Departamentalização e Estruturas Organizacionais

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Aula 8 – Administração Senado 
Olá Pessoal! 
Vamos à nossa oitava aula. 
Alerto que quanto ao conteúdo programado para esta semana, transferi os itens “ 
instrumentos de pesquisa” e “distribuição do trabalho”. 
Nesta aula abordaremos os seguintes assuntos: 
Aula 8 – 19/04 
Análise organizacional;; layout; formulários; manuais; estrutura e projeto 
organizacional; estruturas organizacionais e departamentalização; 
Sumário 
1. Departamentalização........................................................................................................... 3 
1.1. Departamentalização Funcional....................................................................................... 3 
1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços .............................................................. 4 
1.3. Departamentalização Geográfica ..................................................................................... 4 
1.4. Departamentalização por Processo .................................................................................. 4 
1.5. Departamentalização por Clientes ................................................................................... 5 
2. Estruturas Organizacionais ................................................................................................. 5 
2.1. Estrutura Simples............................................................................................................. 5 
2.2 Estrutura linear.................................................................................................................. 6 
2.3. Burocracia........................................................................................................................ 7 
2.4 Estrutura Matricial ............................................................................................................ 8 
2.5. Estrutura Funcional........................................................................................................ 10 
2.6. Estrutura Linha-staff ..................................................................................................... 10 
2.7 Estrutura de equipe ......................................................................................................... 12 
2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................... 13 
2.9. Classificação de Mintzberg............................................................................................ 14 
2.10. Estrutura Mecanicista X Orgânica ............................................................................... 17 
3. Análise Organizacional..................................................................................................... 19 
4. Formulários....................................................................................................................... 23 
4.1 Indicadores de Problemas da Análise e Desenho de Formulários .................................. 23 
 
 
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4.2 Objetivos na Análise e Desenho de Formulários............................................................ 24 
4.3 Estratégia na Análise e Desenho de Formulários ........................................................... 24 
4.3.1. Questões Abrangentes ................................................................................................ 24 
4.3.2 Questões Específicas ................................................................................................... 25 
4.3.3 Questões de Integração ................................................................................................ 25 
4.4 Etapas da Ação Estratégica............................................................................................. 26 
4.5 Técnicas para Análise de Formulários............................................................................ 26 
4.5.1. Técnica Periférica ...................................................................................................... 26 
4.5.2. Técnica Comparativa .................................................................................................. 26 
4.6 Recomendações no uso de formulários .......................................................................... 27 
5. Layout (Arranjo Físico) .................................................................................................... 28 
5.1 Indicadores de problemas no Layout .............................................................................. 28 
5.2 Objetivos dos Estudos de Layout ................................................................................... 29 
5.3 Estratégia para o estudo de Layout ................................................................................. 30 
5.4 Tipos de Layout ......................................................................................................... 31 
5.4.1. Layout em corredor..................................................................................................... 31 
5.4.2. Layout em espaço aberto ............................................................................................ 32 
5.4.3 Layout panorâmico ...................................................................................................... 32 
5.5 Recomendações no estudo de layout .............................................................................. 37 
6. Manualização .................................................................................................................... 38 
6.1 Indicadores para o uso de manuais ................................................................................. 38 
6.2 Objetivo .......................................................................................................................... 38 
6.3 Estratégia para a manualização....................................................................................... 38 
6.4 Tipos e Técnicas de Manuais de Operações ................................................................... 38 
6.5 Tipos e Técnicas de Manuais de Organizações .............................................................. 40 
6.6 Recomendações para a elaboração de manuais .............................................................. 41 
7. Lista de Questões .............................................................................................................. 43 
8. Gabarito ............................................................................................................................ 50 
9. Questões Comentadas ....................................................................................................... 51 
10. Bibliografia ..................................................................................................................... 62 
 
 
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1. Departamentalização 
Para abordarmos o item do edital relativo às estruturas 
organizacionais é relevante falarmos também de 
departamentalização. A departamentalização é uma decorrência da 
complexificação das organizações. Quanto mais complexa a 
organização, mais especialização vertical – níveis hierárquicos- e 
mais especialização horizontal – maior número e departamentos. 
A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam: 
ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e 
número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas 
atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma 
empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. 
É correto dizer que departamentalizaçãoda empresa significa 
 (A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as 
mudanças tecnológicas nos processos organizacionais. 
(B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas 
unidades organizacionais. 
(C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das 
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. 
(D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das 
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. 
(E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo 
ou aos equipamentos neste utilizados. 
O gabarito é a letra C. É isto mesmo: Departamentalização é agrupamento, de 
acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e 
correspondentes recursos em unidades organizacionais. 
A letra A está errada. Não se trata de arranjos temporários para incorporação de 
tecnologia. 
A letra B também está errada. Não se realiza a departamentalização para 
manutenção de poder. 
A letra D também está errada. É justamente porque a organização se torna 
complexa que é feita a departamentalização, para simplificar a coordenação. 
A letra E também está errada. Não podemos dizer que o agrupamento está 
relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por 
funções ou por produtos, mas por equipamentos não! 
 Vejamos alguns modelos de departamentalização: 
1.1. Departamentalização Funcional 
É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas 
por funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus 
departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de 
suprimentos, o de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é 
que os departamentos são especializados por função. Os especialistas 
de cada função são alocados todos juntos em um departamento. 
Poderá haver subdivisões, em face de haver ainda mais 
 
 
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especializações naquele departamento. Por exemplo, o departamento 
de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de 
Treinamento. A grande vantagem é que, como todos os especialistas 
estão juntos, haverá maior eficiência em função da economia de 
escala. A desvantagem é que os trabalhadores de uma estrutura 
funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da 
organização. O foco é estreito e está baseado em condições 
homogêneas. 
1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços 
É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada 
produto ou serviço. Neste modelo haverá um departamento para 
cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam 
com ele. Desta forma o profissional de RH, responsável por seleção 
de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que 
trabalham em uma indústria de automóveis estarão no mesmo 
departamento, para cuidar do produto da marca A. 
1.3. Departamentalização Geográfica 
É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área 
geográfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma 
determinada área geográfica. Exemplo: departamento de vendas de 
uma fábrica de automóveis. Pode existir o departamento de venda 
para a região sul e outro para a região norte. 
 
