Material PLANEJAMENTO E ORGANIZA+ç+âO EMPRESARIAL

Prévia do material em texto

Prof. Msc. Daniela Garcia 
MÓDULO: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL 
 
 O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES EMPRESARIAIS; 
As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda 
a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que 
sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se 
tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como 
melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo, 
tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa 
temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das 
funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua 
funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a 
sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações 
contemporâneas. 
Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais 
complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem 
conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história 
o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações 
chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor 
eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência. 
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de 
propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX 
com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e 
Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas 
francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria 
Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a 
organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está 
centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes 
(CHIAVENATO, 2004). 
Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a organização 
com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da administração constituindo o 
processo administrativo. São elas: planejamento, controle, organização e direção. Apesar de 
algumas críticas a sua teoria, como a abordagem simplificada da organização formal (sem 
considerar o conteúdo psicológico e social) e uma abordagem de sistema fechado não levando 
em consideração os fatores ambientais externos à qualquer organização, é inegável que seus 
princípios são perfeitamente aplicáveis na administração contemporânea de recursos materiais 
e humanos. Diante disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa 
exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos 
princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo 
aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de Henri 
Fayol. 
Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados sobre o 
tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi realizada por 
meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo com um formulário 
organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação teórica utilizada, com 
perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se com enfoque qualitativo 
respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no formulário buscando-se uma relação 
qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa (fundamentação teórica) e dados primários 
obtidos na entrevista com o gestor da empresa. 
 
VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 
A função administrativa de planejamento 
O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou 
metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos 
recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha 
importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
alternativas futuras, mas também às alternativas do presente (CHIAVENATO, 2004). É o 
planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da 
aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de 
mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões 
(elaboração de planos). 
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a 
abrangência sobre a organização. A saber: 
• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização, 
definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação 
pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio 
de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores. 
Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que 
assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um 
mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a 
envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no 
mercado; 
• Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para 
as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário. 
Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em 
consonância com o que foi estabelecido a nível institucional; 
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até 
mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado 
no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo 
com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos 
recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados. 
Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas, 
informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário que seja 
bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo relacionamento 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback dos resultados 
alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo. 
 
A função administrativa de controle 
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento 
com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. 
Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados. 
Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será 
feita a avaliação de como estãosendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas 
organizacionais. 
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou 
hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de 
controle organizacional em três níveis, a saber: 
• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um 
todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na 
realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de 
decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com 
base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a 
circunda); 
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos 
departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a 
tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos 
genérico e mais detalhado do que o controle estratégico; 
 
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos 
utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov 
(2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, 
realizado da seguinte forma: 
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de 
desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido 
no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores; 
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas 
atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de 
como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias; 
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí 
resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se 
a ação corretiva necessária. 
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi 
planejado será alcançado. 
 
A função administrativa de organizar 
A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de 
melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários ao 
alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a 
função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana 
e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos 
organizar para chegar lá”. 
O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir: 
• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, 
ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais; 
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou 
unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas; 
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou 
atividades; 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade 
a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle; 
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, 
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura 
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como 
integrantes de grupos. 
A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma. 
Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua 
maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não 
existindo a melhor forma de se estruturar. 
A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas 
também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. Alguns estudiosos 
sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). 
Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados 
por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as características dos modelos de estrutura 
organizacional existentes. 
Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de 
organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas 
operações: 
• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as decisões; 
 
• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos 
especializados e gerentes; 
 
• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no 
fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante; 
 
• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta dos 
gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional; 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
 
• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A parte 
mais importante é a pesquisa e desenvolvimento; 
 
• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais 
importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia; 
 
• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de 
coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito. 
 
Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das características 
citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos 
materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos 
fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional. 
 
A função administrativa de direção 
Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário 
que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como 
função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance 
dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004). 
A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as 
demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas 
competências recebendo nomes específicos: 
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a 
organização como um todo; 
 
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada 
unidade organizacional em separado; 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
 
• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e 
aborda cada operação em separado. 
 
