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DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO AULA 5 Prof.ª Aline Mara Gumz e Prof.ª Carla Patrícia da S. Souza 2 INTRODUÇÃO O modelo japonês de administração trouxe contribuições importantes para a teoria e prática da administração, principalmente no que se refere ao conceito produção flexível, entre outros princípios que serão trabalhados ao longo de nossa aula. O modelo japonês de administração representa um contraponto em relação às técnicas tayloristas e fordistas de produção, em que se destacam a fragmentação do trabalho e produção em massa. Diferentemente, o modelo japonês de administração representa uma nova perspectiva do processo de gestão e produção, que são ancorados na produtividade, qualidade e participação (MAXIMIANO, 2009; MALAGUTI, 1996). Paralelo a isso destaca-se que o desenvolvimento desse modelo se confunde com a história da qualidade total (MAXIMIANO, 2009), sendo suas bases influenciadas por elementos da qualidade como: eliminação de desperdícios, produção e qualidade. Ao final dessa aula você irá compreender a emergência do modelo japonês de administração, seus princípios e o papel da gestão da qualidade total para gestão organizacional. PROBLEMATIZAÇÃO Quando a revolução da qualidade japonesa aconteceu, a indústria automobilística foi uma das que mais melhoraram sua produção. Até hoje os carros japoneses são sinônimo de qualidade e alta tecnologia. Mas o que torna diferente a gestão da qualidade desse setor? Você já sabe que a qualidade deve permear toda a cadeia do produtiva? Agora vamos imaginar um automóvel? O que o torna diferente de outros produtos? Um carro possui um monte de peças e materiais. Mesmo para construir um modelo mais básico, a montadora precisa contratar uma séria de fornecedores. Entre bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças de motor e outros componentes do veículo, há uma lista imensa de fornecedores de cada pedacinho do carro. 3 Antes de contratar cada um desses fornecedores a montadora precisa assegurar que as peças que eles vendem são de qualidade. Afinal, quando você compra um carro da Ford, Volkswagen, Chevrolet ou Toyota, você não procura conhecer todos os fornecedores da montadora. Você simplesmente confia nas escolhas que ela fez na hora de montar seu carro, não é? Então imagine como deve ser difícil garantir a qualidade em uma empresa desse ramo. Fonte: Lelis (2012, p. 32-33). O CONTEXTO DE EMERGÊNCIA DO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo fortemente embasado na participação direta dos trabalhadores, em especial participação na produtividade e eficiência voltada a tarefa, do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos (FERREIRA, REIS; PEREIRA, 1997). As peculiaridades da administração japonesa merecem uma discussão mais profunda, pois vão além de técnicas gerenciais, a exemplo de sua cultura. Segundo Chu (2010), o interesse pelo estudo da cultura organizacional iniciou após a Segunda Guerra Mundial, influenciado pelo declínio da produção americana e o sucesso das organizações japonesas sobre os norte-americanos. Vocês sabiam que um dos segredos da supremacia japonesa estava em sua cultura altamente coesa? A cultura japonesa é fortemente pautada no espírito de equipe, princípios de disciplina e ética das relações. Esta combinação possibilitou organizações com objetivos compartilhados entre seus membros e coesas, diferentemente da cultura individualista presente nos países ocidentais (SOUZA, 2014). A cultura organizacional das empresas japonesas é uma das respostas para o sucesso do modelo japonês de administração, contudo não é a única. Para avançarmos no entendimento desse modelo faz-se necessário 4 compreender os elementos históricos que levaram a emergência do modelo de administração japonesa. O CONTEXTO JAPONÊS DO PÓS-GUERRA E OS LIMITES DA PRODUTIVIDADE A história do processo de industrialização do Japão foi marcada pela busca da transferência de tecnologias das ações ocidentais mais avançadas, particularmente Estados Unidos e Alemanha, tanto antes do período da Primeira Guerra Mundial, quanto após a Segunda Guerra Mundial. Contudo destacamos que a simples “aplicação” ou “adaptação” de técnicas de gestão não seriam capazes de explicar a hegemonia japonesa, mas há de se ressaltar que as técnicas foram aplicadas em um ambiente cultural diferente do ocidental (FERREIRA, REIS; PEREIRA, 1997). A cultura do Japão é, em grande parte, responsável pelo sucesso da administração japonesa, sendo essa baseada em