1.4. Departamentalização por Processo 
É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. 
É a especialização baseada em etapas do processo produtivo. Em 
uma metalúrgica podemos ter assim o departamento de fundição, 
outro para modelagem e outro para acabamento. 
 
 
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1.5. Departamentalização por Clientes 
É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou 
consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o 
departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de 
serviços de engenharia poderíamos ter o departamento de grandes 
obras, obras médias e obras pequenas. A idéia é que cada tipo de 
cliente tem necessidades diferentes. 
Agora vejamos uma questão da ESAF: 
ITEM 2. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Selecione a opção correta. 
a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência 
de uma estrutura funcional por produto. 
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e 
econômico dos nichos de mercado. 
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu 
corpo de funcionários em uma mesma unidade. 
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades 
funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. 
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento 
das tendências do mercado e garante a verticalização da organização. 
A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os 
especialistas por funções similares na organização. 
A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o 
agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. 
A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o 
agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores 
específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional. 
O gabarito é a alternativa D! Está certo! Podemos ter o departamento de vendas 
para a região Sul e outro para a Região Norte. 
A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do processo 
produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de 
departamentos. 
2. Estruturas Organizacionais 
Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas 
como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende 
da estratégia da organização, do seu tamanho e do ambiente em que 
está inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais: 
2.1. Estrutura Simples 
É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas 
organizações e apresenta as seguintes características: 
1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está 
centralizado na alta cúpula da organização. 
 
 
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2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As 
responsabilidades são bem definidas e há muito improviso. 
3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no 
máximo dois níveis e por isto é muito ágil. 
4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas, 
por isto também a departamentalização é quase inexistente. 
5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para 
cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda 
tudo. 
6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura 
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente 
externo, com muita flexibilidade para mudança. 
Decorre destas características a desvantagem de que o 
crescimento da organização pode ser estancada em função do 
processo decisório estar centralizado. 
2.2 Estrutura linear 
É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É 
do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da 
unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. 
As características deste tipo de estrutura são: 
Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de 
comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a 
apenas um chefe. 
Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a 
comunicação deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a 
estrutura preconizada no organograma da organização. A estrutura 
linear preconiza que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas 
a formal.(hierárquica) 
Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a 
posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição 
em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As 
organizações lineares são centralizadas, ou seja, todas as decisões 
importantes são tomadas pela alta cúpula. 
Formato piramidal:. A base é extensa, enquanto a cúpula é única, 
lembrando uma verdadeira pirâmide. 
 
 
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2.3. Burocracia 
Como vimos anteriormente a Burocracia é caracterizada pela 
padronização, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por 
grande especialização, autoridade centralizada, regras e 
regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. 
Este é um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da 
Burocracia. 
As vantagens são: racionalidade, cargos precisamente delimitados, 
interpretação inequívoca de informações, uniformidade de rotinas e 
procedimentos, continuidade da organização, constância e 
confiabilidade. 
As desvantagens ou limitações são: é auto-referida, rígida, 
inflexível e apresenta disfunções em face do excesso de burocracia. 
A estrutura burocrática está associada ao modelo de 
departamentalização funcional. 
Olhem esta outra questão da ESAF. 
ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009) 
 Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são 
corretas, exceto: 
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da 
eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se 
reprogramar. 
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista 
refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa. 
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a 
estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e 
sistemas informacionais. 
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da 
eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e 
programável. 
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista 
preservam uma estrutura rígida e verticalizada. 
A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de 
organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas, 
rígidas. 
 
 
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A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente 
burocratizadas, tem dificuldade com mudanças. Portanto este é o gabaito da 
questão. 
A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.Elementos 
essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas 
informatizados. Está Certo. 
A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis, organizações 
mecânicas. 
A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas é 
sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de decisão 
centrado nos líderes. 
2.4 Estrutura Matricial 
É uma estrutura híbrida ou mista que combina a 
departamentalização funcional com departamentalização por 
produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há 
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing 
deverá discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do 
departamento do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla 
subordinação, ao gerente funcional e ao gerente do produto. 
Suas principais vantagens são: 
• reúne as vantagens dos dois modelos de departamentalização, 
neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a 
vantagem da especialização do modelo funcional com a 
vantagem do foco no negócio do modelo por produto. 
• Melhora a comunicação e integra diversos especialistas; 
• Facilita a coordenação das tarefas complexas e 
interdependentes; 
• Permite a rotação de especialistas em diversos produtos; 
• Oferece economia de escala. 
 
 
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Fonte: Chiavenato (2005) 
Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento deste tipo de estrutura: 
ITEM 4. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Complete a frase com a opção correta. 
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas 
formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso 
significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. 
a) matricial 
b) por equipes 
c) hierárquica 
d) em redes 
e) adhocrática 
Ficou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial, Normalmente 
a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito é a 
alternativa A. 
Agora uma questão da FGV 
ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as 
afirmativas a seguir: 
I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional. 
II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas. 
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento. 
 
 
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(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(E) se somente a afirmativa II estiver correta. 
O gabarito é a letra D. 
A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os especialistas 
estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência operacional. 
A afirmativa II está errada. No modelo funcional o foco é estreito, baseado em 
condições homogêneas. 
A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo matricial é 
o produto. O conhecimento é base do modelo funcional. 
2.5. Estrutura Funcional 
A estrutura é organizada por especialização por funções. A 
autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida . Um 
mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de 
acordo com as especializações dos supervisores e a tarefa que estiver 
sendo realizada. A autoridade está baseada no conhecimento. 
2.6. Estrutura Linha-staff 
Também chamada linha-assesoria. É a combinação da linear (ou 
simples) com a funcional. Existem órgãos de linha (são os 
departamentos de execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio 
e de consultoria) que se relacionam. 
Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo 
princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços 
especializados. 
Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da 
empresa e os de staff ou assessoria na prestação de serviços 
especializados e consultoria técnica, o que acarreta na influência 
sobre os trabalhos realizados pelos órgãos de linha. Há um certo 
predomínio dos órgãos de linha, em função de suas atividades 
gerarem os resultados. 
 
