Administração Mercadológica (Marketing)

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Prof. Caio Santângelo 
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CURSO RELAÇÕES INTERNACIONAIS 
Disciplina: Marketing Internacional 
5º Período 
 
 
 
Administração Mercadológica (Marketing) 
 
 
Dickson (2001) explica que muitos livros da área de marketing apresentam o 
desenvolvimento histórico e filosófico do marketing por meio de eras, sendo destacadas 
principalmente a era da produção, a era das vendas, a era do marketing e a era do marketing 
de relacionamento. Esse ponto de vista tradicional retrata fases distintas em que passaram os 
negócios durante determinado período. 
Por outro lado, ponto de vista alternativo, Dickson (2001) relembra que inventar e vender 
produtos que os clientes necessitam e desejam, bem como fornecê-los tem sido essencial para 
o desenvolvimento das economias de livre mercado desde a pré-história. O autor esclarece que, 
na realidade, nunca houve uma era da produção ou uma era das vendas. O que ocorreu foi que 
as empresas se tornaram orientadas demais para a produção ou para vendas, à custa do 
relacionamento com o cliente, sendo de certa forma forçadas pelos concorrentes (mais 
orientada para o marketing) a serem mais orientadas para o cliente ou desapareceriam do 
mercado. 
Cobra (2009) explana que nos anos de 1800 a 1849 nos EUA inicia-se a “fase da 
produção especulativa”, em que os fabricantes produziam algumas mercadorias que 
acreditavam que os consumidores adquiririam. Deste período em diante, os efeitos da 
Revolução Industrial são sentidos na produção em massa de mercadorias a partir de máquinas 
e equipamentos. 
 
 
 
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Cobra (2009) e Kotler (2000) expõem que na orientação de produção o enfoque básico 
era a produção de mercadorias ou serviços com alta eficiência, em escala crescente que 
permitisse redução de custos apoiada em produção seriada e padronizada. 
Neste aspecto, Kotler (2000, p.39) explica que “a orientação de produto sustenta que os 
consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e desempenho superiores 
ou que tenham características inovadoras.” 
Dickson (2001) complementa explicando que a era da produção estava fundamentada 
na atitude filosófica de que bons produtos venderiam a si mesmos. Nesta fase, o marketing 
desempenhou um papel secundário. 
Já a orientação de vendas parte do princípio de que os consumidores geralmente não 
compram os produtos da organização em quantidade suficiente, sendo necessário empreender 
um esforço agressivo de vendas e promoção. (KOTLER, 2000). 
Para Dickson (2001) o foco principal da era das vendas estava em descobrir clientes para 
os estoques ainda não-vendidos. Durante este período, as empresas buscavam vender o que 
produziam em oposição a produzir o que podiam vender. O marketing ainda desempenhava um 
papel secundário em relação a outras áreas. 
Com base no conhecimento contraído por meio das falhas cometidas durante a era da 
produção e das vendas, as empresas passaram a levar em consideração o valor da informação 
de mercado como prioridade para fazer o planejamento de produção. (DICKSON, 2001). 
Cobra (2009) descreve que é preciso primeiramente descobrir as necessidades ou 
desejos dos consumidores, e a partir daí orientar uma produção mais racionalizada. 
“O marketing passou para a linha de frente de estratégia de negócios e satisfazer as 
necessidades do cliente tornou-se responsabilidade de todos na organização.” (DICKSON, 
2001, p.28). 
De acordo com Kotler (2000) na orientação de marketing, o ponto estratégico para atingir 
as metas da organização está no fato de a empresa ser mais efetiva que os concorrentes na 
criação, entrega e comunicação de importância para o cliente de seus mercados-alvo. 
Dickson (2001) relata que a era atual é do marketing de relacionamento, sendo utilizado 
para reforçar e aumentar o foco concentrado no cliente na era do marketing. Caracteriza-se 
também por desenvolver relacionamentos de longo prazo, reciprocamente satisfatórios para 
clientes e fornecedores da organização. 
 
 
 
 
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Tabela: A evolução do Marketing 
A Evolução do Marketing 
Era da Produção A filosofia dos negócios concentra na 
eficiência da fabricação. 
Era das Vendas A filosofia de negócios concentra na venda 
de produtos existentes. 
Era do Marketing A filosofia dos negócios concentra nas 
necessidades e nos desejos do cliente. 
Era do Marketing 
de Relacionamento 
A filosofia dos negócios concentra nos 
fornecedores e em manter os clientes existentes. 
Fonte: Adaptado de Dickson (2001) 
 
Além das orientações citadas, Kotler (2000, p.47) acrescenta a orientação de marketing 
societal, sustentada pelo princípio de que: 
 
[...] a tarefa da organização é determinar as necessidades, os desejos e os 
interesses dos mercados-alvo e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e 
eficientemente do que a concorrência, de uma maneira que preserve ou melhore 
o bem-estar do consumidor e da sociedade. 
 
