Aula 05

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DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E 
AMBIENTE 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
Esta é a Aula 5 da disciplina Administração, Sistemas e Ambiente do curso 
de Administração de Empresas. Estudaremos os seguintes assuntos neste 
encontro: 
 Fluxos JIC e Fluxos JIT 
 Lean Manufacturing 
 Estrutura Divisionalizada 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Introdução 
Seguindo o ditado que diz “melhor sobrar do que faltar”, a tendência é 
considerar que um estoque farto seria sinônimo de uma empresa próspera e bem 
administrada. 
Mas nem sempre isso é verdadeiro e eficiente a longo prazo! 
Você tem ideia do motivo? Vamos ver um exemplo a seguir! 
Imagine que você possui uma montadora de bicicletas. Para fabricar cada 
bicicleta é necessário o seguinte conjunto de peças: 
1 guidão 1 selim 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira 1 jogo de roda traseira 
 
Dessa forma, você faz a compra das peças e recebe o seguinte 
carregamento do seu fornecedor: 
 
 
 
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10 guidões 15 selins 10 pedais 
5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras 
 
É possível montar 4 bicicletas completas, pois temos apenas 4 rodas 
traseiras. No final, teremos em estoque, já considerando que um guidão e um 
selim tenham apresentado defeito e sido substituídos: 
4 guidões 10 selins 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira 0 jogos de rodas traseiras 
 
Parece pouco? Mas, se para montar 4 bicicletas sobram tantas peças, 
imagine uma quantidade de, digamos, 4 mil! Vejamos um processo melhor a 
seguir! 
Você não tem estoques e para iniciar sua produção, negocia os lotes de 
entregas com seus fornecedores. O lote inicial pode ser o mesmo do anterior. 
Mas desta vez você irá fabricar 15 bicicletas e não 4. Vejamos nosso estoque 
inicial: 
10 guidões 15 selins 10 pedais 
5 quadros 5 jogos de rodas dianteiras 4 jogos de rodas traseiras 
 
Ao iniciar a fabricação da quarta bicicleta, no lugar da caixa de peças você 
encontra um cartão dizendo: “Acabou a roda traseira”. Você envia o cartão ao 
seu fornecedor de rodas traseiras e ele lhe envia mais 4. 
Após fabricar 4 bicicletas, temos o seguinte quadro: 
4 guidões 10 selins 2 pedais 
1 quadro 1 jogo de roda dianteira PEDIR RODAS TRASEIRAS 
 
 
 
 
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Monto a quinta bicicleta e nas caixas de quadros e de rodas dianteiras, 
um cartão para cada produto. Envio um cartão para cada fornecedor e continuo 
a fabricação. Meu estoque para a montagem de 5 bicicletas seria: 
3 guidões 9 selins 1 pedal 
PEDIR 
QUADRO 
PEDIR RODAS 
DIANTEIRAS 
3 jogos de 
rodas traseiras 
 
Enfim, note que, conforme eu necessite de matéria-prima, será reposta 
apenas a peça que eu necessitar! Esse processo é conhecido como Kanban. A 
Toyota, grande montadora japonesa de veículos, percebeu essa necessidade a 
mais de 60 anos atrás e lançou seu próprio sistema Toyota de fabricação enxuta, 
que permitia a produção de “apenas o necessário naquele momento” (just in 
time). 
Problematização 
Primeiramente, leia o artigo a seguir e depois avalie as questões 
propostas: http://veja.abril.com.br/noticia/economia/montadoras-dao-folgas-
coletivas-para-reduzir-estoques/ 
1. Apresente pelo menos três motivos pelos quais essas empresas, 
sempre tão cautelosas nos seus custos, estão abarrotadas de estoques. 
Questões estruturais e conjunturais são claras e se hoje os estoques estão altos, 
como estarão no futuro? Descreva esse futuro. 
2. Neste mesmo período no ano passado, em relação à notícia, 
automóveis vendiam, bem e custavam caro. Hoje estão baratos. A questão é, 
até quando você calcula que estarão em promoção? Subirão de preço? Por quê? 
 