valores e na disciplina do povo. O país destruído e precisando se reerguer implantou em seus setores produtivos o conceito fundamental de evitar o desperdício e de buscar a melhoria contínua, aprimorando sempre seus produtos por meio do “fazer bem feito e na primeira vez” (SCATENA, 2012). O combate ao desperdício e o trabalho de grupo são dois elementos presentes na cultura japonesa que ajudam a explicar sua hegemonia. Depois da guerra a escassez de recursos provocou enormes dificuldades que só se amenizaram com um trabalho metódico e duro. Há o hábito de combater o desperdício e aprimorar continuamente a utilização dos recursos na empresa. O trabalho em equipe está enraizado desde seus tempos imemoriais, no sistema feudal japonês havia a necessidade de associação para manutenção de sua identidade e amor próprio. 5 Da mesma forma a cultura do arroz, que requer colaboração, a estrutura arquitetônica das residências proporcionava relacionamentos e uma interdependência das pessoas em sociedade (MAXIMIANO, 2006). O período pós-guerra caracterizou-se por uma crise generalizada, o que levou a um esforço de levantar o país por meio de três pilares: um partido político forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificação do povo. Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997), o governo se comprometeu com a educação, além da valorização cultural da instrução, alta taxa de poupança interna, ampla utilização de serviços públicos de consultoria para o desenvolvimento empresarial, compra de tecnologia e a manutenção da essência dos valores culturais, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir da restauração do país. Forma-se assim um amplo contexto que se insere a administração japonesa. Além da análise das variáveis culturais, vale destacar a busca pela profissionalização da gestão japonesa. No ano de 1946 Deming, Juran e Crosby fundaram a JUSE (Sindicato de Cientistas e Engenheiros do Japão). Deming ministrou palestras para líderes e gerentes das indústrias do Japão, com o objetivo de ajudar o país a se reerguer para alterar a reputação dos produtos e serviços que naquela época era de má qualidade. O Japão instituiu o conceito de qualidade dentro das indústrias japonesas que se difundiu com a cultura, precedendo assim ao que conhecemos hoje como gestão da Qualidade Total. Este conceito foi utilizado inicialmente na indústria automobilística da Toyota. A filosofia de qualidade alavancou a economia afetada pela guerra, criando força para as indústrias e assim ganhando espaço no mercado internacional. O período pós-guerra trouxe recessão e crise econômica para a Toyota, houve paralisação de fábricas, corte de salários e demissões. Kiichiro Toyoda tomou a decisão de assumir toda a responsabilidade e pediu demissão da6 presidência, passou a atuar como gestor na área da produção, tendo o salário reduzido, procurando diminuir a insatisfação dos colaboradores revoltados. Com a demissão de Kiichiro, Eiji Toyoda, seu primo e que estudou engenharia mecânica, toma posse do cargo de presidente da Toyota Motor Company. Para compreender a ascensão da Toyota, destacamos a contribuição de Eiji Toyoda. O legado de Toyoda A Toyota é conhecida pelos seus produtos e também pelo seu revolucionário sistema de produção que a tornou famosa globalmente. O que talvez muitos não saibam é que a Toyota, na verdade, desenvolveu um inovador sistema de gestão que vai muito além do sistema de produção. E ainda, que a pessoa mais importante por trás desse desenvolvimento foi Eiji Toyoda, que morreu na quarta-feira passada, aos 100 anos, no Japão. Ele foi um visionário que conseguiu analisar como ocorria a gestão em sua época e, a partir daí, imaginou e implementou um modelo muito mais eficiente que aplicou na Toyota, a empresa de sua família. Antes dele, houve contribuições importantes na empresa como a de Sakichi Toyoda (1867-1930), que, no início do século 20, inventou um revolucionário dispositivo para os teares de sua tecelagem que interrompia imediatamente o funcionamento das máquinas caso ocorresse algum defeito na produção, o que levou a uma das bases do modelo Toyota, que é o de buscar fazer a coisa certa sempre e “parar” quando algo começa a dar errado para resolver o problema, conhecido como jidoka. Ou a de Kiichiro Toyoda (1824-1952), filho de Sakichi, que liderou a entrada da empresa familiar na já competitiva indústria automotiva nos anos 30. E tinha crença de que era possível manter o processo inteiro de produção com mínimo possível de estoque de produtos caso