividade deve levar em consideração a necessidade de pessoas, 
o tempo necessário para organizar essa função e ainda a determinação de um fluxo adequado para essa 
operação.
Como organizar a operação de inventário de uma empresa? Como saber se a equipe é suficientemente 
necessária?
Vejamos um exemplo
Imagine que, após um levantamento feito no sistema de gestão de uma empresa, se verificou haver 
10000 (SKUs – stock keeping unit) itens diferentes e que, observando as unidades, se percebeu haver, 
em média, quinze de cada item. Pela experiência, sabe‑se que uma pessoa conta oitenta unidades 
por minuto. Quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens, em dois dias de trabalho, 
sabendo‑se que trabalham 8 horas/dia? 
Primeiro passo: definir quanto terá que ser contado.
10000. 15 = 150000 unidades. 
Segundo passo: contam‑se oitenta unidades por minuto, 150000 unidades levarão quantos 
minutos para serem contabilizadas?
Regra de três básica:
80 1 minuto
150000 x minutos
80. x = 1. 150000
80x = 150000
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x = 150000/80
x = 1875 minutos. 
1875 minutos é o tempo que levaremos para contar todo o estoque.
Terceiro passo: sabendo‑se que os funcionários trabalham8 horas/dia e convertendo as horas em minutos, 
temos: 8. 60 = 480 minutos trabalhados por dia. Como vão trabalhar em dois dias, temos 480. 2 = 960 minutos 
trabalhados nos dois dias. 
Quarto passo: se são precisos 1875 minutos para contar todo o estoque, dividindo‑se por 960, 
temos:
1875/960 = 1,95 ou arredondando: 2 pessoas.
Caso queiramos contar o estoque em um dia, serão necessárias quatro pessoas. 
 lembrete
A dica é equalizar informações, como, por exemplo, tempo x tempo, 
e dividir o tempo necessário pelo tempo disponível. O necessário 
para contar as peças era de 1875 minutos e o disponível era de 960 
minutos.
Outro exemplo
Uma empresa possui em seus estoques aproximadamente 100000 unidades e trabalha com três 
funcionários, 8 horas por dia. No último balanço, verificou‑se que localizando um item, retirando‑o do 
local, contando‑o e recolocando‑o, cada funcionário consegue chegar, em média, a vinte unidades por 
minuto. Quantos dias serão necessários para se contar todo o estoque?
Vejamos:
Cada funcionário conta 20 unidades/minuto. Em 1 hora, 20. 60 = 1200 unidades. Em 8 horas, 1200. 
8 = 9600. Ou seja, por dia, cada funcionário conta 9600 unidades.
Sabendo que são três funcionários, temos: 9600. 3 = 28800 unidades/dia.
Então: 
100000 / 28800 = 3,47 dias
Para conferir todo o estoque nessa velocidade, serão necessários três dias e meio. 
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5.1.2 Inventário rotativo
Esse tipo de inventário cria meios para que, no decorrer de um ano, todos os itens sejam contados 
pelo menos uma vez e faz com que, durante todo o ano, haja itens sendo contados. Esta rotatividade na 
conferência possibilita haver regras diferentes para cada tipo de item, de acordo com sua importância, 
como, por exemplo, levar em consideração a classificação ABC.
Martins (2006) aponta como usual o critério de se contar a cada três meses:
• 100% dos itens da classe A;
• 50% dos itens da classe B;
• 5% dos itens da classe C. 
Classificação ABC – nível de importância de cada item de estoque
A – maior importância em relação aos custos – normalmente representa 80% dos custos totais, mas 
numericamente são em menor número;
B – média importância em relação aos custos – representa 15% dos custos totais – quantitativamente, 
compõe maior número que o anterior;
C – menor importância em relação aos custos – representa 5% dos custos totais, mas, 
quantitativamente, é maior. 
Essa é somente uma sugestão. Nada impede de termos valores diferentes. O importante é observar 
que, caso fossem conferidos todos os itens de classe C, este processo sairia mais caro do que se fosse 
perdida certa porcentagem desses itens. 
Vejamos uma aplicação:
Uma empresa realiza o inventário de seus estoques pelo método rotativo a cada três meses. 100% 
dos itens são de classe A, 60% de classe B e 10% de classe C. Um levantamento mostrou que havia, nos 
estoques, aproximadamente 50000 itens diferentes. Em uma classificação, verificou‑se:
Classe A – 5000 itens com 25 unidades de cada;
Classe B – 15000 itens com 40 unidades de cada;
Classe C – 30000 itens com 80 unidades de cada.
A empresa trabalha 250 dias por ano e com jornada de 8 horas por dia. Supondo que uma pessoa 
possa contar, em média, duas unidades de um item por minuto, quantas pessoas serão necessárias para 
contar os itens a cada três meses?
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Primeiro passo
Vamos quantificar o que teremos de contar:
Classe A – 5000. 25= 125000 unidades. 100% = 125000
Classe B – 15000. 40= 600000 unidades. 60% = 360000
 Classe C – 30000. 80 = 2400000 unidades. 10% = 240000
Total de itens a serem contados = 725000
Como isso terá de ocorrer a cada três meses, ou seja, a cada trimestre, sendo que um ano tem 4 
trimestres, então:
725000. 4 = 2900000 unidades a serem contadas por ano.
Em 1 hora, contam‑se 2. 60 = 120 por hora; 
Em 1 dia, contam‑se 120. 8 = 960 por dia; 
Trabalhando‑se 250 dias por ano. 960 = 240000 por ano cada funcionário. 
Então, 2900000 unidades / 240000 unidades / pessoas = 12,08 pessoas para efetuarem as 
contagens no ano.
Quando o resultado é fracionado, a empresa pode optar por aumentar a carga horária em até uma 
hora ou incluir mais uma pessoa, dependendo da necessidade e do fator tempo.
Martins (2006) utiliza uma fórmula para fazer esses cálculos:
Número de dias por ano x horas por dia x minutos da hora x N = total de minutos necessários para 
contar.
Número de dias por ano = 250
Horas por dia = 8
Minutos da hora = 60
N = necessidade de pessoas
Total de minutos necessários = 2900000 unidades/2 = 1450000 minutos 
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Então: 
250. 8. 60. N = 1450000
120000N = 1450000
N = 1450000/120000
N = 12,08 pessoas
 observação
A fórmula não foi utilizada antes para forçar o entendimento do 
raciocínio independentemente dela. Isso evita que fiquemos condicionados 
a usá‑la, uma vez que aprendemos sua lógica.
5.1.3 Fluxo de inventário 
Não interessa o sistema de inventário que a empresa adote. O importante é organizar um fluxo para 
que as operações ocorram bem. Segundo o modelo citado por Moura (1997): 
Início – Definir 
data, locais, setores 
e itens a inventariar 
Bloquear 
movimentos 
durante o 
inventário
Definir duplas
de inventários
Gerar nova
listagem das 
divergências para 
a 3ª contagem
Contar
novamente os 
divergentes
Assumir o valor 
de empate como 
resultado real
Aguardar
segunda 
contagem
Assinar formulário 
e encaminhar para
Adm.
