Planejamento com PERT/CPM

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7 PROGRAMAÇÃO COM PERT/CPM 
 
7.1 Introdução 
 
 Os tipos de produção intermitente sob encomenda buscam 
atender a demanda específica de um determinado cliente, que 
muito provavelmente não se repetirá nos próximos pedidos. 
 
 Nesses tipos de produção, particularmente os que 
apresentam maior complexidade e duração na confecção do 
produto, a principal questão a ser resolvida pela programação 
consiste da alocação dos recursos disponíveis no sentido de 
garantir a data de conclusão. Esta data de conclusão é, junto 
com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator 
determinante na escolha pelo cliente da empresa executora de 
seu produto, havendo inclusive multas e restrições 
contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos 
contratos. 
 
 Desta forma, deve o PCP buscar programar as diferentes 
atividades do projeto, de forma a que cada uma delas tenha 
seu início e conclusão encadeados com as demais atividades 
que estarão ocorrendo em seqüência e/ou paralelo com a mesma. 
A técnica mais empregada para planejar, programar e 
acompanhar produções sob encomenda de longa duração, bem como 
de projetos de uma maneira geral é o PERT/CPM 
 
7.2 Rede PERT/CPM 
 
 
 
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As técnicas do caminho crítico, PERT – Program 
Evaluation and Review Technique e CPM – Critical Path Method 
surgiram nos Estados Unidos. O primeiro em 1956 durante o 
rograma de pesquisas, Projeto de Construção dos Mísseis 
Polaris, e o segundo em 1958 quando a Du Pont preocupava-se 
em planejar, coordenar e controlar o programa de construção 
de grandes fábricas de produtos químicos nos Estados Unidos. 
 
 Ambas aplicam-se a três fases distintas na execução de 
um projeto. 
 
1. No planejamento deve-se estabelecer as atividades a 
serem executadas para conclusão do projeto, bem como 
as relações de dependência entre as diversas 
atividades. 
2. Na programação se estipula o tempo de execução de 
cada uma atividade, bem como a identificação daquelas 
atividades nas quais o tempo é crucial para a 
execução do projeto. 
3. No controle confronta-se a execução do projeto com o 
planejamento e a programação, para que sejam tomadas 
providências em tempo. 
 
7.2.1 Planejamento 
 
7.2.1.1 Atividade e Evento 
 
 O primeiro passo na realização do planejamento de um 
projeto será dividi-lo em diversas etapas lógicas. Para o 
sistema PEERT-CPM, cada etapa lógica é denominada de 
Atividade. 
 
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 Exemplo: Substituição de uma Retífica 
 
 Atividades: 1. Esperar a chegada da nova retífica. 
 2. Remover a retífica velha da base. 
3. Vender a retífica velha. 
4. Instalar a nova retífica. 
5. Retirar a retífica velha da fábrica. 
 
O que caracteriza a atividade é o fato de consumir tempo 
e ou recursos financeiros. 
 
Toda atividade possui duas características comuns: um 
início e um fim. Esses dois acontecimentos se denominam de 
eventos. 
 
7.2.1.2 Relação de Dependência entre as Atividades 
 
Cumprida a divisão do projeto em atividades o passo 
seguinte é a necessidade de se estabelecer para cada 
atividade àquela que lhe deve anteceder e a que lhe deve 
suceder. Por exemplo: na construção de uma casa é evidente 
que a edificação das fundações deve preceder a construção das 
paredes, e esta deve preceder à construção do teto. 
 
Exemplo: Projeto: Lavar o Automóvel (Tabela 7.1) 
 
 A. Retirar os tapetes (3min). 
 B. Ir até o posto de serviços mais próximo (5 min). 
 C. Comprar flanela e polidor (20 min). 
D. Passar jato de ar no interior do automóvel (10 
min). 
E. Voltar do posto de serviço para casa (5 min). 
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F. Lavar os tapetes (15 min). 
G. Colocar os tapetes (4 min). 
H. Fazer a limpeza internamente (25 min). 
I. Lavar o carro externamente (30 min). 
J. Enxugar o carro (10 min). 
L. Aplicar o polidor (10 min). 
M. Polir. 
 
Tabela 7.1 Tabela de Interdependência de Atividades do 
Projeto: Lavar o Automóvel 
 
Atividades 
 
Depende da Conclusão de: 
 
Duração (min) 
 
A - 3 
B A 5 
C B 20 
D A e B 10 
E C e D 5 
F A e E 15 
G F 4 
H G 25 
I H 30 
J I 10 
L C e J 10 
M L 10 
 
É evidente que um programador PERT/CPM não poderá 
conhecer a seqüência de atividades de uma infinidade de 
projetos, assim, nesta etapa, o programador deverá recorrer 
aos técnicos especialistas de cada projeto. 
 
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7.2.2 Diagrama Utilizado 
 
Atividades e eventos possuem duas maneiras distintas de 
representação: atividade na flecha e atividade no nó. Aqui, 
trabalhar-se-á com atividade no nó. 
 
Atividade no nó – A cada uma das atividades que compõem 
um projeto associa-se um nó e as relações de dependências são 
representadas por flecha (Figura 7.1). 
 
 Nó: Atividade 
 
 Flecha: Relação de Dependência 
 
 
Figura 7.1 Atividade no Nó 
 
Atividade na flecha – A cada uma das atividades que 
compõem um projeto associa-se uma flecha. Os nós representam 
inícios e términos de atividades. 
 
7.2.3 Exemplos 
 
7.2.3.1 Projeto Pintar Porta (Tabela 7.2 e Figura 7.2) 
 
 A. Comprar tinta. 
 B. Limpar porta. 
 C. Pintar porta 
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Tabela 7.2 Projeto Pintar a Porta 
 
Atividade 
 
Depende da Conclusão de: 
A - 
B - 
C A e B 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.2 Projeto Pintar Porta 
 
7.2.3.2 Segundo Exemplo (Tabela 7.3 e Figura 7.3) 
 
Tabela 7.3 Tabela de Interdependência do Segundo Exemplo 
 
Atividade 
 
Depende da Conclusão de: 
A - 
B A 
C B 
 
 
 
 
 
Figura 7.3 Segundo Exemplo 
A 
B 
C 
A 
B 
C 
A B C A 
B C 
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7.2.3.3 Terceiro Exemplo (Tabela 7.4 e Figura 7.4) 
 
Tabela 7.4 Tabela de Interdependência do Terceiro Exemplo 
 
Atividade 
 
Depende da Conclusão de: 
A - 
B A 
C A 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.4 Terceiro Exemplo 
 
7.2.3.4 Quarto Exemplo (Tabela 7.5 e Figura 7.5) 
 
Tabela 7.5 Tabela de Interdependência do Quarto Exemplo 
 
Atividade 
 
Depende da Conclusão de: 
A - 
B - 
C A 
D A e B 
 
A 
B 
C 
A 
B 
C 
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Obs.: Atividade Fantasma – Não consome tempo nem recursos. 
Figura 7.5 Quarto Exemplo 
 
7.2.3.5 Quinto Exemplo (Tabela 7.6 e Figura 7.6) 
 
Tabela 7.6 Tabela de Interdependência do Quinto Exemplo 
 
Atividade 
 
Depende da Conclusão de: 
A - 
B - 
C A e B 
D A e B 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.6 Quinto Exemplo 
 
7.3 Programação com CPM 
 
A 
B 
C 
D 
A 
B 
C 
D 
Atividade 
Fantasma 
A 
B 
C 
D 
A 
B 
C 
D 
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CPM é uma técnica de caminho crítico determinística, ou 
seja, quando o tempo de execução das atividades não sofre 
variação. Isto ocorre em duassituações distintas: 
 
a. Uma atividade em que se conhece com precisão 
seu tempo de duração; 
b. A bem da simplicidade, assume-se esta 
posição. 
 
7.3.1 Duração Normal, Tempos de Início e Término de uma 
Atividade 
 
Duração Normal de uma Atividade é a quantidade de tempo 
necessário para executar esta atividade. Representar-se-á 
pela letra D seguida de um índice que identificará a 
atividade. Então, representar-se-á a duração da 1ª atividade 
por D1, e, de uma maneira geral a iésima atividade por Di. 
 
Início Cedo de uma Atividade é o instante mais cedo que 
essa atividade pode ser iniciada após a conclusão de todas as 
atividades que lhe são precedentes e relacionadas. Obviamente 
toda a atividade que não tenha precedentes, o seu início mais 
cedo é o instante zero. Representar-se-á o instante de início 
cedo de uma atividade por IC seguido de um índice que o 
identificará. Assim, representa-se o início cedo da iésima 
atividade por ICi. 
 
