Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
84 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Unidade III Observamos que a gestão de estoques deixou de ser considerada fonte de custo e passou a ser vista como fonte de lucro. A área de materiais tornou‑se uma área estratégica, com possíveis ganhos extraordinários ao longo da cadeia de abastecimento. A regra é comprar bem para vender bem. Porém, isso não basta. É necessário administrar bem essas aquisições. É aí que entram as estratégias, os conceitos, as filosofias, as metodologias e as melhores práticas do mercado que embasam as políticas de estoque de sucesso que permitem aumentar as margens de lucro. “Cada unidade monetária economizada gera mais uma unidade monetária de lucro” (Disponível em: <www.ilos.com.br). Até aqui, já vimos que, apesar de a filosofia de trabalho contemporâneo ser o modelo de produção enxuta (sem estoques amortecedores), há razões para se estocar, ainda que com baixo nível. Mas de acordo com o segmento de negócio, existem necessidades específicas que requerem estoques. Abordamos também os tipos de estoque, o que se estocar, o quanto se deve estocar e quando fazer a reposição desses estoques. Mas como apurar esses custos? Que ferramentas auxiliam essas atividades? De que forma elas podem ser estratégicas? Como utilizá‑las em benefício das atividades logísticas? É possível atender a todas essas necessidades ao mesmo tempo em que se aumenta o nível de serviço? É o que esta unidade pretende responder, tendo como objetivo focar as várias formas de apuração de custos de estoques e a classificação ABC, que são técnicas para diferenciar a importância de cada item em estoque, assim como estratégia de atuação com cada produto ou categoria de produto e melhorar o nível de serviço. Tendo em vista que, em média, as empresas brasileiras gastam 9% do faturamento com custos logísticos (incluindo transporte, estoque e armazenagem), ou 7,8% da receita líquida, e que o total dos custos logísticos representa mais de 12% do PIB brasileiro1, podemos dizer que a logística e suas atividades nas mais diversas áreas requerem muita atenção para que esses custos não comprometam o desempenho da empresa por gastar além do necessário. Portanto, é preciso buscar sempre meios de reduzir custos e aumentar o nível de serviço. Sem isso, não será possível ser competitivo. 5 AvAliAção dos estoques A visão de que estoque gera somente custo não pode ser considerada verdadeira, pois ganho não é somente o dinheiro que entra em uma organização, uma vez que, ao se evitarem gastos desnecessários, se reduzem custos, sendo o lucro = entradas – saídas. Pensando dessa forma, o lucro será maior. 1 Fonte: <http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=14&Itemid=54>. Acesso em: 20 ago. 2012. 85 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques observação Estoque em excesso é capital parado e, portanto, perda de lucros em potencial. Martins (2006, p. 198) tem a seguinte visão: A gestão de estoque constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles utilizam, bem como manuseados e bem controlados. Os estoques devem ser utilizados na medida certa, para que se tenha uma boa rotatividade, não empacando o capital, gerando custos de manutenção desnecessários, aumentando as perdas e os riscos e comprometendo o retorno de capital. Se há compras em excesso, certamente não será utilizado tudo o que foi comprado. Da mesma forma que, se a compra for insuficiente, comprometerá a disponibilidade e, consequentemente, o nível de serviço. Os estoques precisam ser bem localizados e manuseados. Dentro do depósito ou armazém, devem ser utilizadas técnicas que facilitem as operações de picking (separação de pedido) e de movimentação e que evitem desperdícios com obsolescências, com excesso ou deficiência de recursos tecnológicos (máquinas, empilhadeiras, miniveículos etc.), bem como com recursos de mão de obra, comprometendo as finanças. Para isso, há métodos de estocagem como o PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) e o UEPS (último que entra, primeiro que sai) que abordaremos nesta unidade. Os estoques devem ser bem controlados, conhecendo‑se o volume dos itens e também o volume monetário correspondente. Este é o princípio da curva ABC, que visa identificar e controlar os materiais de forma estratégica, pelo valor agregado e pela importância. Além da curva ABC, tal controle também pode e deve ser feito com a realização de inventário físico, que por sua vez tem outras finalidades, como, por exemplo, cumprir obrigações legais. Essa é uma premissa que o profissional de logística deve ter em relação aos estoques. Como saber quantos itens há, quanto vale cada um, se estão de acordo com o sistema? Como organizá‑los e classificá‑los? Citados os problemas e as necessidades da gestão de estoque, vamos conhecer os principais itens de controle de estoque: inventário físico, acurácia, nível de serviço, cobertura dos estoques e análise ABC. 5.1 inventário físico Martins (2006) o define como sendo a contagem física dos itens de estoque. Esta atividade é típica e necessária em qualquer tipo de negócio. A dinâmica é comprar itens, receber itens e vender itens, sendo que as sobras devem ser quantificadas e conferidas. 86 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Esse processo de conferência será proporcional ao significado do item na empresa, em relação aos custos, consumo e volume existentes. Caso haja excesso de estoque, o tempo e as pessoas envolvidas no processo irão gerar custos adicionais. A acuraciedade dos estoques é fundamental para minimizar riscos de perdas, medir o desempenho dos responsáveis e aumentar o nível de serviço. O inventário físico pode ser considerado periódico ou rotativo. 5.1.1 Inventário periódico É assim chamado quando a conferência é feita em determinados períodos, normalmente nos finais dos exercícios fiscais ou duas vezes ao ano. O mais comum é que ocorra no final de ano ou no começo do ano seguinte, quando são conferidos todos os itens de estoque. O processo de gerenciamento dessa atividade deve levar em consideração a necessidade de pessoas, o tempo necessário para organizar essa função e ainda a determinação de um fluxo adequado para essa operação. Como organizar a operação de inventário de uma empresa? Como saber se a equipe é suficientemente necessária? Vejamos um exemplo Imagine que, após um levantamento feito no sistema de gestão de uma empresa, se verificou haver 10000 (SKUs – stock keeping unit) itens diferentes e que, observando as unidades, se percebeu haver, em média, quinze de cada item. Pela experiência, sabe‑se que uma pessoa conta oitenta unidades por minuto. Quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens, em dois dias de trabalho, sabendo‑se que trabalham 8 horas/dia? Primeiro passo: definir quanto terá que ser contado. 10000. 15 = 150000 unidades. Segundo passo: contam‑se oitenta unidades por minuto, 150000 unidades levarão quantos minutos para serem contabilizadas? Regra de três básica: 80 1 minuto 150000 x minutos 80. x = 1. 150000 80x = 150000 87 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques x = 150000/80 x = 1875 minutos. 1875 minutos é o tempo que levaremos para contar todo o estoque. Terceiro passo: sabendo‑se que os funcionários trabalham8 horas/dia e convertendo as horas em minutos, temos: 8. 