Valor 
coincide Sim
Não
Não
Segunda
dupla?
Sim
Comparar 
resultados da 
contagem das 
duas duplas
Contar todos os 
itens da listagem 
e anotar valores
Funcionário 2 – 
Registra contagem na 
listagem, na posição 
correspondente
do item
Funcionário 1 ‑
Contar item do 
estoque (conforme 
listagem)
Gerar listagem 
de lugares livres 
(também no 
inventário)
Gerar listagem 
para a contagem 
de inventário 
(1ª e 2ª)
Conciliar os 
resultados com 
o sistema
Registrar todos os 
itens divergentes 
para posterior 
investigação das 
causas
Corrigir o estoque 
contábil em função 
dos desvios
Encerra
Pr
od
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In
ve
nt
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Pr
ep
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Processo de inventário (típico)
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Exemplo de aplicação
Imagine um gestor de materiais com a incumbência de realizar o inventário físico dos estoques de 
uma empresa, mas somente dos itens de matéria‑prima. Vejas as condições a seguir:
Equipe: 18 pessoas
Turno: 8h48 diárias
Trabalham: 5 dias por semana, folgando sábado e domingo
Itens em estoque (matéria‑prima): 30000 com média de 20 unidades de cada.
Média de contagem por minuto por operador: 100 unidades
A empresa não pode parar as operações, e é preciso pedir que os funcionários envolvidos trabalhem 
excepcionalmente no fim de semana. Ou seja, há disponíveis apenas 2 dias úteis de trabalho, 
impreterivelmente, para tal operação.
1. Calcule a quantidade de pessoas necessárias para que os objetivos sejam cumpridos nas condições 
determinadas.
2. Quantas pessoas serão necessárias para não se comprometer toda equipe, elevando os custos de 
hora extra?
De posse do resultado, comente o que fazer com o número de pessoas que se obteve, justificandosua decisão.
Comentários
Primeiro passo: há 600000 itens para serem inventariados. Um operador consegue contar, em 
média, 100 itens por minuto. Portanto, precisarei de x minutos.
600000/100 = 6000 minutos
Segundo passo: o tempo disponível é de 8h48 x 2 dias (sábado e domingo) = 17 horas e 36 minutos 
de trabalho x 60 minutos = 1041,6 minutos.
Terceiro passo: 6.000/1041,60 minutos = 5,76 pessoas.
1. Seriam necessárias 6 pessoas, pois tendo como resultado um número fracionado e considerando 
que não existe “metade de uma pessoa”, no arredondamento, a fração ficou mais próxima de 6 do 
que de 5.
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2. Seis pessoas atenderiam ao objetivo sem ociosidade, partindo do princípio de que, durante a 
jornada de trabalho, há pequenas paradas e/ou atrasos. Se houvesse um arredondamento para 
menos, isso poderia comprometer o prazo da realização do inventário. Se a fração fosse menor 
(até 0,1), então o arredondamento poderia ser maior, pagando eventual hora extra para um ou 
outro operador, evitando mais custos.
5.2 Acurácia dos estoques
Acurácia é o grau de exatidão dos estoques. Imagine que o fluxo normal é comprar – receber – 
vender e, se compramos 1000 e vendemos 800, teriam que sobrar 200 unidades. O grau de acurácia é o 
quanto o estoque físico real está próximo de 200 unidades. 
O cálculo da acurácia deve ocorrer após o inventário físico, e pode ser feito da seguinte maneira:
Acurácia = Número de itens com registros corretos
Valor total de itens
ou
Acurácia = Valor dos itens com registros corretos
Valor total de itens
Ou, vejamos:
Exemplo 1
A empresa ABC, após três meses de operação, decide fazer seu primeiro balanço pelo método rotativo. 
Como a tabela a seguir mostra, houve divergência em alguns itens:
Quadro 26
Classe Número de itens contados % dos itens contados
Número de itens com 
divergências Acurácia
A 4910 4910/16915 = 29,03% 268 (4910 – 268)/4910 = 0,9454
B 9125 9125/16915 = 53,95% 438 (9125 – 438)/9125 = 0,9520
C 2880 2880/16915 = 17,02% 55 (2880 – 55)/2880 = 0,9809
Total 16915
Entenda melhor:
Os itens de classificação A representam 29,035% dos itens totais contados e, como há 268 itens 
errados, resultou‑se numa acurácia de 0,9454 ou 94,54%. 
Os itens de classificação B representam 53,95% dos itens contados e, como houve 438 itens com 
divergências, resultou‑se numa acurácia de 0,9520 ou 95,20%.
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Planejamento e controle de estoques
Os itens de classificação C representam 17,02% dos itens contados e, como havia 55 erros, resultou‑se 
numa acurácia de 0,9809 ou 98,09%. 
Nesse cenário, qual seria a acurácia geral do controle de estoque?
Uma maneira de calcular isso é multiplicando a participação percentual de cada item pela acurácia 
encontrada por classe: 
(0,2903. 0,9454) + (0,5395. 0,9520) + (0,1702. 0,9809)
Acurácia = 95,50%.
Uma boa estratégia de gestão de estoque deve buscar melhorar a acurácia, aproximando‑a de 100%, 
o que caracterizaria o estoque perfeito. 
 observação
Quem tiver a possibilidade de participar de um processo de inventário 
na empresa onde trabalha deve buscar formar esses dados, treinar na 
própria empresa, isso ajuda a praticar as discussões de aula.
2Exemplo 2
Uma empresa deseja implantar uma metodologia de inventário rotativo em seu almoxarifado 
central, que dispõe de 60000 itens diferentes. No inventário de encerramento do último exercício fiscal, 
constatou‑se que cada um dos itens possuía, em média, 15 unidades estocadas. Suponha que, para cada 
item, um auxiliar de almoxarifado experiente possa localizar, remover, contar e recolocar as unidades em 
seus respectivos endereços em 5 minutos e que a empresa deseja contar todos os itens trabalhando em 
média 250 dias/ano (8 horas/dia). Quantos auxiliares de almoxarifado serão necessários exclusivamente 
para essa função? 
Comentários:
Tempo gasto para contar os itens: 60000 itens ´ 5 min.h/item = 300000 min.hH 
250. 8. 60. N = 300000
120000N = 300000
N = 300000/120000
N = 2,5 H/ano ou 2 homens trabalhando o ano todo + 1 trabalhando apenas seis meses. 
Observe que se refere à contagem dos itens (sku) e não das unidades totais.
2 Baseado na obra de Petrônio Garcia Martins, Gerenciamento dos Recursos Materiais”
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Exemplo de aplicação
Com base no exercício anterior, a empresa decide contar, uma vez a cada 3 meses, 100% dos itens 
da classe A, 50% dos itens da classe B e 15% dos itens da classe C. Com essa situação e sabendo‑se 
que a classe A contém 15% dos itens, a B contém 25% e a C contém o restante, quantos auxiliares de 
almoxarifado serão necessários exclusivamente para essa função? 