A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois 
está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções. 
Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis 
humanas comportamentaisque influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que 
contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado 
humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa 
funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas 
nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma 
empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os 
recursos físicos e financeiros. 
Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora, 
virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as 
organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a 
direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas 
comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela 
que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é 
pretendido pela organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda 
Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso 
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do 
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre 
em condições de competição com a concorrência. 
 É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico 
seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e 
instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas 
também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a 
empresa fique a deriva e, consequentemente, não tenha sucesso. 
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa 
“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um 
plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à 
teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”PETER DRUCKER 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 
Esta teoria caracteriza-se por uma ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo 
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis. Os autores desenvolvem seus 
conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e 
orientada. Partindo desta idéia, a teoria neoclássica da origem posteriormente a Administração 
por Objetivos (APO). 
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem basicamente em: 
planejamento, organização, direção e controle. Os neoclássicos definem planejamento como 
uma função que serve de base para as demais. As empresas não trabalham na base da 
improvisação, quase tudo nelas é planejado antecipadamente. Para eles, o planejamento 
estratégico é o mais amplo e abrange todo a organização, é projetado a longo prazo, envolve a 
empresa como uma totalidade e é definido pela cúpula da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 A Administração por Objetivos ou Administração por resultados constitui um modelo 
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e 
democrático da Teoria Neoclássica. A APO surgiu na década de 50, através da publicação do livro 
de Peter F. Drucker, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos. A APO 
é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo 
fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir 
em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os 
objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo. 
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber 
como alcança-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar 
aqueles objetivos. 
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra 
algum inimigo. Em termos empresariais, a APO defini a estratégia como “a mobilização de todos 
os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo. 
ESCOLAS DE ESTRATÉGIA 
1) Escola da concepção 
2) Escola do Planejamento 
3) Escola do Posicionamento 
4) Escola do Espírito Empreendedor 
5) Escola cognitiva 
6) Escola do Aprendizado 
7) Escola do Poder 
8) Escola da Cultura Empresarial 
9) Escola do Ambiente 
10) Escola da Configuração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
1) Escola da concepção 
Foi criada pelos autores Selznick (1957) e Andrews (1965). Eles se fundamentavam na linha de 
pensamento e com uma perspectiva planejada e única das estratégias. Na organização se 
caracteriza por um ambiente prático e de mudanças casuais. A liderança é dominadora e crítica, 
sendo o presidente da empresa a figura principal. 
 2) Escola do Planejamento 
Baseada na escola anterior, ela iniciou em 1965 por Ansolf. Caracteriza-se por uma organização 
estruturada e subdividida, dando ênfase a seus planejadores. As suas estratégias são 
subdivididas, sendo formado programas de estratégias. 
 3) Escola do Posicionamento 
Surgiu nos anos 70 e 80, por Schendel, Cooper, Hatten e Porter. Este escola era mais voltada para 
o conteúdo, a linha do pensamento nos mercados econômicos. As estratégias e suas posições 
são genéricas, centrando suas forças em suas vantagem competitivas. 
 4) Escola do Espírito Empreendedor 
Escola baseada na visão e intuição, seus fundadores eram Shumpeter (1954) e Cole (1959) alem 
dos economistas da época. 
 5) Escola cognitiva 
Baseada no espírito empreendedor, porem buscando ferramentas da psicologia cognitiva para 
penetrar na mente do estrategista. 
 6) Escola do Aprendizado 
Caracterizado por um ambiente complicado, necessitando um aprendizado contínuo dando valor 
para as pessoas com capacidade de aprender. 
7) Escola do Poder 
Enfatizem as questões políticas e os processo de negociação dentro e fora da organização. 
8) Escola da Cultura Empresarial 
Criada nos fins dos anos 60 por Rhenman e Normann na Suécia, nos quais, julgam que a 
estratégia esta enraizada na cultura da empresa, visando a coletividade e a cooperação na 
organização. 
9) Escola do ambiente 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Aparece também no final dos anos 60, propondo que os processos de criação de estratégias 
fossem baseados na reação da empresa com o contexto em que esta inserida, e não ao que ela é 
de fato. 
10) Escola da configuração 
Utilização de vários conceitos e estruturas integrando-os em função do ciclo de vida da 
organização, baseado-se em etapas. 
 
Vantagens do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os seguintes motivos: 
Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados. 
Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas. 
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente justificam das seguintes 
formas: 
Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento. 
Consideram perdade tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo das mudanças. 
Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas – não percebem é que a falta de 
planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de tempo, fator que aparece nas 
justificativas anteriores. As ações tomadas sem critério podem ser ineficazes ou até prejudiciais, 
causando até mesmo desperdício de dinheiro. 
 
Algumas vantagens do Planejamento Estratégico 
Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são claros. 
Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua elaboração. 
Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da empresa – Cultura 
Organizacional. 
Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já que a empresa 
identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais facilmente. 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem onde devem chegar e 
por que. 
Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já que todos os 
funcionários conhecem a importância do seu trabalho para o atingimento das metas. 
Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham. 
Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo constante dos cenários 
em que a empresa atua. 
Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa. 
Visão de conjunto. 
TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de 
planejamento: 
Planejamento Estratégico 
Planejamento Tático 
Planejamento Operacional 
Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide 
organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é 
importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico. Na figura a seguir 
apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento: 
 
 
O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta 
garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa. 
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a 
serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua 
evolução esperada. 
Planejamento Tático 
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. 
Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico. Na figura a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento 
dos planejamentos básicos: 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
 
 
 
 
O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal 
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos 
previamente fixados. 
Planejamento Operacional 
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se tem, 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos Operacionais 
correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos 
planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
Os procedimentos básicos a serem adotados; 
Os resultados finais esperados; 
Os prazos estabelecidos; 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Negócio
 
Peter Drucker faz uma importante menção à questão da definição do Negócio de uma empresa: 
 