 
 
 
 
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FLUXOS JIC E FLUXOS JIT 
Imagine a seguinte situação para a fábrica de bicicletas citada no início da 
aula: 
Você entra em contato com os fornecedores e diz a eles que todo o 
processo produtivo será controlado através de kanban e com a logística ligada 
diretamente à sua fábrica, mas de responsabilidade deles. 
Diz ainda que eles devem produzir e entregar apenas aquilo que for 
necessário, dentro das necessidades da sua fábrica, exatamente como rege o 
just in time. Será uma boa ideia? 
Confira os argumentos contrários e favoráveis à decisão: 
Boa ideia! Ao menos se você tem uma demanda alta do seu produto no 
mercado, ou pelo menos qualificada para uma grande produção. E mesmo que 
você não produza em altíssima escala, seu fornecedor pode dispor dessa 
capacidade, atendendo você em lotes medidos, dentro da sua região de 
negócios. Esse é o conceito de cooperativa, onde pequenos compram e 
vendem em lotes maiores, como uma grande empresa. 
Má ideia, pois você tem consciência de que sua produção não é grande o 
suficiente para sustentar seu fornecedor nesses moldes. 
 Para o sistema de produção enxuta, Lélis também observa os métodos 
de produção puxado (pull) e empurrado (push). 
Método puxado ou pull: Também conhecido como “Sistema de 
Produção sob Encomenda” 
Você produz conforme a necessidade ou desejo do cliente. Exemplo, em 
uma panificadora ou confeitaria, o cliente encomenda um bolo ou doce, conforme 
sua necessidade. A partir desse pedido é efetuada a produção. 
Método empurrado ou push: (Sistema de Produção Contínua e 
Sistema de Produção em Lotes) 
 
 
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Você produz antes que o cliente escolha. Ou seja, a vontade do mesmo 
está ligada ao que tem disponível. Um exemplo típico é de uma vitrine de 
produtos panificados. Você escolhe o doce ou pão que já está pronto e o leva 
para consumo. 
Em nossa fábrica de bicicletas, por exemplo, podemos adotar os dois 
critérios: 
 Para a fabricação das peças que serão usadas na montagem 
usamos o método empurrado. 
 Conforme as bicicletas vão sendo encomendadas, montamos 
usando essas peças prontas, criando um novo produto, para atender as 
necessidades. Esse método é o puxado. 
Outra questão importante é que o método puxado parece ser o mais 
realista, pois grande parte dos produtos poderia seguir esse critério. 
Porém, muitas vezes e dados os produtos e suas particularidades, temos 
a relação da necessidade dos lucros imediatos e da ansiedade de pulverizar o 
mercado. 
Leitura Obrigatória 
Leia as páginas 70 a 84 do livro “Sistemas de Produção”, disponível na 
Biblioteca Virtual. 
Assista também ao seguinte vídeo e conheça na prática a aplicação dos 
sistemas Just-in-time e Just-in-case nas organizações! 
https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs 
 
 
 
 
 
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LEAN MANUFACTURING 
Como vimos, sistemas enxutos ou de grande proporção podem ser 
aplicados a tipos específicos de produção. E produzir com mais eficiência é 
sempre uma boa alternativa em tempos globalizados e de progresso contínuo. 
Em um processo produtivo, por mais que o estoque seja necessário, o 
princípio Lean é sempre bem-vindo em algum momento, seja na produção 
principal ou nos processos semiacabados. 
Lean Manufacturing trata de cada processo produtivo individualmente e 
particularmente, pois nem todas as empresas se enquadram a uma forma 
estruturada de just in time. 
Vejamos um exemplo a seguir. 
A produção em massa de soja, dada a restrição da colheita, pode se 
enquadrar no processo Lean. Em tempos de preparo da terra e plantio, alocar 
as máquinas e o material utilizado de forma econômica, com o mínimo de 
desperdício de sementes, combustível e até mesmo de mão-de-obra, já seria um 
processo de Lean. 
São muitos os mecanismos de implementação, onde diversasferramentas podem ser aplicadas a vários tipos de empresa e de processos 
produtivos. São colocadas para otimizar trabalhos e alcançar diversas formas de 
ganho na empresa, tanto de curto como de longo prazo. 
Alguns fatores beneficiados pela implantação do processo de Lean 
Manufacturing incluem: 
 Aumento da produtividade 
 Qualidade do trabalho e do produto 
 Redução de custos 
 Aumento das receitas e lucros 
 Aumento do bem-estar dos funcionários 
 
 
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 Sustentabilidade 
Empowerment também é um conceito do processo de Lean, voltado 
principalmente à qualidade do produto em sentido amplo (menores custos de 
produção, maior agilidade, inovação). 
Uma das ferramentas mais comuns, usadas principalmente para questões 
de qualidade (e claro, produtividade, que leva a outros ganhos), é a 5s, a qual 
vale a pena mencionar, dada sua abrangência em vários tipos de empresas. 
A metodologia 5s refere-se a cinco Sensos essenciais no ambiente de 
trabalho: 
 De utilização 
 De arrumação ou ordenação 
 De limpeza 
 De padronização 
 De disciplina 
 