 
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Vamos olhar uma questão da CESPE. 
ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços 
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade 
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência 
e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade. 
A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados através 
dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está concentradanos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam consultoria técnica, 
portanto a decisão da implementação é dos órgãos de linha. 
Agora vejamos uma questão da ESAF: 
ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003) 
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos 
tradicionais de organização. 
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida 
de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. 
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem 
holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. 
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada 
superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. 
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa 
estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma 
autoridade linear. 
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão 
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de 
comando. 
Escolha a opção correta. 
a) V, F, V, V, V 
b) F, V, F, V, F 
c) V, V, F, F, V 
d) V, F, V, V, F 
e) F, F, V, V, V 
A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional é 
organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na 
especialização, e por isto é dividida. 
A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da linear 
(ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em substituição da 
especialização uma vez que ela está presente na combinação. Outro erro é que 
também não há simultaneidade entre as funções de linha (operação) e assessoria. 
Estas são funções realizadas separadamente. 
A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é 
altamente centralizada nos postos hierárquicos. 
A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação da 
empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam autoridade 
linear nem o princípio escalar. 
A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização é a 
estrutura funcional. Atenção nisto galera! 
O gabarito é a alternativa D 
 
 
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2.7 Estrutura de equipe 
É um modelo em que ocorre a descentralização do processo 
decisório ao mesmo tempo que desmonta as barreiras 
departamentais. O paradoxo do modelo é que as pessoas tem que ser 
ao mesmo tempo generalistas e especialistas. 
Há grandes organizações que baseadas no modelo burocrático que 
usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade 
e aumentar a eficiência. As equipes podem ser fixas ou transitórias, 
por projetos. Os membros de uma equipe podem participar 
simultaneamente de duas ou mais equipes. 
Os pontos fortes desta estrutura são: 
1. Redução das barreiras entre departamentos; 
2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 
3. Maior participação das pessoas; 
4. Menores custos administrativos, devido ao menor número de 
gerentes. 
Os pontos fracos são: 
1. Maior tempo dispendido para coordenação, em função das 
reuniões; 
2. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
 
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ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador 
Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas 
categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à 
responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de 
atuação. 
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de 
forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias 
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição 
de estratégias para cada um dos produtos. 
A partir dessa descrição, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que 
passou a ser assumida são, respectivamente, 
 a) matricial geográfica / matricial por produto. 
 b) funcional geográfica / funcional por produto. 
 c) divisional geográfica / divisional por produto. 
 d) multifuncional geográfica / multifuncional por produto. 
 e) multinacional geográfica / multinacional por produto. 
Pessoal, para resolver rápido: Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas 
não alcoólicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, 
inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonomia na definição de 
estratégias para cada região de atuação. Característica da Departamentalização 
Geográfica ou Divisional Geográfica, atuando de forma descentralizada. 
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de 
forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias 
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição 
de estratégias para cada um dos produtos. Característica da Departamentalização 
por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor é responsável 
por um produto comercializado pela empresa. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C. 
2.8 Estrutura em Rede 
É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de 
negócio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente 
descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização. 
Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, 
mas irá contar com um número reduzido de profissionais ligados em 
rede. Outras pessoas serão contratadas, mas apenas por projetos ou 
 
 
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outras empresas serão contratadas para realizar atividades sob 
encomenda. 
As vantagens deste modelo são: 
1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas 
necessários apenas. 
2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande 
organização fixa a ser mantida. 
3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas 
a cada projeto; 
As desvantagens são: 
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e 
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação; 
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras 
operações estão em mãos de terceiros. 
3. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida,pois sabem que 
serão dispensados ao fim do projeto. 
2.9. Classificação de Mintzberg 
Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. 
Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas são 
coordenadas: por ajuste mútuo, por supervisão direta, por 
padronização de habilidades, por processos de trabalho ou por 
resultados. Estes cinco métodos de coordenação podem ser 
combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir 
cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, 
burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada 
um deles: 
1. Estrutura simples . Característico de organizações pequenas 
inseridas em ambientes simples e dinâmico. O poder e a 
tomada de decisão são concentrados no diretor executivo, em 
geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade é de cima 
para baixo. O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. 
Típico de pequenos negócios. 
2. Burocracia mecanizada . É típica das grandes organizações 
inseridas em ambientes simples e estáveis. O trabalho é 
altamente especializado e formalizado. As decisões se 
concentram no topo da estrutura organizacional. A 
padronização de processos é o mecanismo primário de 
coordenação. É uma estrutura altamente burocrática que nãoADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
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precisa se adaptar rapidamente à mudanças pois o ambiente é 
estável. 
3. Burocracia Profissional . Encontrada em ambientes complexos e 
estáveis se baseia na padronização das habilidades como meio 
de coordenação. Há muita especialização horizontal por áreas 
de conhecimento, mas pouca formalização. O processo de 
tomada de decisão é descentralizado e ocorre onde está 
concentrada a especialização e o conhecimento sobre o tema 
relacionado. Apesar da falta de centralização a burocracia 
estabiliza suas ações e tarefas com normas e procedimentos 
desenvolvidos nos grupos profissionais. 
4. Modelo Divisional. É característico das empresas antigas e 
muito grandes, inseridas em ambientes simples e estáveis, 
envolvendo inúmeros mercados. Parece coma burocracia 
mecanizada, mas aqui existe alguma especialização vertical e 
horizontal. A tomada de decisão é dividida entre sedes e 
divisões. Um exemplo de empresa que adota este modelo é a 
GM. Aqui a coordenação é realizada por resultados. 
5. Adhocracia. Recebe também a denominação de organização 
sem fronteiras. É típico de organizações jovens, envolvidas em 
áreas altamente técnicas nas quais o ambiente é complexo e 
dinâmico. O processo de decisão está espalhado por toda a 
organização e poder está nas mãos dos especialistas. A 
coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na 
comunicação e contatos pessoais. É um modelo que incentiva a 
inovação. As empresas da era da informação, como Microsoft e 
Google adotam este modelo. 
Vejamos como a ESAF cobrou isto 
ITEM 9. (ESAF/ EPPGG/2005) 
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações 
Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. 
Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de 
estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente. 
 
