Planejamento e Operação por Categoria de Produto_Unidade II

Prévia do material em texto

41
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Unidade II
3 Planejamento e controle de caPital
Morgado (2001) considera que a importância do planejamento e do controle financeiro em uma 
empresa liga‑se intimamente à sua própria sobrevivência e desenvolvimento. A projeção baseada nos 
resultados passados e nas previsões de marketing, juntamente com a análise dos resultados obtidos, 
comparando o desempenho real com o desempenho projetado, permite à empresa conhecer melhor o 
passado para, no presente, tomar a decisão mais coerente para alcançar os resultados projetados para 
o futuro.
Conforme observam Lucas, Bush e Gresham, citados por Morgado (2001):
a importância do planejamento e controle financeiro não deve ser 
subestimada. Somente negócios lucrativos podem continuar a oferecer 
melhores mercadorias e serviços a seus clientes ano após ano. Um negócio 
não lucrativo simplesmente não pode competir (LUCAS; BUSH; GRESHAM 
apud MORGADO, 2001, p. 287).
Planejamento e controle financeiro de uma empresa ligam‑se intimamente à sua própria 
sobrevivência, portanto somente os negócios lucrativos podem continuar a oferecer melhores 
mercadorias e serviços a seus clientes ano após ano. Um negócio não lucrativo simplesmente não 
consegue competir no mercado.
O objetivo da maioria dos varejistas é vender mercadorias e atingir um retorno adequado sobre os 
investimentos. Para isso, é vital definir os objetivos financeiros, saber e decidir o que, quando e quanto 
comprar.
 lembrete
O varejista tem algumas limitações, tais como:
• dinheiro disponível;
• espaço disponível no estoque;
• espaço na loja.
42
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
3.1 definindo os objetivos financeiros de mercadorias
Segundo Levy (2000), o plano de mercadorias é resultado de um projeto financeiro de compras para cada 
categoria. Ele considera os objetivos financeiros da empresa, junto com as projeções de vendas e com os fluxos 
de mercadorias, bem como o histórico de desempenho de suas categorias, tendências de mercado, e com base 
nisso é projetada a necessidade de mercadorias para as próximas estações. Resumidamente, o objetivo financeiro 
de mercadorias começa com as metas financeiras globais da empresa e são divididas em categorias.
Ainda segundo Levy (2000), o auge do planejamento de objetivos comerciais e financeiros de uma 
categoria particular de mercadoria é o plano de sortimento, ou seja, uma lista de mercadorias que indica, 
em termos muito gerais, com quais itens deve‑se trabalhar com relação a uma categoria de mercadorias 
em particular. Tome como exemplo, um plano de sortimento de jeans para meninas; incluiria a média 
de tamanho e a porcentagem de cada combinação de estilo/tecido/cor/tamanho que o varejista teria no 
estoque. Lembrando que o desenvolvimento do plano de sortimento depende da definição dos objetivos 
financeiros das mercadorias, conforme figura em seguida.
Organizar o 
processo de 
compras 
por categoria
Definir 
objetivos 
financeiros das 
mercadorias
Desenvolver 
um plano de 
sortimento
Figura 13 – Etapas para o gerenciamento de mercadorias. Levy, 2000 (adaptada).
Exemplo de Aplicação
Uma oficina de Caixas para presentes
A oficina de caixas para presentes divide os itens de estoque em três categorias, conforme o seu 
plano de mercadorias. Itens da categoria “A” representam aproximadamente 80% do valor anual total 
em reais. Itens da categoria “B” representam cerca de 12% do valor anual total, em reais. Itens da 
categoria “C” representam cerca de 8% do valor anual total em reais. Quais itens na tabela em seguida 
são classificados como A, B e C?
Quadro 3 – Oficina de caixas para presentes
Nº do 
item Descrição Demanda anual Valor unitário
1 Papelão bruto 1000kg R$ 2,00
2 Revestimento externo 100kg R$ 5,00
3 Revestimento interno 50kg R$ 4,00
4 Cola 5 galões R$ 36,00
5 Fita decoração 500 metros R$ 4,00
6 Fita reforço 2000 metros R$ 36,00
43
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Tente resolver esse problema antes de ver a solução.
Quadro 4 – Exercício: oficina de caixas para presentes
Nº do 
item Descrição Demanda anual Valor unitário Valor total Categoria
1 Papelão bruto 1000kg R$ 2,00
2 Revestimento externo 100kg R$ 5,00
3 Revestimento interno 50kg R$ 4,00
4 Cola 5 galões R$ 36,00
5 Fita decoração 500 metros R$ 0,30
6 Fita reforço 2000 metros R$ 0,10
Total =
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Solução da atividade:
O valor anual total, em reais, para cada item é determinado por meio da multiplicação da demanda 
anual pelo valor unitário. Os itens são, em seguida, selecionados de acordo com o valor anual em ordem 
decrescente, conforme a seguinte tabela:
Quadro 5 – Resolução do exercício: oficina de caixas para presentes
Nº do 
item Descrição Demanda anual Valor unitário Valor total
1 Papelão bruto 1000kg R$ 2,00 R$ 2000,00
2 Revestimento externo 100kg R$ 5,00 R$ 500,00
3 Revestimento interno 50kg R$ 4,00 R$ 200,00
4 Cola 5 galões R$ 36,00 R$ 180,00
5 Fita decoração 500 metros R$ 0,30 R$ 150,00
6 Fita reforço 2000 metros R$ 0,10 R$ 100,00
Total = R$ 3.130,00
44
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Uma vez organizada a tabela, o próximo passo é calcular os percentuais individuais dos produtos, 
efetuar a soma acumulada do maior para o menor, de maneira a atender os percentuais especificados 
nas categorias conforme tabela a seguir:
Quadro 6 – Resolução do exercício: oficina de caixas para presentes
Nº do 
item Descrição
Demanda 
anual
Valor 
unitário Valor total
% 
individual
% 
Acumulado Categoria
1 Papelão bruto 1000kg R$ 2,00 R$ 2000,00 63,8
79,7 A
2 Revestimento externo 100kg R$ 5,00 R$ 500,00 15,9
3 Revestimento interno 50kg R$ 4,00 R$ 200,00 6,3
12,0 B
4 Cola 5 galões R$ 36,00 R$ 180,00 5,7
5 Fita decoração 500 metros R$ 0,30 R$ 150,00 4,7
7,9 C
6 Fita reforço 2000 metros R$ 0,10 R$ 100,00 3,2
Total = R$ 3.130,00
As peças 1 e 2 pertencem à categoria “A” e correspondem a 80% do valor total anual dos itens de 
estoque. A atenção sobre elas deve ser prioritária em relação às categorias “B” e “C”.
3.2 abordagem ao planejamento das compras
À medida que os produtos são vendidos numa loja varejista, os níveis de estoque precisam ser reabastecidos 
para que novas vendas aconteçam. É fundamental que o ciclo de abastecimento de mercadorias ocorra 
adequadamente, pois a sobrevivência e expansão de qualquer empresa varejista dependem dele.
 observação
O processo de compras provavelmente é uma das atividades mais 
críticasde uma empresa varejista.
No processo de planejamento e gestão de compras, algumas práticas são adotadas. Este pode ser 
estruturado levando em consideração três abordagens:
• de cima para baixo: tem início na gerência que é quem vai determinar um montante em unidade 
monetária a ser estabelecido para as compras, para toda a empresa. Os gestores de compras têm 
a função de distribuir esse montante entre as várias categorias, por loja;
• de baixo para cima: primeiramente é estimado o nível do produto, passando pelo nível de 
categoria, departamento e, por fim, pelo nível da empresa;
• interativa: essa abordagem depende de um bom sistema de informações e coordenação dentro 
da empresa. A gerência estabelece linhas gerais de orçamentos financeiros de compras. Os 
45
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
compradores, por sua vez, seguem a abordagem “de baixo para cima”, porém a gerência revisa 
e modifica esse processo para assegurar que tanto as metas financeiras como as estratégias de 
marketing e de abastecimento do produto sejam cumpridas.