Leitura Obrigatória 
Leia as páginas 287 a 303 do livro “Sistemas de Produção Enxuta”, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Para revisar a prática do Lean, assista ao vídeo a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E 
Leia também o estudo de caso que discorre sobre a implantação do Lean 
na Volkswagen do Brasil: 
Estudo de Caso: O Sistema de Produção Enxuta da Volkswagen 
Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 306) 
As operações da Volkswagen começaram no Brasil em 1953, em um 
pequeno armazém do Ipiranga, tradicional bairro da cidade de São Paulo, com 
 
 
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uma equipe de apenas 12 funcionários que fabricaram, com peças importadas 
da Alemanha, os primeiros fuscas brasileiros. Em novembro de 1959, a fábrica 
Anchieta, em São Bernardo do Campo (grande São Paulo) foi oficialmente 
inaugurada e desde então a empresa iniciou um enorme trabalho para 
desenvolver fornecedores nacionais. Em 1961, cerca de 95 por cento das peças 
do Fusca e da Kombi já eram fornecidas por empresas locais. 
Em julho de 1970, após atingir os primeiros recordes de produção e 
vendas, a marca chegou ao primeiro milhão de veículos. Em 1968, o fusca 
representava 76 por cento do mercado nacional de automóveis e, em março de 
1972, alcançava o número histórico de um milhão de unidades vendidas no país. 
Com o passar dos anos, a empresa continuou crescendo e, no ano de 
1987, juntou-se a Ford na América Latina para a fundação da Autolatina, uma 
empresa que visava a subtrair custos e aproveitar ao máximo todos os recursos 
que as duas marcas poderiam oferecer. 
Contudo, em 1992, com a abertura do mercado brasileiro, tal junção não 
fazia mais sentido. A competição passou a ser mais acirrada, uma vez que várias 
novas companhias entraram no mercado de forma bastante agressiva (entre elas 
as japonesas Honda e Toyota e as europeias Peugeot e Renault) e esse foi o 
sinal que a VW precisava para reagir e não sofrer como as gigantes General 
Motors e Ford (estão sofrendo) no mercado americano. Assim, em 1994, a união 
entre VW e Ford teve seu fim. 
A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil começou o desenvolvimento de 
seu sistema de produção enxuta, que foi implantado por meio do sistema de 
produção Volkswagen e que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do 
cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com maior qualidade e de 
preços mais competitivos. O sistema de produção enxuta da Volkswagen 
(SPVW) espera que todos os funcionários sejam treinados constantemente, 
contribuam com suas ideias e proponham soluções. O sistema tem como 
objetivo aumentar a produtividade da companhia como um todo, deixar os 
funcionários mais satisfeitos, aumentar a comunicação interna e contribuir para 
agilidade e diminuição de estoques. 
O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da 
 
 
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empresa: 
 trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho 
compostas por 8 a 12 pessoas, reúnem-se semanalmente para discutir e propor 
soluções para os problemas enfrentados pela empresa; 
 gerenciamento visual: todas as informações importantes e 
necessárias são transmitidas de forma clara, simples e rápida para os setores 
de trabalho. Indicadores de absenteísmo, produtividade, custos e instruções de 
trabalho devem estar visíveis para todos os funcionários de um setor; 
 organização do posto de trabalho: a VW utiliza a técnica dos 5s 
para garantir autodisciplina, segurança, limpeza, transparência e organização 
em cada área de trabalho da empresa; 
 trabalho padronizado: os métodos de trabalho em cada etapa do 
processo produtivo são uniformizados, garantindo, assim, a qualidade, a 
segurança e a produtividade desejadas; 
 solução de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da 
utilização do ciclo PDCA e da participação de todos os funcionários, há uma 
busca constante por melhoria contínua e pelas raízes de cada problema; 
 sistemas de materiais: o desperdício é eliminado com a redução 
dos níveis de estoques e de custos por meio da utilização do sistema kanban; 
 processos padronizados de qualidade: a prevenção de problemas 
é o foco, por meio de poka-yokes, instruções de trabalho bem definidas, 
avaliação objetiva de resultados e controle estatístico do processo (CEP); 
 manutenção produtiva total (MPT): os funcionários por meio do 
MPT da VW, não só operam seus equipamentos e máquinas com cuidado, mas 
os preservam de maneira proativa. O objetivo é garantir consistência no volume 
produzido, redução de estoques e altos índices de qualidade e produtividade; 
 qualificação e treinamento: o aprimoramento contínuo de cada 
funcionário no desempenho de suas funções é o objetivo. 
Portanto, por meio dos métodos do sistema de produção enxuta, as 
plantas brasileiras da VW buscam produzir conforme a demanda, fabricando 
lotes menores, visando à redução dos estoques e à diminuição da capacidade 
ociosa no chão da fábrica. Não obstante, não pode ser esquecido o especial 
momento da economia brasileira que corrobora para o desempenho da indústria 
automobilística. Por essas e outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor 
 