o processo precedente simplesmente respondesse às necessidades exatas do processo seguinte fluxo abaixo, base do sistema just in time. 7 Foram eles visionários nas melhorias na forma de produzir e, assim, mudaram o mundo. Mas se formos falar de um processo de gestão mais amplo e dos valores necessários para se gerir eficazmente uma organização, daí o grande visionário foi Eiji Toyota, sobrinho de Sakichi e primo de Kiichiro. Eiji trabalhou na empresa têxtil original da família, a Toyoda Automatic Loom Works, tecelagem embrião da montadora. Logo depois, em agosto de 1937, passou definitivamente para o ramo automotivo, na Toyota Motor. E lá, iniciou sua carreira no gemba, local onde as coisas acontecem, supervisionando a produção e o trabalho no “chão de fábrica”. Assumiu a presidência da companhia em 1967, ficando até 1982, quando assumiu a presidência do conselho, Eiji liderou o período mais importante de crescimento da montadora e teve um papel central na seleção e na colocação de líderes que criaram o sistema de gestão da empresa, de vendas e marketing, passando pelo desenvolvimento de produtos e relacionamento com os fornecedores além do já conhecido Sistema Toyota de Produção e o seu principal criador, Taiichi Ohno. Em 1950, Eiji foi um dos que fez uma peregrinação de três meses, a então famosa e emblemática fábrica de Rouge da Ford, em Detroit, na época o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Estudou cuidadosamente todos os seus detalhes e reconheceu a superioridade do sistema desenvolvido por Henry Ford, mas também assumiu que era ser possível ser mais eficiente. No seu retorno ao Japão, desafiou a todos na empresa a assumir o desafio de desenvolver um inovador sistema de gestão para superar a concorrência. O que, pouco a pouco, foi conquistado até tornar a Toyota a maior montadora do mundo. E que vem sendo copiado não só por toda cadeia automotiva, mas por diversos outros tipos de empresas, de transformação em todos os setores até os serviços, de hospitais a bancos, até setores de governos em todo o mundo. Eiji deixou um legado essencial não apenas para a empresa criada por sua família como contribuiu com práticas e ideias extremamente poderosas que revolucionaram a filosofia de gestão das empresas no final do século passado e que ainda hoje desafia o nosso entendimento. 8 Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/09/o- legado-de-eiji-toyoda.html PRINCIPAIS PROPOSTAS DO TOYOTISMO O sistema japonês de administração – conhecido como Toyotismo – foi amplamente disseminado no Brasil a partir da década de 1980, quando as grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a adotar as práticas desse modelo para melhorar sua produtividade e competitividade. O Japão foi destruído na Segunda Guerra e se reconstruiu. Após 25 anos decorridos da guerra despontava no mercado internacional com produtos de ótima qualidade e baixo custo quanto comparados aos produtos norte- americanos. Produtos eletrônicos e do setor automobilístico foram os primeiros a serem inseridos no mercado internacional, causando incomodo aos países ocidentais, que pela primeira vez perderam sua hegemonia (SCATENA, 2012). O aumento da produtividade no sistema japonês está fundamentado na eliminação de desperdícios, disciplina, no fortalecimento do trabalho em equipe, na utilização das ideias dos próprios funcionários (MAXIMIANO, 2006; SCATENA, 2012). Para compreendermos a atuação do modelo toyotista, a seguir serão apresentadas suas principais propostas. Características do Sistema Toyota A empresa que idealizou e aplicou o sistema japonês de administração foi a Toyota Motor Co., que após a Segunda Guerra Mundial, buscou formas de maximizar sua produção, reduzindo custos simultaneamente. O Sistema Toyota nasceu nos anos 50, quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos Estados Unidos, concluíram que seu modelo privilegiava o desperdício, seja pelo grande porte das fábricas, excesso de estoques e mão de obra com especialidades limitadas. 