3.3 Planejamento monetário das compras
Do ponto de vista da gestão financeira, do fluxo de caixa e da avaliação de indicadores de desempenho, 
a unidade monetária é o mais adequado para expressar valores de vendas, estoques e compras. Por 
se tratar de uma unidade que compõe um denominador comum, é geralmente empregada quando 
trabalhamos com agrupamentos de produtos. Com os produtos individuais, pode‑se trabalhar tanto 
com a unidade monetária quanta com a unidade física (ex.: quilos, litros e quantidades unitárias).
 observação
Geralmente, o varejista utiliza a unidade física para estabelecer o 
volume de compras de um item específico.
3.4 tipos de produtos
Após os orçamentos de compras terem sido estabelecidos, chega a vez de o varejista definir o volume 
de compras e estoques de cada item que compõe o mix de produtos da empresa. O varejista fará uso 
de métodos diferentes de planejamento de compras, porém o que determina o uso de um ou outro 
método é o próprio produto. Do ponto de vista da gestão das compras, os produtos são classificados em 
contínuos ou descontínuos.
 lembrete
O varejista precisa planejar o abastecimento das mercadorias, ou seja, 
definir o volume de compras e estoque de cada item que compõe o mix de 
produtos da empresa.
3.4.1 Produtos contínuos
São itens que têm um longo ciclo de vida dentro de uma empresa, isto é, são produtos que fazem 
parte do mix de produtos de uma loja por um longo período de tempo (mais de um ano, por exemplo). 
Geralmente, fazem parte dessa lista produtos alimentícios, limpeza, perfumaria, eletrodomésticos, 
material de construção etc. Esses produtos são definidos por algumas características, como nome da 
marca, número do modelo, capacidade do produto ou tamanho da embalagem, cor ou material do 
produto e referência de identificação. Existem também produtos contínuos que são específicos de certa 
estação e exigem uma demanda maior, porém apresentam um ciclo de vida que ultrapassa o período da 
estação, ou seja, podem ser oferecidos durante todo o ano (ex.: você encontra o peru de Natal durante 
o ano todo, o bacalhau da Páscoa também é vendido o ano todo).
46
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
3.4.2 Produtos descontínuos
São aqueles que têm um ciclo de vida curto, fazem parte do mix de produtos apenas por certo 
período. Geralmente, são encontrados nas categorias de confecções que tem uma demanda maior 
quando está em moda ou são produzidos para uma determinada estação do ano, quando são novidades 
ou renovação de modelos.
3.5 Planejamento da compra
3.5.1 Produtos contínuos
Setores varejistas que têm em sua lista de compra produtos contínuos fazem uso de um sistema 
denominado “acompanhamento por item”. Geralmente, esses setores são: varejo de alimentos, 
eletrodomésticos, bazar e utilidades domésticas.
Cada item contínuo é classificado de forma permanente em sua referência mais específica. 
Cada item (ou SKU – stock keeping unit) faz parte de um determinado subsegmento específico, que 
compõe um segmento, que por sua vez faz parte de uma subcategoria, dentro de uma categoria 
de produtos.
 observação
O sistema de acompanhamento por item é utilizado quando o mix de 
produtos é composto por produtos comprados de forma contínua durante 
o período de tempo em que o produto fizer parte da composição do mix de 
produtos da loja.
Esse sistema consiste em fazer um acompanhamento por meio de registros separados para cada 
item ou SKU, fazendo um histórico de seus níveis de estoque, estoque mínimo, vendas e pedidos 
pendentes.
Para evitar a grande insatisfação do consumidor, que não encontra um determinado produto que 
geralmente faz parte da linha de produtos de uma loja, a administração desse processo de compras de 
itens contínuos deve ser feita de forma rigorosa, minimizando os índices de falta.
É bem fácil controlar a demanda de certo produto que não sofre ou sofre pouca influência sazonal, 
pois é verificado um ritmo cíclico na demanda de compras e estoque; a reposição de estoque desse item 
dá‑se de forma automatizada e ocorre todas as vezes em que o volume de estoque estiver abaixo de 
certo nível. Podemos ver essa situação na figura em seguida (repare no formato das curvas de estoque, 
denomina‑se “dentes de serrote”).
47
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Cenário 1
4000
3000
2000
2000
1500
0 1 53 72 64 8 9
1000
500
0
1000
500
Cenário 2
Estoque e com
pras
Es
to
qu
e 
e 
co
m
pr
as
Figura 14 – Gestão das compras e dos estoques – produtos contínuos. Parente, 2000 (adaptada).
O administrador deve tomar muito cuidado com os procedimentos de compra, pois uma pequena 
alteração certamente afeta os investimentos e os níveis de estoque de uma empresa varejista. Para ilustrar 
melhor isso, vamos tomar como exemplo o gráfico que acabamos de ver. Repare que ele ilustra dois cenários 
de compra: no cenário 1, a compra era feita quinzenalmente até a 6ª semana, e no cenário 2, a compra passou 
a ser feita semanalmente a partir da 6ª semana. Vamos supor que o item que está sendo representado nesse 
gráfico tenha uma venda em média cerca de 1000 unidades por semana, durante o ano todo (52 semanas).
No Cenário 1 a compra é feita a cada 2 semanas, e o fornecedor leva 1 semana para entregar o 
pedido. Ora, se o consumo em média é de 1000 unidades por semana, então o comprador deverá fazer 
um pedido de 2000 unidades, já que a compra é realizada a cada duas semanas. Sabemos que o gráfico 
mostra uma demanda de 1000 unidades/semana, mas na vida real a situação não se configura nessa 
regularidade e a demanda apresenta uma variação natural.
Considerando essas variações que podem ocorrer, devemos garantir um estoque de segurança 
nesse período de duas semanas (entre as compras). Sendo assim, para o cenário 1, foi estabelecido 
um estoque de segurança de 1000 unidades, e, estudando toda essa situação, o varejista deve 
fazer um novo pedido quando o estoque atingir um nível de 2000 unidades (2000 = estoque de 
segurança e 1000 unidades = nível mínimo para sustentar as vendas no período de 1 semana) e 
aguardar a nova entrega.
Compreendemos que, no cenário 1, o estoque médio é de 2000 unidades, varia entre o ponto mínimo 
de 1000 unidades e o ponto máximo de 3000 unidades. No cenário 2 houve alterações no abastecimento 
dos produtos, o varejista passou a fazer o pedido semanalmente, e o fornecedor reduziu o tempo de entregapara 3 ½ dias (que é a demanda equivalente a 500 unidades). Agora, diante dessa situação, o estoque de 
segurança foi estimado em 500 unidades, e o varejista deve fazer um novo pedido quando chegar a um 
nível de 1000 unidades (500 unidades do tempo de entrega acrescidas de 500 unidades do estoque de 
segurança). Nesse cenário, o estoque varia entre o mínimo de 500 unidades e o máximo de 1500.
48
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Conclusão: a maior agilidade no abastecimento permitiu que os estoques médios tivessem uma 
redução considerável. Veja no quadro a seguir o resumo com os dados dos cenários 1 e 2.
Quadro 7 – Resumo com os dados do cenário 1 e cenário 2
Cenário 1
(Até a semana 6)
Cenário 2
(Semana 6 a 9)
Consumo semanal 1000 1000
Frequência do pedido (e entrega) 14 dias 7 dias
Quantidade do pedido 2000 1000
Tempo de entrega 7 dias 3 ½ dias
Demanda do tempo de entrega 1000 500
Estoque de segurança 1000 500
Ponto de pedir 2000 1000
Estoque mínimo 1000 500
Estoque máximo 3000 1500
Estoque médio 2000 1000
Fonte: Parente, 2000 (adaptado).