 
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a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII 
b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII 
c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI 
d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI 
e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV 
Vamos fazer a associação que vimos em aula: 
Burocracia mecanizada. A padronização de processos é o mecanismo primário de 
coordenação. AI com BV 
Estrutura simples - O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. AII com 
BIII. 
Adhocracia. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e 
contatos pessoais. AIII com BII 
Modelo Divisional. Aqui a coordenação é realizada por resultados. AIV com BIV 
Burocracia Profissional. Se baseia na padronização das habilidades como meio de 
coordenação. AV com BI 
O gabarito é a alternativa D. 
Vamos à uma questão da CESGRANRIO 
ITEM 10. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador 
Estruturas podem ser analisadas por meio das configurações que assumem, dadas 
as estratégias e os diferentes atributos da organização. Associe as estruturas 
apresentadas na coluna da esquerda, à respectiva característica na coluna da 
direita. 
 
 
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Está correta a associação 
 a) I - P, II - S, III - R 
 b) I - Q, II - R, III - P 
 c) I - R, II - P, III - S 
 d) I - S, II - R, III - Q 
 e) I - P, II - Q, III – R 
Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resolução de questões. Esta 
questão podemos “matar” sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia 
corresponde a estruturas flexíveis que podem ser temporárias ou não, moldadas 
para adaptarem-se a mudanças e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com 
necessidade de inovação, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto já 
“matamos” a questão e seguimos em frente. O gabarito é a alternativa B. 
2.10. Estrutura Mecanicista X Orgânica 
Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, conforme 
vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de 
organização: a mecanicista e a orgânica. 
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em 
tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, 
porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os 
procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina 
eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas 
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus 
julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de 
ineficiências e inconsistências. 
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos 
ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os 
níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana 
e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as 
decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado 
é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. 
A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso 
que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas 
devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural. 
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais 
apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais 
indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que 
operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de 
mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas representam 
 
 
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um “continuum”, entre os quais existem estágios intermediários. 
Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial 
que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente 
adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da 
Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a 
estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do 
ambiente em que ela se encontra. 
Vejam esta questão da FGV 
ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) 
Modelos organizacionais são formas genéricas estruturais que uma organização 
pode assumir. 
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma característica 
do modelo organizacional celular. 
(A) Comunicação formalizada. 
(B) Elevada especialização do trabalho. 
(C) Foco no desempenho das funções. 
(D) Departamentalização funcional. 
(E) Estrura horizontal 
Pessoal, o modelo organizacional celular é orgânico. Na qualidade de um modelo 
orgânico, possui características de um ser vivo, como uma organização orgânica, 
respondendo com flexibilidade e agilidade às demandas do ambiente. A organização 
celular não possui uma estrutura hierárquica tradicional e se organiza baseada em 
processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas através de redes, com 
características multifuncionais. Assim, as organizações em redes desagregam suas 
principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma 
pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações, 
quebrando a estrutura verticalizada das organizações tradicionais por estruturas 
horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negócio. A única alternativa que 
caracteriza este tipo de organização é a alternativa E, que é o gabarito. As demais 
opções são característicos dos modelos mecânicos. 
Para finalizar este tópico vejamos uma questão da ESAF 
ITEM 12. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: 
a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente 
estruturado. 
b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo dedepartamentalização. 
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. 
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas 
inovativas. 
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando. 
 
 
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A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a combinação de 
duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma estrutura funcional 
com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que é perfeitamente 
possível termos a adoção da técnica de gerenciamento de projetos na estrutura 
matricial. 
A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas 
regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar 
segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região Norte. 
A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de departamentalização, 
como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicação vertical, hierárquica. 
A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adota estruturas 
organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de 
estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo. 
A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo 
produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de 
departamentos 
3. Análise Organizacional 
Segundo Chiavenato, análise organizacional refere-se á avaliação dos 
recursos organizacionais – talentos humanos, finanças, marketing, 
produção, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, estrutura e 
cultura organizacional. Todos estes elementos,uma vez desenvolvidos 
e integrados, geram vantagem competitiva. 
Uma ferramenta muito usual em análise organizacional é a chamada 
matriz de SWOT. 
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma 
ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a 
formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e 
Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças 
externas para a mesma. 
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores 
internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, 
habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, 
em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a 
organização exerce controle. 
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são 
fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a 
empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica 
competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, 
econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
 
 
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Vejamos uma questão da FGV 
ITEM 13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao 
processo descrito: 
Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha 
lançado mão da Análise SWOT, serão estudados(as): 
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. 
(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu 
negócio. 
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. 
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização. 
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento 
frente às vendas. 
Pessoal vamos ás alternativas: 
A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na 
perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO. 
B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-
se com os ambientes internos e externo. 
C. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. 
D. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO. 
E. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa B. 
Vejamos esta questão da FCC 
ITEM 14. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS) 
O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o 
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de 
negócios 
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável 
(A) externa e não controlável. 
(B) interna e não controlável. 
(C) interna e controlável. 
(D) externa e controlável. 
(E) interna híbrida. 
Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente 
externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A 
Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A 
análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças 
e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e 
 
 
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ameaças externas que surgem como conseqüência. O modelo da 
análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama 
conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do 
todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos 
fatores: 
Vejamos outra questão: 
ITEM 15. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA 
ADMINISTRATIVA) 
A análise estratégica da organização envolve 
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de 
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com 
as principais tendências e demandas. 
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, 
pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. 
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da 
organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas 
governamentais e concorrência. 
IV. a análise das características internas da organização, identificando e 
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. 
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, 
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao 
cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) II e V. 
(B) I, II e III. 
(C) III, IV e V. 
(D) III e IV. 
(E) I, IV e V. 
A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de SWOT. 
Preparar planos para a organização em face das análises realizadas. 
 