Término Cedo de uma Atividade é o instante mais cedo que 
uma atividade pode ser concluída. É representada por TC, e é 
obtida somando-se ao Início Cedo a Duração Normal da 
Atividade TCi = ICi + Di. 
 
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Início Tarde de uma Atividade é o instante mais tardio 
que esta atividade pode ser iniciada sem que retarde a 
execução do projeto. Representa-se o Início Tarde de uma 
atividade iésima por ITi. 
 
 Término Tarde de uma Atividade é o instante mais tardio 
para o término de uma atividade sem que haja retardamento na 
execução do projeto. Representar-se-á o tempo de término 
tarde da atividade i por TTi. 
 
 Os cálculos para determinação dos TT e IT das atividades 
de um projeto são realizados na ordem inversa do projeto 
tomando na última atividade o TT = TC e calculando os tempos 
para as atividades através da subtração do término tarde de 
uma atividade a sua duração normal (ITi = TTi – Di). 
 
 Para as demais atividades, que têm um conjunto de 
atividades imediatamente subseqüentes, tomamos como seu 
Término Tarde, o menor Início Tarde do conjunto de atividades 
imediatamente subseqüente, ou seja: 
 
 TTi = Min ITj. 
 
 
7.3.2 Representação Reticular e Cálculos Exemplificados dos 
Tempos de Início e Término de uma Série de Atividade 
 
 Uma atividade A com tempo de início cedo ICA, término 
cedo TCA, duração normal DA e início e término tarde ITA e 
TTA, será representada como a Figura 7.7. 
 
 
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Figura 7.7 Representação Reticular de uma Atividade A 
 
 Considerando o exemplo do projeto Lavar o Automóvel, 
construir a rede CPM calculando os tempos de início e término 
das atividades. 
 
 Solução: inicialmente, constrói-se a rede CPM 
desprezando-se os tempos de duração e de início e término das 
atividades, conforme Figura 7.8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.8 Rede CPM par o Projeto Lavar um Automóvel 
 
 Feito isto, passa-se a calcular os tempos de início e 
término cedo de cada atividade. 
 
 ICA = 0; 
 
A 
DA 
ICA 
ITA 
TCA 
TTA 
A 
B C 
D E 
F G H I J 
L M 
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 TCA = 0 + DA = 0 + 3 = 3 min; 
 
 ICB = TCA = 3 min; 
 TCB = ICB + DB = 3 + 5 = 8 min; 
 
 ICD = TCA = 3 min; 
 TCD = ICD + DD = 3 + 10 = 13 min. 
 
 Faz-se essas operações para todas as atividades até se 
ter a situação apresentada na malha seguinte (Figura 7.9). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.9 Tempos de Início e Término Cedo do Projeto Lavar 
Automóvel 
 
 Isto feito, passa-se a calcular os tempos de término e 
início tarde para cada atividade começando por M até chegar a 
A (Figura 7.10). 
 TTM = TCM = 137 min; 
A 
B 
C 
D E 
F G H I 
J 
L 
M 
0 3 
3 
5 
3 8 
20 
8 28 
10 
8 18 28 
5 
33 
33 
15 
48 
4 
48 52 
25 
52 77 
30 
77 107 
10 
107 117 
10 
117 127 
10 
127 137 
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 ITM = TTM – DM = 137 – 10 = 127 min. 
 
 TTL = TTM = 127 min; 
 ITL = TTL – DL = 127 – 10 = 117. 
 
 E assim sucessivamente, até completar todas as 
atividades, como se vê na Figura 7.10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Obs: Caminho Crítico 
 
Figura 7.10 Tempos de Início e Término Tarde e Caminho 
Crítico do Projeto Lavar Automóvel 
 
7.3.3 Folga e Caminho Crítico 
 
A 
B 
C 
D E 
F G H I 
J 
L 
M 
0 3 
3 
5 
3 8 
20 
8 28 
10 
8 18 28 
5 
33 
33 
15 
48 
4 
48 52 
25 
52 77 
30 
77 107 
10 
107 117 
10 
117 127 
10 
127 137 
137 127 
127 117 
117 107 
107 77 77 52 52 48 48 33 
33 28 
28 8 8 3 
3 0 28 18 
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 Folga Total é a quantidade de tempo que o início de uma 
atividade pode ser retardada, sem causar alongamento da 
duração do projeto normal. 
 
 Tal retardamento pode causar outros atrasos nas 
atividades que se lhe seguem, mas não retardará o projeto. 
 
 FTI = TTI – TCI = ITI – ICI 
 
 Existem atividades em que a data de início mais tarde é 
igual à data de início mais cedo. Essas atividades têm folga 
nula, ou ainda são aquelas que não podem sofrer atraso na sua 
execução sem que haja um atraso correspondente na data de 
término do projeto. Essas atividades de FT = 0, constituem o 
Caminho Crítico (Figura 7.10, Figura 7.11 e Figura 7.12). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Obs.: Caminho Crítico: A, B, D, F, G e H 
 
Figura 7.11 Exemplo de Caminho Crítico 
 
A B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
3 
0 3 
3 
10 
3 6 
3 13 
8 
6 14 
4 
13 17 
6 
14 20 
5 
20 25 
10 
25 35 
35 25 25 20 
20 14 14 6 6 3 3 0 
20 16 16 6 
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Obs.: Caminho Crítico: A, B, C, E, F, G e H 
 
Figura 7.12 Exemplo de Caminho Crítico 
 
A 
B 
3 
0 3 
4 
3 7 
C 
5 
12 7 
7 12 3 7 
3 0 
E 
6 
12 18 
18 12 
F 
4 
18 
18 
22 
22 
G 
3 
22 
22 
25 
25 
H 
2 
25 27 
25 27 
D 
2 
7 9 
22 20 
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7.4 Programação com PERT 
 
 Quando as estimativas de tempo estão sujeitas a 
variações aleatórias, diz-se que as estimativas são 
probabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir 
uma indicação do grau de variabilidade das previsões. 
 
 Por conveniência, emprega-se a distribuição Beta para 
representar a aleatoriedade nos tempos. Esta distribuição tem 
a vantagem de permitir o cálculo fácil da média e da 
variância (ou do desvio-padrão) dos tempos probabilísticos de 
uma rede. O tempo médio esperado (te) de cada atividade é 
obtido segundo a seguinte fórmula: 
 
 te = (tp + 4 . tm + to) / 6, onde: 
 
 tp = tempo pessimista: é o tempo em que se prevê 
condições desfavoráveis para a realização da atividade; 
 
 tm = tempo mais provável: éo tempo que a atividade 
levaria se tudo corresse normalmente; 
 
 to = tempo otimista: é o tempo em que se prevê condições 
favoráveis para a realização da atividade. 
 
 A variância (σ2), que fornece o grau de incerteza 
associado à previsão, é estimada como o quadrado da sexta 
parte da diferença entre as previsões otimista e pessimisa, 
ou seja: 
 
 σ2 = [(tp – to) / 6]2 
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 De posse do tempo médio esperado e da variância de cada 
atividade, pode-se montar a rede e proceder aos cálculos dos 
Cedos, Tardes, Folgas e Caminho Crítico da mesma forma como 
foi feito no tópico anterior para os tempos determinísticos, 
considerando que o tempo médio esperado é o tempo da 
atividade. Por outro lado, dado que a média da soma de 
variáveis aleatórias é igual à soma das médias destas 
variáveis, pode-se considerar como a variância total do 
projeto a soma das variâncias das atividades que compõem o 
caminho crítico. Caso ocorram dois ou mais caminhos críticos, 
adota-se como variância total do projeto aquela que for 
menor. Também se considera que o tempo esperado total (ttotal) 
do projeto é a soma dos tempos médios esperados das 
atividades do caminho crítico. 
 
 Para se exemplificar o emprego de tempos probabilísticos 
na análise da rede PERT, admita-se o seguinte exemplo 
representado na Tabela 7.7, mostrada a seguir. 
 