Comentários
60000 itens: como mencionado no exercício anterior.
Classe A – 15% → 9000 itens
Classe B – 25% → 15000 itens
Classe C – 60% → 36000 itens
Tempo consumido
Classe A – 100% de 9000 = 9000
Classe B – 50% de 15000 = 7500
Classe C – 15% de 36000 = 5400
Total de itens a serem contados a cada três meses = 21900 no ano 
Como o ano tem 4 trimestres:
21900. 4 = 87600 
Tempo necessário para a tarefa: 5 minutos para cada item
5. 87600 = 438000 minutos necessários para a tarefa
 (dias trabalhados no ano)
 
Então: 250 . 8. 60. N = 438000
 
 (8h x 60 minutos)
120000N = 438000
N = 438000/120000 = 3,65 homens/ano ou 4 homens
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Planejamento e controle de estoques
Acurácia:
Após os primeiros três meses, a empresa do exercício anterior constatou, na comparação entre os 
registros do computador e a contagem, os seguintes percentuais de divergências:
Itens da classe A: 2,4%; Classe B: 6,3%; Classe C: 8,8% 
(Índice de exatidão ou de itens corretos em estoque)
Qual a acurácia do controle dos estoques?
Comentários:
A acurácia dos itens da Classe A é de (100 – 2,4) = 97,6%
 Classe B é de (100 – 6,3) = 93,7%
 Classe C é de (100 – 8,8) = 91,2%
O item da Classe A representa 15% do estoque total que fica para inserir. Dividindo‑se por 100 = 0,15. 
Assim, nas Classes A e B, a acurácia dos estoques é:
A = 0,15. 97,6 + 0,25. 93,7 + 0,60. 91,2
 14,64 + 23,42 + 54,72 = 
A = 92,79% Índice de exatidão geral do estoque.
 saiba mais
Para melhor desempenho das atividades de inventário, é necessária a 
utilização de ferramentas tecnológicas, tais como: código de barras, RFID 
(radio frequency identification data) ou identificação por radiofrequência, 
além do WMS (warehouse manager system), sistema de gerenciamento de 
armazéns que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais), 
gerando disponibilidade online da real quantidade em estoque, entre outras 
funções. Leia mais em: 
<http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content 
&view=article& id=715%3Aartigos‑wms‑no‑gerenciamento‑ 
de‑depositos‑armazens‑e‑centros‑de‑distribuicao&catid=4&Itemid 
=182&lang=br>. Acesso em: 20 ago 2012.
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5.3 Avaliação dos estoques pelo método PePs (primeiro que entra – 
primeiro que sai) e uPes (último que entra – último que sai)
As avaliações que vimos até aqui tinham como objetivo controlar estoques quantitativamente. 
Porém, é necessário fazer uma análise emrelação aos valores financeiros dos itens. A avaliação anual de 
estoques será em função dos preços de aquisição ou produção para construir as informações financeiras 
e contábeis. 
No primeiro caso (PEPS), sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela 
mesma ordem cronológica em que foi recebido, não deixando de aplicar o seu custo real. Esse sistema 
ajuda a evitar problemas de obsolescência de produtos, principalmente os mais perecíveis, pois sua 
estocagem deve obedecer a critérios para que não se utilizem somente os produtos que são recebidos 
por último.
No caso de produtos não perecíveis e principalmente se o estoque gira extremamente rápido e ainda 
não há grandes oscilações nos custos, pode‑se utilizar o método UEPS, prática normal em grandes 
armazéns, pois favorece o rápido manuseio e o picking dos produtos.
O controle de entrada e saída desses itens na forma de armazenagem deve ser feito também 
por meio das NFs de saída e também em relatórios que facilitam o controle dessas operações, 
pois a metodologia não está somente no aspecto físico. Quanto à sua ordem cronológica de 
armazenamento, por exemplo, o que chegou primeiro é o que sai primeiro, para desovar o produto 
mais antigo.
Está além desse fator, também, o aspecto financeiro, levando em conta o quanto se pagou nos 
produtos na aquisição, ou seja, na entrada da NF e na forma de sair.
Considerando as saídas pelos valores das primeiras aquisições, veja a seguir: 
Exemplo:
No estoque de uma empresa entraram, em 10 de janeiro, 200 unidades de determinada 
peça ao preço de R$15,00 cada. No dia 19 de janeiro, houve a compra de mais 400 unidades 
a R$20,00 cada. No dia 22 do mesmo mês, saíram do estoque 100 unidades de R$15,00 (as 
primeiras peças que entraram); no dia 26, as outras 100 restantes desse primeiro lote, e 
finalmente no dia 2 de fevereiro saíram 300 unidades do segundo lote, comprado a R$20,00 
cada, restando apenas 100 unidades. Vamos calcular os custos dos estoques pelo método 
PEPS:
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Quadro 27
NF Entradas Saídas Saldo 
Nº Data Qtd. Preço unit. 
Total 
(Y) Qtd.
Preço 
unit. Total Qtd. (n) 
Preço 
unit. 
Valor do 
estoque 
1900 10/01 200 $ 15 $ 3000 200 $ 15 $ 3000 
1040 19/01 400 $ 20 $ 8000 600
200 $ 15 
$ 11000 
400 $ 20 
999 22/01 100 $ 15 $ 1500 500 
100 $ 15 
$ 9500 
400 $ 20 
098 26/01 100 $ 15 $ 1500 400 0 400
$ 15
$ 20 $ 8000 
234 02/02 300 $ 20 $ 6000 100 $ 20 $ 2000 
O valor financeiro do estoque estará em R$2000,00 no final do período. 
Ressaltando que, se fosse pelo método UEPS, as últimas NFs dos itens que custaram R$20,00 cada 
sairiam primeiro dos estoques.
Se fosse utilizado esse método, os cuidados com o fluxo que envolve os valores da NF de entrada e saída 
poderiam ser utilizados quando, por exemplo, se tem compra de origem externa e a conversão da NF é feita no 
dia do faturamento pela taxa cambial do dia e essas condições de vendas estiverem amarradas com o cliente.
Agora veja a mesma situação se fosse pelo método UEPS:
Quadro 28
NF Entradas Saídas Saldo 
Nº Data Qtd. Preço unit. 
Total 
( Y ) Qtd.
Preço 
unit. Total Qtd. (n)
Preço 
unit. 