 
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A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise do 
ambiente interno e não externo. 
A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência fazem parte 
do ambiente externo e não do interno. 
A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. 
A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada nos 
elementos do planejamento estratégico. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. 
Outra questão da FCC. 
ITEM 16. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA 
ADMINISTRATIVA 
A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar 
(A) missão; valores; resultados esperados e competências. 
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. 
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. 
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. 
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças. 
Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de SWOT ou 
FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O gabarito é a 
alternativa E. 
Seguindo,outra da FGV 
ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) 
Planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de elaboração e 
implementação de decisões a respeito do rumo futuro de uma organização. É 
considerado um processo essencial para a manutenção de uma organização, 
fornecendo, ainda, eficácia em todos os níveis e tipos de instituição. O processo de 
formulação da estratégia é realizado nos níveis superiores da organização, cujos 
valores acabam orientando a decisão final sobre seus rumos. 
Com relação à formulação da estratégia, analise os procedimentos a seguir. 
I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à 
espera das situações de mudança. 
II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou 
ameaças. 
III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos 
pontos fortes e pontos fracos. 
IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do 
meio com os pontos fortes e fracos da organização. 
V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e 
responsabilidades da administração superior. 
Assinale: 
 
 
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(A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. 
(B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. 
(C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. 
(D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. 
(E) se todos os procedimentos estiverem corretos. 
Analisemos as alternativas: 
I. Perfeito, é a análise dos ambientes internos e externos, que como vimos é 
realizada através da ferramenta Análise de SWOT. 
II. Correto. É necessário avaliar as ameaças e oportunidades do ambiente 
externo e avaliar os impactos sobre a organização. 
III. Também Correto. É a análise dos pontos fortes e fracos da organização, em 
função de sua tecnoestrutura. 
IV. Sim, a missão é função da análise realizada. É a perspectiva do desenho 
estratégico realizada no planejamento estratégico. 
V. São os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos 
estratégico, táticos e operacionais. 
Desta forma o gabarito é a alternativa E. 
4. Formulários 
Segundo Araújo, o formulário pode ser definido como um veículo que 
transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade 
para outra, ou de uma empresa para outra. É a materialização do 
dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por 
pouco período de tempo ou não. 
4.1 Indicadores de Problemas da Análise e Desenho de Formulários 
Os formulários não podem ser relegados a segundo plano, pois são 
importantes nos processos de trabalho, são conexões entre as 
diversas unidades das organizações. Alguns indicadores apontam 
para a necessidade de avaliação da sua elaboração e do uso que 
efeito destes instrumentos: 
• Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento; 
 
 
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• Permanência de problemas após a racionalização de trabalho 
(não incluindo a racionalização de formulário); 
• Demora na utilização; 
• Formação de filas (em menor escala) na administração pública; 
• Prejuízos à gestão de processos, uma vez que serve de conexão 
entre as unidades organizacionais. 
4.2 Objetivos na Análise e Desenho de Formulários 
O objetivo da análise de formulários não é somente corrigir falhas, 
mas também prover a organização de sistemas de transmissão, 
assimilação e armazenamento eficazes. Podemos especificar os 
seguintes objetivos nesta tarefa: 
• Facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo 
custo e provendo os melhores resultados; 
• Uniformizar procedimentos; 
• Centralizar controles, evitando dispersões e gasto 
desnecessário de tempo; 
• promover a criação e o desenvolvimento do formulário; 
• fixar padrões uniformes para projeto e especificações físicas de 
formulários; 
• Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que 
colocam a organização em movimento; 
• compatibilizar sua ação com a experiência demonstrada pelo 
pessoal (interno e externo à organização) em termos de seu 
preenchimento e manipulação; 
• dar ao formulário o papel de agente integrador da informação 
na empresa 
4.3 Estratégia na Análise e Desenho de Formulários 
Para analisar os formulários utilizados e ajudar o processo de 
desenvolvimento dos mesmos é útil aplicar questionários 
preliminares aos usuários. Estes questionários podem ser 
divididos em três grupamentos distintos: questões 
abrangentes, específicas e de integração. 
4.3.1. Questões Abrangentes 
 
 
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Questões abrangentes, que são as que versam sobre todos os 
formulários da organização: 
• Os formulários usados por toda a empresa foram estudados por 
uma gerência ou por todas? 
• A aprovação de formulários é centralizada em uma única 
gerência? 
• Os formulários são codificados e classificados? 
• A gerência responsável pelos formulários verifica a necessidade 
de se continuar com os formulários em uso? 
• Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um formulário de 
uso freqüente? 
4.3.2 Questões Específicas 
Questões específicas são aquelas a serem aplicadas ao formulário 
em estudo e, portanto, válidas apenas para o formulário: 
• O objetivo está claramente colocado na parte superior? 
• O tamanho é apropriado para seu manuseio, incluindo seu 
preenchimento? 
• O corte do formulário obedece aos padrões estabelecidos pela 
ABNT? 
• Os lançamentos são feitos de forma a economizar esforços? 
• Se o formulário for preenchido pelo computador, o 
espaçamento é adequado? 
4.3.3 Questões de Integração 
Questões de integração são as que abordam o formulário em estudo 
e as relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos 
da empresa: 
• Qual a importância do formulário em estudo no processo em 
que se situa? 
• O formulário oferece condições de vir a compor um sistema de 
informações útil à organização? 
• Num sistemas de Informações computadorizadas, o formulário 
em estudo tem alguma participação nesse sistema? Qual? 
 