Tabela 7.7 Programação PERT 
 
Atividade 
 
Dependência 
 
Duração 
 to tm tp te σσσσ2 
A - 8 10 11 9,83 0,25 
B - 4 6 7 5,83 0,25 
C A 5 7 7,5 6,75 0,17 
D B 4,5 5 6 5,08 0,06 
E B 8 9 11 9,16 0,25 
F C e D 4,5 5 6,5 5,16 0,11 
G E 2 4 5 3,83 0,25 
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 Constrói-se normalmente a rede PERT utilizando-se os te, 
tempos médios esperados, como os tempos das atividades 
(Figura 7.13). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.13 Rede PERT 
 
 Como se vê, o Caminho Crítico foi determinado como: A, C 
e F, com um tempo esperado total de 21,74 e uma variância de 
0,53 (0,25 + 0,17 + 0,11). Como os tempos de realização das 
atividades são probabilísticos, é importante estimar qual a 
probabilidade que se tem do projeto ficar concluído em 
determinado prazo. Para tanto, empregando o tempo esperado 
A 
9,83 
0 9,83 
9,83 0 
C 
9,83 
6,75 
16,58 
16,58 9,83 
F 
5,16 
16,58 21,74 
16,58 21,74 
D B 
5,08 5,83 
0 5,83 
5,83 10,91 
16,58 11,5 
E 
9,16 
5,83 14,99 
G 
3,83 
14,99 18,82 
21,74 17,91 
17,91 8,75 
8,75 2,92 
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total e a variância (ou o desvio padrão) do caminho crítico, 
pode-se obter um fator de probabilidade (z) associado a 
determinado tempo preestabelecido (t) que corresponde em uma 
tabela da curva normal (Tabela 7.8) a uma probabilidade de 
conclusão do projeto nesta data. A fórmula de obtenção do 
fator (z) é a seguinte; 
 
 Z = (t – ttotal)/ σ 
 
 Por exemplo, diga-se que se quer saber qual a 
probabilidade deste projeto ser concluído em 23 unidades de 
tempo. Aplicando a fórmula anterior, acha-se o valor de z = 
1,73. Entrando com este valor na Tabela 7.8, verifica-se que 
existe uma probabilidade de 95,7 % (0,5000 + 0,4573) de o 
projeto ser concluído neste prazo. 
 
 Z = (23 – 21,74) / 0,531/2 = 1,72 
 
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Tabela 7.8 Valores de F(x) – F(µ) na Distribuição Normal 
(x-µµµµ)σσσσ 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0159 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359 
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753 
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141 
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517 
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879 
 
 
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224 
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2518 0,2549 
0,7 0,2580 0,2612 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852 
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133 
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389 
 
 
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621 
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3718 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830 
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015 
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4083 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177 
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319 
 
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4430 0,4441 
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4485 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545 
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633 
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706 
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4758 0,4762 0,4767 
 
2,0 0,4773 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817 
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857 
2,2 0,4861 0,4865 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890 
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916 
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936 
 
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952 
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964 
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974 
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4980 0,4980 0,4981 
2,9 0,4981 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986 
 
 
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150
Tabela 7.8 Valores de F(x) – F(µ) na Distribuição Normal 
(continuação 
3,0 0,4986 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993 
3,2 0,4993 
3,3 0,4995 
3,4 0,4996 
 
 
3,5 0,4997 
3,6 0,4998 
3,7 0,4998 
3,8 0,4999 
3,9 0,4999 
 
 
4,0 0,4999 
 
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151
7.5 Questionário 
 
7.5.1 A partir da tabela de interdependência 
seguinte, faça a programação CPM identificando o 
Caminho Crítico. 
 
 
Atividades 
Depende da 
Conclusão de: 
 
Duração 
(min) 
A - 5 
B A 3 
C A 4 
D A 5 
E B 4 
F C e G 3 
G D 2 
H E 10 
I F e H 11 
J G 12 
L I e J 5 
 
7.5.2 Dada a tabela de interdependência seguinte, do 
projeto Preparar Batatinhas Fritas para Consumo com 
Cerveja, realize a programação CPM identificando o 
Caminho Crítico. 
 
 
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152
 
Atividades 
 
Descrição 
Depende da 
Conclusão 
de: 
 
Duração 
(min) 
A Escolher as 
batatas 
- 5 
B Descascar as 
batatas 
A 10 
C Óleo na 
frigideira 
- 2 
D Acender o 
fogão 
C 2 
E Esquentar o 
óleo 
D 17 
F Cortar 
batatasB 5 
G Batatas no 
óleo 
E e F 3 
H Fritar 
batatas 
G 5 
I Ligar o 
rádio 
- 30 
J Retirar 
batatas 
H 3 
L Desligar o 
rádio 
J e I 1 
 
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153
7.5.3 Monte uma rede PERT para o projeto com as 
atividades abaixo e identifique o Caminho Crítico. 
Qual a probabilidade de conclusão do projeto em 66 
unidades de tempo? 
 
Atividade Dependência Duração 
 
to tm tp 
A - 18 20 22 
B A 14 16 17 
C A 15 17 18 
D B 13 15 16 
E B 18 19 21 
F C e D 14 15 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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154
8 SISTEMA KANBAN 
 
8.1 Introdução 
 
 O sistema kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos 
engenheiros da Toyota Motors Cia, com objetivo de tornar 
simples e rápidas as atividades de programação, controle e 
acompanhamento de sistemas de produção intermitente 
repetitivas. Este sistema foi projetado para ser usado dentro 
do contexto mais amplo da filosofia Just in Time para buscar 
e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades 
necessárias e no momento necessário. 
 
 O sistema kanban caracteriza-se por “puxar” os lotes 
dentro do processo produtivo, enquanto que os métodos 
tradicionais “empurram” um conjunto de ordens para serem 
feitas no período (Figura 8.1). 
 
 Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, 
elabora-se periodicamente, para atender ao PMP, um programa 
de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem 
do produto acabado, transmitindo-os aos setores responsáveis 
por meio da emissão de ordens de compra, fabricação e 
montagem. 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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155
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.1 “Empurrar” e “Puxar” a Produção 
 
 No sistema kanban de puxar a produção não se produz nada 
até que o cliente (interno ou externo) de seu processo 
solicite a produção de um determinado item. Neste caso, o 
PPCP usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para 
o último estágio do processo produtivo, normalmente a 
montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de 
kanbans dos estoques em processo para os demais setores. À 
medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele 
recorre aos kanbans em estoque neste processo, acionando 
diretamente o processo para que os kanbans dos itens 
consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. 
 
Processo Processo Processo PA MP 
 
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Processo Processo Processo PA MP 
 OC 
OF OF OM 
OM 
Empurrar a Produção 
Puxar a Produção 
 
Programação da Produção 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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156
 O sistema kanban, agindo dessa maneira, simplifica 
muitas atividades de curto prazo desempenhadas pelo PCP nos 
processos intermitentes repetitivos, delegando-as aos 
próprios funcionários do chão de fábrica, pois o sistema 
kanban, uma vez dimensionado com base no PMP, executa em sua 
sistemática de funcionamento, que será exposta no decorrer 
deste capítulo, as atividades de administração de estoques, 
emissão de ordens, programação, movimentação e acompanhamento 
e controle das ordens referentes a um programa de produção. A 
Figura 8.2 apresenta esta visão geral do PCP com o sistema 
kanban. 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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157
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.2 Visão Geral das Atividades do PCP com o Sistema 
Kanban 
 
 Como forma de apresentar o funcionamento do sistema 
kanban, vai-se inicialmente descrever os diferentes tipos de 
cartões kanban disponíveis, para, em seguida, mostrar sua 
sistemática de operacionalização pelos fornecedores e 
clientes envolvidos no processo produtivo. 
Planejamento estratégico 
da produção 
Plano de Produção 
Planejamento-mestre 
da produção 
Plano Mestre de Produção 
Programação da produção 
• Programa de montagem final 
• Cálculo do número de kanbans 
• Emissão e liberação de kanbans 
Kanbans 
de 
fornecedores 
Kanbans 
de 
movimentação 
Kanbans 
de 
produção 
Programa 
de 
montagem 
Fornecedores Fabricação Montagem 
Clientes 
 
Acompanhamento e 
controle da produção 
Avaliação 
de 
desempenho 
Departamento 
de 
Marketing 
Previsão de vendas 
Pedidos em carteira 
K K 
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158
 
8.2 Tipos de Cartões Kanban 
 
 O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações 
para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica. 
Estas sinalizações podem ser realizadas por diversos meios, 
entretanto a mais utilizada é baseada nos cartões kanban e 
nos painéis porta-kanbans. Os cartões kanban convencionais 
são confeccionados de material durável para suportar o 
manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do 
cliente e do fornecedor do item. 
 