3.5.2 Produtos descontínuos (por modelo ou grade)
Por se tratar de produtos de vida curta, os fornecedores geralmente produzem um único 
lote desses produtos, e as empresas varejistas nunca conseguem repetir a compra. Nesse caso, o 
sistema abordado é bem diferente; geralmente quem o utiliza são setores varejistas de confecções 
e acessórios, setor este que exemplifica bem o produto descontínuo em geral, ou seja, comercializa 
produtos que são comprados uma única vez atendendo a consumidores que procuram estilo e 
modismo.
Os gestores de compras deparam‑se com várias dificuldades na hora de realizar a compra. Uma 
delas é antecipar qual será a preferência do consumidor e fazer uma estimativa correta considerando 
vários fatores, como grades de tamanho, cores, variações de modelos e/ou faixas de preço. Outro grande 
desafio relaciona‑se ao fator tempo, isto é, além da sazonalidade dos produtos, o timing também é 
essencial no fator clima, a variação climática tem grande influência no início e no ritmo de vendas dos 
produtos ao longo da estação.
 observação
Timing significa ter senso de oportunidade de encontrar a hora oportuna 
para a ação (estar em sintonia com o momento).
Nesse setor os varejistas pouco utilizam o sistema de acompanhamento do histórico das vendas 
em seus níveis mais desagregados de referência. Vamos supor um varejista de confecção que precisa 
49
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
formar o estoque de certa categoria, o blazer feminino, sendo para isso necessário definir algumas 
características (referências) do produto para a compra, como:
• tamanho (pequeno, médio, grande e extragrande);
• comprimento da manga (longa ou ¾);
• padrão de cores (listras, azul, branco, preto e rosa);
• características gerais de estilo (gola v ou redonda);
• material do produto como tipo de tecido.
Essa definição ainda não acabou; depois dela, o próximo passo será estimar a previsão total das 
vendas do produto levando em consideração o volume de compra dessa categoria no ano anterior 
e analisando a atual situação do mercado. Suponhamos que a estimativa de vendas seja de R$ 
200.000,00 ou 2.500 unidades, considerando um valor médio de R$ 80,00 por blazer. Nesse caso, o 
gestor tem mais um trabalho que é prever como a demanda será repartida nos diferentes atributos. 
Vejamos na figura e quadro em seguida, adaptados de Parente, o volume a ser comprado de cada 
item do blazer.
Blaser feminino (100%)
(2500)
Pequeno (10%)
(250)
Longa (40%)
(100)
Liso (50%)
(50)
Médio (30%)
(750)
¾ (60%)
(150)
Listras (50%)
(50)
Cor A (25%)
(12)
Cor C (25%)
(12)
Cor B (25%)
(12)
Preço X (25%)
(3)
Preço Y (50%)
(6)
Preço Z (25%)
(3)
Cor D (25%)
(12)
Grande (400%)
(1000)
X‑grande (20%)
(504)
Figura 15 – Exemplo de Planejamento de Compras no Setor de Confecção. Parente, 2000 (adaptada).
50
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Quadro 8 – Exemplo de planejamento de compras no setor de confecção
Fato de classificação Importância relativa Quantidade
Categoria: blaser feminino 100% 2.500
Tamanho: pequeno 10% 250
Manga: longa 40% 100
Padronagem: listras 50% 50
Cor: B 25% 12
Faixa de preço: Z 25% 3
Fonte: Parente, 2000 (adaptado).
4 atributos de classificação, número de níveis e volume de 
estoques
Com os produtos não contínuos, notamos que a inter‑relação entre composição da linha de 
produtos e níveis de estoque é complexa. Realmente, o trabalho dos gestores de compras é intenso, 
sendo necessária muita atenção nas decisões quanto ao número de atributos e numero de níveis a 
serem oferecidos em cada atributo, pois se houver uma pequena variação, a menor que seja, já há um 
gigantesco impacto tanto na necessidade de compras quanto nos investimentos em estoque.
Para entendermos melhor o que acabamos de expor, vamos tomar como exemplo o caso 
anterior, do blazer feminino. Veja que foram considerados cinco atributos, com o seguinte 
número de níveis:
• tamanho (4);
• comprimento da manga (2);
• padronagem (2);
• cor (4);
• faixa de preço (3).
Nessa composição, o número de alternativas diferentes oferecidas é de:
4 x 2 x 2 x 4 x 3 = 192
O varejista que trabalha com esse tipo de produto, ou seja, de muitos atributos e níveis, deve 
ficar muito atento quanto ao ritmo exponencial, pois o número de alternativas cresce quando se 
aumenta o número de atributos e de níveis. O quadro em seguida exemplifica o efeito explosivo 
disso.
51
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Quadro 9 – Impacto do número de atributos e níveis na variedade e nos estoques
Categoria: blaser feminino 
atributos de classificação
Opção 1 
mix reduzido
Opção 2 
mix médio
Opção 3 
mix amplo
Tamanho 3 4 4
Manga 2 2 2
Padronização 1 2 3
Cor 3 4 5
Faixa de preço 2 2 3
Tipo de tecido 1 2 3
Tipo de gola 1 2 2
Estilo 1 1 2
Nº de alternativas de variedade 36 512 4.320
Custo médio por blaser (R$) 40 40 40
Estoque mínimo (R$) 1.440 20.480 172.800
Fonte: Parente, 2000 (adaptado).
Repare que, à medida que aumenta o número de alternativas de variedade, cresce também o 
investimento que a empresa deverá fazer para compor o estoque. Veja que na opção 1 (mix reduzido) 
o número de alternativas é 36, passa para 512 na opção 2 (mix médio) e segue para 4.320 na opção 3 
(mix amplo). Se o custo médio de cada blazer é de R$ 40,00, o investimento mínimo que a empresa terá 
que fazer, considerando que ela adquira 1 única unidade de produto de cada alternativa, será de R$ 
1.440,00 para a 1ª opção, de R$ 20.480,00 para a 2ª opção, e tendo um aumento considerável na opção 
3 que será de R$ 172.800,00.
4.1 o mix deve minimizar os estoques
Segundo Morgado (2001), o mix de produtos deve minimizar os estoques. Todas as decisões que 
o envolvem repercutem diretamente na gestão de estoques, e, consequentemente, todas as decisões 
envolvendo volume de estoques têm impacto financeiro.
Essas afirmações, embora pareçam simples, são, com frequência, questionadas ou subestimadas por 
executivos e empresários. Não é raro encontrar empresas comerciais com elevado investimento de seu 
capital em estoques. E, com frequência, observa‑se que o capital para financiar esses estoques foi obtido 
junto a instituições financeiras ou a fornecedores.A empresa varejista brasileira deve procurar financiamento para as suas operações quando necessário, 
principalmente junto aos seus fornecedores, uma vez que, tradicionalmente, as taxas de juros bancárias 
no Brasil, para capital de giro, são altas.
Assim, o processo de escolha dos produtos que serão comercializados e toda a negociação de 
compras desses produtos assumem importância cada vez maior nas empresas varejistas brasileiras. O 
importante é que essa definição vale tanto para ambientes de alta ou baixa inflação; muitas vezes as 
52
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
perdas originadas por uma má administração de estoque são mascaradas por “ganhos” com inflação, 
mas esse ganho é irreal.
O enigma da área comercial da empresa pode ser resumido nessa questão: como maximizar as vendas 
e minimizar os estoques? A resposta a essa indagação passa, necessariamente, por uma criteriosa análise 
e avaliação do mix de produtos. Para maximizar as vendas, é imprescindível que a empresa disponha de 
uma razoável gama de produtos, e estes devem ser totalmente compatíveis com o mercado de atuação 
da empresa e com seu público‑alvo. Ao mesmo tempo, a empresa deve estar atenta a uma correta 
gestão de estoques, de forma a minimizá‑los, ou seja, a reduzir seus custos financeiros. Sendo assim, a 
equação deve levar em conta o princípio de que não podem faltar mercadorias para a venda sem que 
isso, entretanto, implique uma situação de estoques excessivos.