 
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empresa da esfera automobilística do Brasil pela Consultoria Trevisan, e 
apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 por cento no mesmo 
ano. 
Por Fábio L. Carneiro 
 
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA 
Até aqui, analisamos diversos casos de empresas mecanizadas, de 
estrutura burocrática e algumas vezes adhocratizadas. Vimos estruturas simples 
e complexas na forma horizontal e vertical. Todas essas questões demonstram 
a diversidade das organizações, tanto em seu tempo, quanto ao próprio tipo de 
negócio. 
Porém, o que não foi explicado ainda é a divisão desta condição de 
empresa em determinado mercado, nacional ou multinacional, regida pela 
legislação local. É sobre isso que falaremos agora. 
Empresas multinacionais seguem critérios típicos do mercado local para 
o mundial, ou seja, uma fábrica da GM no Brasil pode não ser igual a uma fábrica 
nos EUA na sua estrutura e metas estabelecidas. Podem ser independentes, 
embora com fins similares, mas de qualquer forma não fabricarão produtos 
exclusivamente para o mercado em que atuam. 
A BMW não criaria uma empresa no Brasil se apenas o mercado brasileiro 
fosse o objetivo principal, mas porque argentinos, chilenos, uruguaios, entre 
outros, também importarão esses veículos. 
A questão principal é: 
Multinacional não é sinônimo de empresa divisionalizada! 
Características das empresas divisionalizadas: 
 É necessário haver uma divisãosem que o controle esteja 
totalmente desatrelado. 
 
 
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 A forma divisionalizada traz o conceito da empresa na sua 
estrutura, um comando central e diversas gerências independentes de certa 
forma, mas não totalmente. São muitas as formas de divisão, que dependem do 
tipo de organização, produto ou mercado em que atuam. 
 Uma forma comum é a das organizações que trabalham com base 
em escopo, como algumas holdings tradicionais (Procter & Gamble – P&G, 
Colgate-Palmolive Company, entre outras), onde a diversidade é tão grande que 
se tornam quase independentes das suas marcas. 
 Temos várias divisões da mesma empresa atuando no mesmo 
ramo, mas em mercados diferenciados em alguns aspectos, como cultura, 
religião, entre outros. 
Mas a principal característica é um centro de controle, como a matriz e 
as demais suas filiais independentes. Embora divisionalizadas e com seus 
próprios centros de gestão, elas possuem um certo controle a partir de um 
escritório central, que se limita a apresentar medições e controle de 
desempenho. Geralmente se utilizam de SIG (Sistemas de Informações 
Gerenciais) comuns e interligados para o controle direto e estabelecimento de 
estratégia. 
Ainda nesta forma, um bom exemplo pode ser o sistema de poder dos 
governos ou então poderes públicos, como um governador de estado em relação 
aos prefeitos e seus municípios. 
Segundo Mintzberg (1995), ao escritório central é dado o poder de 
controle, é ele que administra a parte estratégica, expandindo ou diversificando 
o negócio como um todo. A esses “centros de controle” é dado um poder sobre 
os divisionados: 
 Criação da estratégia global da organização para o mercado-
produto 
 Aloca os recursos financeiros globais 
 O delineamento do sistema de controle do desempenho (SIG) 
 
 
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 Designa os gerentes das divisões 
 Envia monitores para manter contato e dar apoio quando 
necessário 
 Provê alguns serviços coletivos às divisões, o que muitas vezes 
pode trazer problemas e até inibir um pouco da autonomia 
 
Leitura Obrigatória 
Leia as páginas 261 a 279 do livro “Desenho Departamental”, disponível 
na Biblioteca Virtual. 
Leia um pouco mais sobre o programa exemplificado, que, episódio a 
episódio, demonstra o cotidiano de uma empresa dependente de um “Escritório 
Central”. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/The_Office_%28Estados_Unidos%29 
Leia mais sobre as estruturas divisionalizadas no seguinte artigo: 
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/62 
 
REFERÊNCIAS 
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do Processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 5 
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão da Produção: Uma abordagem 
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Pearson Education do Brasil, 2012. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2012. 
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Disponível em: 
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MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 2 ed. São Paulo: Atlas, 
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MOTTA, Fernando C. P.; Vasconcelos, Isabella F. G. de. Teoria Geral da 
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NOGUEIRA. Cleber Suckow. (org.). Planejamento estratégico. São 
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ROBBINS, Stephen P. Administração – Mudanças e Perspectivas. São 
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SCHERMERHORN, John R. Administração. 8 Ed. Rio de Janeiro: LTC, 
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