 Conforme a função que exercem, os cartões kanban 
dividem-se em dois grupos: cartões kanban de produção e 
cartões kanban de requisição ou movimentação. Os cartões 
kanban de produção autorizam a fabricação ou montagem de 
determinado lote de itens. Os de requisição autorizam a 
movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de 
determinado item, podendo, por sua vez, serem cartões kanban 
de requisição interna ou serem cartões kanban de requisição 
externa à empresa ou de fornecedores. A Figura 8.3 
esquematiza essa subdivisão dos cartões kanban. 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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159
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.3 Subdivisões dos Cartões Kanban 
 
8.2.1 Cartão Kanban de Produção 
 
 O cartão kanban de produção, também chamado de kanban em 
processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem 
de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação 
restrita ao centro de trabalho que executa a atividade 
produtiva nos itens. 
 
 O cartão kanban de produção exerce as funções das ordens 
de fabricação e montagem emitidas pelos sistemas 
convencionais de PCP, porém, em virtude das características 
da filosofia JIT de produção, na qual se insere o sistema 
kanban, o nível de informações contidas nos cartões kanban é 
bastante reduzido. 
 
 A Figura 8.4 apresenta uma ilustração de um cartão 
kanban de produção com as informações básicas que este tipo 
de cartão normalmente necessita para operar, quais sejam: 
 
Kanban 
Kanban de 
produção 
Kanban de 
requisição 
Kanban de req. 
interna 
Kanban de 
req. externa 
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160
• Especificação do processo e do centro de trabalho 
onde esse item é produzido; 
• Descrição do item, com o código e especificação do 
mesmo; 
• Local onde o lote deve ser armazenado após a 
produção; 
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será 
fabricado; 
• Tipo de contenedor para esse item; 
• Número de emissão deste cartão em relação ao número 
total de cartões de produção para esse item; 
• Relação dos materiais necessários para a produção 
desse item e local onde se devebuscá-los. 
 
 Estes dados podem estar representados por um código de 
barras que, ao ser lido, agilizará o fluxo de informação do 
PCP com os demais setores da empresa. 
 
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161
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.4 Cartão Kanban de Produção 
 
8.2.2 Cartão Kanban de Requisição Interna 
 
 O cartão kanban de requisição interna, também chamado de 
cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação, ou 
simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma 
requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o 
centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens. 
 
 Os cartões kanban de requisição são utilizados quando os 
centros de trabalho consumidor e produtor estão distantes um do 
outro, funcionando como uma autorização permanente de transporte 
de itens para reposição no estoque do centro consumidor, desde que 
o mesmo empregue o referido lote de itens no seu processo 
produtivo. Dessa forma, o fluxo de informações é agilizado e a 
movimentação dá-se sem a interferência do pessoal do PCP. 
 
Processo Centro de Trabalho 
 
 
N.º de item N.º prateleira 
 Estocagem 
Nome do item 
 
 
Materiais necessários Capacidade do N.º de Tipo de 
 
Código Locação contenedor emissão contenedor 
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162
 Assim como no cartão kanban de produção, no cartão kanban de 
requisição, visto na Figura 8.5, devem constar apenas as 
informações indispensáveis para a movimentação dos itens entre os 
dois postos de trabalho, ou seja: 
 
• Descrição do item, com o código e a especificação do 
mesmo; 
• Especificação do centro de trabalho onde o item é 
produzido, também chamado de centro de trabalho 
precedente, e local onde se encontra armazenado o lote; 
• Especificação do centro de trabalho onde o item é 
consumido, também chamado de centro de trabalho 
subseqüente, e local onde se deve depositar o lote 
requisitado; 
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será 
movimentado; 
• Tipo de contenedor para esse item; 
• Número de emissão desse cartão em relação ao número total 
de cartões de requisição para esse item. 
 
 
 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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163
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.5 Cartão Kanban de Requisição 
 
8.2.3 Cartão Kanban de Fornecedor 
 
 O cartão kanban de fornecedor executa as funções de uma 
ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor 
externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, 
especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, 
desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens 
correspondente ao cartão. 
 
 O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no 
relacionamento de parceria proposto pela filosofia JIT, 
simplifica e racionaliza as atividades de reposição de 
estoques de curto prazo por parte dos fornecedores, pois os 
mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens 
N.º de item Centro de trabalho 
 precedente 
 
 
Nome do item 
 
 Locação no 
 estoque 
 
 Capacidade do N.º de Tipo de 
 
 contenedor emissão contenedor Centro de trabalho 
 subseqüente 
 
 
 
 Locação no 
 estoque 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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164
consumidos por seus clientes internos, a partir da 
sinalização de um cartão kanban de fornecedor. 
 
 Dessa forma, além das informações usuais a um cartão 
kanban de requisição, o cartão kanban de fornecedor, 
exemplificado na Figura 8.6, possui informações detalhadas 
quanto à forma e ao momento em que o fornecedor terá acesso 
as instalações do cliente para promover a entrega do lote. As 
informações básicas de um cartão kanban de fornecedor são as 
seguintes: 
 
• Nome e código do fornecedor autorizado a fazer a 
entrega; 
• Descrição do item a ser entregue, com o código e a 
especificação do mesmo; 
• Especificação do centro de trabalho onde o lote do 
item deve ser entregue, e local onde se deve 
depositar lote requisitado; 
• Lista de horários em que se deve fazer as entregas 
dos lotes e ciclo em número de vezes por período, 
normalmente diário; 
• Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será 
entregue; 
• Tipo de contenedor para esse item; 
• Número de emissão deste cartão em relação ao número 
total de cartões de fornecedor para esse item. 
 
No caso do sistema kanban com fornecedores, o uso do 
código de barras no cartão kanban é bastante recomendável 
para acelerar o fluxo de informação sobre a entrega de 
materiais, principalmente com os setores de compras e 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
Organizado por: Antônio de Mello Villar 
 
165
financeiro, haja vista que o sistema kanban com fornecedores 
dispensa a emissão de qualquer outra documentação, como a 
nota de entrada de materiais, por exemplo, por parte da 
portaria ou do almoxarifado central. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.6 Cartão Kanban de Fornecedor 
 
8.2.4 Painel Porta-Kanban 
 
 O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros 
de sinalização, chamados de painéis porta-kanban, junto aos 
pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a 
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos 
itens com base na fixação dos cartões kanban nestes quadros. 
 
 Estes pontos de armazenagem são chamados de 
“supermercados” de itens, em decorrência de a origem 
histórica de o sistema kanban estar associada à adaptação 
 Nome e código Centro de trabalho Local estocagem 
 do fornecedor para entrega 
 
 
 
 Horários de N.º de item 
 entrega 
 
 Nome do item 
 
 
 Ciclo de Capacidade do N.º de Tipo de 
 Entregas contenedor emissão contenedor 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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166
japonesa do sistema de reposição de produtos existentes, na 
época de sua criação, nos supermercados americanos. 
 
 Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema 
produtivo da empresa possui um painel porta-kanban 
correspondente. Olhando para uma estação de trabalho 
isoladamente, a mesma está atrelada a dois supermercados. Um 
deles é o supermercado de entrada, onde estão as materiais 
primas e peças necessárias à execução de suas atividades 
produtivas, com seu respectivo painel porta-kanban de 
requisição e/ou fornecedor. O outro é o supermercado de 
saída, onde estão os produtos acabados executados por esta 
estação de trabalho, com seu respectivo painel porta-kanban 
de produção. 
 
 O painel porta-kanban de requisição ou de fornecedor é 
empregado para sinalizar as necessidades de reposição dos 
itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, desta 
estação de trabalho, quais itens estão sendo consumidos por 
seus clientes e qual prioridade ele deve dar à reposição 
destes itens. 
 
 Nos painéis porta-kanban existe uma coluna para cada 
item existente no respectivo supermercado, essas colunas são 
subdivididas em tantas linhas quanto forem o número de 
kanbans projetados no sistema. A Figura 8.7 apresenta uma 
ilustração desse painel. Geralmente, como o dimensionamento 
do número de kanbans no sistema é um processo dinâmico,algumas dessas linhas podem no momento não estarem sendo 
usadas. Conforme os clientes desse supermercado forem 
retirando os contenedores com os lotes de itens, o cartão 
kanban corespondente, que está junto ao lote no contenedor, é 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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167
afixado, geralmente de baixo para cima, na primeira linha 
vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, 
ou o produtor, estão autorizados a requisitar ou fabricar o 
lote de itens referentes ao cartão kanban afixado. 
 
peça 1 Peça 2 peça 3 peça 4 peça n 
 
 Urgência 
 Atenção 
 
 Condições 
 normais 
 de operação 
Figura 8.7 Painel Porta-kanban 
 
 Cada linha das colunas desses painéis porta-kanban é 
pintada com uma cor para facilitar a visualização da urgência 
em se requisita ou produzir este item. Normalmente, emprega-
se a cor verde para indicar condições normais de requisição 
ou produção, a cor amarela para indicar “atenção” com este 
item, e a cor vermelha para sinalizar urgência na requisição 
ou produção do item. Quanto mais perto da faixa vermelha, 
maior a prioridade para repor o item. O somatório das linhas 
verdes, amarelas e vermelhas de cada coluna corresponde ao 
número total de catões kanban, bem como contenedores e lotes 
de itens, projetados para a operação do sistema. 
 