9 Contudo, diante da escassez de recursos causada pela Segunda Guerra Mundial o modelo fordista era inviável de ser aplicado, a Toyota precisava simplificar e modificar o sistema de Ford. Dessa forma, nasceu o elemento básico do sistema toyotista: a eliminação de desperdícios (MAXIMIANO, 2006). Segundo Maximiano (2006), o sistema Toyota preconiza três principais ideias para a eliminação do desperdício: A racionalização da mão de obra da Toyota consiste em agrupar os operários em equipes, as quais recebem um conjunto de tarefas de montagem, com a missão de coletivamente executá-las da melhor maneira possível. Comparando essa forma de trabalho com o fordismo e taylorismo, mesmo que os trabalhadores (equipe) têm maior autonomia e controle de seu trabalho. Os trabalhadores também são responsáveis pela manutenção de suas ferramentas e controle de qualidade. O método just in time busca reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. Assim, há um fluxo contínuo de materiais alinhados a programação da produção, a fim de minimizar os níveis de estoques. Com isso, evita-se estoque e produtos parados na fábrica, evitando o desperdício. Outro elemento importante nesse método é que as empresas podem desenvolver parcerias com poucos fornecedores para fortalecer sua cadeia de suprimentos. O sistema de produção flexível, por sua vez, consiste em fabricar produtos de acordo com as encomendas dos clientes. Esse sistema necessitava de mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. Destaca-se que os 10 funcionários da Toyota tinham autonomia para a adaptação dos moldes das prensas que fazem as latarias dos veículos para atendimento das necessidadesdos clientes. Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997) e Scatena (2012), as características básicas do sistema japonês são: Just in time: visa a diminuição dos estoques, pois alinha a produção dos fornecedores com a produção para os clientes. Kanban: sinais visuais que informam o estágio em que está o produto na linha de produção. Muda: Eliminação de desperdícios. Kaizen: melhoria contínua de todos os processos e atividades que resultam no produto final até sua entrega ao cliente. Vale destacar também a presença de outras características do sistema Toyota de produção que estão alinhadas com as já mencionadas. Confira lá no livro: SCATENA, M. I. C. Ferramentas Para a Moderna Gestão Empresarial: Teoria, Implementação e Prática. Curitiba: InterSaberes, 2012, p. 119-126. AUTORES CONTEMPORÂNEOS DA QUALIDADE TOTAL O processo de busca pela excelência é um esforço contínuo das organizações. Sendo assim é relevante as organizações considerarem a qualidade como um fator essencial para o alcance da vantagem competitiva. A história da administração da qualidade total se confunde com a história do modelo japonês de administração, pois este é uma combinação dos princípios de técnicas da qualidade total, da administração científica e das tradições culturais japonesas (MAXIMIANO, 2009). Nesse sentido, a partir das reflexões iniciadas com a visão da qualidade no Toyotismo, essa seção apresenta a evolução histórica da qualidade total e a contribuição dos gurus da qualidade para a gestão das organizações. 11 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE Ao longo do século XX várias foram as concepções sobre qualidade, em especial nos Estados Unidos e Japão, países que se destacaram nos estudos e aplicações sobre o tema (BARROS; BONAFINI, 2014). Segundo Pearson (2011), a qualidade total é uma filosofia de gestão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial, e colocada em prática com bastante êxito pelas empresas japonesas. A preocupação com a qualidade não é recente, como um exemplo pode- se imaginar a preocupação das sociedades agrícolas primitivas com a qualidade dos grãos. Na Idade Média os artificies eram mais valorizados quanto mais qualidade apresentasse em seu trabalho. O que acontecia quando um alimento não estava adequado para o consumo? As mães os descartavam ou o utilizam em outras atividades (LELIS, 2012). A partir desta reflexão percebemos que a qualidade influencia muitas das atividades cotidianas e organizacionais. Nesse sentido, vale a pena compreender a evolução da histórica da qualidade, a fim de que possamos avaliar o grau de adoção das práticas de gestão de qualidade listadas na gestão das organizações na atualidade. Na figura a seguir está representada a evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional: Segundo Maximiano (2009), no início do século XX a qualidade significava uniformidade e ausência de variação. Na produção em massa as peças deveriam ser idênticas, em conformidade com as especificações técnicas, e a qualidade 12 era controlada por meio da inspeção, e começaram a ser empregadas as primeiras ferramentas estatísticas. No final da década de 1930 nascia o controle estatístico da qualidade e setores específicos nas empresas dedicados a esse trabalho. O foco ainda permanecia no levantamento das variabilidades da produção. Em 1940, Shewart criou o gráfico de controle de processos, que permitiu