60 = 480 minutos trabalhados por dia. Como vão trabalhar em dois dias, temos 480. 2 = 960 minutos trabalhados nos dois dias. Quarto passo: se são precisos 1875 minutos para contar todo o estoque, dividindo‑se por 960, temos: 1875/960 = 1,95 ou arredondando: 2 pessoas. Caso queiramos contar o estoque em um dia, serão necessárias quatro pessoas. lembrete A dica é equalizar informações, como, por exemplo, tempo x tempo, e dividir o tempo necessário pelo tempo disponível. O necessário para contar as peças era de 1875 minutos e o disponível era de 960 minutos. Outro exemplo Uma empresa possui em seus estoques aproximadamente 100000 unidades e trabalha com três funcionários, 8 horas por dia. No último balanço, verificou‑se que localizando um item, retirando‑o do local, contando‑o e recolocando‑o, cada funcionário consegue chegar, em média, a vinte unidades por minuto. Quantos dias serão necessários para se contar todo o estoque? Vejamos: Cada funcionário conta 20 unidades/minuto. Em 1 hora, 20. 60 = 1200 unidades. Em 8 horas, 1200. 8 = 9600. Ou seja, por dia, cada funcionário conta 9600 unidades. Sabendo que são três funcionários, temos: 9600. 3 = 28800 unidades/dia. Então: 100000 / 28800 = 3,47 dias Para conferir todo o estoque nessa velocidade, serão necessários três dias e meio. 88 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 5.1.2 Inventário rotativo Esse tipo de inventário cria meios para que, no decorrer de um ano, todos os itens sejam contados pelo menos uma vez e faz com que, durante todo o ano, haja itens sendo contados. Esta rotatividade na conferência possibilita haver regras diferentes para cada tipo de item, de acordo com sua importância, como, por exemplo, levar em consideração a classificação ABC. Martins (2006) aponta como usual o critério de se contar a cada três meses: • 100% dos itens da classe A; • 50% dos itens da classe B; • 5% dos itens da classe C. Classificação ABC – nível de importância de cada item de estoque A – maior importância em relação aos custos – normalmente representa 80% dos custos totais, mas numericamente são em menor número; B – média importância em relação aos custos – representa 15% dos custos totais – quantitativamente, compõe maior número que o anterior; C – menor importância em relação aos custos – representa 5% dos custos totais, mas, quantitativamente, é maior. Essa é somente uma sugestão. Nada impede de termos valores diferentes. O importante é observar que, caso fossem conferidos todos os itens de classe C, este processo sairia mais caro do que se fosse perdida certa porcentagem desses itens. Vejamos uma aplicação: Uma empresa realiza o inventário de seus estoques pelo método rotativo a cada três meses. 100% dos itens são de classe A, 60% de classe B e 10% de classe C. Um levantamento mostrou que havia, nos estoques, aproximadamente 50000 itens diferentes. Em uma classificação, verificou‑se: Classe A – 5000 itens com 25 unidades de cada; Classe B – 15000 itens com 40 unidades de cada; Classe C – 30000 itens com 80 unidades de cada. A empresa trabalha 250 dias por ano e com jornada de 8 horas por dia. Supondo que uma pessoa possa contar, em média, duas unidades de um item por minuto, quantas pessoas serão necessárias para contar os itens a cada três meses? 89 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Primeiro passo Vamos quantificar o que teremos de contar: Classe A – 5000. 25= 125000 unidades. 100% = 125000 Classe B – 15000. 40= 600000 unidades. 60% = 360000 Classe C – 30000. 80 = 2400000 unidades. 10% = 240000 Total de itens a serem contados = 725000 Como isso terá de ocorrer a cada três meses, ou seja, a cada trimestre, sendo que um ano tem 4 trimestres, então: 725000. 4 = 2900000 unidades a serem contadas por ano. Em 1 hora, contam‑se 2. 60 = 120 por hora; Em 1 dia, contam‑se 120. 8 = 960 por dia; Trabalhando‑se 250 dias por ano. 960 = 240000 por ano cada funcionário. Então, 2900000 unidades / 240000 unidades / pessoas = 12,08 pessoas para efetuarem as contagens no ano. Quando o resultado é fracionado, a empresa pode optar por aumentar a carga horária em até uma hora ou incluir mais uma pessoa, dependendo da necessidade e do fator tempo. Martins (2006) utiliza uma fórmula para fazer esses cálculos: Número de dias por ano x horas por dia x minutos da hora x N = total de minutos necessários para contar. Número de dias por ano = 250 Horas por dia = 8 Minutos da hora = 60 N = necessidade de pessoas Total de minutos necessários = 2900000 unidades/2 = 1450000 minutos 90 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Então: 250. 8. 60. N = 1450000 120000N = 1450000 N = 1450000/120000 N = 12,08 pessoas observação A fórmula não foi utilizada antes para forçar o entendimento do raciocínio independentemente dela. Isso evita que fiquemos condicionados a usá‑la, uma vez que aprendemos sua lógica. 5.1.3 Fluxo de inventário Não interessa o sistema de inventário que a empresa adote. O importante é organizar um fluxo para que as operações ocorram bem. Segundo o modelo citado por Moura (1997): Início – Definir data, locais, setores e itens a inventariar Bloquear movimentos durante o inventário Definir duplas de inventários Gerar nova listagem das divergências para a 3ª contagem Contar novamente os divergentes Assumir o valor de empate como resultado real Aguardar segunda contagem Assinar formulário e encaminhar para Adm. Valor coincide Sim Não Não Segunda dupla? Sim Comparar resultados da contagem das duas duplas Contar todos os itens da listagem e anotar valores Funcionário 2 – Registra contagem na listagem, na posição correspondente do item Funcionário 1 ‑ Contar item do estoque (conforme listagem) Gerar listagem de lugares livres (também no inventário) Gerar listagem para a contagem de inventário (1ª e 2ª) Conciliar os resultados com o sistema Registrar todos os itens divergentes para posterior investigação das causas Corrigir o estoque contábil em função dos desvios Encerra Pr od uç ão In ve nt ár io Pr ep ar aç ão Processo de inventário (típico) Figura 18 91 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Exemplo de aplicação Imagine um gestor de materiais com a incumbência de realizar o inventário físico dos estoques de uma empresa, mas somente dos itens de matéria‑prima. Vejas as condições a seguir: Equipe: 18 pessoas Turno: 8h48 diárias Trabalham: 5 dias por semana, folgando sábado e domingo Itens em estoque (matéria‑prima): 30000 com média de 20 unidades de cada. Média de contagem por minuto por operador: 100 unidades A empresa não pode parar as operações, e é preciso pedir que os funcionários envolvidos trabalhem excepcionalmente no fim de semana. Ou seja, há disponíveis apenas 2 dias úteis de trabalho, impreterivelmente, para tal operação. 1. Calcule a quantidade de pessoas necessárias para que os objetivos sejam cumpridos nas condições determinadas. 2. Quantas pessoas serão necessárias para não se comprometer toda equipe, elevando os custos de hora extra? De posse do resultado, comente o que fazer com o número de pessoas que se obteve, justificandosua decisão. Comentários Primeiro passo: há 600000 itens para serem inventariados. Um operador consegue contar, em média, 100 itens por minuto. Portanto, precisarei de x minutos. 