Segundo Morgado (2001), a gestão de estoques relaciona‑se intrinsecamente com as vendas. Afinal, 
as decisões que evolvem a determinação sobre o nível de estoque, bem como os itens e quantidades a 
serem adquiridos, dependem diretamente da previsão de vendas da empresa.
 saiba mais
Acesse o site indicado em seguida e veja a seção Matérias e entrevistas, 
<http://www.revistamundologistica.com.br/>. Acesso em: 02 abr. 2012.
4.2 Planejamento dos estoques
Planejar antecipadamente as implicações das atividades comerciais, seja de uma mega organização 
ou de um pequeno varejista, é fundamental para um bom êxito financeiro.
O planejamento inicia no topo da organização com uma visão mais geral e vai descendo até os 
compradores e planejadores de mercadorias que estudam o desempenho de suas categorias, considerando 
o histórico e tendência de mercado.
O planejamento dos estoques só é possível a partir de algum tipo de previsão ou expectativa de venda. 
Quando se espera elevar o volume de vendas, o responsável pelo nível de estoque deverá se preparar com 
quantidade suficiente para atender ao aumento da demanda. Caso esta não ocorra, os custos elevam‑ 
se, devido à manutenção de mercadorias desnecessárias. Em contrapartida, a empresa também deve 
estar sempre preocupada com o risco de estocar menos do que a quantidade demandada, provocando 
desabastecimento. Isso ocorre em função de erros nas previsões de venda e pode comprometer a imagem 
da empresa (o consumidor, não encontrando o produto desejado comprará de outro concorrente), além, é 
claro, de provocar a tão temida perda de vendas. Como se pode observar, as decisões que envolvem a gestão 
de estoques revelam‑se muito importantes para a venda de mercadorias e a rentabilidade da empresa.
Erros na previsão da demanda são muito comuns, mas podem ocorrer outros tipos de problemas, 
tais como entregas atrasadas por parte dos fornecedores ou mesmo em decorrência de dificuldades 
53
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
financeiras pelas quais a empresa passe. Esses aspectos normalmente tendem a reduzir os estoques e 
resultam na perda de vendas, formando uma bola de neve. Sem dinheiro, a empresa passa a comprar 
menos mercadorias; com estoque reduzido, perde mais vendas e diminui seu faturamento. Por outro 
lado, há certas decisões que impactam na elevação do nível dos estoques, resultando em grande excesso. 
Uma queda brusca da demanda pode provocar o encalhe de determinados produtos, como no caso de o 
comprador ter solicitado a mercadoria errada ou mesmo ter errado em sua especificação (por exemplo, 
solicitou ao fornecedor 20 sacos de arroz sem especificar que deveriam ser de 2 kg, e o fornecedor, por 
sua vez, os enviou, mas sendo todos de 5 kg). Parece uma situação absurda, mas erros desse tipo são 
muito comuns, mesmo em organizações de grande porte.
Diversos fatores concorrem para um bom planejamento do nível de estoque e seu controle. Não 
é raro encontrarmos grandes varejistas com muitos problemas com relação a isso, devido à enorme 
quantidade de produtos que comercializam em suas lojas. Portanto, para uma boa gestão, o controle de 
estoques deve ser feito com auxílio da tecnologia de informática, pois é quase impossível administrá‑lo 
de outra forma, uma vez que a gestão de estoques requer o processamento de inúmeras informações, 
que, ao mesmo tempo, têm de estar disponíveis, o mais rápido possível, com absoluta fidedignidade, 
para viabilizarem a tomada de decisão do varejista.
4.3 decidindo o que deve ser previsto
O administrador tem de fazer uso de algum método para prever a demanda total e individual de 
serviços ou produtos gerados por uma empresa e também deve selecionar a unidade correta de medida 
(por exemplo, unidades de serviço, produto ou horas‑máquina).
4.3.1 Nível de agregação
Para minimizar a porcentagem de erros que ocorrem nas empresas na hora de fazerem as previsões 
de demanda total de produtos e serviços e previsão de produtos individuais, algumas empresas adotam 
um processo chamado agregação, que nada mais é que a previsão por meio de agrupamento de vários 
serviços e produtos semelhantes. Muitas das empresas fazem essa previsão em dois níveis:
• primeiro, fazem um planejamento de longo prazo para vendas, lucros e capacidade, isto é, previsões 
para famílias de serviços ou bens que tenham quesitos de demanda semelhantes e quesitos de 
processamento, trabalho e materiais comuns.
• em segundo lugar, fazem um planejamento para as fases finais de fabricação, o que requer 
previsão para produtos individuais, que algumas vezes são chamados SKUs.
4.3.2 Unidades de medida
Prever o número de unidades de demanda e depois converter essa estimativa em receita de vendas, 
multiplicando‑a pelo preço, é frequentemente o melhor método. Usar reais como unidade inicial não é 
tão útil, porque os preços muitas vezes flutuam. As previsões mais úteis para planejar e analisar problemas 
operacionais relacionam‑se às unidades de serviço ou produto, como SKU, pacotes expressos para entregar.
54
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
No entanto, como prever o número de demandas por um serviço? Isso é possível pela previsão 
horas‑máquina ou horas de trabalho padrão requeridas de cada um dos recursos críticos e se tiver 
padrões históricos como referência é bem melhor.
 observação
Você lembra qual o significado de SKU?
Stock‑Keeping Unit – unidade em estoque apropriada é um item ou 
produto individual que tem código identificador e é mantido em estoque 
em algum lugar ao longo da cadeia de valor, como em um centro de 
distribuição.
Exemplo de Aplicação
Wal‑Mart usa CPFR e a internet para melhorar o desempenho das previsões
O Wal‑Mart é bastante conhecido por sua análise cuidadosa das receitas de caixa registradora e por 
trabalhar com os fornecedores para reduzir estoque. No passado, como muitos outros varejistas, não 
compartilhava suas previsões com seus fornecedores. Os resultados eram erros de previsão de cerca de 
60% da demanda real. Os varejistas pediam mais do que precisavam, e os fornecedores fabricavammais 
do que podiam vender.
Para combater os efeitos maléficos dos erros de previsão sobre os estoques, a Benchmarking 
Partners Inc. foi fundada em meados dos anos 1990 pelo Wal‑Mart, IBM, SAP e Manugistics, para 
desenvolver um pacote de software chamado CFAR (Collaborative, Forecasting and Replenishimentf), 
que é responsável por um sistema colaborativo de previsão e reposição. Um beneficio‑chave do 
pacote foi a capacidade de fornecer previsões de médio prazo mais confiáveis. O sistema permitiu 
que fabricantes e comerciantes trabalhassem juntos em previsões, usando a internet em vez de fax 
ou telefone, o que teria sido uma sobrecarga com os milhares de produtos estocados em cada loja 
que requer previsões semanais.
O Wal‑Mart inaugurou o CFRA com o produto Listerine da Warner‑Lambert. O sistema funcionou 
do seguinte modo: o Wal‑Mart e a Warner‑Lambert calcularam, de maneira independente, a 
demanda de Listerine esperada para seis meses, levando em conta fatores como tendência de 
vendas anteriores e planos de promoção. Em seguida, trocaram suas previsões pela internet. Se as 
previsões se diferenciavam mais que uma porcentagem predeterminada, o varejista e o fabricante 
usavam a internet para trocar comentários postados e dados de suporte. As partes passaram por 
tantos ciclos quanto necessários para convergir para uma previsão aceitável. Depois de terminado 
o piloto, os benefícios para a Wal‑Mart incluíram uma melhoria na posição do estoque de 85 para 
98%, assim como aumentos significativos nas vendas e reduções no custo de estoque. Do mesmo 
modo, a Warner‑Lambert se beneficiou tendo um plano de produção mais regular e custos médios 
mais baixos.