além de verificar as inconsistências nos processos produtivos, também verificava suas causas. Esse controle do processo englobava todo o processo produtivo, assim a qualidade estava voltada para a indústria e processos fabris (LELIS, 2012). A indústria norte-americana havia empreendido enormes esforços na produção de artefatos de uso militar, negligenciando a produção de bens de consumo. A qualidade de seus produtos estava cada vez pior, privilegiava-se quantidade em detrimento da qualidade. Situação diferente enfrentava o Japão, surgiam padrões e normas de qualidade, o foco passou a recair na prevenção de defeitos. Nascia o conceito de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados sistemas de qualidade, que deixava de ser responsabilidade se um setor específico e passava a ter o envolvimento de todos da empresa (LELIS, 2012). A partir da década de 1970, o ocidente passou a reagir a hegemonia dos produtos japoneses, iniciando-se o período conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão. Nas décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade tornou-se extremamente difundida, especialmente porque o mundo queria conhecer as ferramentas que promoveram o renascimento e o sucesso industrial do Japão. Na década de 1980 também sugiram as normas ISO, como um símbolo de reconhecimento da qualidade (LELIS, 2012). Nas próximas seções iremos acompanhar a evolução da qualidade a partir da apresentação das principais ideias dos gurus da qualidade. 13 WILLIAM EDWARDS DEMING William Edwards Deming nasceu em Sioux City, nos estados Unidos, em 14 de outubro de 1900. Gradou-se em engenharia em 1921, permanecendo na Universidade de Wyoming para até 1922 para estudar matemática. Depois disso, transferiu-se para a Escola de Minas do Colorado, onde desenvolveu seu mestrado em matemática e física. Concluiu o doutorado nessas mesmas áreas em 1928. Faleceu em 20 de dezembro de 1993 (BARROS; BONAFINI, 2014). Deming foi um dos primeiros estudiosos da qualidade a ir ao Japão para capacitar os empresários do país para o controle estatístico da qualidade. Como consultor internacional, difundiu os novos princípios da administração, revolucionando a qualidade e a produtividade da indústria japonesa. JOSEPH M. JURAN Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os Estados Unidos com oito anos de idade. Em 1920 ingressou na Universidade de Minnesota, onde se formou em engenharia elétrica. Também se dedicou ao estúdio do direito, obtendo seu diploma pela Loyola University na Chicago School of Law. Em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas para a qualidade no mundo. Assim como Deming, Juran teve maior reconhecimento de suas ideias no Japão, e tornou-se conhecido para o mundo após a sua primeira visita ao país em 1954. Falecei em Rye, Nova York, aos 103 anos (BARROS; BONAFINI, 2014). PHILIP CROSBY Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926, nos Estados Unidos. Serviu na Segunda Guerra Mundial, na Guerra da Coreia, e entre uma guerra e outra, estudou Medicina na Ohio College. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates, uma empresa de consultoria em gestão da qualidade. Crosby faleceu em 2001, 14 seu nome está associado aos conceitos de “zero defeito” e “fazer bem na primeira vez” (BARROS; BONAFINI, 2014). ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Armand Vallin Feigenbaum nasceu em 1920, nos Estados Unidos, faleceu em novembro de 2014. Aos 24 anos já era um expert da qualidade na General Eletric (GE), e continuou avançado profissionalmente, enquanto concluía seu doutorado em Ciências no Massachusetts Institute of Technology (MIT), em 1951. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da GE e vice- presidente da American Society for Quality Control (ASQC), da qual se tornou presidente em 1961. Foi presidente e CEO da General Systems Company, empresa de engenharia fundada pelo próprio Feigenbaum em 1961, que projeta e instala sistemas operacionais. Sua principalobra foi escrita em 1951, também publicada no Brasil com o título “Controle da Qualidade Total”. Em 2008, foi presenteado a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação pelo presidente George W. Bush em uma cerimônia na Ala Leste da Casa Branca (BARROS; BONAFINI, 2014). KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa nasceu em 1915, em Tóquio, e faleceu no mesmo local em 1989. Gradou-se em química aplicada pela Faculdade de Engenharia da Universidade de Tóquio, em 1939. Em 1947 voltou a universidade para estudar metodologias estatísticas. Em 1949, Ishikawa ingressou na União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa que atua no controle da qualidade (BARROS; BONAFINI, 2014). 