600000/100 = 6000 minutos Segundo passo: o tempo disponível é de 8h48 x 2 dias (sábado e domingo) = 17 horas e 36 minutos de trabalho x 60 minutos = 1041,6 minutos. Terceiro passo: 6.000/1041,60 minutos = 5,76 pessoas. 1. Seriam necessárias 6 pessoas, pois tendo como resultado um número fracionado e considerando que não existe “metade de uma pessoa”, no arredondamento, a fração ficou mais próxima de 6 do que de 5. 92 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 2. Seis pessoas atenderiam ao objetivo sem ociosidade, partindo do princípio de que, durante a jornada de trabalho, há pequenas paradas e/ou atrasos. Se houvesse um arredondamento para menos, isso poderia comprometer o prazo da realização do inventário. Se a fração fosse menor (até 0,1), então o arredondamento poderia ser maior, pagando eventual hora extra para um ou outro operador, evitando mais custos. 5.2 Acurácia dos estoques Acurácia é o grau de exatidão dos estoques. Imagine que o fluxo normal é comprar – receber – vender e, se compramos 1000 e vendemos 800, teriam que sobrar 200 unidades. O grau de acurácia é o quanto o estoque físico real está próximo de 200 unidades. O cálculo da acurácia deve ocorrer após o inventário físico, e pode ser feito da seguinte maneira: Acurácia = Número de itens com registros corretos Valor total de itens ou Acurácia = Valor dos itens com registros corretos Valor total de itens Ou, vejamos: Exemplo 1 A empresa ABC, após três meses de operação, decide fazer seu primeiro balanço pelo método rotativo. Como a tabela a seguir mostra, houve divergência em alguns itens: Quadro 26 Classe Número de itens contados % dos itens contados Número de itens com divergências Acurácia A 4910 4910/16915 = 29,03% 268 (4910 – 268)/4910 = 0,9454 B 9125 9125/16915 = 53,95% 438 (9125 – 438)/9125 = 0,9520 C 2880 2880/16915 = 17,02% 55 (2880 – 55)/2880 = 0,9809 Total 16915 Entenda melhor: Os itens de classificação A representam 29,035% dos itens totais contados e, como há 268 itens errados, resultou‑se numa acurácia de 0,9454 ou 94,54%. Os itens de classificação B representam 53,95% dos itens contados e, como houve 438 itens com divergências, resultou‑se numa acurácia de 0,9520 ou 95,20%. 93 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Os itens de classificação C representam 17,02% dos itens contados e, como havia 55 erros, resultou‑se numa acurácia de 0,9809 ou 98,09%. Nesse cenário, qual seria a acurácia geral do controle de estoque? Uma maneira de calcular isso é multiplicando a participação percentual de cada item pela acurácia encontrada por classe: (0,2903. 0,9454) + (0,5395. 0,9520) + (0,1702. 0,9809) Acurácia = 95,50%. Uma boa estratégia de gestão de estoque deve buscar melhorar a acurácia, aproximando‑a de 100%, o que caracterizaria o estoque perfeito. observação Quem tiver a possibilidade de participar de um processo de inventário na empresa onde trabalha deve buscar formar esses dados, treinar na própria empresa, isso ajuda a praticar as discussões de aula. 2Exemplo 2 Uma empresa deseja implantar uma metodologia de inventário rotativo em seu almoxarifado central, que dispõe de 60000 itens diferentes. No inventário de encerramento do último exercício fiscal, constatou‑se que cada um dos itens possuía, em média, 15 unidades estocadas. Suponha que, para cada item, um auxiliar de almoxarifado experiente possa localizar, remover, contar e recolocar as unidades em seus respectivos endereços em 5 minutos e que a empresa deseja contar todos os itens trabalhando em média 250 dias/ano (8 horas/dia). Quantos auxiliares de almoxarifado serão necessários exclusivamente para essa função? Comentários: Tempo gasto para contar os itens: 60000 itens ´ 5 min.h/item = 300000 min.hH 250. 8. 60. N = 300000 120000N = 300000 N = 300000/120000 N = 2,5 H/ano ou 2 homens trabalhando o ano todo + 1 trabalhando apenas seis meses. Observe que se refere à contagem dos itens (sku) e não das unidades totais. 2 Baseado na obra de Petrônio Garcia Martins, Gerenciamento dos Recursos Materiais 94 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Exemplo de aplicação Com base no exercício anterior, a empresa decide contar, uma vez a cada 3 meses, 100% dos itens da classe A, 50% dos itens da classe B e 15% dos itens da classe C. Com essa situação e sabendo‑se que a classe A contém 15% dos itens, a B contém 25% e a C contém o restante, quantos auxiliares de almoxarifado serão necessários exclusivamente para essa função? Comentários 60000 itens: como mencionado no exercício anterior. Classe A – 15% → 9000 itens Classe B – 25% → 15000 itens Classe C – 60% → 36000 itens Tempo consumido Classe A – 100% de 9000 = 9000 Classe B – 50% de 15000 = 7500 Classe C – 15% de 36000 = 5400 Total de itens a serem contados a cada três meses = 21900 no ano Como o ano tem 4 trimestres: 21900. 4 = 87600 Tempo necessário para a tarefa: 5 minutos para cada item 5. 87600 = 438000 minutos necessários para a tarefa (dias trabalhados no ano) Então: 250 . 8. 60. N = 438000 (8h x 60 minutos) 120000N = 438000 N = 438000/120000 = 3,65 homens/ano ou 4 homens 95 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Acurácia: Após os primeiros três meses, a empresa do exercício anterior constatou, na comparação entre os registros do computador e a contagem, os seguintes percentuais de divergências: Itens da classe A: 2,4%; Classe B: 6,3%; Classe C: 8,8% (Índice de exatidão ou de itens corretos em estoque) Qual a acurácia do controle dos estoques? Comentários: A acurácia dos itens da Classe A é de (100 – 2,4) = 97,6% Classe B é de (100 – 6,3) = 93,7% Classe C é de (100 – 8,8) = 91,2% O item da Classe A representa 15% do estoque total que fica para inserir. Dividindo‑se por 100 = 0,15. Assim, nas Classes A e B, a acurácia dos estoques é: A = 0,15. 97,6 + 0,25. 93,7 + 0,60. 91,2 14,64 + 23,42 + 54,72 = A = 92,79% Índice de exatidão geral do estoque. saiba mais Para melhor desempenho das atividades de inventário, é necessária a utilização de ferramentas tecnológicas, tais como: código de barras, RFID (radio frequency identification data) ou identificação por radiofrequência, além do WMS (warehouse manager system), sistema de gerenciamento de armazéns que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais), gerando disponibilidade online da real quantidade em estoque, entre outras funções. Leia mais em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content &view=article& id=715%3Aartigos‑wms‑no‑gerenciamento‑ de‑depositos‑armazens‑e‑centros‑de‑distribuicao&catid=4&Itemid =182&lang=br>. Acesso em: 20 ago 2012. 