55
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
O projeto foi supervisionado pela associação Voluntary Interindustry Commerce Standards 
(VICS), que mais tarde generalizou o CFAR em um modelo denominado CPFR, que significa sistema 
colaborativo de planejamento, previsão e reposição. O CPFR é um processo de nove passos para o 
gerenciamento de suprimentos, e, como no caso do CFAR, as previsões desempenham um papel 
importante. A meta do CPFR é gerar informações significativamente mais precisas, que podem levar 
a cadeia de valor a vendas e lucros maiores. Em outras palavras, o CPFR pode remover custos da 
cadeia de valor e melhorar sua rentabilidade. De modo muito semelhante ao CFAR, o modelo mais 
geral de CPFR requer a comparação de duas previsões (uma para cada parceiro). Entretanto, deve‑se 
observar que o processo ainda é valioso quando uma previsão for comparada a vendas reais ou 
quando a previsão atual for comparada à previsão anterior. De qualquer modo, a colaboração melhora 
a precisão das previsões.
Em seguida ao piloto com a Warner‑Lambert, o Wal‑Mart teve um piloto de CPFR com a Sara Lee, no 
qual as empresas trocaram informações como previsões e dados de reposição. Em troca, o Wal‑Mart se 
beneficiou assegurando‑se de que teria o produto certo, no tempo certo e no lugar certo, aumentando, 
desse modo, a satisfação do cliente e a rentabilidade.
Além do Wal‑Mart, várias outras empresas importantes já se dedicaram a planos piloto para 
testar o CPFR. Exemplos incluem Kinberly‑Clark, Kmart, Walgreens, Schering‑Ara, Nabisco e 
Wegmans Food Markets, entre outros. Em geral, as empresas que participaram de pilotos afirmam 
que o investimento feito no CPFR foi relativamente pequeno porque a internet e os padrões de 
comunicação já existiam, e as implicações em termos de recursos humanos foram poucas. Em 
troca, as empresas que adotaram o CPFR puderam reduzir o capital de giro, de modo que o 
dinheiro pode ser investido em usos mais produtivos, como desenvolvimento e marketing de novos 
produtos, redução de custo fixo e de despesas de infraestrutura, redução de despesas operacionais 
e crescimentos das vendas a cada ano.
A despeito dos pilotos promissores, a velocidade de adoção do CPFR tem sido mais lenta 
que o previsto. Primeiro, muitas empresas ainda têm sistemas de informação que retardam a 
implementação. Segundo, o compartilhamento de informações, que é critico para o sucesso do 
CPFR, requer que os parceiros confiem que cada um está trabalhando com os melhores interesses. 
Sem essa confiança, o compartilhamento de informações completas não se materializará, e o 
CPFR não será bem‑sucedido. Por fim, a implementação do CPFR se diferencia em termos de 
geografia. Por exemplo, na Europa, o CPFR encontrou barreiras diferentes das verificadas nos 
Estados Unidos, levando alguns praticantes a considerarem modelos regionais de CPFR em vez 
de abordagens mais amplas.
Fonte: Ritzman, 2009.
56
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
CD
Wal 
Mart
Warner‑
Lambert
Sistema de 
colaboração 
via internet
Servidor CFAR 
do Wal‑Mart
Servidor web 
do Wal‑Mart
Servidor web do 
Warner‑Lambert
Servidor CFAR do 
Warner‑Lambert
Fábrica da 
Warner‑Lambert
Figura 16 – Wal‑Mart e Warner‑Lambert trabalhando em conjunto e utilizando o sistema CFAR
Reflita e comente sobre esse case.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4.4 custo do estoque
As empresas investem grandes somas de recursos em estoques e, consequentemente, precisam 
continuamente avaliar o valor desse investimento. Tal informação é necessária não só para efeitos 
fiscais, mas também porque muitos indicadores de desempenho são estimados com base nos valores dos 
investimentos em estoques. Os dois métodos de avaliação utilizados são: método do custo e método de 
preço de vendas.
57
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
4.4.1 Método do custo
Esse método acompanha o fluxo de produtos unidade por unidade, e todos os valores são estimados 
com base no preço de custo. O estoque é avaliado somando‑se o preço de custo de cada produto e seus 
respectivos custos de frete. Ao realizar‑se o inventário, contam‑se os itens, verifica‑se o custo por item, 
e assim é calculado o valor do estoque a preço de custo.
4.4.2 Método de preço de venda
O método obedece uma lógica contábil de um demonstrativo de lucros e perdas, possibilitando 
estimar o valor do estoque sem a necessidade da realização do inventário dos produtos.
É interessante comentar que, com base nos estudos sobre desperdício de Conway e outros (1996), 
o desbalanceamento de estoques, tanto com relação aos excessos como às faltas, devem ser encarados 
como desperdícios que precisam ser eliminados. O estoque é uma das áreas em que se encontram 
enormes desperdícios, que podem ser classificados em dois tipos:
• desperdício de capital: constituído de todo o volume de estoque excessivo, acima dos níveis 
razoáveis dos estoques de segurança. Com base na experiência do autor, a maioria das empresas 
varejistas brasileiras apresenta um grande percentual de desperdício de capital em seus atuais 
níveis de estoque;
• desperdício nas vendas: constituído dos itens que compõem o mix de produtos, mas que estão em 
falta nas lojas. As faltasde produtos são fonte de insatisfação de clientes e de enorme desperdício de 
vendas. O varejista deve mudar seu atual paradigma de tolerância às faltas e passar a encarar essa 
situação como uma causa de perda de clientes. Um produto que está em falta deve ser visto como um 
convite do varejista para que o consumidor faça compras na concorrência. Com base na experiência 
do autor, é ainda comum encontrar índices de falta acima de 15% entre os varejistas brasileiros.
Ching (2007) considera que existem certas características que são comuns a todos os problemas 
de gestão de estoque, não importando se são matérias‑primas, material em processo de fabricação 
ou produtos acabados. Uma dessas características refere‑se aos custos dos estoques, que podem ser 
divididos da seguinte maneira:
• custo de pedir: são os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das 
quantidades requeridas para reposição do estoque, isto é, o custo de preencher pedido de compra, 
processar o serviço burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e 
verificação contra a nota e a quantidade física;
• custo de manter o estoque: associa‑se a todos os custos necessários para manter certa 
quantidade de mercadorias por um período. O custo de manter inclui componentes como custos 
de armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência, e custo de oportunidade 
de empregar o dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual 
risco fora da empresa).
58
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
• custo total: é definido como a soma dos custos de pedir e de manter o estoque. Os custos totais 
são importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo deste é determinar a quantidade 
de pedido que os minimizem.
4.5 índices de atividade do estoque
Para a análise imediata de como está o planejamento de estoque de uma empresa e consequentemente 
de sua gestão de estoques, é comum a utilização de índices de atividades de estoque; por exemplo: giro 
de estoques e de retorno de capital.
Os índices de atividade de uma empresa, segundo Morgado (2001), são usados para medir a rapidez 
com que várias contas (contas a receber, contas a pagar e estoques) são convertidas em vendas ou 
afetam o caixa.
4.5.1 Giro de estoques ou rotatividade
Esse índice mede a liquidez dos estoques de uma empresa. Principalmente no caso de uma empresa 
varejista, é um indicador para o sucesso do negócio. É importante, contudo, que o empresário tenha 
em mente que nem sempre um alto giro de estoques indica que a empresa vem administrando bem 
sua linha de mercadorias; muitas vezes reflete a manutenção de estoques pequenos de produtos, o que 
poderá resultar na perda sucessiva de vendas.