Valor do 
estoque 
100 10/01 200 $ 15 $ 3000 200 $ 15 $ 3000 
1040 19/01 400 $ 20 $ 8000 600
200 $ 15 
$ 11000 
400 $ 20 
999 22/01 100 $ 20 $ 2000 500 
200 $ 15 
$ 9000 
300 $ 20 
098 26/01 100 $ 20 $ 2000 400 200 200 
$ 20 
$ 15 $ 7000 
234 02/02 200 $ 20 $ 4000 0 $ 20 $ 0 
234 02/02 100 $ 15 $ 1500 100 $ 15 $ 1500
Observe:
Saldo com o método PEPS: $2000,00
Saldo com o método UEPS: $1500,00
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 No Brasil, o método utilizado é o Método da Média Ponderada (MPM), 
no qual se utiliza a média dos valores dos estoques. 
5.4 Avaliação dos estoques pelo método MPM (média ponderada)
Esse método não considera nem o primeiro nem o último valor, mas sim uma média dos valores em 
relação aos volumes em estoque. Vejamos um exemplo para entendermos melhor. 
Compra de 200 unidades em 3 de janeiro a R$15,00 cada item; compra de mais 120 unidades em 8 
de janeiro a R$16,00 cada; venda de 150 unidades no dia 10 do mesmo mês; compra de 150 unidades 
em 15 de janeiro no valor de R$20,00 cada e venda de 180 unidades no dia 20 do mesmo mês. Observe 
no quadro como ficaria esse fluxo pelo MPM.
Quadro 29
Entradas Saídas Saldo
Dia DOC Qte. R$/unitário Valor total Qte. R$/unitário Valor total Qte. Valor total Média
3/jan. NF 1 200 $ 15,00 $ 3.000,00 200 $ 3.000,00 $ 15,00
8/jan. NF 2 120 $ 16,00 $ 1.920,00 320 $ 4.920,00 $ 15,38
10/jan. OF 10 150 $ 15,38 $ 2.307,00 170 $ 2.613,00 $ 15,38
15/jan. NF 3 150 $ 20,00 $ 3.000,00 320 $ 5.613,00 $ 17,54
20/jan. OF 11 180 $ 17,54 $ 3.157,20 140 $ 2.455,80 $ 17,54
Observe que somando as quantidades de 3/1 às de 8/1, teremos 320 unidades, e que, adicionando os 
valores totais das duas compras, temos R$3000,00 na primeira e R$1920,00 na segunda, que somados 
totalizam R$4920,00. Esse valor, dividido pelo total de itens (320), dará a média de custo unitário, que 
será de R$15,38, servindo de base para os valores das saídas.
Quando houve a saída em 10/1 de 150 unidades, os valores foram de R$15,38 cada. Havendo uma 
nova aquisição, será necessário calcular novamente as médias.
Uma observação: foram utilizados outros valores para vermos as variações na média.
Um sistema ERP (sistema de gestão empresarial integrado) pode fazer a média do valor do estoque 
automaticamente.
No momento de o gestor aprovar um pedido, por exemplo, ele tem o recurso de enxergar a média 
de compra desse produto nas negociações anteriores. É uma base de apoio para confiar nos valores 
apresentados para aprovação, principalmente quando não há aprovação dos pedidos físicos (em papel), 
somente online, em que se tem a visão do pedido apenas na tela. Com um volume de aprovação muito 
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grande por dia, enxergar essas informações de média de estoque é excelente para acelerar o processo 
de aprovação de forma segura.
Essa média é feita de acordo com o histórico de compras de um determinado período conforme os 
pedidos são gerados. A cada compra, o comprador tem uma visão do preço médio pago naquele item, 
facilitando também a negociação do fornecedor, servindo como parâmetro.
Só se podem medir automaticamente esses valores quando o item é cadastrado. Se a compra for de 
item específico, sem cadastro, não se tem essa análise histórica.
6 ClAssifiCAção dos estoques
Uma das maneiras mais tradicionais e eficientes para a classificação dos estoques é por meio da 
curva ABC, também conhecida como curva de Pareto, conforme histórico relatado a seguir.
6.1 Curva ABC 
A curva ABC existe há muitos anos. Por volta de 1897, na Itália, Vilfredo Pareto elaborava um estudo 
de distribuição de renda e riqueza da população local (POZO, 2007). De lá para cá, a curva ABC vem 
sendo aplicada em diversas áreas, dos mais diversificados segmentos, para fins de levantamento de 
informações envolvendo volumes de itens e seus respectivos valores agregados para se tomar decisões 
rápidas e seguras quanto ao seu tratamento.
Ela é excelente para identificar, por exemplo, os itens estocados de forma estratégica, podendo dar 
relevância aos itens de maior importância financeira, tanto para realização de inventários como para 
auxiliar o departamento de compras na gestão de fornecedores.Pareto notou, na ocasião, e para finalidade de seu estudo, que uma pequena parcela da população 
(cerca de 20%) concentrava a maior riqueza do local, em média 80%.
Essas proporções foram aplicadas também na área administrativa, levando em conta este percentual. 
Veja como ficou a média de distribuição de volume versus o volume agregado:
Quadro 30
Item Volume dos itens Volume monetário
Classe A 20% 80%
Classe B 30% 15%
Classe C 50% 5%
Para poder levar em consideração os custos envolvidos nesse caso, deve‑se classificar, em termos de 
custos, os mais importantes (classe A), os de média importância (classe B) e os de mínima importância 
(classe C).
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Essa aplicação considerando os custos é a tradicional, na qual devemos ordenar os itens de acordo 
com sua importância relativa, multiplicando os valores unitários por sua demanda em um espaço de 
tempo, possibilitando a análise percentual de cada item. 
Os itens arrolados na classe A merecerão tratamento administrativo mais acurado, atenção personalizada 
na escolha de fornecedores, conferência física dos itens, local e segurança do estoque e do recebimento e 
transporte. Devem‑se buscar parcerias mais duradouras com fornecedores, negociando‑se com mais ímpeto. 
Os itens de classe B terão tratamento menos sofisticado, seguindo simplesmente regras de lote de 
compras, volumes etc. 
Com os itens de classe C, os procedimentos serão bem simples, apenas com registro de entradas e 
saídas e, por exemplo, reposição rotineira.
Os dados ABC em gráfico
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
E J B C H A I G F D
A
B C
Figura 19
Curva ABC na área de compras: gestão de fornecedores
A curva ABC pode ser uma forma de segmentar os fornecedores pela sua importância na cadeia 
de suprimentos para a empresa. Pelo cálculo preço x volume, é possível identificar quem são os 
fornecedores estratégicos e onde o maior volume monetário está concentrado.
Veja informações sobre a curva ABC e exemplo prático, baseados na obra de Hamilton Pozo (2007).
A curva ABC é um importante instrumento, uma vez que permite identificar aqueles itens que 
justificam atenção e tratamento adequados pela administração. É obtida pela ordenação dos itens 
conforme sua importância relativa.
Tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos, se 
reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração 
ou precisam manter a disponibilidade para satisfazer os clientes. 
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Alguns deles são mais competitivos que outros, ou mais rentáveis, ou podem ter clientes que exigem 
melhores níveis de serviço. Isso mostra que, antes de estabelecermos uma política firme de estoque ou 
de priorizarmos uma programação de produção e uma série de outros problemas usuais da empresa, 
cada produto deve ser classificado conforme seus requisitos e importância relativa. 