96 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 5.3 Avaliação dos estoques pelo método PePs (primeiro que entra – primeiro que sai) e uPes (último que entra – último que sai) As avaliações que vimos até aqui tinham como objetivo controlar estoques quantitativamente. Porém, é necessário fazer uma análise emrelação aos valores financeiros dos itens. A avaliação anual de estoques será em função dos preços de aquisição ou produção para construir as informações financeiras e contábeis. No primeiro caso (PEPS), sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, não deixando de aplicar o seu custo real. Esse sistema ajuda a evitar problemas de obsolescência de produtos, principalmente os mais perecíveis, pois sua estocagem deve obedecer a critérios para que não se utilizem somente os produtos que são recebidos por último. No caso de produtos não perecíveis e principalmente se o estoque gira extremamente rápido e ainda não há grandes oscilações nos custos, pode‑se utilizar o método UEPS, prática normal em grandes armazéns, pois favorece o rápido manuseio e o picking dos produtos. O controle de entrada e saída desses itens na forma de armazenagem deve ser feito também por meio das NFs de saída e também em relatórios que facilitam o controle dessas operações, pois a metodologia não está somente no aspecto físico. Quanto à sua ordem cronológica de armazenamento, por exemplo, o que chegou primeiro é o que sai primeiro, para desovar o produto mais antigo. Está além desse fator, também, o aspecto financeiro, levando em conta o quanto se pagou nos produtos na aquisição, ou seja, na entrada da NF e na forma de sair. Considerando as saídas pelos valores das primeiras aquisições, veja a seguir: Exemplo: No estoque de uma empresa entraram, em 10 de janeiro, 200 unidades de determinada peça ao preço de R$15,00 cada. No dia 19 de janeiro, houve a compra de mais 400 unidades a R$20,00 cada. No dia 22 do mesmo mês, saíram do estoque 100 unidades de R$15,00 (as primeiras peças que entraram); no dia 26, as outras 100 restantes desse primeiro lote, e finalmente no dia 2 de fevereiro saíram 300 unidades do segundo lote, comprado a R$20,00 cada, restando apenas 100 unidades. Vamos calcular os custos dos estoques pelo método PEPS: 97 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Quadro 27 NF Entradas Saídas Saldo Nº Data Qtd. Preço unit. Total (Y) Qtd. Preço unit. Total Qtd. (n) Preço unit. Valor do estoque 1900 10/01 200 $ 15 $ 3000 200 $ 15 $ 3000 1040 19/01 400 $ 20 $ 8000 600 200 $ 15 $ 11000 400 $ 20 999 22/01 100 $ 15 $ 1500 500 100 $ 15 $ 9500 400 $ 20 098 26/01 100 $ 15 $ 1500 400 0 400 $ 15 $ 20 $ 8000 234 02/02 300 $ 20 $ 6000 100 $ 20 $ 2000 O valor financeiro do estoque estará em R$2000,00 no final do período. Ressaltando que, se fosse pelo método UEPS, as últimas NFs dos itens que custaram R$20,00 cada sairiam primeiro dos estoques. Se fosse utilizado esse método, os cuidados com o fluxo que envolve os valores da NF de entrada e saída poderiam ser utilizados quando, por exemplo, se tem compra de origem externa e a conversão da NF é feita no dia do faturamento pela taxa cambial do dia e essas condições de vendas estiverem amarradas com o cliente. Agora veja a mesma situação se fosse pelo método UEPS: Quadro 28 NF Entradas Saídas Saldo Nº Data Qtd. Preço unit. Total ( Y ) Qtd. Preço unit. Total Qtd. (n) Preço unit. Valor do estoque 100 10/01 200 $ 15 $ 3000 200 $ 15 $ 3000 1040 19/01 400 $ 20 $ 8000 600 200 $ 15 $ 11000 400 $ 20 999 22/01 100 $ 20 $ 2000 500 200 $ 15 $ 9000 300 $ 20 098 26/01 100 $ 20 $ 2000 400 200 200 $ 20 $ 15 $ 7000 234 02/02 200 $ 20 $ 4000 0 $ 20 $ 0 234 02/02 100 $ 15 $ 1500 100 $ 15 $ 1500 Observe: Saldo com o método PEPS: $2000,00 Saldo com o método UEPS: $1500,00 98 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 lembrete No Brasil, o método utilizado é o Método da Média Ponderada (MPM), no qual se utiliza a média dos valores dos estoques. 5.4 Avaliação dos estoques pelo método MPM (média ponderada) Esse método não considera nem o primeiro nem o último valor, mas sim uma média dos valores em relação aos volumes em estoque. Vejamos um exemplo para entendermos melhor. Compra de 200 unidades em 3 de janeiro a R$15,00 cada item; compra de mais 120 unidades em 8 de janeiro a R$16,00 cada; venda de 150 unidades no dia 10 do mesmo mês; compra de 150 unidades em 15 de janeiro no valor de R$20,00 cada e venda de 180 unidades no dia 20 do mesmo mês. Observe no quadro como ficaria esse fluxo pelo MPM. Quadro 29 Entradas Saídas Saldo Dia DOC Qte. R$/unitário Valor total Qte. R$/unitário Valor total Qte. Valor total Média 3/jan. NF 1 200 $ 15,00 $ 3.000,00 200 $ 3.000,00 $ 15,00 8/jan. NF 2 120 $ 16,00 $ 1.920,00 320 $ 4.920,00 $ 15,38 10/jan. OF 10 150 $ 15,38 $ 2.307,00 170 $ 2.613,00 $ 15,38 15/jan. NF 3 150 $ 20,00 $ 3.000,00 320 $ 5.613,00 $ 17,54 20/jan. OF 11 180 $ 17,54 $ 3.157,20 140 $ 2.455,80 $ 17,54 Observe que somando as quantidades de 3/1 às de 8/1, teremos 320 unidades, e que, adicionando os valores totais das duas compras, temos R$3000,00 na primeira e R$1920,00 na segunda, que somados totalizam R$4920,00. Esse valor, dividido pelo total de itens (320), dará a média de custo unitário, que será de R$15,38, servindo de base para os valores das saídas. Quando houve a saída em 10/1 de 150 unidades, os valores foram de R$15,38 cada. Havendo uma nova aquisição, será necessário calcular novamente as médias. Uma observação: foram utilizados outros valores para vermos as variações na média. Um sistema ERP (sistema de gestão empresarial integrado) pode fazer a média do valor do estoque automaticamente. No momento de o gestor aprovar um pedido, por exemplo, ele tem o recurso de enxergar a média de compra desse produto nas negociações anteriores. É uma base de apoio para confiar nos valores apresentados para aprovação, principalmente quando não há aprovação dos pedidos físicos (em papel), somente online, em que se tem a visão do pedido apenas na tela. Com um volume de aprovação muito 99 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques grande por dia, enxergar essas informações de média de estoque é excelente para acelerar o processo de aprovação de forma segura. Essa média é feita de acordo com o histórico de compras de um determinado período conforme os pedidos são gerados. A cada compra, o comprador tem uma visão do preço médio pago naquele item, facilitando também a negociação do fornecedor, servindo como parâmetro. Só se podem medir automaticamente esses valores quando o item é cadastrado. Se a compra for de item específico, sem cadastro, não se tem essa análise histórica. 6 ClAssifiCAção dos estoques Uma das maneiras mais tradicionais e eficientes para a classificação dos estoques é por meio da curva ABC, também conhecida como curva de Pareto, conforme histórico relatado a seguir. 6.1 Curva ABC A curva ABC existe há muitos anos. Por volta de 1897, na Itália, Vilfredo Pareto elaborava um estudo de distribuição de renda e riqueza da população local (POZO, 2007). De lá para cá, a curva ABC vem sendo aplicada em diversas áreas, dos mais diversificados segmentos, para fins de levantamento de informações envolvendo volumes de itens e seus respectivos valores agregados para se tomar decisões rápidas e seguras quanto ao seu tratamento. Ela é excelente para identificar, por exemplo, os itens estocados de forma estratégica, podendo dar relevância aos itens de maior importância financeira, tanto para realização de inventários como para auxiliar o departamento de compras na gestão de fornecedores.Pareto notou, na ocasião, e para finalidade de seu estudo, que uma pequena parcela da população (cerca de 20%) concentrava a maior riqueza do local, em média 80%. Essas proporções foram aplicadas também na área administrativa, levando em conta este percentual. Veja como ficou a média de distribuição de volume versus o volume agregado: Quadro 30 Item Volume dos itens Volume monetário Classe A 20% 80% Classe B 30% 15% Classe C 50% 5% Para poder levar em consideração os custos envolvidos nesse caso, deve‑se classificar, em termos de custos, os mais importantes (classe A), os de média importância (classe B) e os de mínima importância (classe C). 