De acordo com Pozo (2010, p. 47), giro de estoques ou rotatividade é um indicador que aponta a 
quantidade de vezes que uma empresa consegue girar seu estoque durante um certo período, ou seja, 
quantas vezes que o estoque foi totalmente vendido e reposto.
Para calcularmos a rotatividade, é necessário possuirmos o valor dos estoques e dividirmos pelo 
custo anual das vendas. O valor de estoque pode ser utilizado em quantidades monetárias ou conforme 
quantidades de peças. O custo anual das vendas representa o valor anual das vendas, descontados o 
valor da mão de obra e as despesas gerais, que praticamente se resumem nos custos dos materiais 
comprados no ano. A fórmula a seguir representa o modelo de cálculo da rotatividade.
R= custo das vendas anuais / estoque → R=CV/E
Exemplo 1 – Considere uma empresa com vendas anuais de R$ 1.200.000,00, custo anual das 
vendas de R$ 780.000,00, lucro anual de R$ 65.000,00 e um investimento em estoques de R$ 240.000,00 
(matérias‑primas, auxiliar, manutenção, estoques em processo e acabados). Pergunta‑se qual é a 
rotatividade de seus estoques?
Calculando pela fórmula: R=CV/E, em que: R=rotatividade, CV=custo das vendas e E=estoques, 
temos R=780.000/240.000=3,25, o que significa que o estoque gira 3,25 vezes ao ano.
Exemplo 2 – Considere uma empresa que tem vendas anuais de peça “X” em 5.250 unidades. Se 
o estoque desse produto é de 1.250 unidades, qual é a sua rotatividade? Podemos constatar que só 
59
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
podemos calcular a rotatividade de peças se tivermos a quantidade de peças vendidas no ano e a 
quantidade dessas peças em estoque.
Calculando pela fórmula: R=QV/E, em que: R=rotatividade, QV = quantidade das vendas e E=estoques, 
temos R=5.250 / 1.250 = 4,2, o que significa que o estoque gira 4,2 vezes ao ano.
A avaliação da gestão de estoques por meio da rotatividade é muito útil e rápida, facilita a 
análise da situação operacional da empresa e é um padrão mundial de análise e comparação. 
Quanto maior for o número da rotatividade, melhor será a administração logística da empresa, 
menores serão seus custos e maior será sua competitividade. Atualmente, no Brasil, a média de 
rotatividade de nossas empresas está em torno de 14 giros por ano, um valor muito baixo, se 
comparado aos padrões mundiais. No quadro em seguida apresentamos um comparativo mundial 
de gestão de estoques.
Quadro 10 – Giro de estoque por ano
Giros de estoque por ano, média das empresas
Índice de 97 (médias) Brasil Mundial (EUA, Europa e Ásia) Japão
Rotatividade (giro de estoque) 14 80 160
Fonte: Pozo, 2004 (adaptado).
Conforme quadro anterior, podemos verificar que, enquanto os estoques no Japão são equivalentes a 
aproximadamente 1 dia, nos demais países desenvolvidos (EUA, Europa e Ásia) são equivalentes a 3 dias 
e, no Brasil, infelizmente, equivalem a 17 dias; isso em média. Para percebermos melhor o impacto desse 
fato, dos custos de estoque no resultado da empresa e, principalmente, em sua flexibilidade perante o 
mercado e, consequentemente, em sua competitividade, faremos um comparativo de três empresas, 
com as mesmas características, porém, com sua gestão de estoques de acordo com sua localização 
(Brasil, EUA e Japão).
Exemplo 3 – Sendo o custo das vendas = R$50.000,00 (considerando uma empresa com as mesmas 
condições operando num país médio e no Japão), com os seguintes índices de rotatividade, Brasil=14, 
País médio=80 e Japão=160. Qual será o capital investido em cada país?
Cálculo do capital investido (parado) em estoques, sendo R = CV/E e
E = CV/R, temos:
Brasil: R=50.000.000/14 = R$3.571.428,57 (valor imobilizado em estoques)/ano
Mundo: R=50.000.000/80 = R$625.000,00/ano
Japão: R=50.000.000/160 = R$312.500,00/ano
60
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Portanto, comparando as três empresas, verificamos que a necessidade de capital de giro para cada 
uma, para os compromissos de pagamentos de seus fornecedores, faz uma terrível diferença, e sabemos 
quão difícil é a obtenção desse capital. Assim, podemos perceber facilmente o diferencial que permite 
uma boa gestão de estoques com elevado giro, reduzindo drasticamente os custos, melhorando a 
flexibilidade de atender à demanda de mercado e satisfazer ao cliente e, principalmente, otimizando os 
recursos financeiros em tecnologia e P&D, e não imobilizando em estoques. Resumindo temos a seguir 
o seguinte comparativo:
• Brasil 14 giros = $3.571.428,57*
• Mundo 80 giros = $625.000,00*
• Japão 160 giros = $312.500,00*
*Necessidade de capital imobilizado em estoques por ano e, consequentemente, necessidade de 
capital de giro, no mesmo valor, para repor estoques.
O cálculo do giro de estoque pode ser feito levando em consideração a categoria de produtos. Dessa 
formapode‑se verificar quanto gira cada produto individualmente.
Exemplo 4 – Consideremos uma empresa com vendas anuais de R$ 900.000,00, custo 
anual das vendas de R$ 400.000,00 e lucro anual de R$ 30.000,00, com um investimento em 
estoques de R$ 15.000,000 para uma determinada categoria. Qual é a rotatividade de seus 
estoques?
Calculando pela fórmula: R=CV/E, temos R= 400.000/15.000 = 26,66 ao ano, o que significa que 
essa categoria tem um giro acima da média brasileira.
4.5.2 Retorno de Capital
Esse índice, como o próprio nome diz, mede o retorno do capital investido no estoque, e pode ser 
medido de uma maneira global, ou por categoria de produtos ou simplesmente por produtos.
O retorno de capital investido em estoque (RC) é calculado a partir do lucro das vendas anuais sobre 
o capital investido em estoques.
A fórmula utilizada é a seguinte:
RC= Lucro/Capital em estoque
RC = L/C
Quando o resultado for um coeficiente acima de 1, e quanto maior for, temos um bom resultado da 
gestão de estoques.
61
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Exemplo 1 – Uma empresa tem vendas anuais de R$ 1.200.000,00, lucro anual de R$65.000,00 
e um investimento de R$ 240.000,00 em seus estoques (matéria‑prima, auxiliar, manutenção, WIP e 
acabados). Qual é seu retorno de capital em estoques?
Calculando pela fórmula: RC= L/C, em que RC=retorno sobre o capital, L= lucro e C= capital em 
estoque, temos RC = 65.000,00/240.000,00 = 0,27, o que significa um péssimo retorno de capital (para 
ser um bom retorno, o índice deverá ser acima de 1).
Exemplo 2 – Avaliando‑se um concorrente da empresa mencionada, que tem os mesmos dados, 
exceto seu estoque, que é de R$35.000,00 (matéria‑prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados), qual 
será seu retorno de capital em estoques?
Calculando pela fórmula: RC=L/C, temos RC = 65.000,00/35.000,00 = 1,86, o que significa um bom 
retorno de capital.
4.5.3 GMROI – Gross margin return on inventory
Investimento ou retorno da margem bruta sobre o investimento é um conceito semelhante ao 
retorno sobre ativos; a diferença está em seus componentes que estão sob controle do comprador em 
vez de sob o controle dos executivos do nível mais alto.