A classificação ABC serve muito para esse propósito. Lembre‑se de que o princípio da curva ABC 
refere‑se ao fato de que, grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em número de itens) é responsável 
por 80% das vendas realizadas (em valor).
A linha completa de produtos pode ser classificada desde o item de maior até o de menor venda. Os 
produtos são, então, divididos em um ou mais grupos, tais como: AB, ABC, ABCD etc. Após os itens terem sido 
ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes;
Classe B: grupo de itens em situações intermediárias;
Classe C: grupo de itens menos importantes.
Exemplo: faça uma classificação ABC segundo a importância do valor de consumo anual dos itens 
relacionados no quadro a seguir. Para tornar o estudo homogêneo, classifique 20% dos itens na classe 
A; 30% dos itens na classe B e 50% dos itens na classe C.
Acompanhe o processo de montagem e classificação ABC:
Primeiro passo: identificação dos itens
Esta primeira etapa é apenas a identificação dos itens com seus respectivos valores, bem como a 
demanda anual de cada um.
Quadro 31
Item Preço unitário Consumo anual/unid.
A $ 1,00 10000 
B $ 12,00 10200 
C $ 3,00 90000 
D $ 6,00 4500 
E $ 10,00 7000 
F $ 1200,00 20 
G $ 0,60 42000 
H $ 2,80 8000 
I $ 4,00 1800 
J $ 60,00 130 
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Segundo passo: ordenar os itens
Item Valor de consumo anual 
Grau de 
importância 
A $ 10000 8º 
B $ 122400 2º 
C $ 270000 1º 
D $ 27000 4º 
E $ 70000 3º 
F $ 24000 6º 
G $ 25200 5º 
H $ 22400 7º 
I $ 7200 10º 
J $ 7800 9º 
Esse é apenas o resultado da multiplicação dos valores dos itens pela demanda anual e a classificação 
quanto à sua posição por grau de importância, quanto ao seu valor. O valor mais alto é o 1º na classificação 
e assim sucessivamente.
Terceiro passo: montagem da curva ABC
Nessa fase, os itens são ordenados por grau de importância, do maior para o menor, onde se fará a 
separação das classes ABC.
Grau Item Custo/unid. Cons.peças Total $ Acumulado % acum. % classe
1º C 3,00 90000 270000,00 270000,00 45,84
2º B 12,00 10200 122400,00 392400,00 66,62 66,62
3º E 10,00 7000 70000,00 462400,00 78,51
4º D 6,00 4500 27000,00 489400,00 83,08
5º G 0,60 42000 25200,00 514600,00 87,37 20,85
6º H 2,80 8000 22400,00 537000,00 91,44
7º F 1200,00 20 24000,00 561000,00 95,25
8º A 1,00 10000 10000,00 571000,00 96,94
9º J 60,00 130 7800,00 578800,00 98,27
10º I 4,00 1800 7200,00 586000,00 100,00 12,18
Nesse exemplo hipotético, os dez itens representam todo o estoque. Com isso, os que compõem 
a classe A (20% do volume total dos itens) representam 66,62% do volume monetário de todo 
o estoque.
A classe B representa 30% do volume dos itens e 20,85% do volume monetário. Por fim, a classe C, 
que compõe os 50% dos itens, representa apenas 12,18% do volume monetário.
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A porcentagem acumulada é o quanto os itens representam individualmente sobre o valor total deles 
e depois o quanto representam acumulado com cada item. Por exemplo, o item A sozinho representa 
45,84% do volume monetário de todo o estoque e, se juntarmos os itens A e B, eles representam 66,62% 
do total, juntando os itens que compõem as classes A e B, representam 87,37 e assim sucessivamente, 
até chegar aos 100%.
Veja agora a representação gráfica dos valores anteriores:
600.000
550.000
500.000
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000
66
,6
2%
20
,7
5%
12
,6
3%
200.000
150.000
100.000
50.000
0
109876543210
20%
2 itens
30%
3 itens
50%
5 itens
nº de itens
A
B
C
Figura 20
O gerente de materiais da empresa anterior, a pedido da direção, deverá contatar de imediato os 
fornecedores para uma renegociação dos valores, atentando‑se ao detalhe de o prazo para esse retorno 
ser curto, de apenas um dia, tendo em vista o volume dos itens em estoque.
A partir de agora, por tempo indeterminado, todos os fornecedores deverão faturar somente para 
45 dias e reduzir os custos em 5% a 10%, ou seja, terão de trabalhar com descontos por um período. 
Já que os fornecedores desejam continuar vendendo para esse cliente,atenderão ao seu chamado para 
esse desafio.
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Se o gestor não soubesse quais itens possuem maior relevância quanto ao seu valor agregado, dificilmente 
ele conseguiria atender às necessidades da direção com êxito, focando nos fornecedores dos itens estratégicos.
Com a curva ABC ele pode partir do seguinte princípio:
Utilizando vantagens com a classificação ABC
Os itens que compõem a classe A (apenas 20%) correspondem a mais de 66% dos valores envolvidos 
para renegociar com dois fornecedores.
Atendendo aos fornecedores do grupo B (itens 3, 4 e 5), ele abordaria mais de 87% do valor total 
envolvido, e teria resolvido 50% dos itens em questão.
O mais importante é que, atendendo a esses fornecedores dos itens das classes A e B, o gerente já 
garantiria a renegociação com fornecedores de maior expressividade, quase 90% do valor envolvido.
Todo o restante do montante monetário (12%) estaria concentrado no maior volume de itens (50%). 
Nesse caso, a empresa não precisaria focar tanto esforço, pois isso não representaria muito para ela.
Associando o tempo disponível à equipe de profissionais, ele pode definir quais fornecedores ele 
mesmo pode atender e quais coordenadores podem ser atendidos pelos demais membros da equipe, 
levando em conta o valor agregado dos itens que o fornecedor aborda. 
A curva ABC é fundamental para a empresa focar naquilo que realmente vai causar impacto para o 
negócio, sem perder tempo ou dinheiro.
6.2 Nível de serviço 
Bowersox e Closs (2001) dizem que, sem inventário e sortimento adequado, a perda de vendas e 
a insatisfação do cliente é natural. Então, tudo começa com o inventário. O periódico garante maior 
acurácia, gerando mais segurança das informações e dos itens armazenados.
Como vimos também, há métodos de classificação desses itens por meio da curva ABC, que passa 
a tratá‑los de forma estratégica, pelo valor agregado, ou seja, pelo quão importante ele é no volume 
estocado, o quanto ele representa financeiramente no volume de item.
Todas as análises quânticas são fundamentais para se ampliar a disponibilidade dos itens da melhor 
forma, com menor custo e aumentando consequentemente o nível de serviço.