100 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Essa aplicação considerando os custos é a tradicional, na qual devemos ordenar os itens de acordo com sua importância relativa, multiplicando os valores unitários por sua demanda em um espaço de tempo, possibilitando a análise percentual de cada item. Os itens arrolados na classe A merecerão tratamento administrativo mais acurado, atenção personalizada na escolha de fornecedores, conferência física dos itens, local e segurança do estoque e do recebimento e transporte. Devem‑se buscar parcerias mais duradouras com fornecedores, negociando‑se com mais ímpeto. Os itens de classe B terão tratamento menos sofisticado, seguindo simplesmente regras de lote de compras, volumes etc. Com os itens de classe C, os procedimentos serão bem simples, apenas com registro de entradas e saídas e, por exemplo, reposição rotineira. Os dados ABC em gráfico 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 E J B C H A I G F D A B C Figura 19 Curva ABC na área de compras: gestão de fornecedores A curva ABC pode ser uma forma de segmentar os fornecedores pela sua importância na cadeia de suprimentos para a empresa. Pelo cálculo preço x volume, é possível identificar quem são os fornecedores estratégicos e onde o maior volume monetário está concentrado. Veja informações sobre a curva ABC e exemplo prático, baseados na obra de Hamilton Pozo (2007). A curva ABC é um importante instrumento, uma vez que permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados pela administração. É obtida pela ordenação dos itens conforme sua importância relativa. Tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos, se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a disponibilidade para satisfazer os clientes. 101 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Alguns deles são mais competitivos que outros, ou mais rentáveis, ou podem ter clientes que exigem melhores níveis de serviço. Isso mostra que, antes de estabelecermos uma política firme de estoque ou de priorizarmos uma programação de produção e uma série de outros problemas usuais da empresa, cada produto deve ser classificado conforme seus requisitos e importância relativa. A classificação ABC serve muito para esse propósito. Lembre‑se de que o princípio da curva ABC refere‑se ao fato de que, grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em número de itens) é responsável por 80% das vendas realizadas (em valor). A linha completa de produtos pode ser classificada desde o item de maior até o de menor venda. Os produtos são, então, divididos em um ou mais grupos, tais como: AB, ABC, ABCD etc. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes; Classe B: grupo de itens em situações intermediárias; Classe C: grupo de itens menos importantes. Exemplo: faça uma classificação ABC segundo a importância do valor de consumo anual dos itens relacionados no quadro a seguir. Para tornar o estudo homogêneo, classifique 20% dos itens na classe A; 30% dos itens na classe B e 50% dos itens na classe C. Acompanhe o processo de montagem e classificação ABC: Primeiro passo: identificação dos itens Esta primeira etapa é apenas a identificação dos itens com seus respectivos valores, bem como a demanda anual de cada um. Quadro 31 Item Preço unitário Consumo anual/unid. A $ 1,00 10000 B $ 12,00 10200 C $ 3,00 90000 D $ 6,00 4500 E $ 10,00 7000 F $ 1200,00 20 G $ 0,60 42000 H $ 2,80 8000 I $ 4,00 1800 J $ 60,00 130 102 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Segundo passo: ordenar os itens Item Valor de consumo anual Grau de importância A $ 10000 8º B $ 122400 2º C $ 270000 1º D $ 27000 4º E $ 70000 3º F $ 24000 6º G $ 25200 5º H $ 22400 7º I $ 7200 10º J $ 7800 9º Esse é apenas o resultado da multiplicação dos valores dos itens pela demanda anual e a classificação quanto à sua posição por grau de importância, quanto ao seu valor. O valor mais alto é o 1º na classificação e assim sucessivamente. Terceiro passo: montagem da curva ABC Nessa fase, os itens são ordenados por grau de importância, do maior para o menor, onde se fará a separação das classes ABC. Grau Item Custo/unid. Cons.peças Total $ Acumulado % acum. % classe 1º C 3,00 90000 270000,00 270000,00 45,84 2º B 12,00 10200 122400,00 392400,00 66,62 66,62 3º E 10,00 7000 70000,00 462400,00 78,51 4º D 6,00 4500 27000,00 489400,00 83,08 5º G 0,60 42000 25200,00 514600,00 87,37 20,85 6º H 2,80 8000 22400,00 537000,00 91,44 7º F 1200,00 20 24000,00 561000,00 95,25 8º A 1,00 10000 10000,00 571000,00 96,94 9º J 60,00 130 7800,00 578800,00 98,27 10º I 4,00 1800 7200,00 586000,00 100,00 12,18 Nesse exemplo hipotético, os dez itens representam todo o estoque. Com isso, os que compõem a classe A (20% do volume total dos itens) representam 66,62% do volume monetário de todo o estoque. A classe B representa 30% do volume dos itens e 20,85% do volume monetário. Por fim, a classe C, que compõe os 50% dos itens, representa apenas 12,18% do volume monetário. 103 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques A porcentagem acumulada é o quanto os itens representam individualmente sobre o valor total deles e depois o quanto representam acumulado com cada item. Por exemplo, o item A sozinho representa 45,84% do volume monetário de todo o estoque e, se juntarmos os itens A e B, eles representam 66,62% do total, juntando os itens que compõem as classes A e B, representam 87,37 e assim sucessivamente, até chegar aos 100%. Veja agora a representação gráfica dos valores anteriores: 600.000 550.000 500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 66 ,6 2% 20 ,7 5% 12 ,6 3% 200.000 150.000 100.000 50.000 0 109876543210 20% 2 itens 30% 3 itens 50% 5 itens nº de itens A B C Figura 20 O gerente de materiais da empresa anterior, a pedido da direção, deverá contatar de imediato os fornecedores para uma renegociação dos valores, atentando‑se ao detalhe de o prazo para esse retorno ser curto, de apenas um dia, tendo em vista o volume dos itens em estoque. A partir de agora, por tempo indeterminado, todos os fornecedores deverão faturar somente para 45 dias e reduzir os custos em 5% a 10%, ou seja, terão de trabalhar com descontos por um período. Já que os fornecedores desejam continuar vendendo para esse cliente,atenderão ao seu chamado para esse desafio. 104 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Se o gestor não soubesse quais itens possuem maior relevância quanto ao seu valor agregado, dificilmente ele conseguiria atender às necessidades da direção com êxito, focando nos fornecedores dos itens estratégicos. Com a curva ABC ele pode partir do seguinte princípio: Utilizando vantagens com a classificação ABC Os itens que compõem a classe A (apenas 20%) correspondem a mais de 66% dos valores envolvidos para renegociar com dois fornecedores. Atendendo aos fornecedores do grupo B (itens 3, 4 e 5), ele abordaria mais de 87% do valor total envolvido, e teria resolvido 50% dos itens em questão. O mais importante é que, atendendo a esses fornecedores dos itens das classes A e B, o gerente já garantiria a renegociação com fornecedores de maior expressividade, quase 90% do valor envolvido. Todo o restante do montante monetário (12%) estaria concentrado no maior volume de itens (50%). Nesse caso, a empresa não precisaria focar tanto esforço, pois isso não representaria muito para ela. Associando o tempo disponível à equipe de profissionais, ele pode definir quais fornecedores ele mesmo pode atender e quais coordenadores podem ser atendidos pelos demais membros da equipe, levando em conta o valor agregado dos itens que o fornecedor aborda. A curva ABC é fundamental para a empresa focar naquilo que realmente vai causar impacto para o negócio, sem perder tempo ou dinheiro. 