O GMROI usa a porcentagem de margem bruta e a proporção de vendas do estoque (que é similar à 
rotatividade do estoque)
 Margem bruta
GMROI = ________________
 Estoque médio
No GMROI, o estoque médio pode ser expresso no preço de varejo ou de custo. O estoque de 
varejo reflete melhor o preço do mercado de suas mercadorias, porém o método de cálculo preferido 
do GMROI é expressar o estoque médio ao preço de custo. O investimento de um varejista em estoque 
é o custo do estoque, e não seu preço de varejo. Essa medida é denominada índice de vendas de 
estoque.
Portanto, se as vendas forem iguais à $100.000 e o custo médio do estoque igual a $33.333, aplicando 
a fórmula do índice de vendas do estoque vamos ter:
índice de vendas do estoque = $ 100.000/$ 33.333 = 3
Então, rotatividade do estoque = índice de vendas do estoque x 100% – margem bruta %.
Detendo‑nos ainda no exemplo, se a margem bruta for igual a 40%, então vamos ter: rotatividade 
do estoque = 3 x (100% – 40%) = 1,8 (expresso em decimais).
62
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
O GMROI combina os efeitos dos lucros e da rotatividade. O uso de uma mediada combinada 
é importante para que os departamentos com diferentes perfis de margem/rotatividade 
possam ser comparados e avaliados. Vamos tomar como exemplo a seguinte situação de 
um supermercado: o departamento de vinhos tem uma proporção de alta margem e baixa 
rotatividade enquanto o departamento de derivados do leite tem uma proporção de baixa 
margem e alta rotatividade. Se compararmos esses dois departamentos quanto à questão 
desempenho, usando apenas a rotatividade de estoque, o departamento de vinhos não se 
sairia bem, mas se somente a margem bruta for usada, ele seria o vencedor.
Levy (2000) expôs a seguinte situação representada no quadro em seguida. Um gerente 
de supermercados quer avaliar o desempenho de suas classificações: leite e vinho. Se ele 
fizer a avaliação com base apenas na percentagem sobre margem bruta ou nas vendas, o 
vinho certamente seria o vencedor com uma margem bruta de 50% e vendas de $ 300.000, 
comparados à margem bruta do leite de 1,333% e vendas de $ 150.000 ao ano. Contudo, o 
vinho retorna (proporção de vendas para estoque) somente 4 vezes em um ano, enquanto 
o leite retorna 150 vezes em um ano. Usando o GMROI, as duas classificações atingem um 
GMROI de 200%; portanto tem desempenhos iguais a partir da perspectiva de retorno sobre 
investimentos.
Quadro 11 – Ilustração do GMROI
Leite Vinho
Margem bruta $ 2.000 $ 150.000
Vendas $ 150.000 $ 300.000
Estoque médio $ 1.000 $ 75.000
GMROI =
Margem bruta
x
Vendas líquidas
=
Margem bruta
Vendas líquidas Estoque Médio Estoque Médio
Leite GMROI =
$ 2.000
x
$ 150.000
=
$ 2.000
$ 150.000 $ 1.000 $ 1.000
= 1,33% x 150 vezes = 200%
Vinho GMROI =
$ 150.000
x
$ 300.000
=
$ 150.000
$ 300.000 $ 75.000 $ 75.000
Fonte: Levy, 2000 (adaptado).
63
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Segundo Levy (2000), o GMROI é usado como uma medida de lucratividade do retorno sobre 
investimentos para avaliar departamentos, classificações de mercadorias, linhas de fornecedores e itens. 
Também é útil para o gerenciamento da avaliação do desempenho dos compradores, uma vez que 
contém os dois índices, de margem bruta e de rotatividade do estoque. Como mostramos no quadro 
anterior, mercadorias com diferentes características de margem/rotatividade podem ser comparadas. 
O quadro em seguida mostra as porcentagens de GMROI para departamentos selecionados de lojas 
de departamentos. A classificação vai de 110% (para calçados) até 230% (para vestuário feminino), 
mas a rotatividade de estoque é mais importante quando as decisões são tomadas considerando‑se as 
mercadorias.
Quadro 12 – GMROI para categorias de lojas de departamento
GMROI
Categorias Lojas de departamentos
Vestuário feminino 230
Acessórios femininos adultos 180
Vestuários e acessórios maculino e infantil 160
Roupas e acessórios bebês infantil 210
Calçados 110
Móveis residenciais 120
Fonte: Levy, 2000 (adaptado).
 saiba mais
Acesse o site <http://www/imam.com.br> (acesso em 03 abril 2012) de 
uma associação fundada em 1979 com fins não lucrativos, congregando 
empresas e profissionais relacionados com a administração moderna, 
engenharia industrial e intralogística.
Exemplo de Aplicação
Distribuidora de medicamentos Santa Ifigênia
A Santa Ifigênia começou suas atividades em 1982 distribuindo medicamentos para cerca de 60 
laboratórios farmacêuticos, entre médios e grandes, na região Oeste do Estado de Santa Catarina. 
Seus dois proprietários são ex‑colegas de empresa; ambos trabalhavam no setor comercial de 
um grande laboratório multinacional com interesses importantes no Brasil. Percebendo uma 
oportunidade de negócio decidiram empreendê‑la na década de 80, e começaram a distribuir 
medicamentos para pequenas farmácias do interior. Desde lá, o negócio não parou de crescer e 
hoje a empresa tem um faturamento bastante considerável, em torno de 6 milhões. A empresa 
64
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
iniciou‑se num pequeno galpão, numa próspera cidade de Santa Catarina,mas rapidamente 
teve de se mudar para uma maior e hoje tem dois centros de distribuição próprios com 10 mil 
m². Nos últimos anos, entretanto, os proprietários notaram que a necessidade de espaço de 
armazenagem cresceu mais que proporcionalmente ao faturamento e lucro. Além disso, com a 
entrada dos medicamentos genéricos no mercado, a pressão competitiva sobre todos os elos da 
cadeia produtiva de medicamentos cresceu sobremaneira, tanto em termos da necessidade de 
redução de custos como em termos da necessidade de aumentar os níveis de serviço com os quais 
se servem as farmácias (que, por sua vez, podem comprar livremente de uma grande gama de 
distribuidores, todos bastante agressivos no mercado), sob pena de se perderem vendas. Calcula‑se 
(embora não haja dados precisos a esse respeito) que a empresa esteja perdendo vendas de cerca 
de 10% da demanda por indisponibilidade. Tentando remediar a situação, os sócios resolveram, 
pela primeira vez na história da empresa contratar um executivo de fora dos quadros da empresa 
para a gerência de materiais. Contrataram um rapaz chamado Marcos Pereira, com alguma 
experiência acumulada como supervisor de materiais de uma grande empresa de informática, para 
cuidar dos estoques de pós‑venda. A tarefa à sua frente parecia bastante demandante. Deveria 
ter como meta a redução dos valores de estoque, além do aumento dos níveis de serviço. Eram 
em torno de 1500 itens de estoque ativos. Marcos sabia que seria interessante rever as políticas 
de estoque vigentes, que ele não considerava totalmente adequadas. Os tamanhos de lote de 
compra vigentes eram de 150 caixas para o Bisovil e 600 caixas para o Liparase (nomes fictícios). 
Os sócios da distribuidora consideravam que, nas condições atuais de mercado, pelo menos uma 
disponibilidade dada por um nível de serviço de 98% seria adequada. Marcos resolveu, então, 
que deveria ir por partes. Inicialmente, selecionou dois itens, ambos com período de validade de 
mais de dois anos: o Bisovil e o Liparase. Resolveu, então, tentar rever as políticas de estoque, 
aplicando as melhores técnicas para identificar preliminarmente o potencial de economia de 
custos com a política de estoques vigente.