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans 
 
 Como já foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado 
no uso de sinalizações para ativar a produção e a 
movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são 
convencionalmente feitas com base nos cartões kanban e nos 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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168
painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se outros meios 
para passar essas informações, entre os quais pode-se citar o 
kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel eletrônico e o 
kanban informatizado. 
 
• Kanban contenedor: em situações em que existem 
contenedores específicos para cada tipo de item, 
pode-se substituir o cartão kanban por um cartão 
afixado diretamente no contenedor com todas as 
informações necessárias a sua movimentação ou 
produção. Ao serem requisitados os itens deste 
contenedor pelo cliente, o contenedor ficará vazio e, 
de imediato, autorizará sua reposição. Uma variante 
do kanban contenedor consiste em empregar um carrinho 
como sinal de kanban, visando facilitar a 
movimentação das peças, particularmente, para peças 
de grande porte. 
• Quadrado kanban: esse sistema consiste em identificar 
no chão da fábrica um espaço predefinido, ao lado do 
centro de trabalho, geralmente linhas de montagem, 
com capacidade para um número predeterminado de 
itens. A reposição se dará no momento em que este 
quadrado kanban ficar vazio, sendo, então, preenchido 
todo o espaço do quadrado kanban com novos itens. 
Essa sistemática é geralmente útil para peças grandes 
com formatos irregulares, como, por exemplo, um 
quadro de motocicleta, de difícil colocação em um 
contenedor. 
• Painel eletrônico: o uso de painéis eletrônicos com 
lâmpadas coloridas (verde, amarela e vermelha) para 
cada tipo de item, junto ao centro de trabalho 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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169
produtor, pode ser empregado para acelerar o fluxo de 
informações em relação ao método de cartões kanban 
convencional. Nesse método, sempre que o usuário 
consumir um lote de itens, ele aciona eletronicamente 
o painel de seu fornecedor, que estará autorizado a 
produzir o item. À medida que as solicitações de um 
item forem se acumulando, as lâmpadas correspondentes 
ao nível de urgência se acenderão. Quando o centro de 
trabalho fornecedor concluir um lote, ele acionará o 
painel para desativar a lâmpada correspondente. 
• Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado 
através do emprego de computadores, dispositivos de 
entrada e saída de dados, e de uma rede de 
comunicações para interligar diferentes pontos 
produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. 
Uma aplicação deste sistema em uma indústria é feita 
da seguinte maneira: no almoxarifado de produtos 
acabados, ao se expedir um lote de produtos, o código 
de barras do cartão kanban é lido e o cartão 
destruído; a informação então é processada por um 
computador que autoriza a impressão de um novo cartão 
kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro 
produtor responsável pela produção do item expedido. 
 
 Como pode ser visto, as opções para implantação do 
sistema kanban são múltiplas, dependerão da criatividade e 
dos recursos disponíveis na empresa, respeitando sempre os 
princípios básicos de funcionamento do sistema, que serão 
expostos a seguir. 
 
 
 
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8.3 Funcionamento do Sistema Kanban 
 
O sistema kanban pode ser adaptado para trabalhar em 
diferentes situações, porém existem algumas condições básicas 
simples que devem ser respeitadas e seguidas para se tirar o 
máximo proveito desse sistema de programação, controle e 
acompanhamento da produção. Essas condições são conhecidas 
como “regras” de funcionamento do sistema kanban, e serão 
apresentadas e comentadas a seguir. 
 
Regra 1: o processo subseqüente (cliente) deve retirar 
no processo precedente (fornecedor) os itens de 
sua necessidade apenas nas quantidades e no 
tempo necessário. 
 
 Essa primeira regra do sistema kanban é a chave do 
sistema de puxar a produção, diferenciando-o dos sistemas 
tradicionais de empurrar. O atendimento da mesma implica que 
os clientes estão desde já autorizados a buscar em seus 
fornecedores os itens de sua necessidade, porém apenas nas 
quantidades e no momento em que ocorrer seu consumo, ou seja, 
de posse de um cartão kanban. 
 
Como conseqüência direta dessa regra temos que qualquer 
requisição de itens sem um cartão kanban autorizando-a é 
proibida, bem como qualquer requisição de itens em 
quantidades diferentes da autorizada no cartão kanban também 
é proibida. 
 
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve 
produzir seus itens apenas nas quantidades 
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requisitadas pelo processo subseqüente 
(cliente). 
 
Essa regra tem como objetivo limitar os estoques em 
processo nos postos de trabalho à quantidade projetada para o 
sistema kanban, evitando a superprodução. Dessa forma os 
fornecedores estarão produzindo apenas os itens imediatamente 
requisitados pelos clientes, nivelando os ritmos de produção 
e garantindo uma reposição uniforme dos itens, no momento e 
nas quantidades necessárias. 
 
Em decorrência dessa regra, pode-se afirmar que qualquer 
produção diferente da autorizada pelo cartão kanban está 
proibida. 
 
Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados 
para os clientes. 
 
Essa regra ressalta a importância da qualidade total 
dentro do sistema produtivo, via padronização das operações, 
permitindo um fluxo contínuo de itens sem defeitos. Por outro 
lado, a filosofia JIT, na busca da flexibilidade no 
atendimento das necessidades dos clientes (internos e 
externos), propõem-se a trabalhar com pequenos lotes de 
produção o que, conseqüentemente, não dá margem à existência 
de itens defeituosos nestes lotes. 
 
 Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser 
minimizado. 
 
 Como o sistema kanban tem por base o ambiente da 
filosofia JIT, deve-se seguir o princípio do “melhoramentoPlanejamento, Programação e Controle da Produção 
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contínuo”, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo 
devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima 
quantidade de estoques em processo. 
 
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas 
flutuações na demanda. 
 
Essa última regra diz respeito à capacidade de o sistema 
kanban absorver pequenas alterações de curto prazo na demanda 
sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido de alterar 
o número de kanbans no sistema. Enquanto no sistema 
tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade 
de responder rapidamente às variações de curto prazo na 
demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar com 
pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, 
esta adaptação dá-se de forma simples e natural dentro da 
lógica de “puxar” a produção pela demanda do momento. 
 
 Uma vez apresentadas as regras básicas que devem 
ser seguidas no funcionamento do sistema kanban, vai-se 
apresentar agora as três alternativas de operacionalização 
desse sistema mais encontradas na prática, quais sejam: o 
sistema kanban com dois cartões, o sistema kanban com um 
cartão, e o sistema kanban com fornecedores. 
 
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartões 
 
O sistema kanban com dois cartões, um de produção e 
outro de requisição ou movimentação, é empregado em situações 
em que o fornecedor (posto precedente) está situado longe de 
seu cliente (posto subseqüente), obrigando-os a se 
comunicarem com o cartão de movimentação, geralmente 
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operacionalizado por uma terceira pessoa, aqui chamada de 
movimentador. A Figura 8.8 ajudará a entender seu 
funcionamento. 
 
Conforme se pode ver na Figura 8.8, existem duas 
estações de trabalho: o posto precedente (fornecedor) e o 
posto subseqüente (cliente). Cada uma delas possui dois 
supermercados de itens com seus respectivos painéis porta-
kanban, um supermercado de matérias-primas, ou itens a serem 
processados, com um painel kanban de requisição, onde são 
colocados os cartões kanban de requisição ou movimentação, 
simbolizados pela letra “M”, e um supermercado de itens 
prontos com um painel kanban de produção, onde são colocados 
os cartões kanban de produção, simbolizados pela letra “P”. 
 