Cobra (2009) lembra que o marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e 
adaptar produtos ou serviços, é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de 
vida das pessoas. 
Nos ano 60 e 70 houve forte expansão nos negócios tornando o mercado carregado de 
empresas servindo aos mesmos grupos de clientes. Para combater essa ameaça competitiva, 
o conceito de marketing progrediu para o conceito de mercado estratégico, sendo delineado 
como a missão da organização em buscar uma vantagem competitiva sustentável satisfazendo 
as necessidades dos clientes. (DICKSON, 2001). 
Em mercados de contínuas mudanças, as organizações passaram a entender a 
importância de se orientarem pelas necessidades e exigências do mercado. Kotler (2000, p.30) 
define marketing como “[...] um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas 
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de 
produtos e serviços de valor com os outros.” 
Seguindo este conceito de marketing, Kotler (2000, p.32) define a administração de 
marketing como “o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e 
distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e 
organizacionais.” 
 
 
 
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Como se pode perceber, antes as necessidades e desejos dos consumidores eram 
atendidos de forma simples, as empresas não se preocupavam em satisfazer seus clientes, não 
havia muitas organizações e a concorrência era praticamente inexistente. A tecnologia estava 
voltada aos poucos maquinários de produção e a publicidade e propaganda era essencialmente 
o boca-a-boca. As empresas estavam inseridas no mercado simplesmente para gerar lucro e 
sobreviver. (SCHROEDER; RODRIGUES, 2008). 
Entretanto, há muito tempo essa não é mais a realidade do mercado, uma empresa não 
mais desenvolve um produto para depois procurar compradores para ele. O marketing envolveidentificar o que o cliente quer e adaptar os produtos para satisfazer essas exigências e ao 
mesmo tempo trazer lucro para a empresa. 
 
Funções de marketing 
 
As quatro funções básicas do marketing, análise, adaptação, ativação e avaliação, de 
acordo com Cobra (2009) representam a interação das ferramentas de marketing com o seu 
ambiente e avaliam os resultados das operações mercadológicas em virtude dos objetivos da 
empresa. 
A função de análise visa compreender as forças vigentes no mercado e suas interações 
com a empresa, permitindo a identificação das oportunidades, ameaças, mudanças e 
tendências mercadológicas. (COBRA, 2009). 
A adaptação consiste na adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa às 
forças vigentes no mercado para atender às necessidades e aos desejos dos consumidores. A 
adaptação também é importante devido ao ciclo de vida do produto. (COBRA, 2009). 
 Na função de ativação, os profissionais de marketing devem reavaliar os meios de 
comunicação da empresa, para que o produto chegue ao consumidor final de maneira 
adequada. (COBRA, 2009). 
A avaliação é definida por Cobra (2009) como o controle dos resultados do esforço de 
marketing em conjunto e isoladamente, também chamado de auditoria de marketing. A 
avaliação é uma preocupação contínua do profissional de marketing em aprimorar a relação 
custo/benefício das atividades que estão sob seu controle. 
 
 
 
 
 
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Mercado 
 
 O mercado é constituído de compradores reais e potenciais de um produto ou serviço, 
que estão cada vez mais individualistas e exigentes. As pessoas estão procurando por produtos 
que satisfaçam suas necessidades e desejos, por isso os profissionais de marketing precisam 
compreender claramente o mercado envolvido para mensuração da demanda, identificando 
compradores com comportamentos de compra homogêneos. (COBRA, 2009; KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007). 
Kotler (1998) salienta que é importante apontar as diferenças entre necessidades, 
desejos e demanda. O autor explica que a necessidade humana é um estado de privação de 
alguma satisfação básica, já existe na delicada textura biológica e é fundamental a condição 
humana. Os desejos humanos são carências por satisfações específicas a fim de atender as 
necessidades, sendo continuamente moldados e remoldados pela sociedade. E as demandas, 
são desejos por produtos específicos, respaldados pela habilidade e disposição de adquirí-los. 
Desejos tornam-se demandas quando apoiados por poder de compra. 
Na concepção de Kotler e Armstrong (1998), as empresas devem mensurar a demanda 
corrente do mercado e prever a demanda futura com a finalidade de desenvolver estratégias 
efetivas para seus mercados-alvo e administrar melhor seus esforços voltados ao marketing. 
A demanda corrente do mercado pode ser vista em termos de demanda total do mercado 
ou demanda de uma área do mercado. A demanda total do mercado de um produto ou serviço 
é o volume total a ser adquirido por um determinado grupo de clientes, em determinada área 
geográfica, durante determinado tempo, em determinado ambiente de marketing, sob um 
determinado nível e mix de esforço de marketing praticado pelas empresas. Já a demanda de 
uma área do mercado, consiste em métodos utilizados para estimar a demanda dentro de 
determinado município, estado ou país. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). 
De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.154) existem dois métodos básicos para 
estimar a demanda de uma área do mercado, sendo: 
 