O Bisovil tinha preço de venda de R$ 16,00 por caixa, representando uma margem de 
contribuição de 30%. O Liparase era vendido por R$ 8,40 a caixa, com margem de contribuição 
de 20%. Não foi muito fácil levantar os dados para isso, mas Marcos estimou, ao final de um 
estudo, que fazer um pedido de compra ao fornecedor, na Santa Ifigênia, custava em média R$ 
26,00. Para entregar o Bisovil, o laboratório fornecedor levava uma semana e, para entregar 
o Liparase, o fornecedor levava duas semanas. Os custos de oportunidade de capital somados 
aos demais custos incorridos para manter um item em estoque por um ano (incluindo custos 
do armazém, seguro, roubo, estrago e dano, pessoal de manipulação etc.) estavam na casa de 
29%. A demanda semanal para ambos os medicamentos nas últimas 23 semanas encontra‑se no 
quadro a seguir.
Fonte: Corrêa, 2009.
65
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Quadro 13 – Série histórica de vendas dos medicamentos estudados
Semana Bisovil Liparse
1 80 61
2 143 86
3 123 78
4 157 92
5 144 87
6 139 85
7 132 82
8 165 95
9 159 92
10 153 90
11 121 77
12 162 94
13 151 89
14 141 85
15 130 81
16 97 68
17 113 74
18 133 82
19 119 77
20 121 77
21 185 103
22 137 84
23 116 76
Reflita e comente sobre esse case.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
66
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
 lembrete
Quanto maior for o número da rotatividade, melhor será a administração 
logística da empresa, menores serão seus custos e maior será sua 
competitividade.
 resumo
Neste capitulo, vimos quanto é importante o planejamento e controle 
financeiro de uma empresa, pois a sobrevivência dela depende dessas 
atividades, a começar pela definição e categorização das suas metas 
financeiras globais.
Para que haja lucro e expansão numa empresa varejista, é fundamental 
que o ciclo de abastecimento de mercadorias ocorra adequadamente, ou 
seja, é importante que o varejista planeje o abastecimento das mercadorias, 
definindo o volume de compras e estoque de cada item que compõe o seu 
mix de produtos.
Vimos também que os produtos que integram o mix de produtos a 
serem adquiridos pelos varejistas são divididos em dois tipos: produtos 
contínuos e produtos descontínuos. Todas as decisões que envolvem 
mix de produtos repercutem diretamente na gestão de estoques e 
consequentemente todas as decisões que envolvem volume de estoques 
têm impacto financeiro.
A empresa deve oferecer uma gama de produtos compatíveis 
com seu mercado de atuação e com seu público‑alvo, visando à 
maximização das vendas. Deve, portanto, estar atenta a uma correta 
gestão de estoques de forma a minimizá‑los e reduzir seus custos 
financeiros.
Por fim, vimos que as empresas investem grandes somas de recursos 
em estoques e, por conta disso, devem fazer uma análise imediata de 
como está o planejamento de estoque. Para isso, é comum utilizar índices 
de atividades de estoque mediante a avaliação de giro de estoques e de 
retorno de capital.
67
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
 exercícios
Questão 1. Considere os dois textos a seguir:
Texto 1
“A função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que 
tem for finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá‑las quantitativamente e 
satisfazê‑las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que 
foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, 
muito importante entre as que compõem o processo de suprimento (DIAS, p. 259).
Texto 2
“[...] a visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como 
atividades‑pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para 
a finalidade comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A área de 
compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo 
[...]. Além dessa atuação primordial, compras também é um excelente e substancial sistema de redução 
de custos de uma empresa (POZO, 2010, p.133).
Pela atenta leitura dos dois textos, é possível perceber que, em qualquer empresa, todos os 
departamentos funcionais geram informações para o sistema de compras ou requerem informações 
por causa do mesmo. Observe as duascolunas a seguir: a primeira apresenta departamentos funcionais, 
e a segunda, o relacionamento dos departamentos funcionais com o sistema de compras. Preencha as 
lacunas da segunda coluna, estabelecendo correspondência com a primeira coluna.
Quadro 14
COLUNA 1 COLUNA 2
Departamentos funcionais Relacionamento do departamento funcional com o sistema de compras
1. Produção ( ) Uma de suas relações com o sistema de compras é adquirir materiais e produtos que satisfaçam especificações.
2. Engenharia ( ) A cooperação entre esse departamento e o sistema de compras reside nos assuntos relacionados a projetos, planejamento e especificações preliminares.
3. Contabilidade
( ) A relação entre esse setor e o sistema de compras diz respeito basicamente à 
contribuição efetiva para o benefício geral da empresa. Desse ponto de vista, há 
uma excelente razão para que nem um nem outro predomine em suas funções.
4. Vendas ( ) Como cada compra realizada enseja um dispêndio, qualquer compra gera uma série de operações de registros.
5. Planejamento e controle da 
produção
( ) Esse departamento precisa manter o departamento de compras bem 
informado quanto às cotas de vendas e quanto às expectativas das mesmas.
6. Controle da qualidade
( ) Do ponto de vista funcional, o efeito almejado pela relação entre o 
departamento de compras e esse departamento é estender a responsabilidade 
pelos materiais, desde o momento de aquisição até o de entrega e utilização.
68
Unidade II
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Assinale a alternativa cuja resposta relaciona corretamente as duas colunas:
A) 6, 2, 1, 3, 4, 5.
B) 1, 3, 2, 5, 3, 4.
C) 5, 4, 1, 3, 2, 6.
D) 6, 2, 1, 5, 4, 3.
E) 4, 2, 6, 3, 1, 5.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
Antes de procedermos à análise das alternativas, é interessante entendermos o relacionamento de 
cada departamento funcional com o setor de compras.
1. Produção: junto com o departamento de compras, preocupa‑se em contribuir para o bom 
desenvolvimento da empresa.
2. Engenharia: esse setor coopera com o sistema de compras em assuntos relacionados a projetos, 
planejamento e especificações do processo de produção.
3. Contabilidade: esse departamento efetua todos os registros de aquisição que são realizados pelo 
departamento de compras.
4. Vendas: esse departamento necessita informar o departamento de compras de como estão os 
pedidos e em quais quantidades os produtos devem ser produzidos. Assim, o departamento de 
compras deve fornecer ao departamento de produção todos os materiais necessários e de acordo 
com as vendas necessárias.
5. Planejamento e controle da produção: a atividade desse setor abrange o acompanhamento das 
atividades executadas no departamento de compras, das envolvidas com as necessidades de 
reposição de material até o acompanhamento daquelas relativas às vendas.
6. Controle da qualidade: uma das principais relações do departamento de compras com o de 
controle de qualidade deve‑se ao fato de as compras de materiais deverem seguir especificações 
técnicas exigidas pelo controle de qualidade da produção.
Assim, entendida a relação de cada departamento funcional com o setor de compras, a sequência 
correta é a apresentada pela alternativa A: 6, 2, 1, 3, 4, 5.
69
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
21
/0
5/
20
12
Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Questão 2. (adaptada da prova de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial, Enade, 2009). Uma 
empresa montadora de motocicletas definiu, de forma clara e objetiva, seu sistema de produção, suas 
técnicas e atividades do planejamento e do controle da produção, atentando para o ciclo da administração 
de materiais como impacto direto na lucratividade e na qualidade dos produtos. Considerando que o 
ciclo da administração de materiais passa por estágios essenciais à boa gestão de materiais, assinale a 
opção que apresenta a ordem correta dos estágios seguintes ao estágio necessidade do cliente.
A) Análise, reposição dos materiais, recebimento, armazenamento e logística (distribuição/entrega).
B) Recebimento, armazenamento, logística (distribuição/entrega), venda e pagamento.
C) Análise, reposição dos materiais, armazenagem, pagamento e logística (distribuição/entrega).
D) Reposição dos materiais, organização, recebimento, armazenamento, emissão de notas fiscais.
E) Reposição dos materiais, armazenamento, notificações internas, logística (distribuição/entrega) e 
análise.
Resolução desta questão na plataforma.