 
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• Existe um Fluxograma de documentos do formulário em 
estudo? 
• É comum funcionários de outras unidades solicitarem 
informações a respeito do formulário em estudo? 
4.4 Etapas da Ação Estratégica 
Após a etapa de aplicação preliminar de questionários o analista 
deverá iniciar seu trabalho de desenho (ou redesenho) dos 
formulários. Este trabalho consiste em: 
• Inventário dos formulários existentes, classificação e 
codificação. 
• Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de 
Informações. 
• Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários 
existentes ou sua adaptação. 
• Criação de novos formulários. 
• Teste dos formulários. 
4.5 Técnicas para Análise de Formulários 
São duas as técnicas para análise de formulários: a técnica periférica 
e a técnica comparativa. 
4.5.1. Técnica Periférica 
• Escalonamento das Informações por prioridade de consulta; 
• Ordenamento das Informações segundo sua origem; 
• Dimensionamento dos campos a serem preenchidos; 
• Atender o contraste das cores; 
• Cálculo de consumo e estabelecimento do estoque mínimo e 
máximo; 
• Determinação do tempo de duração e freqüência de manuseio 
do formulário. 
4.5.2. Técnica Comparativa 
 
 
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• Exige do responsável pelo estudo, um conhecimentoacima 
do razoável, do funcionamento da organização; 
• Através da análise e discussão da comparação dos itens do 
formulário permite várias alternativas de ação possíveis na 
reformulação de formulários 
4.6 Recomendações no uso de formulários 
• Em formulários de uso interno, o nome da empresa é 
dispensável, bastando a utilização do logotipo, suficiente para a 
identificação; 
• A redação deve ser clara, objetiva e acessível a quem 
responde, e não a quem pergunta; 
• Não usar terminologia específica de certas áreas do saber; 
• Usar campos definidos para resposta; 
• Evitar linha pontilhada para resposta; 
• Prever o uso de equipamentos eletrônicos; 
• Usar as cores adequadamente; 
• Considerar o custo final da confecção do formulário; 
• Não esquecer a margem para arquivamento do formulário; 
• A linha contínua forte deve ser usada para separar categorias 
de questões. 
• Usando siglas e abreviações, explicar seu significado. 
• Agrupar informações específicas que tenham correlação; 
• Utilize seqüência lógica na especificação dos dados: da direita 
para a esquerda e de cima para baixo. 
Vejamos algumas questões 
ITEM 18. (CESPE - 2010 - MS - Administrador ) 
Com relação ao fluxo de informações em um formulário, é regra básica que elas 
estejam agrupadas em áreas específicas e que os conjuntos de informações se 
sucedam em uma sequência lógica: da esquerda para a direita e de cima para 
baixo. 
Pessoal a afirmativa está CERTA! Vejam que é exatamente o que vimos acima na 
aula, preconizado no livro de Organização, Sistemas e Métodos de Luis Araújo. 
 
 
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ITEM 19. (CESPE/2008/MS/ GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROCESSOS) 
A elaboração de formulários envolve a análise de critérios que vão desde as 
informações a serem coletadas e armazenadas, até o tipo, a qualidade, a cor e o 
número de vias do papel a ser utilizado. 
Pessoal a afirmativa está CERTA! 
A elaboração de formulários envolve a etapa de coleta de informações, realização 
de análise dos formulários e avaliação dos formulários existentes. Esta avaliação 
envolve aspectos físicos do formulário como as cores utilizadas,a gramatura do 
papel, se for o caso, e a quantidade de vias necessárias. 
ITEM 20. (CESPE/2008/MS/ GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROCESSOS) 
A despeito dos recursos de tecnologia da informação, os formulários utilizados para 
a coleta de dados para o planejamento estratégico devem ser construídos em 
papel, de forma a permitir seu adequado arquivamento. 
Pessoal a afirmativa está ERRADA! 
Vimos nas recomendações para elaboração de formulários que deve se considerar o 
uso de equipamentos eletrônicos. Se for possível usar formulário eletrônico, é mais 
racional e econômico que se faça isto. 
5. Layout (Arranjo Físico) 
O layout é a organização física ou arranjo físico dos recursos que 
ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. 
O arranjo físico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do 
sistema de informações relacionado com a distribuição de móveis, 
equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais 
racional possível. 
O arranjo físico acaba por influir na motivação, gerando maior ou 
menor eficiência no trabalho. 
5.1 Indicadores de problemas no Layout 
Seguem abaixo alguns indicadores de mau aproveitamento do 
espaço: 
a) demora excessiva na obtenção de informações; 
b) fluxo confuso de trabalho; 
 
 
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c) má distribuição espacial pode gerar acúmulo de pessoas e 
documentos; 
d) má projeção de locais de trabalho; 
e) perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra; 
5.2 Objetivos dos Estudos de Layout 
• Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas 
dentro da organização; 
• obter um fluxo de trabalho eficiente; 
• facilitar a supervisão; 
• reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa; 
• impressionar favoravelmente clientes e visitantes; 
• aumentar a flexibilidade para as variações necessárias. 
O Gerente responsável pelo estudo deve recolher informações sobre: 
• Detalhes do trabalho executado em cada unidade; 
• quantidade de pessoal empregado; 
• necessidade de comunicações entre as pessoas incluídas no 
campo da análise; 
• necessidade de arquivamento e armazenagem; 
• isolamento auditivo e visual; 
• isolamento físico. 
• Intensidade de iluminação 
• Portas e Janelas 
• status obtido pela localização de mesas e cadeiras; 
• quantidade e tipos de máquinas e equipamentos. 
ITEM 21. (TJ-SC - 2009 - Analista Administrativo) 
Quando um analista de Sistemas, Organização e Métodos desenvolve um estudo de 
arranjo físico dentro de uma organização, qual das alternativas NÃO deve ser 
considerada: 
 a) Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de 
maneira eficiente, eficaz e efetiva. 
 b) Tornar o fluxo de trabalho eficiente. 
 c) Priorizar os colaboradores da área de Recursos Humanos. 
 d) Procurar a melhor utilização racional da área disponível da empresa. 
 e) Ter um ambiente favorável para o trabalho e o incremento da produtividade. 
 