A logística tem como missão:
Colocar o produto certo, na hora certa, na quantidade certa e no custo certo no 
local certo. Então, ao mesmo tempo que deve reduzir estoque, deve assegurar 
que não vai faltar para as necessidades da empresa (BALLOU, 2001, p. 28).
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Planejamento e controle de estoques
Nesse sentido, o nível de serviços é um indicador da eficácia da empresa em atender às requisições dos usuários. 
Quanto maior forem as requisições atendidas, melhor será o nível de serviços. Para que se obtenha esse índice, é 
necessário controlar as requisições (pedidos) realizadas em determinado período e a quantidade atendida no prazo. 
O primeiro passo é saber o volume de requisições emitidas e quanto desse volume foi atendido em 
determinado período. O resultado desse atendimento é o índice de nível de serviço.
Imagine a situação a seguir:
A Dangus, empresa de grande porte, atende, por mês, em média, com o setor de compras, 5000 
requisições, incluindo itens de estoque (material auxiliar para manutenção da empresa) e matéria‑prima 
para produção.
Dessas requisições, o atendimento mensal do departamento de compras (que é totalmente 
centralizado) atende 4500 delas. Qual o nível de serviço de materiais dessa empresa?
Então: 
Número de RCs atendidas dividido pelas solicitações/mês
Nível de atendimento = 4500 / 5000 = 0,90 ou 90%.
Ou seja, a área de compras adquiriu 90% de todas as solicitações que chegaram ao departamento. 
Ao término do período, muitas delas (que chegaram por último ou apresentam maior complexidade de 
aquisição, como projetos) podem estar em andamento no fechamento do mês e por isso não podem ser 
contabilizadas como atendidas. É fundamental analisar esses aspectos.
Importante
O nível de atendimento pode ou não ser satisfatório. Quem vai mensurar isso é a empresa, de acordo 
com a complexidade dos itens.
Se eles não forem complexos e o cliente aceitar recebê‑los parcialmente, então o índice estará 
satisfatório. Caso contrário, se comprometerem outros itens que serão utilizados em processos, isso 
pode até gerar cancelamento do pedido total pelo cliente.
Imagine que uma empresa compre do exterior, onde os custos fixos de desembaraço são muito 
altos. Se ela não aproveitar ao máximo a carga, consolidando‑a em um único embarque, inviabilizará os 
custos de importação. Nesse caso, seria preciso cancelar o pedido e fazer compra com outro fornecedor 
que pudesse entregar 100% dos itens. Então, diante dessa situação, o índice de 90% seria insatisfatório.
Se a empresa possui esta complexidade em apenas um grupo de mercadoria ou somente requisições 
advindas de áreas críticas como manutenção civil, engenharia e área técnica, pode se separar a análise 
de serviço por grupos de mercadoria ou área de atendimento.
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O índice de atendimento pode ser determinado de acordo com os critérios preestabelecidos pela 
empresa, na política da qualidade para certificação ISO 9000, que não estabelece critérios, apenas 
exige que eles sejam cumpridos, estando de acordo com a política da empresa, determinada por 
ela mesma.
 O gestor de logística deve ter como foco a busca de melhorias na operação de nível de atendimento. 
Lembre‑se de que devemos “fazer mais com menos”, vender mais, lucrar mais, atender maior área, ter 
maior eficiência em menos tempo, com menos custo, com menos pessoas. Sendo assim, quanto maior 
for o nível de atendimento, melhor.
O nível de serviço de materiais pode alterar diretamente o nível de serviço de vendas, pois a 
disponibilidade implicará o atendimento ao cliente quanto a suas necessidades.
6.3 serviço ao cliente
O nível de serviço tem como objetivo medir o atendimento ao cliente, buscando uma melhoria 
contínua.
Uma pesquisa da empresa Benchmark (2009) apresentada no artigo de Cesar Lavalle (2010), publicada 
no site da Ilos (Instituto de Logística e Supply Chain), sobre os serviços de distribuição no varejo, analisou 
as implicações referentes a mudanças do ambiente competitivo com respeito aos termos dos varejistas 
de supermercadista, bem como a qualidade dos serviços de distribuição praticados pela indústria. Veja 
o quadro a seguir, que mostra o grau de insatisfação com as melhores práticas no Rio de Janeiro e em 
São Paulo, no decorrer de quatorze anos:
Quadro 32
Ano Disponibilidade Tempo de ciclo do pedido
Consistência do 
prazo de entrega
1994 9% 13% 20%
1995 9% 8% 27%
1997 6% 7% 5%
1998 6% 10% 22%
1999 7% 13% 24%
2000 11% 7% 26%
2001 12% 8% 18%
2002 11% 19% 28%
2003 21% 21% 35%
2004 112% 7% 25%
2005 2% 8% 16%
2006 3% 3% 9%
2007 4% 6% 10%
2008 6% 3% 11%
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Bowersox e Closs (2001) definem três fatores fundamentais do serviço ao cliente: disponibilidade, 
desempenho e confiabilidade. Ainda que com palavras diferentes, eles coincidem com os dados da 
pesquisa. Façamos uma análise comparativa.
Disponibilidade
Pesquisa: perceba, na evolução dos anos pesquisados (período entre 2000 e 2004), que o índice de 
insatisfação aumentou, chegando até a dobrar em relação a meados da década de 1990. Depois dessa 
fase, a insatisfaçãocaiu e, em 2008, voltou a subir para os patamares iniciais.
A forte tendência e atuação dos PLSs – operadores logísticos – influenciou significativamente nessa redução, 
especialmente no aspecto disponibilidade, que cresceu rapidamente no mesmo período, o que significa maior 
demanda por parte dos clientes, em várias etapas da cadeia, seja na indústria, no atacado ou no varejo.
Autores: definem como disponibilidade a capacidade de recorrer ao estoque no momento em que o 
cliente desejar. Isso pode ser feito de várias formas, como antecipando demanda ou armazenando certa 
quantidade para atendê‑la. Baseados em projetos do sistema logístico, são definidas também a política 
de estoques, a quantidade e a localização dos armazéns.
 Cada empresa definirá suas próprias estratégias de negócio. Nos Estados Unidos, as subsidiárias da 
Johnson & Johnson operam com três ou quatro instalações para sustentar suas atividades logísticas, 
enquanto a empresa Nabisco Foods utiliza um número maior para sustentar as atividades logísticas na 
mesma área geográfica (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Outra ferramenta importante para compensar as diferenças entre oferta e demanda são os estoques de segurança. 
O nível desses estoques estará de acordo com a complexidade do item, com os fornecedores envolvidos, com a fonte 
de abastecimento, além do prazo de entrega e para quantos dias se quer ter a proteção ou segurança dos estoques.
A previsão de demanda é uma das principais ferramentas para um excelente planejamento das necessidades 
futuras. Ela atenua as margens de erros e possibilita reduzir as incertezas, como vimos na Unidade II.