Como o sistema kanban é de puxar a produção, o posto 
subseqüente é o que dará partida ao processo, sendo que as 
mesmas atividades serão executadas pelo posto precedente, no 
momento oportuno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8.8 Sistema Kanban com dois Cartões 
 
 Quando um cliente do posto subseqüente retira no 
supermercado de itens prontos um contenedor com um lote de 
itens, ele coloca o cartão kanban de produção, que se 
encontrava junto aos itens, no painel kanban de produção 
desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o 
operador do posto está autorizado a recolher o cartão do 
painel, seguindo a regra de prioridade exposta quando se 
apresentou o painel porta-kanban, e iniciar a produção do 
lote. Em algumas aplicações, operador está autorizado a 
recolher de uma só vez todos os cartões de um mesmo item 
visando aproveitar o setup da máquina. 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Estação de Trabalho 
 Posto Precedente 
P P P 
P 
P 
M 
M 
M 
M 
P 
M 
M 
M 
M 
Painel kanban Requisição 
 
P1 P2 P3 Pn 
M M M 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Painel kanban Requisição 
 
P1 P2 P3 Pn 
M M M 
Estação de Trabalho 
 Posto Subsequente 
P P P 
P 
P 
P 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
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175
 
 Para iniciar a produção do lote, o operador recorre a 
seu supermercado de matérias-primas, retirando os itens 
necessários para seu trabalho. Nesse momento, ele retira o 
cartão kanban de movimentação que estava junto a suas 
matérias-primas, e coloca-o no painel kanban de requisição, 
na coluna correspondente ao item, para informar da 
necessidade de reposição do lote de matérias-primas 
consumido. Deixa junto o contenedor vazio. Em seguida, o 
operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de 
itens prontos, com o respectivo cartão kanban de produção, e 
deposita-os em seu supermercado de itens prontos. Terminado 
este ciclo, o operador recorre novamente a seu painel kanban 
de produção para reiniciar suas atividades. 
 
 Analise-se agora o que ocorre com o cartão kanban de 
movimentação. Um operário com a função de abastecedor dos 
supermercados espalhados pelo sistema produtivo, aqui chamado 
de movimentador, periodicamente visita os supermercados de 
matérias-primas dos postos de requisição. De posse dos 
cartões kanban de movimentação e dos contenedores vazios, o 
movimentador está autorizado a ir até o supermercado de itens 
prontos do posto precedente, para reabastecer os contenedores 
com os itens equivalentes. 
 
 Aí chegando, o movimentador identifica os itens que veio 
buscar com o cartão kanban de movimentação, retira do 
contenedor identificado o cartão kanban de produção, fixando-
o na coluna correspondente ao item no painel kanban de 
produção desse posto, e coloca o cartão kanban de 
movimentação dento do contenedor cheio. Deixa, ainda, o 
contenedor vazio no local apropriado, para que o operador 
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176
deste posto o utilize. Realizadas todas as trocas 
necessárias, o movimentador retorna ao posto subseqüente, 
onde repõe, no supermercado de matérias-primas deste posto, 
os contenedores com os itens e os cartões kanban de 
movimentação. Encerra assim seu ciclo de reabastecimento. 
 
 Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este 
está autorizado, pelos cartões kanban de produção, afixados 
em seu painel kanban de produção, a iniciar um ciclo de 
trabalho equivalente ao descrito para o operador do posto 
subseqüente. Dessa forma, quando todos os postos de trabalho 
do sistema produtivo seguem estas regras, o sistema de puxar 
a produção na quantidade e nos momentos certos está 
ocorrendo, ou seja, a produção JIT. 
 
8.3.2 Sistema kanban com um Cartão 
 
 Diferentemente do sistema kanban com dois cartões, o 
sistema kanban com um cartão, o cartão de produção, é 
empregado em situações em que o fornecedor (posto precedente) 
está situado perto de seu cliente (posto subseqüente), não 
havendo necessidade de se comunicarem com um cartão kanban de 
movimentação, fazendo eles mesmos a tarefa antes delegada ao 
movimentador de cartões. Examine-se a Figura 8.9 para 
explicar o funcionamento deste sistema mais simples. 
 
 Conforme pode-se ver na Figura 8.9, existem duas 
estações de trabalho: o posto precedente (fornecedor) e o 
posto subseqüente (cliente). Cada uma delas possui dois 
supermercados de itens, um supermercado de matérias-primas, 
ou itens a serem processados, e um supermercado de itens 
prontos, com seus respectivos painéis porta-kanban. Porém, 
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como as duas estações estão fisicamente próximas, as duas 
dividem um mesmo supermercado colocado entre elas, pois o que 
é item pronto parao posto precedente é matéria-prima para o 
posto subseqüente. Nesse caso, os cartões kanban que circulam 
pelo sistema são apenas os cartões de produção, simbolizados 
pela letra “P”. 
 
 Inicie-se a explicação de funcionamento do sistema pelo 
posto subseqüente. Quando um cliente do posto subseqüente 
retira no supermercado de itens prontos um contenedor com um 
lote de itens, ele coloca o cartão kanban de produção, que se 
encontrava junto aos itens, no painel kanban de produção 
desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o 
operador do posto subseqüente está autorizado a recolher o 
cartão do painel, seguindo a regra de prioridade exposta 
quando apresentou-se o painel porta-kanban, e iniciar a 
produção do lote. Da mesma forma aqui, o operador poderá 
estar autorizado a recolher de uma só vez todos os cartões de 
um mesmo item visando aproveitar o setup da máquina. 
 
Para iniciar a produção do lote, o operador recorre a 
seu supermercado de matérias-primas, que é o mesmo 
compartilhado com o posto precedente, retirando os itens 
necessários para seu trabalho. Nesse momento, ele retira o 
cartão kanban de produção desse supermercado, na coluna 
correspondente ao item, para informar de necessidade de 
reposição do lote de matérias-primas consumido. Deixa junto o 
contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, 
coloca-os dentro do contenedor de itens prontos, com o 
respectivo cartão kanban de produção e deposita-os em seu 
supermercado de itens prontos. Terminado esse ciclo, o 
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operador recorre novamente a seu painel kanban de produção 
para reiniciar suas atividades. 
 
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este 
está autorizado, pelos cartões kanban de produção, afixados 
em seu painel kanban de produção pelo operador do posto 
subseqüente, a iniciar um ciclo de trabalho equivalente ao 
descrito para o operador do posto subseqüente. Dessa forma se 
dá seqüência ao sistema de puxar a produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.9 Sistema Kanban com um Cartão 
 
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores 
 
O sistema kanban com fornecedores deve ser entendido em 
sua forma mais ampla, ou seja, para que o sistema seja 
realmente eficiente, tanto para o cliente quanto para o 
fornecedor, não basta que o fornecedor faça suas entregas 
freqüentes em pequenos lotes na fábrica do cliente, mas que 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Estação de trabalho 
Posto precedente 
P P P 
Estação de trabalho 
Posto subseqüente 
P P P 
P 
P 
P 
P 
P 
P 
P P 
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179
ele sincronize seu processo produtivo a essa freqüência de 
entregas, reduzindo os custos totais da cadeia produtiva. 
 
Dessa forma, deve haver um entrelaçamento de informações 
entre os setores de PCP das duas empresas, em dois níveis: 
 
• Em nível de planejamento, o plano mestre de produção 
do cliente deve servir de base para a elaboração do 
plano mestre de produção do fornecedor, permitindo 
que o mesmo organize sua estrutura produtiva e 
dimensione seus kanbans internos, preparando-se para 
a demanda que virá; 
• Em nível de programação diária, a comunicação é feita 
por meio do sistema kanban, especificando o que 
realmente o cliente está necessitando naquele 
momento. Esta comunicação pode ser feita de duas 
formas: convencionalmente, via cartão kanban de 
fornecedor, ou de forma avançada, via envio diário de 
uma tabela com as necessidades de itens a serem 
entregues naquele dia. 
 
Como a maioria das aplicações do sistema kanban com 
fornecedores se dá no modo convencional, com a circulação de 
cartões, vai-se recorrer a Figura 8.10 para explicar sua 
lógica de funcionamento, considerando apenas a visão do que 
ocorre dentro das instalações do cliente. 
 