6.2 Nível de serviço Bowersox e Closs (2001) dizem que, sem inventário e sortimento adequado, a perda de vendas e a insatisfação do cliente é natural. Então, tudo começa com o inventário. O periódico garante maior acurácia, gerando mais segurança das informações e dos itens armazenados. Como vimos também, há métodos de classificação desses itens por meio da curva ABC, que passa a tratá‑los de forma estratégica, pelo valor agregado, ou seja, pelo quão importante ele é no volume estocado, o quanto ele representa financeiramente no volume de item. Todas as análises quânticas são fundamentais para se ampliar a disponibilidade dos itens da melhor forma, com menor custo e aumentando consequentemente o nível de serviço. A logística tem como missão: Colocar o produto certo, na hora certa, na quantidade certa e no custo certo no local certo. Então, ao mesmo tempo que deve reduzir estoque, deve assegurar que não vai faltar para as necessidades da empresa (BALLOU, 2001, p. 28). 105 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Nesse sentido, o nível de serviços é um indicador da eficácia da empresa em atender às requisições dos usuários. Quanto maior forem as requisições atendidas, melhor será o nível de serviços. Para que se obtenha esse índice, é necessário controlar as requisições (pedidos) realizadas em determinado período e a quantidade atendida no prazo. O primeiro passo é saber o volume de requisições emitidas e quanto desse volume foi atendido em determinado período. O resultado desse atendimento é o índice de nível de serviço. Imagine a situação a seguir: A Dangus, empresa de grande porte, atende, por mês, em média, com o setor de compras, 5000 requisições, incluindo itens de estoque (material auxiliar para manutenção da empresa) e matéria‑prima para produção. Dessas requisições, o atendimento mensal do departamento de compras (que é totalmente centralizado) atende 4500 delas. Qual o nível de serviço de materiais dessa empresa? Então: Número de RCs atendidas dividido pelas solicitações/mês Nível de atendimento = 4500 / 5000 = 0,90 ou 90%. Ou seja, a área de compras adquiriu 90% de todas as solicitações que chegaram ao departamento. Ao término do período, muitas delas (que chegaram por último ou apresentam maior complexidade de aquisição, como projetos) podem estar em andamento no fechamento do mês e por isso não podem ser contabilizadas como atendidas. É fundamental analisar esses aspectos. Importante O nível de atendimento pode ou não ser satisfatório. Quem vai mensurar isso é a empresa, de acordo com a complexidade dos itens. Se eles não forem complexos e o cliente aceitar recebê‑los parcialmente, então o índice estará satisfatório. Caso contrário, se comprometerem outros itens que serão utilizados em processos, isso pode até gerar cancelamento do pedido total pelo cliente. Imagine que uma empresa compre do exterior, onde os custos fixos de desembaraço são muito altos. Se ela não aproveitar ao máximo a carga, consolidando‑a em um único embarque, inviabilizará os custos de importação. Nesse caso, seria preciso cancelar o pedido e fazer compra com outro fornecedor que pudesse entregar 100% dos itens. Então, diante dessa situação, o índice de 90% seria insatisfatório. Se a empresa possui esta complexidade em apenas um grupo de mercadoria ou somente requisições advindas de áreas críticas como manutenção civil, engenharia e área técnica, pode se separar a análise de serviço por grupos de mercadoria ou área de atendimento. 106 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 O índice de atendimento pode ser determinado de acordo com os critérios preestabelecidos pela empresa, na política da qualidade para certificação ISO 9000, que não estabelece critérios, apenas exige que eles sejam cumpridos, estando de acordo com a política da empresa, determinada por ela mesma. O gestor de logística deve ter como foco a busca de melhorias na operação de nível de atendimento. Lembre‑se de que devemos “fazer mais com menos”, vender mais, lucrar mais, atender maior área, ter maior eficiência em menos tempo, com menos custo, com menos pessoas. Sendo assim, quanto maior for o nível de atendimento, melhor. O nível de serviço de materiais pode alterar diretamente o nível de serviço de vendas, pois a disponibilidade implicará o atendimento ao cliente quanto a suas necessidades. 6.3 serviço ao cliente O nível de serviço tem como objetivo medir o atendimento ao cliente, buscando uma melhoria contínua. Uma pesquisa da empresa Benchmark (2009) apresentada no artigo de Cesar Lavalle (2010), publicada no site da Ilos (Instituto de Logística e Supply Chain), sobre os serviços de distribuição no varejo, analisou as implicações referentes a mudanças do ambiente competitivo com respeito aos termos dos varejistas de supermercadista, bem como a qualidade dos serviços de distribuição praticados pela indústria. Veja o quadro a seguir, que mostra o grau de insatisfação com as melhores práticas no Rio de Janeiro e em São Paulo, no decorrer de quatorze anos: Quadro 32 Ano Disponibilidade Tempo de ciclo do pedido Consistência do prazo de entrega 1994 9% 13% 20% 1995 9% 8% 27% 1997 6% 7% 5% 1998 6% 10% 22% 1999 7% 13% 24% 2000 11% 7% 26% 2001 12% 8% 18% 2002 11% 19% 28% 2003 21% 21% 35% 2004 112% 7% 25% 2005 2% 8% 16% 2006 3% 3% 9% 2007 4% 6% 10% 2008 6% 3% 11% 107 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Bowersox e Closs (2001) definem três fatores fundamentais do serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade. Ainda que com palavras diferentes, eles coincidem com os dados da pesquisa. Façamos uma análise comparativa. Disponibilidade Pesquisa: perceba, na evolução dos anos pesquisados (período entre 2000 e 2004), que o índice de insatisfação aumentou, chegando até a dobrar em relação a meados da década de 1990. Depois dessa fase, a insatisfaçãocaiu e, em 2008, voltou a subir para os patamares iniciais. A forte tendência e atuação dos PLSs – operadores logísticos – influenciou significativamente nessa redução, especialmente no aspecto disponibilidade, que cresceu rapidamente no mesmo período, o que significa maior demanda por parte dos clientes, em várias etapas da cadeia, seja na indústria, no atacado ou no varejo. Autores: definem como disponibilidade a capacidade de recorrer ao estoque no momento em que o cliente desejar. Isso pode ser feito de várias formas, como antecipando demanda ou armazenando certa quantidade para atendê‑la. Baseados em projetos do sistema logístico, são definidas também a política de estoques, a quantidade e a localização dos armazéns. Cada empresa definirá suas próprias estratégias de negócio. Nos Estados Unidos, as subsidiárias da Johnson & Johnson operam com três ou quatro instalações para sustentar suas atividades logísticas, enquanto a empresa Nabisco Foods utiliza um número maior para sustentar as atividades logísticas na mesma área geográfica (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Outra