 
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Pessoal, o gabarito é a alternativa C. 
Vimos na aula que os estudos de layout são realizados para tornar mais eficiente o 
trabalho e os fluxos de pessoas e documentos. Alternativas A e B corretas. 
Também vimos que o estudo de layout objetiva racionalizar a disposição de móveis 
e equipamentos, visando incrementar a produtividade. Alternativas D e E corretas. 
Não deve haver priorização de colaboradores em detrimento de outros. Todos 
devem ser tratados de forma semelhante para um melhor ambiente de trabalho. 
Vejamos outra questão: 
ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS – Administrador) 
O arranjo físico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente 
seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo físico deve considerar, 
entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilização da área 
disponível, a redução da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo 
eficiente e eficaz da comunicação. 
A afirmativa está CERTA! Perfeito! O layout pode interferir na motivação dos 
indivíduos como vimos em aula. Por conta disto deve-se procurar um arranjo que 
atenda os preceitos de eficiência e eficácia, e que satisfaça aos empregados, 
proporcionando-lhes conforto em suas atividades laborais. 
5.3 Estratégia para o estudo de Layout 
Para dar início ao estudo do melhor arranjo físico Araújo recomenda 
que sejam seguidos os passos abaixo: 
• Calcular a área (necessária ou existente) 
• fazer a planta baixa; 
• verificar o fluxo de pessoas e papéis; 
• determinar a quantidade e natureza dos móveis e 
equipamentos; 
• determinar a extensão e localização das instalações elétricas e 
hidráulicas; 
• Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos; 
• apresentar as alternativas do novo Layout; 
 
 
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• implantação e acompanhamento, observando: 
™ o transtorno causado em função de mudanças físicas; 
™ adaptação do pessoal ao novo espaço 
™ adaptação do corpo social no espaço modificado; 
™ quais os novos fluxos de trabalho e as repercussões na 
distribuição do trabalho. 
5.4 Tipos de Layout 
São três os tipos de Layout apontados por Araújo: Layout em 
corredor, Layout em estação de trabalho (workstation) e Layout em 
espaço aberto. Vejamos os três tipos: 
5.4.1. Layout em corredor 
Vantagens: 
a) incentiva as relações de grupo; 
b) Ótimo quando o trabalho é realizado por pequenasequipes 
 
 
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Desvantagens: 
a) preço das divisórias; 
b) o espaço perdido na distribuição das salas. 
5.4.2. Layout em espaço aberto 
Vantagens: 
a) ajuda a comunicação 
b) quando há grande concentração humana 
Desvantagens: 
a) as tarefas não podem exigir alto grau de concentração 
b) difícil o controle disciplinar 
5.4.3 Layout panorâmico 
 
 
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Vantagens: 
• Independência de ação; 
• Privacidade; 
• Envolvimento pessoal. 
Desvantagens: (as mesmas do layout em corredor) 
a) preço das divisórias; 
b) o espaço perdido na distribuição das salas. 
Não se trata de simples colocação de divisórias, pois: 
• a divisória é transparente e não segue até o teto; 
• não há falta de privacidade pois existe a divisória; 
• o tratamento acústico reduz o ruído 
Vejam abaixo na figura escaneada a exemplificação dos três tipos de 
layout 
 
 
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5.5 Recomendações no estudo de layout 
• Colocar as unidades que realizam tarefas interrelacionadas o 
mais próximo possível; 
• Colocar o supervisor em local que lhe permita observar 
facilmente o que acontece na área sob sua supervisão; 
• separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos; 
• localizar as unidades que tem contato freqüente com o público 
o mais perto possível das áreas de entrada; 
• Colocar arquivos e demais equip. freqüentemente usados o 
mais próximo possível das pessoas que deles fazem uso; 
• Dotar os balcões de atendimento ao público de divisórias 
internas ou mesmo gavetas para a guarda de materiais 
necessários; 
• evitar o uso de gabinetes ou salas particulares, que só se 
justificam: 
• para chefia de alta hierarquia 
• tarefas que exigem grande concentração natureza 
confidencial ou reservada. 
• Utilizar área grande e contínua pois facilita a iluminação e a 
supervisão; 
• Dispor as pessoas na mesma direção. Não colocar uma pessoa 
em frente a outra; 
• aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca freqüente de 
dados ou contatos; 
• o transito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve 
perturbar o trabalho dos demais; 
• criar um ambiente agradável e estético não é supérfluo; 
para iluminação contratar pessoas especializadas. 
 
 
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6. Manualização 
Manuais são documentos que apontam como fazer, ou seja, tem 
como escopo ensinar a fazer o trabalho em uma organização. 
6.1 Indicadores para o uso de manuais 
y Divulgação; 
y Coordenação; 
y Análise; e 
y Treinamento. 
6.2 Objetivo 
O objetivo da manualização é permitir que a reunião de informações 
dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como 
instrumento facilitador do funcionamento da organização. 
6.3 Estratégia para a manualização 
y A ação do gerente voltado à consolidação do uso correto de 
manuais implica o cumprimento de quatro etapas: 
◦ itemizar os modelos manualizados; 
◦ qualificar a manualização; 
◦ elaborar o manual; e 
◦ distribuir o manual. 
6.4 Tipos e Técnicas de Manuais de Operações 
 
 
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y Manual de instruções 
◦ Instruções 
◦ Origem 
◦ Áreas de operação 
◦ Justificativas das instruções. 
y Manual de normas e procedimentos 
◦ Objetivo 
◦ Classificação dos assuntos 
◦ Preparo e emissão de normas 
◦ Padrões para redação de comunicações normativas 
◦ Modificação de normas 
y Manual de formulários 
◦ Objetivo 
◦ Freqüência 
◦ Preenchimento 
◦ Fluxograma, Interface, Anexos 
y Manual de processo 
◦ Normas básicas 
◦ Processo 
◦ Interface 
y Manual de serviços (a) 
◦ Normas básicas 
◦ Roteiro de execução 
◦ Roteiro de supervisão 
y Manual de serviços (b) 
◦ Normas legais 
◦ Roteiro de execução 
◦ Formulários 
◦ Interface 
◦ Roteiro de supervisão 
 