15 GENICHI TAGUCHI Genichi Taguchi nasceu em janeiro de 1924 em Tokamachi, Japão Iniciou seus estudos em engenharia têxtil, porém, em 1942, interessou-se por estatística. De 1948 a 1950 trabalhou para o Instituto de Estatística Matemática e ganhou reconhecimento por sua atuação em experimentos industriais relacionados à produção de penicilina. Em 1950, começou a trabalhar na Electronic Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and Telephone Corporation, apenas no controle da qualidade estatística. Taguchi passa a ser popular no Japão sob a influência de Deming e da JUSE. Entre 1954 e 1955, foi professor no Indian Statistical Institute, onde trabalhou com Fisher e Shewhart. Em 1962, logo após concluir seu doutorado na Universidade de Kyushi, Taguchi deixou a ECL e começou a lecionar engenharia na Universidade de Aoyama Gakuin, em Tóquio. A partir de 1982 foi assessor da Japanese Standards Institute e diretor executivo do American Supplier Institute. É criador do movimento Robust Design, ganhou por quatro vezes o prêmio Deming do Japão, sendo o primeiro deles por sua contribuição ao desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Faleceu em junho de 2012, no Japão (BARROS; BONAFINI, 2014). NA PRÁTICA Antes de praticar, leia atentamente o texto a seguir: A primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após este período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa, no Japão, dizendo singelamente acreditar que "havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção". De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção - ou Produção Flexível. 16 Junto com ele também nasceu a mais eficiente empresa automobilística conhecida até hoje. Na década de 50, a fábrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua força de trabalho era composta essencialmente por trabalhadores agrícolas. Após o término da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala. Mas, para isso, ela deveria encarar alguns problemas: o mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos; a força de trabalho local não se adaptaria ao conceito taylorista; a compra de tecnologia no exterior era impossível; e a possibilidade de exportações era remota. Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas características dos produtos tornaram se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos. Fonte: Wood JR (1992, p. 12-13). A partir da análise do relato acima, responda os seguintes questionamentos: Quais as principais características do modelo japonês de administração? Por que não foi possível adotar o conceito de produção em massa, tal como o fordismo? SÍNTESE Chegamos ao final da aula 5. Nesse encontro você pode compreender como se deu o desenvolvimento do modelo japonês de administração, seus princípios. A partir dessa análise foi possível avaliar a evolução do pensamento administrativo por meio da comparação dos modelos taylorista, fordista e toyotista. 17 Por fim, estudamos a evolução da escola da qualidade e as contribuições de seus principais teóricos, onde pudemos perceber que o modelo japonês de administração e a qualidade são complementares. REFERÊNCIAS BARROS, E.; BONAFINI, f. (Org.) Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. CHU, R. A. Modelo contemporâneo de gestão à brasileira. São Paulo: Cencage Learning, 2010. FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Cencage Lerning, 1997. FERRO, J.R. O legado de Eiji Toyoda. Época Negócios, 23/09/2013. Disponível em: http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/09/o-legado- de-eiji-toyoda.html. Acesso em: 12 mai. 2015. LELIS, E. C. G. (Org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. MALAGUTI, M. L. A ideologia do modelo japonês de gestão. Ensaios FE, 17(1), 1996, p. 43-73. MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2010. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2005. PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011. SCATENA, M. I. C. Ferramentas Para a Moderna Gestão Empresarial: Teoria, Implementação e Prática. Curitiba: InterSaberes, 2012. SOUZA, C.P.S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014. 18 WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo. Os caminhos da indústria em busca do tempo perdido. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 32 (4): 6-18. Set./out. 1992.
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