Conforme se pode ver na Figura 8.10, tem-se uma estação 
de trabalho com seus dois supermercados: um supermercado de 
itens prontos com seu respectivo painel kanban de produção, 
que serve para acionar a produção de itens neste posto, e um 
supermercado de matérias-primas com seu painel de kanban de 
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fornecedores, abastecido por um fornecedor externo. Os 
cartões kanban de fornecedor estão simbolizados pela letra 
“F’. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8.10 Sistema Kanban com Fornecedores 
 
O sistema de funcionamento é bastante simples. Quando o 
operador da estação de trabalho necessita repor seu 
supermercado de itens prontos, dentro da sistemática já 
explicada anteriormente, ele recorre a seu supermercado de 
matérias primas, retirando os itens necessários para seu 
trabalho. Neste momento, ele retira o cartão kanban de 
fornecedor que estava junto as suas matérias primas, e 
coloca-o no painel kanban de fornecedores deste supermercado, 
na coluna correspondente ao item, para informar da 
necessidade de reposição do lote de matérias primas 
consumido. Deixa junto o contenedor vazio. 
 
Painel kanban Fornecedores 
 
P1 P2 P3 Pn 
F F F 
Painel kanban Produção 
 
P1 P2 P3 Pn 
P P P 
Estação de trabalho 
P P P 
P 
P 
F F 
F 
F 
Supermercado 
de 
maatérias-primas 
F F 
F F 
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Nesse exemplo, está-se considerando apenas um 
supermercado de matérias prima junto à estação de trabalho. 
Em algumas aplicações iniciais do sistema kanban com 
fornecedores, ou devido a limitações físicas da fábrica, não 
é permitido que o fornecedor entregue diretamente à estação 
de trabalho seus itens, existindo então dois supermercados de 
matérias primas, um junto à estação de trabalho e outro junto 
à recepção. O fluxo de cartões e de itens entre esses dois 
supermercados, nesse caso, dá-se com a intervenção do 
movimentador, já explicada no sistema kanban com dois 
cartões. 
 
Periodicamente, um transportador do fornecedor, próprio 
ou terceirizado, entra na empresa trazendo as matérias primas 
solicitadas na viagem anterior, dirigindo-se para o 
supermercado de matérias primas (na recepção ou na estação de 
trabalho correspondente). Nesse momento ele deposita os 
contenedores cheios que trouxe, com seus respectivos cartões 
kanban de fornecedores, no supermercado, e recolhe do painel 
kanban de fornecedores os cartões kanban de fornecedores aí 
afixados, levando junto os contenedores vazios. Estes cartões 
kanban de fornecedores autorizam o transportador a trazer na 
próxima viagem as matérias primas equivalentes, fechando 
assim o ciclo de comunicação entre as empresas dentro da 
ótica de puxar a produção. 
 
8.4 Cálculo do Número de Cartões Kanban 
 
A determinação do número de cartões kanban para os itens 
que circularão entre os supermercados distribuídos pelo 
sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: o 
tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o 
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182
número total de contenedores e cartões por item, definindo o 
nível total de estoques do item no sistema. 
 
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho 
do lote para cada item, pois com base nele é que se definiráo número total de cartões que circulam no sistema. Conforme 
a filosofia JIT busca-se trabalhar com lotes teoricamente 
unitários. Conforme se coloca, dentro da filosofia JIT busca-
se trabalhar com custos de setup mínimos, seja pela 
implantação da produção focalizada com células de fabricação, 
bem como pela aplicação de técnicas de setup rápidos às 
máquinas. Por outro lado, considera-se que qualquer nível de 
estoque que circula no sistema produtivo é uma fonte 
potencial de problemas que levam a deterioração da qualidade. 
Em decorrência disso, chega-se ao lote econômico unitário. 
 
Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser 
contínua, normalmente se define o tamanho do lote em função 
de dois fatores: o número de setup que se dispõe a fazer por 
dia e o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens. 
 
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do 
lote para diluir seus custos e menor sua freqüência de 
produção diária. Uma alternativa para se trabalhar com lotes 
menores por cartão, já citada, consiste em estabelecer, como 
regra de funcionamento do sistema kanban, que o operador 
espere ser afixado determinado número de cartões kanban no 
painel de seu supermercado para, então, iniciar a produção e 
diluir os custo de setup. 
 
O segundo fator diz respeito à variedade de tipos e 
tamanhos de contenedores que circulam no sistema. Deve-se 
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183
procurar reduzi-los ao máximo, no sentido de simplificaar e 
padronizar as funções de armazenagem e movimentação dentro do 
sistema produtivo. Dessa forma, o tamanho do lote de cada 
item deverá adaptar-se aos tamanhos predefinidos de 
contenedores. 
 
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por 
contenedor se pode projetar o número total de lotes no 
sistema. A determinação do número de cartões kanban é função 
do tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no 
sistema produtivo, bem como, da segurança projetada. A 
fórmula 8.1 apresenta a expressão básica usada para este 
cálculo. 
 
N = [D/Q . Tprod . (1 + S)] + [D/Q . Tmov . (1 + S)] 8.1 
 
Onde: N = número total de cartões kanban no sistema; 
 D = demanda média diária do item (itens/dia); 
Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão 
(itens/cartão); 
Tprod = tempo total para um cartão kanban de 
produção completar um ciclo produtivo, em 
percentual do dia, na estação de trabalho 
(%); 
Tmov = tempo total para um cartão kanban de 
movimentação completar um circuito, em 
percentual do dia, entre os supermercados 
do produtor e do consumidor (%); 
S = fator de segurança, em percentual do dia (%). 
 
 A primeira parte da expressão (8.1) determina o número 
de cartões kanban de produção, e a segunda o número de 
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184
cartões kanban de movimentação. Obviamente, se se está 
trabalhando com o sistema kanban de um cartão, emprega-se 
apenas a primeira parte da expressão; por outro lado, para 
projetar o sistema kanban com fornecedores, emprega-se apenas 
a segunda parte da expressão. Apresenta-se a seguir três 
exemplos para ilustrar sua aplicação. 
 
 Exemplo 8.1 – sistema com dois cartões: Suponha-se que 
um item possui uma demanda média diária de 500 itens/dia, e 
que ele é acondicionado em contenedores padrões em lotes de 
20 itens/cartão. Diga-se que, em função dos custos de setup 
da máquina, pretende-se fazem em média cinco preparações por 
dia para esse item, ou seja, um cartão kanban de produção irá 
circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,2 do 
dia (1/5 do dia). Por outro lado, o funcionário responsável 
pela movimentação dos lotes entre o produtor e o consumidor 
está encarregado de fazer oito viagens por dia, ou seja, um 
cartão kanban de movimentação colocado no painel 
imediatamente após a passagem do movimentador, gastará numa 
dessas viagens do movimentados, de 0,125 do dia (1/8 do dia), 
esperando para ser recolhido, e noutra dessas viagens, de 
0,125 do dia (1/8 do dia), para ir até o produtor e retornar 
com os itens, fechando um ciclo de movimentação total de 0,25 
do dia. Complementando, vai-se admitir uma segurança inicial 
para o sistema de 10 %, ou seja 0,1 do dia. 
 
Logo: D = 500 itens/dia; 
 Q = 20 itens/cartão; 
 Tprod = 0,2 do dia; 
 Tmov = 0,25 do dia; 
 S = 0,1 do dia. 
 
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185
 N = [500/20 . 0,2 . (1 + 0,1)] + [500/20 . 0,25 . (1 + 
0,1)] 
 
 N = 5,5 + 6,87 
 
 Como não existem números de cartões kanban fracionados, 
fica-se com: 
 
 N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de 
movimentação 
 
 O número total de cartões kanban e contenedores no 
sistema será de 13, ou seja um estoque total de 260 itens (13 
cartões x 20 itens/cartão), sendo que seis contenedores, com 
seus cartões kanban de produção, ficarão no supermercado de 
itens prontos do produtor, e sete contenedores, com seus 
cartões kanban de movimentação, em circulação entre o 
supermercado de itens prontos do produtor e o supermercado de 
matérias primas do consumidor. 
 
 Exemplo 8.2 – sistema com um cartão: Neste segundo 
exemplo, admita-se que o posto consumidor está junto ao posto 
produtor, existindo apenas um supermercado de itens entre 
eles, com cartões kanban de produção. Diga-se que o 
consumidor demanda 1.500 itens/dia, em contenedores padrões 
com lotes de 10 itens/cartão, e o produtor emprega entre 
preparar a máquina e produção de um lote de 10 itens 30 min. 
de um dia de 480 min., ou seja, 0,062 do dia. Se for 
dimensionada uma segurança de 5%, ou 0,05 do dia, pode-se 
determinar o número de cartões no sistema, pela fórmula 
(8.1), como segue: 
 
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186
 D = 1.500 itens/dia; 
 Q = 10 itens/cartão; 
 Tprod = 0,062 do dia; 
 Tmov = 0; 
 S = 0,05 do dia. 
 