 
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6.5 Tipos e Técnicas de Manuais de Organizações 
Um manual de organizações é definido como o relatório formal, 
estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, 
comunicações e processo decisório inerentes a todas as unidades 
organizacionais da empresa. 
Mostram o que é a organização, como é a organização. Nesses 
manuais você tem a informação sobre a forma de atuação. Não 
aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização. 
Popper considera que os manuais das organizações tem as seguintes 
objetivos: 
y explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua 
penetração no mercado e na sociedade em geral; 
y relatar resumidamente a história da organização, desde a sua 
fundação até a atualidade; 
y demonstrar a estrutura organizacional da organização 
necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas; 
y definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as 
relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; 
y atender às exigências das normas internacionais (série ISO 
9000 e 14000; e 
y contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade. 
Vejamos os tipos: 
y Manual de política 
◦ Processo decisório (unidades de direção) 
◦ Delegação de autoridade 
◦ Processo decisório (unidades de assessoramento e de 
execução de 1º e 2º níveis) 
◦ Coordenação global 
◦ Intervenção ambiental 
• Manual de organização (a) 
– Políticas e diretrizes organizacionais 
– Estrutura orgânica 
– Competências 
– Estatutos e regimentos internos 
– Quadro de Pessoal 
 
 
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• Manual de organização (b) 
– Introdução 
– Objetivos do manual 
– Definição das finalidades e objetivos da organização 
– Organogramas parciais e global 
– Descrição por unidades 
– Descrição de cargos 
• Manual de organização (c) 
• Objetivo 
• Estrutura Interna 
• Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente) 
• Funções 
• Manual de organização (d) 
• Preliminares 
• Quadro organizacional 
• Planos de ação (natureza estratégica / natureza 
operacional) 
• Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente) 
• Atuação individual-conceitual 
6.6 Recomendações para a elaboração de manuais 
• A elaboração do manual deve incluir: 
• uma abertura do texto (apresentação); 
• sumário de assuntos (chamado erroneamente de índice); 
• codificação numérica ou alfanumérica; e 
• gráficos explicativos. 
• Forma de impressão do texto; 
• Desenho do gabarito da folha; 
• Qualidade do papel 
• Cor do papel; 
• Perfuração da folha (quando for o caso); 
• Formato da folha-padrão; 
• Para a capa do manual deve ser considerado (quando for 
o caso): tamanho; gravação e ferragens. 
• O uso de divisórias para separar os vários segmentos é 
interessante (exceção: se apresentados em cores diferentes); 
 
 
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Os responsáveis pela sua elaboração devem deixar claro que se trata 
de um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na 
organização.A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê 
e usa o manual. No caso de aplicação virtual é essencial a constante 
divulgação pela intranet convidando a estrutura funcional a ler, 
questionar, aplicar, sugerir itens manualizados. 
Vamos à uma questão: 
ITEM 23. (CESPE/2007/SEBRAE_AC/CONSULTOR GERAL) 
A manualização do procedimento administrativo é o instrumento que permite a 
representação gráfica da seqüência lógica de um trabalho, caracterizando os 
responsáveis e as unidades organizacionais envolvidas. 
Pessoal a afirmativa está ERRADA! O instrumento a que se refere o comando da 
questão é o fluxograma de processo. A manualização de procedimento 
administrativo é um instrumento para ensinar o que fazer, sobre determinado 
aspecto operaciOnal, aos membros de uma organização 
Bom pessoal, chegamos ao final de nossa oitava aula. 
Lembro que teremos mais duas aulas teóricas e uma aula extra de 
exercícios. 
Até a próxima aula! 
 
 
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7. Lista de Questões 
ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e 
número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas 
atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma 
empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. 
É correto dizer que departamentalização da empresa significa 
 (A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as 
mudanças tecnológicas nos processos organizacionais. 
(B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas 
unidades organizacionais. 
(C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das 
atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. 
(D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das 
unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. 
(E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo 
ou aos equipamentos neste utilizados. 
ITEM 2. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Selecione a opção correta. 
a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência 
de uma estrutura funcional por produto. 
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e 
econômico dos nichos de mercado. 
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu 
corpo de funcionários em uma mesma unidade. 
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades 
funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. 
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento 
das tendências do mercado e garante a verticalização da organização. 
ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009) 
 Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são 
corretas, exceto: 
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da 
eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se 
reprogramar. 
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista 
refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa. 
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a 
estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e 
sistemas informacionais. 
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da 
eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e 
programável. 
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista 
preservam uma estrutura rígida e verticalizada. 
 
 
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ITEM 4. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Complete a frase com a opção correta. 
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas 
formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso 
significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. 
a) matricial 
b) por equipes 
c) hierárquica 
d) em redes 
e) adhocrática 
ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) 
Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as 
afirmativas a seguir: 
I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional. 
II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas. 
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento. 
(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(E) se somente a afirmativa II estiver correta. 
ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) 
Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços 
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade 
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência 
e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade. 
ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003) 
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos 
tradicionais de organização. 
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida 
de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. 
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem 
holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. 
 
 
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( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada 
superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. 
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa 
estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma 
autoridade linear. 
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão 
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de 
comando. 
Escolha a opção correta. 
a) V, F, V, V, V 
b) F, V, F, V, F 
c) V, V, F, F, V 
d) V, F, V, V, F 
e) F, F, V, V, V 
ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador 
Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas 
categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à 
responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de 
atuação. 
Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de 
forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias 
foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição 
de estratégias para cada um dos produtos. 
A partir dessa descrição, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que 
passou a ser assumida são, respectivamente, 
 a) matricial geográfica / matricial por produto. 
 b) funcional geográfica / funcional por produto. 
 c) divisional geográfica / divisional por produto. 
 d) multifuncional geográfica / multifuncional por produto. 
 e) multinacional geográfica / multinacional por produto. 
ITEM 9. (ESAF/ EPPGG/2005) 
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações 
Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. 
Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de 
estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente. 
a) AI – BIV,