Já foi comprovado por meio de pesquisa (benchmark 2009) que o consumidor mudou seu 
comportamento, quando se fala da importância para definir um fornecedor. As pesquisas revelaram que, 
em dez anos (entre 1994 e 2004), o fator decisivo de compras com relação ao preço caiu 8% ao mesmo 
tempo que o fator disponibilidade/serviço de distribuição aumentou cerca de 5%. O fator produto ficou 
praticamente estacionado, com pouco mais de 1% de oscilação.
Ao passo que essa pesquisa revela a mudança no comportamento do consumidor, outro estudo 
realizado pela Revista Tecnologística, com análise da Ilos (Intituto de Logística e Supply Chain, disponível 
em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog
&id=47&Itemid=200414&lang=br>), paralelamente, porém sem relação com a anterior, mostra que 
os números dos PSLs (prestadores de serviços logísticos ou simplesmente operadores logísticos) tiveram 
um aumento significativo nos últimos anos. Suas receitas médias saltaram de 16 para 221 milhões de 
reais entre 1999 e 2008. A média de atuação desses profissionais, no Brasil, é de somente 13,1 anos.
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A pesquisa mostra também que as empresas estão atentas às mudanças no comportamento e nas 
necessidades dos consumidores. Se há crescimento do setor, é porque há demanda, ou seja, as empresas 
estão terceirizando mais esses serviços, focando nos objetivos de seus negócios e deixando quem 
entende do assunto garantir a disponibilidade dos seus produtos.
Ballou (2001) diz que, quanto melhor for o nível do serviço ao cliente, menor é o número de pedidos 
perdidos por falta de estoque. O custo de vendas perdidas diminui com o aumento dos serviços. De 
modo geral, podemos perceber que, quando se amplia a disponibilidade, menores são as perdas por falta 
de estoque, da mesma forma que se aumenta o nível de serviços. Veja representação gráfica:
0
Determinado nível de serviço ao cliente
Serviço ao cliente aperfeiçoado
Custos totais
Cu
st
os Custos de transportes, 
processamento de 
pedidos e estocagem
Custos de vendas perdidas
100%
0
Figura 21
Tempo de ciclo do pedido/desempenho operacional
Pesquisa: os resultados mostram que, durante os quatorze anos observados, esse aspecto teve 
muitas variações tanto para cima quanto para baixo, o que evidencia mudanças quanto à exigência dos 
varejistas, com um pico em 2003. Considerando esse mesmo ano, o desempenho aceitável da indústria 
foi o menor, numa escala na qual o maior desempenho foi de 5. 
Autores: “O desempenho operacional envolve comprometimento logístico com o prazo de execução 
esperado e sua variação aceitável” (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 86). Ele diz respeito à estrutura 
operacional da logística e são as medidas operacionais que determinam o desempenho do ciclo de 
atividades quanto a: velocidade, consistência, flexibilidade e falhas e recuperação.
• Velocidade: compreendida pelo tempo entre a colocação do pedido até a chegada do mesmo. 
Quanto mais rápido for o ciclo operacional, menores serão os investimento de capital nos estoques, 
haverá maior capital de giro.
• Consistência: não basta aumentar a velocidade do ciclo operacional, é preciso que isso permaneça, 
que haja consistência nesses resultados, ou seja, executar os seus serviços dentro do prazo de 
entrega esperado continuamente.
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• Flexibilidade: estar preparado para tratar as situações inesperadas, os acontecimentos típicos, 
como serviços básicos de entrega com alteração de destino, falha no suprimento, modificação de 
produtos dentro do sistema logístico, como estratégia de preço e mix de produtos.
• Falhas e recuperação: todo programa logístico é passível de falha, e no serviço ao cliente não 
é diferente. O que se deve ter é um plano de contingência que defina rápidas providências de 
recuperação que possam mensurar o nível de acerto.
Como exemplo, pensemos nos canais de distribuição. O que fazer quando o canal de distribuição 
da região Sul não conseguir atender? Isso pode acontecer pelo fato de um distribuidor exclusivo ter 
mudado suas operações ou simplesmente deixado de trabalhar com a marca. Um possível plano “B” seria 
abrir representação dos produtos na região para que haja canais de atendimento local.
Consistência no prazo de entrega/confiabilidade
Pesquisa: denominado como consistência no prazo de entrega, foi revelado na pesquisa no decorrer 
dos anos analisados e, de modo geral, também vem caindo significativamente. Se considerarmos que em 
2003, novamente, o maior pico foi de 35% e no último ano pesquisado (2008) foi de 11%, nota‑se que 
tem melhorado a confiança dos varejistas com relação aos serviços logísticos, especificamente no prazo 
de entrega, o que resultou em redução da insatisfação deles nesse aspecto.
Autores: a confiabilidade logística está ligada à qualidade, é a capacidade de manter pedidos com 
disponibilidade contínua, pontualidade e trabalhar com feedback para os clientes, posicionando‑os 
quanto aos status do pedido. Por meio de pesquisas, já foi mostrado que eles preferem ser avisados 
antecipadamente do que ter surpresas repentinas, uma vez que também precisam se programar quando 
houver situações críticas, como o não cumprimento do prazo. A cadeia logística é interligada e a falha 
em um dos elementos compromete todos os outros.
Vimos que o nível de serviço ao cliente é determinado de acordo com os objetivos da empresa. Para 
definir esse nível, é preciso responder às seguintes questões:
a) Em que região desejo atuar? Isso está ligado à estratégia para planejamento adequado quanto à 
infraestrutura logística, frota, localização de armazéns, centro de distribuição (CD), política de estoque etc.
b) Quais serão meus canais de distribuição? Como será o modelo de vendas? Por meio de distribuidores 
ou varejistas? De que forma alcançarei o consumidor final? É preciso estabelecer parcerias com 
PSLs (prestadores de serviços logísticos), entre outros.
c) Quala política de estoque? Definição dos níveis de estoque, parâmetros de ressuprimento, estoque 
de segurança etc.
d) Qual o nível de serviço desejado ao cliente? O que é satisfatório como resultado. Acima de 95%, 
por exemplo. 
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Quando se determina um objetivo, a empresa irá trabalhar para alcançá‑lo, concentrando esforços 
no foco determinado. Se ocorrer o contrário, sem definição de metas, a empresa pode estar trabalhando 
de forma aleatória, sem saber aonde quer chegar e nesse caso dificilmente conseguirá mensurar se o 
nível de serviço ao cliente está ou não satisfatório. Sem parâmetros não há como responder às questões.
Exemplo de aplicação
Considerando apenas a área de almoxarifado, vamos averiguar o nível do serviço, de acordo com a 
classificação ABC, dos 60 mil itens estocados. Segue a classificação:
Classe A — 15% ® 9000 itens;
Classe B — 25% ® 15000 itens;
Classe C — 60% ® 36000 itens.