 N = [1.500/10 . 0,062 . (1 + 0,05)] = 9,76 = 10 
 
 Ou seja, com apenas dez contenedores com cartões kanban 
de produção é possível sincronizar o ritmo de consumo do 
posto subseqüente com o ritmo de produção do posto 
precedente, e atender a demanda diária de 1.500 itens. 
 
 Exemplo 8.3 – kanban com fornecedores: Vai-se projetar o 
sistema para um item cuja demanda diária é de 1.200 
itens/dia, com um contenedor padrão, movimentado pelo 
fornecedor, para lotes de 40 itens/cartão. Suponha-se que o 
fornecedor realize duas viagens a empresa por dia, uma no 
início da manhã e outra no inicio da tarde, definindo um 
ciclo de movimentação dos contenedores, entre as duas 
empresas, de um dia, ou seja, um cartão kanban colocado no 
painel do fornecedor pela manhã será recolhido na visita da 
tarde (0,5 do dia) indo ao fornecedor, e retornará com os 
itens na viagem da manhã do dia seguinte (0,5 do dia). Como 
as estradas não estão em boas condições de tráfego, admita-se 
uma segurança de 20%, ou de 0,2 do dia. Pela fórmula (8.1) 
pode-se calcular o número de contenedores e cartões kanban de 
fornecedor no sistema. 
 
 D = 1.200 itens/dia; 
 Q = 40 itens/cartão; 
 Tprod = 0; 
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187
 Tmov = 1 dia; 
 S = 0,2 do dia. 
 
 N = [ 1.200/40 . 1 . (1 + 0,2)] = 36 
 
 Há necessidade de operar o sistema com 36 cartões de 
fornecedor, sendo que normalmente 18 cartões estarão no 
supermercado de matérias primas do posto consumidor, com 720 
itens, à disposição do operador para o turno da manhã, e 18 
cartões estarão de posse do fornecedor parareposição no 
turno da tarde. 
 
 Concluindo a questão sobre o número de cartões kanban e 
contenedores que circulam pelo sistema produtivo, cabe 
ressaltar a facilidade com que, dado o caráter prático e 
simples de operacionalização do sistema de cartões, pode-se 
redimensionar este número pela verificação visual da efetiva 
operação do sistema. Por exemplo, inicialmente pode-se 
projetar uma segurança maior no sistema, e, a medida em que 
os padrões operacionais se estabilizarem, ir retirando-se 
esta segurança até atingir o ponto ideal. 
 
8.5 Funções Executadas Pelo Sistema Kanban 
 
 O sistema kanban, conforme definido inicialmente, é um 
sistema de controle do fluxo de informações e produção de 
tipos de produção intermitente repetitivos, garantindo uma 
produção puxada em um ambiente JIT. Contudo, esta definição é 
muito smplista e não expõe todas as funções executadas e as 
vantagens decorrentes da implantação adequada do sistema 
kanban. Desta forma, apresenta-se em seguida quais as funções 
que são executadas pelo sistema kanban, e seus benefícios em 
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relação aos sistemas convencionais de produção em lotes, não 
só na esfera de interesse do PCP, mas também dentro do 
sistema produtivo em geral. 
 
 O sistema kanban atua dentro do PCP no nível operacional 
de curto prazo, ou seja, executa as atividades de 
programação, acompanhamento e controle da produção, de forma 
simples e direta. Senão, veja-se: 
 
• As funções de administração de estoques estão 
contidas dentro do próprio sistema de funcionamento 
do kanban, ou seja, a definição de quanto produzir, 
quando produzir e que segurança empregar são 
inerentes ao sistema; 
• O seqüenciamento do programa de produção segue as 
regras de prioridades estabelecidas nos painéis 
porta-kanban, sem a interferência do PCP, refletindo 
mais rapidamente as variações na demanda do posto 
cliente. Desta forma, ao utilizar os recursos 
produtivos apenas para demandas reais, reduz os 
estoques especulativos e acelera os lead times 
produtivos; 
• A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único 
momento, quando da confecção dos cartões kanban, 
sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de 
reposição dos itens. Conjugado a produção focalizada, 
os cartões kanban possuem um conjunto mínimo de 
informações, suficientes para a produção e 
movimentação dos itens no sistema, contribuindo para 
a simplicidade operacional. 
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• Assim como para o seqüenciamento, a liberação das 
ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão 
de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP. Os 
cartões kanban de produção e movimentação são ordens 
de produção e movimentação de itens, administradas 
pelos próprios operários e liberadas aos mesmos 
sempre que forem afixadas nos painéis porta kanban 
dos supermercados; 
• O sistema kanban permite, de forma simples, o 
acompanhamento e controle visual e automático do 
programa de produção. O atendimento das regras de 
funcionamento do sistema kanban garante que não serão 
formados estoques superiores, ou inferiores, aos 
projetados para atender à um programa de produção. A 
gerência, recorrendo visualmente aos painéis porta 
kanban, sabe de imediato quanto de trabalho é 
necessário par atender ao programa predeterminado. 
 
 Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o 
sistema kanban desempenha uma série de funções adicionais, 
não menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador 
do incremento contínuo da produtividade e da qualidade. Essas 
funções podem ser descritas como: 
• Por ser opracionalizado pelos próprios operários, o 
sistema kanban estimula a iniciativa e o sentido de 
propriedade nos mesmos. Os operários agem como, e 
sentem-se como, donos de processo em que trabalham, 
seguindo suas próprias decisões; 
• Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o 
fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos 
grupos de melhorias, como os Círculos de Controle da 
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qualidade, na identificação e eliminação de 
problemas; 
• Permite a identificação imediata de problemas que 
inibam o incremento da produtividade, pela redução 
planejada do número de cartões kanban em circulação 
no sistema. Esses problemas serão os temas a serem 
tratados pelos grupos de melhoria; 
• Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a 
necessidade de equipamentos de movimentação e acusa 
imediatamente problemas de qualidade nos itens; 
• Implementa efetivamente os conceitos de organização, 
simplicidade, padronização e limpeza nos estoques do 
sistema produtivo; 
• Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos 
estoques; a quantidade de cada item é definida por 
seu número de cartões kanban em circulação no 
sistema; 
• Estimula o emprego do conceito de operador 
polivalente, pois fomenta nos operadores atividades 
de programação e controle da produção, antes de 
responsabilidade do pessoal do PCP; 
• Por meio dos cartões kanban, fornece informações 
precisas e simples aos operadores para execução de 
suas atividades, facilitando o cumprimento dos 
padrões de trabalho. 
 
8.6 Pré-requisitos para o funcionamento do 
Sistema Kanban 
 
 A lista de vantagens ao sistema kanban, conforme 
vista anteriormente, é bastante grande, porém ela só é 
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plenamente alcançada quando o sistema produtivo está 
projetado para operar dentro da filosofia JIT/TQC. Desta 
forma, pode-se dizer que os pré-requisitos de funcionamento 
do sistema kanban são as próprias ferramentas que compõem 
essa filosofia, e que determinam quão eficiente o sistema 
produtivo é, quais sejam: 
 
• Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se 
mudanças bruscas de curto prazo, portanto não 
planejadas, no roteiro de produção; 
• Estabilidade no programa mestre de produção empregado 
para projetar o sistema kanban, obtidas com base no 
relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-
se mudanças inesperadas de curto prazo nas 
quantidades a serem produzidas; 
• Índices de qualidade altos, visto que lotes com 
defeitos causarão sérios danos ao fluxo produtivo sob 
a ótica de puxar empregada no sistema kanban; 
• Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com 
layout celular, permitindo roteiros claros de 
circulação dos cartões kanban; 
• Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup 
rápido, possibilitando resposta imediata às 
solicitações do cliente, sem a necessidade de 
estoques excessivos; 
• Operários treinados e motivados com os objetivos do 
melhoramento contínuo, cumprindo rigorosamente as 
regras de funcionamento do sistema kanban; 
• Equipamentos em perfeito estado de conservação, com 
ênfase na manutenção preventiva, evitando-se paradas 
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inesperadas não suportadas pelo nível mínimo de 
estoques no sistema. 
 
Logicamente, as empresas não esperam atingir plenamente 
todos esses pré-requisitos para só então iniciar a 
implantação do sistema kanban. O sistema kanban, devido a sua 
simplicidade, deve ser implantado já no início, em conjunto 
com as demais técnicas da filosofia JIT/TQC, em setores onde 
seu potencial de sucesso seja maior. 
 
O sistema kanban, conforme já colocado, é um sistema 
idealizado para trabalhar em tipos de produção