ferramenta importante para compensar as diferenças entre oferta e demanda são os estoques de segurança. O nível desses estoques estará de acordo com a complexidade do item, com os fornecedores envolvidos, com a fonte de abastecimento, além do prazo de entrega e para quantos dias se quer ter a proteção ou segurança dos estoques. A previsão de demanda é uma das principais ferramentas para um excelente planejamento das necessidades futuras. Ela atenua as margens de erros e possibilita reduzir as incertezas, como vimos na Unidade II. Já foi comprovado por meio de pesquisa (benchmark 2009) que o consumidor mudou seu comportamento, quando se fala da importância para definir um fornecedor. As pesquisas revelaram que, em dez anos (entre 1994 e 2004), o fator decisivo de compras com relação ao preço caiu 8% ao mesmo tempo que o fator disponibilidade/serviço de distribuição aumentou cerca de 5%. O fator produto ficou praticamente estacionado, com pouco mais de 1% de oscilação. Ao passo que essa pesquisa revela a mudança no comportamento do consumidor, outro estudo realizado pela Revista Tecnologística, com análise da Ilos (Intituto de Logística e Supply Chain, disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog &id=47&Itemid=200414&lang=br>), paralelamente, porém sem relação com a anterior, mostra que os números dos PSLs (prestadores de serviços logísticos ou simplesmente operadores logísticos) tiveram um aumento significativo nos últimos anos. Suas receitas médias saltaram de 16 para 221 milhões de reais entre 1999 e 2008. A média de atuação desses profissionais, no Brasil, é de somente 13,1 anos. 108 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 A pesquisa mostra também que as empresas estão atentas às mudanças no comportamento e nas necessidades dos consumidores. Se há crescimento do setor, é porque há demanda, ou seja, as empresas estão terceirizando mais esses serviços, focando nos objetivos de seus negócios e deixando quem entende do assunto garantir a disponibilidade dos seus produtos. Ballou (2001) diz que, quanto melhor for o nível do serviço ao cliente, menor é o número de pedidos perdidos por falta de estoque. O custo de vendas perdidas diminui com o aumento dos serviços. De modo geral, podemos perceber que, quando se amplia a disponibilidade, menores são as perdas por falta de estoque, da mesma forma que se aumenta o nível de serviços. Veja representação gráfica: 0 Determinado nível de serviço ao cliente Serviço ao cliente aperfeiçoado Custos totais Cu st os Custos de transportes, processamento de pedidos e estocagem Custos de vendas perdidas 100% 0 Figura 21 Tempo de ciclo do pedido/desempenho operacional Pesquisa: os resultados mostram que, durante os quatorze anos observados, esse aspecto teve muitas variações tanto para cima quanto para baixo, o que evidencia mudanças quanto à exigência dos varejistas, com um pico em 2003. Considerando esse mesmo ano, o desempenho aceitável da indústria foi o menor, numa escala na qual o maior desempenho foi de 5. Autores: “O desempenho operacional envolve comprometimento logístico com o prazo de execução esperado e sua variação aceitável” (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 86). Ele diz respeito à estrutura operacional da logística e são as medidas operacionais que determinam o desempenho do ciclo de atividades quanto a: velocidade, consistência, flexibilidade e falhas e recuperação. • Velocidade: compreendida pelo tempo entre a colocação do pedido até a chegada do mesmo. Quanto mais rápido for o ciclo operacional, menores serão os investimento de capital nos estoques, haverá maior capital de giro. • Consistência: não basta aumentar a velocidade do ciclo operacional, é preciso que isso permaneça, que haja consistência nesses resultados, ou seja, executar os seus serviços dentro do prazo de entrega esperado continuamente. 109 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques • Flexibilidade: estar preparado para tratar as situações inesperadas, os acontecimentos típicos, como serviços básicos de entrega com alteração de destino, falha no suprimento, modificação de produtos dentro do sistema logístico, como estratégia de preço e mix de produtos. • Falhas e recuperação: todo programa logístico é passível de falha, e no serviço ao cliente não é diferente. O que se deve ter é um plano de contingência que defina rápidas providências de recuperação que possam mensurar o nível de acerto. Como exemplo, pensemos nos canais de distribuição. O que fazer quando o canal de distribuição da região Sul não conseguir atender? Isso pode acontecer pelo fato de um distribuidor exclusivo ter mudado suas operações ou simplesmente deixado de trabalhar com a marca. Um possível plano “B” seria abrir representação dos produtos na região para que haja canais de atendimento local. Consistência no prazo de entrega/confiabilidade Pesquisa: denominado como consistência no prazo de entrega, foi revelado na pesquisa no decorrer dos anos analisados e, de modo geral, também vem caindo significativamente. Se considerarmos que em 2003, novamente, o maior pico foi de 35% e no último ano pesquisado (2008) foi de 11%, nota‑se que tem melhorado a confiança dos varejistas com relação aos serviços logísticos, especificamente no prazo de entrega, o que resultou em redução da insatisfação deles nesse aspecto. Autores: a confiabilidade logística está ligada à qualidade, é a capacidade de manter pedidos com disponibilidade contínua, pontualidade e trabalhar com feedback para os clientes, posicionando‑os quanto aos status do pedido. Por meio de pesquisas, já foi mostrado que eles preferem ser avisados antecipadamente do que ter surpresas repentinas, uma vez que também precisam se programar quando houver situações críticas, como o não cumprimento do prazo. A cadeia logística é interligada e a falha em um dos elementos compromete todos os outros. Vimos que o nível de serviço ao cliente é determinado de acordo com os objetivos da empresa. Para definir esse nível, é preciso responder às seguintes questões: a) Em que região desejo atuar? Isso está ligado à estratégia para planejamento adequado quanto à infraestrutura logística, frota, localização de armazéns, centro de distribuição (CD), política de estoque etc. b) Quais serão meus canais de distribuição? Como será o modelo de vendas? Por meio de distribuidores ou varejistas? De que forma alcançarei o consumidor final? É preciso estabelecer parcerias com PSLs (prestadores de serviços logísticos), entre outros. c) Quala política de estoque? Definição dos níveis de estoque, parâmetros de ressuprimento, estoque de segurança etc. d) Qual o nível de serviço desejado ao cliente? O que é satisfatório como resultado. Acima de 95%, por exemplo. 110 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Quando se determina um objetivo, a empresa irá trabalhar para alcançá‑lo, concentrando esforços no foco determinado. Se ocorrer o contrário, sem definição de metas, a empresa pode estar trabalhando de forma aleatória, sem saber aonde quer chegar e nesse caso dificilmente conseguirá mensurar se o nível de serviço ao cliente está ou não satisfatório. Sem parâmetros não há como responder às questões. Exemplo de aplicação Considerando apenas a área de almoxarifado, vamos averiguar o nível do serviço, de acordo com a classificação ABC, dos 60 mil itens estocados. Segue a classificação: Classe A — 15% ® 9000 itens; Classe B — 25% ® 15000 itens; Classe C — 60% ® 36000 itens. Uma análise das requisições ao almoxarifado demonstrou que, nos três primeiros meses, foram apresentadas 1500 RC’s (requisições de compras). O atendimento das RCs se deu como apresentado: • 100% dos itens da classe A; • 95% dos itens da classe B; • 90% dos itens da classe C. Pergunta: qual foi, no período, o nível de serviço do almoxarifado? Comentários: Classe A – 15% dos itens, ou seja, 0,15 . 