O negócio de uma empresa é a razão pela qual ela foi criada, ou seja, o seu motivo de existência. 
Atente para o fato de que o negócio não deve responder somente o que a empresa fabrica ou 
vende. Ele deve corresponder às necessidades e expectativas mais amplas dos clientes da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
O que é o 5W2H? 
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser 
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele 
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, 
quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos 
quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, 
você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da 
empresa tal processo. 
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por 
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio 
ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as 
atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um 
erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é 
preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito! 
Por que 5W2H? 
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes 
(em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que 
elas representam: 
What – O que será feito (etapas) 
Why – Por que será feito (justificativa) 
Where – Onde será feito (local) 
When – Quando será feito (tempo) 
Who – Por quem será feito (responsabilidade) 
How – Como será feito (método) 
How much – Quanto custará fazer (custo) 
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o 
“H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How 
many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade 
do gestor, respeitando sempre as características individuais. 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
Como utilizar? 
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para 
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso 
pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em 
conta os seguintes pontos: 
 Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre 
seus efeitos; 
 Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário 
deverá tomar outras ações para eliminá-los; 
 É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos 
custos aplicados e da real eficácia de tais soluções. 
um exemplo...Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas 
citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa 
sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simplesde uma planilha de 5W2H. 
Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). 
Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso 
contrário o 5W2H perde a sua função. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios 
para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-
dia empresarial. Você só tem a ganhar! 
A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos 
econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A 
globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma 
realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de 
organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no 
banco dos réus. A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, 
tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido uma nova postura 
nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. 
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década vem 
sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e 
levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a 
incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos 
necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado. 
No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão 
sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela 
re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas 
transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o 
surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente 
novos. 
Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, transformações nas 
bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no 
perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços. 
Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas.É necessário desenvolver 
a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não 
uma simples opção. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
O que é a gestão hoje? 
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que 
no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e 
agir em condições totalmente diferentes das de antes. 
O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa: 
. Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis 
profissionais e linguagens; 
. Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis; 
. Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e 
os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos; 
. Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao 
seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, 
terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; 
. Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, 
estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças; 
. Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos 
competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. 
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o 
mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados. 
 
 
 
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de 
informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos. A ênfase na gestão vem da necessidade 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação 
permanentes. 
Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, 
tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão. A gestão estratégica como ferramenta 
de alavancar novos mercados A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a 
realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e 
fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações. 
A partir desse processo de .autocrítica organizacional. a empresa encontrará plenas 
condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão 
organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio 
para o curto, médio e longo prazos. 
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se 
adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os 
processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e 
profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores 
resultados. 
 
Como melhorar a Gestão? 
No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade 
e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na Administração estamos na era da 
ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. É preciso dar elementos às 
pessoas em posição de responsabilidade pela gestão, para que elas possam atingir seus 
objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente: 
. Estratégia e transformação organizacional - trabalhando a capacidade de visão prospectiva e 
sistêmica, através de um pensamento total da organização; 
. Arquitetura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais 
adequadas como meio para a excelência nos processos de negócio; 
. Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessárias para o aprendizado 
coletivo permanente; 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
. Processo de decisão - repensando os fatores envolvidos na tomada de decisão e os estilos 
gerenciais; 
. Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e 
externos, quanto aos produtos e serviços oferecidos; 
Gestão de projetos - otimizando a utilização dos recursos e do tempo; 
. Controle orçamentário - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada 
operação para os resultados da organização; 
. Cultura organizacional - tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas 
e/ou inerentes às pessoas que trabalham na organização; 
. Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivíduo e seu espaço de realização através do 
trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organização. 
Após discutirmos as principais tendências na Gestão da Empresa Moderna e suas principais 
oportunidades de aplicação, temos que abordar um assunto fundamental para determinar se as 
técnicas de gestão estão produzindo resultados: a avaliação do desempenho empresarial. Este 
assunto tem passado por um período de grandes inovações,motivadas principalmente pelo 
incrível aumento na velocidade das mudanças nos ambientes competitivos. 
Medir o desempenho é algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. Ao 
tomarmos a decisão de praticar jogging sentiremos a necessidade de comprar um relógio com 
um cronômetro e correr em uma pista demarcada para saber de que forma melhoramos nosso 
desempenho em termos de distância percorrida e tempo. Ao buscarmos um automóvel para 
comprar, faremos comparação entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de consumo, 
velocidade, aceleração e conforto. Para juntar dinheiro para a próxima viagem de férias, 
devemos monitorar os gastos familiares com alimentação, saúde, educação, habitação e 
diversão. De certa forma, a avaliação é algo presente em todos os aspectos de nossas vidas. 
 
 
 
 
 
 
Prof. Msc. Daniela Garcia 
 
Com as organizações ocorre o mesmo. A medição do desempenho é algo fundamental para que 
uma empresa saiba se o caminho escolhido está sendo adequado e possa garantir sua 
sobrevivência e crescimento no longo prazo. A seguir, são apresentadas três abordagens que 
buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz. 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999. 
MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000. 
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989. 
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no 
Brasil. 2002. 165 f. Dissertação (mestrado em administração) – Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.