Uma análise das requisições ao almoxarifado demonstrou que, nos três primeiros meses, foram 
apresentadas 1500 RC’s (requisições de compras). O atendimento das RCs se deu como apresentado:
• 100% dos itens da classe A;
• 95% dos itens da classe B;
• 90% dos itens da classe C.
Pergunta: qual foi, no período, o nível de serviço do almoxarifado?
Comentários:
Classe A – 15% dos itens, ou seja, 0,15 . 100% (atendidas)
Classe B – 25% dos itens, ou seja, 0,25 . 95% (atendidas)
Classe C – 60% dos itens, ou seja, 0,60 . 90% (atendidas)
Portanto:
Serviço ” S = 0,15 . 100 + 0,25 . 95 + 0,60 . 90
S = 15 + 23 , 75 + 54 = 92,75%
 
A classe A, composta por 15% 
dos itens, foi 100% atendida.
A classe B, composta por 25% 
dos itens, foi atendida em 
23,75, o que representa 95% de 
atendimento da classe.
A classe C, composta por 60% 
dos itens, foi atendida em 
54, o que representa 90% de 
atendimento da classe.
92,75% é a média geral do nível de serviço da área de materiais.
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Planejamento e controle de estoques
 saiba mais
Sem comprometer o nível de serviços, muitas empresas utilizam o sistema 
de adiamento. Tal prática serve para evitar que se remetam mercadorias 
antes da confirmação de pedidos. Um exemplo é a Dell Computadores, que 
pratica adiamento de formatação na configuração de sistemas de acordo 
com o pedido recebido do cliente. Veja mais exemplos em: 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São 
Paulo: Bookman, 2001.
 Resumo
Depois de abordar assuntos como tipos de estoques, definição de política 
de estoque, planejamento, avaliação e classificação de estoque e nível de 
serviço nas unidades anteriores, é importante identificar os custos de estoques. 
Ou seja, o que fazer com os estoques que serão administrados nos depósitos, 
armazéns e centros de distribuição? Como classificá‑los e avaliá‑los?
Esta unidade trouxe as respostas a essas perguntas. Vimos que antes 
de classificar tais itens, é fundamental a realização de inventário físico dos 
estoques, pois com ele é possível eliminar discrepâncias, divergências de itens e 
apurar a acurácia do estoque, ou seja, o grau de exatidão dos itens armazenados 
com relação aos lançamentos de entrada e saída do sistema. O inventário 
permite ainda quantificar os itens, o que facilita em sua classificação, como, 
por exemplo, a curva ABC, amplamente demonstrada nesta unidade. 
Discutiram‑se ainda as formas de avaliação dos estoques, como PEPS e 
UEPS, variando sua aplicação de acordo com o segmento empresarial.
 A Unidade III apresentou também questões de disponibilidade dos itens, 
confiabilidade/consistência de prazo e nível de serviço, quais os custos associados 
e os impactos que se têm com relação a esses três fatores nos serviços logísticos. 
Em todos os assuntos, foi possível observar a apresentação de 
exercícios com cálculos e/ou exemplos de aplicação prática para facilitar o 
entendimento do aluno sobre os temas abordados.
Para finalizarmos o conteúdo, não poderemos deixar de apresentar um 
dos assuntos mais importantes quando se fala de Planejamento e Controle 
de Estoques: os custos de estoques. Esse assunto é bastante abrangente, 
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Unidade III
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pois há diferentes tipos de estoques até encontrarmos os custos totais, o 
que estudaremos na próxima unidade.
 exercícios
Questão 1. (Enade – Administração – 2009 – questão 24). Parte da revisão orçamentária de uma 
empresa consiste no acompanhamento do valor empregado em estoques. A tabela a seguir resume as 
diversas entradas e saídas de estoque de calças da Armando & Silva Confecções Ltda. 
Tabela 4
Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque
Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$
1/out. 0 R$ 0,00
10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
15/out. RM 1 80
18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00
22/out. RM 2 70
Notas explicativas: NF = Nota Fiscal
 RM = Requisição de Material
Sobre esse assunto, considere as afirmativas sobre a avaliação do valor do estoque, ao final do mês 
de outubro, a seguir: 
I. Considerando‑se o método do custo médio, o valor do estoque é de R$550,00. 
II. Considerando‑se o método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque é de R$600,00.
III. Considerando‑se o método UEPS (último a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque é de R$500,00. 
Em relação a essas afirmativas, é correto afirmar que:
A) Estão corretas somente as afirmativas I e II.
B) Estão corretas somente as afirmativas I e III.
C) Estão corretas somente as afirmativas II e III.
D) Nenhuma afirmativa está correta.
E) Todas as afirmativas estão corretas. 
Resposta correta: alternativa C.
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Análise das alternativas:
O quadro a seguir demonstra a avaliação de estoques feita por meio dos três métodos mencionados 
e, consequentemente, os resultados finais de estoque. 
Quadro 33
Método custo médio
Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque
Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$
1/out. 0 R$ 0,00
10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 100 R$ 1.000,00
15/out. RM 1 80 R$ 800,00 20 R$ 200,00
18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 110 R$ 1.550,00
22/out. RM 2 70 R$ 986,36 40 R$ 563.64
Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)
Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque
Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$
1/out. 0 R$ 0,00
10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 100 R$ 1.000,00
15/out. RM 1 80 R$ 800,00 20 R$ 200,00
18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 110 R$ 1.550,00
22/out. RM 2 70 R$ 950,00 40 R$ 600,00
Método UEPS (último a entrar primeiro a sair)
Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque
Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$
1/out. 0 R$ 0,00
10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
15/out. RM 1 80 R$ 200,00
18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 R$ 1.550,00
22/out. RM 2 70 R$ 1.050,00 R$ 500,00
Dessa maneira, tem‑se:
I. Afirmativa incorreta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque será de R$563,64, pelo método do custo 
médio.
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II. Afirmativa correta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque será realmente de R$600,00, caso seja 
utilizado o método PEPS.
III. Afirmativa correta.
Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque realmente será de R$500,00, caso se 
utilize o método UEPS.
Alternativa correta: C) Estão corretas somente as afirmativas II e III. 
Questão 2. (ENC – Administração – 2002 – questão 24). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar 
o sistema de classificação ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem 
um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem‑se às vendas desses itens no ano passado.
Quadro 34
Item Vendas anuais em 2001 (em unidades)
Custo por unidade 
(em reais)
Custo anual 
(em rais)
P1 20.000 1,00 20.000,00
P2 4.000 2,00 8.000,00
P3 3.500 2,00 7.000,00
P4 5.000 3,00 15.000,00
P5 6.500 1,00 6.500,00
P6 200 10,00 2.000,00
P7 300 10,00 3.000,00
P8 2.000 1,00 2.000,00
P9 5.000 1,00 5.000,00
P10 3.000 2,00 6.000,00
Separando‑se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores 
monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:
A) P1, P4 e P5.
B) P2, P3 e P5.
C) P4, P7 e P8.
D) P6, P7 e P10.
E) P9, P6 e P1.
Resolução desta questão na Plataforma.

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