100% (atendidas) Classe B – 25% dos itens, ou seja, 0,25 . 95% (atendidas) Classe C – 60% dos itens, ou seja, 0,60 . 90% (atendidas) Portanto: Serviço S = 0,15 . 100 + 0,25 . 95 + 0,60 . 90 S = 15 + 23 , 75 + 54 = 92,75% A classe A, composta por 15% dos itens, foi 100% atendida. A classe B, composta por 25% dos itens, foi atendida em 23,75, o que representa 95% de atendimento da classe. A classe C, composta por 60% dos itens, foi atendida em 54, o que representa 90% de atendimento da classe. 92,75% é a média geral do nível de serviço da área de materiais. 111 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques saiba mais Sem comprometer o nível de serviços, muitas empresas utilizam o sistema de adiamento. Tal prática serve para evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação de pedidos. Um exemplo é a Dell Computadores, que pratica adiamento de formatação na configuração de sistemas de acordo com o pedido recebido do cliente. Veja mais exemplos em: BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Bookman, 2001. Resumo Depois de abordar assuntos como tipos de estoques, definição de política de estoque, planejamento, avaliação e classificação de estoque e nível de serviço nas unidades anteriores, é importante identificar os custos de estoques. Ou seja, o que fazer com os estoques que serão administrados nos depósitos, armazéns e centros de distribuição? Como classificá‑los e avaliá‑los? Esta unidade trouxe as respostas a essas perguntas. Vimos que antes de classificar tais itens, é fundamental a realização de inventário físico dos estoques, pois com ele é possível eliminar discrepâncias, divergências de itens e apurar a acurácia do estoque, ou seja, o grau de exatidão dos itens armazenados com relação aos lançamentos de entrada e saída do sistema. O inventário permite ainda quantificar os itens, o que facilita em sua classificação, como, por exemplo, a curva ABC, amplamente demonstrada nesta unidade. Discutiram‑se ainda as formas de avaliação dos estoques, como PEPS e UEPS, variando sua aplicação de acordo com o segmento empresarial. A Unidade III apresentou também questões de disponibilidade dos itens, confiabilidade/consistência de prazo e nível de serviço, quais os custos associados e os impactos que se têm com relação a esses três fatores nos serviços logísticos. Em todos os assuntos, foi possível observar a apresentação de exercícios com cálculos e/ou exemplos de aplicação prática para facilitar o entendimento do aluno sobre os temas abordados. Para finalizarmos o conteúdo, não poderemos deixar de apresentar um dos assuntos mais importantes quando se fala de Planejamento e Controle de Estoques: os custos de estoques. Esse assunto é bastante abrangente, 112 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 pois há diferentes tipos de estoques até encontrarmos os custos totais, o que estudaremos na próxima unidade. exercícios Questão 1. (Enade – Administração – 2009 – questão 24). Parte da revisão orçamentária de uma empresa consiste no acompanhamento do valor empregado em estoques. A tabela a seguir resume as diversas entradas e saídas de estoque de calças da Armando & Silva Confecções Ltda. Tabela 4 Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$ 1/out. 0 R$ 0,00 10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 15/out. RM 1 80 18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 22/out. RM 2 70 Notas explicativas: NF = Nota Fiscal RM = Requisição de Material Sobre esse assunto, considere as afirmativas sobre a avaliação do valor do estoque, ao final do mês de outubro, a seguir: I. Considerando‑se o método do custo médio, o valor do estoque é de R$550,00. II. Considerando‑se o método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque é de R$600,00. III. Considerando‑se o método UEPS (último a entrar, primeiro a sair), o valor do estoque é de R$500,00. Em relação a essas afirmativas, é correto afirmar que: A) Estão corretas somente as afirmativas I e II. B) Estão corretas somente as afirmativas I e III. C) Estão corretas somente as afirmativas II e III. D) Nenhuma afirmativa está correta. E) Todas as afirmativas estão corretas. Resposta correta: alternativa C. 113 Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 Planejamento e controle de estoques Análise das alternativas: O quadro a seguir demonstra a avaliação de estoques feita por meio dos três métodos mencionados e, consequentemente, os resultados finais de estoque. Quadro 33 Método custo médio Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$ 1/out. 0 R$ 0,00 10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 100 R$ 1.000,00 15/out. RM 1 80 R$ 800,00 20 R$ 200,00 18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 110 R$ 1.550,00 22/out. RM 2 70 R$ 986,36 40 R$ 563.64 Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$ 1/out. 0 R$ 0,00 10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 100 R$ 1.000,00 15/out. RM 1 80 R$ 800,00 20 R$ 200,00 18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 110 R$ 1.550,00 22/out. RM 2 70 R$ 950,00 40 R$ 600,00 Método UEPS (último a entrar primeiro a sair) Entrada em estoque Saídas do estoque Saldo estoque Dia Doc. Quantidade Preço unitário Total R$ Quantidade Total R$ Quantidade Total R$ 1/out. 0 R$ 0,00 10/out. NF 1 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 15/out. RM 1 80 R$ 200,00 18/out. NF 2 90 R$ 15,00 R$ 1.350,00 R$ 1.550,00 22/out. RM 2 70 R$ 1.050,00 R$ 500,00 Dessa maneira, tem‑se: I. Afirmativa incorreta. Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque será de R$563,64, pelo método do custo médio. 114 Unidade III Re vi sã o: C ris tin a - Di ag ram aç ão : M ár ci o - 05 -0 9- 20 12 II. Afirmativa correta. Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque será realmente de R$600,00, caso seja utilizado o método PEPS. III. Afirmativa correta. Justificativa: conforme mostra o quadro, o valor do estoque realmente será de R$500,00, caso se utilize o método UEPS. Alternativa correta: C) Estão corretas somente as afirmativas II e III. Questão 2. (ENC – Administração – 2002 – questão 24). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificação ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem‑se às vendas desses itens no ano passado. Quadro 34 Item Vendas anuais em 2001 (em unidades) Custo por unidade (em reais) Custo anual (em rais) P1 20.000 1,00 20.000,00 P2 4.000 2,00 8.000,00 P3 3.500 2,00 7.000,00 P4 5.000 3,00 15.000,00 P5 6.500 1,00 6.500,00 P6 200 10,00 2.000,00 P7 300 10,00 3.000,00 P8 2.000 1,00 2.000,00 P9 5.000 1,00 5.000,00 P10 3.000 2,00 6.000,00 Separando‑se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens: A) P1, P4 e P5. B) P2, P3 e P5. C) P4, P7 e P8. D) P6, P7 e P10. E) P9, P6 e P1. Resolução desta questão na Plataforma.
Compartilhar