O método de construção de mercado identifica o número de compradores 
potenciais em cada mercado e estima suas compras potenciais. O método índice 
de fator de mercado é um método alternativo, que identifica os fatores do 
mercado que se correlacionam com o potencial do mercado e depois os combina 
em um índice ponderado, como o do poder aquisitivo. 
 
 
 
 
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Kotler (1998) explica que existem vários métodos de previsão de demanda futura 
baseados na opinião das pessoas. Um deles é por meio de pesquisa das intenções dos 
compradores, em que se questiona aos compradores o que eles pretendem fazer. Outro método 
chama-se conjunto das opiniões da força de vendas, baseando-se no fato de que os 
vendedores, embora na maioria das vezes limitados, estão próximos dos clientes e possuem 
boa visão dos pedidos futuros. Mais um método inclusive semelhante ao anteriormente citado, 
é a criação de um consenso de opiniões de especialistas. 
É possível também prever a demanda futura analisando o que as pessoas fazem, por 
meio de testes de mercado ou verificando o que elas fizeram no passado. Os principais métodos 
baseados no comportamento passado são as análises de séries temporárias, o estudo dos 
indicadores-guias e as análises de estatísticas da demanda. Não existe o método ideal de 
previsão a ser adotado, o melhor método depende da finalidade da previsão, do tipo de produto 
e da disponibilidade e confiabilidade dos dados. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). 
 
Concorrência 
 
 Considerando à competitividade dos mercados, apenas compreender os clientes não é 
suficiente. As empresas devem estar atentas aos seus concorrentes, projetando e operando 
sistemas para obter informações sobre a concorrência. (KOTLER, 2000). 
 No entendimento de Porter (2009), todos os setores possuem uma estrutura subjacente 
ou um conjunto de características econômicas e técnicas essenciais que geram as forças 
competitivas. 
 E para que uma organização tenha sucesso em um ambiente tão hostil e competitivo, a 
primeira etapa a ser realizada é a análise dos concorrentes, o processo de identificar e avaliar 
os concorrentes potenciais. E a segunda etapa, desenvolver estratégias competitivas de 
marketing que posicionem consistentemente a empresa em relação aos concorrentes e lhe 
proporcione a maior vantagem competitiva possível. (COBRA, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 
2007). 
 De modo geral, podem-se identificar os concorrentes de uma empresa do ponto de vista 
do setor industrial e o do ponto de vista do mercado. (KOTLER, 1998). 
 Kotler (1998) define o setor industrial como um conjunto de empresas que ofertam 
determinado produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Kotler 
 
 
 
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(1998, p.210) explica que “substitutos próximos são produtos com alta elasticidade cruzada da 
demanda. Se a demanda por um produto aumenta como resultado do aumento do preço de 
outro produto, os dois são substitutos próximos.” 
 Além disso, podem-se examinar as empresas que atendem a mesma necessidade do 
consumidor (abordagem do mercado). A concorrência de mercado atenta a organização “[...] 
para um conjunto mais amplo de concorrentes reais e potenciais e estimula mais o planejamento 
estratégico de mercado a longo prazo.” (KOTLER, 1998, p.212). 
 Seguindo a mesma linha de raciocínio de Cobra (2009) e Kotler e Armstrong (2007) na 
etapa de desenvolvimento de estratégias de marketing, Porter (2009) explica que depois de 
avaliaras forças que interferem a competição no setor e as respectivas causas subjacentes, o 
profissional responsável em delinear as estratégias possui condições de identificar os pontos 
fortes e fracos da empresa. Sob o aspecto estratégico, os pontos fortes e fracos, são as posturas 
da empresa em relação às causas subjacentes de cada força. Lembrando que, o estrategista, 
no empenho de posicionar a empresa para melhor enfrentar o ambiente setorial ou de 
influenciá-lo em favor dela, precisa compreender os fatores que determinam suas 
particularidades. 
Na visão de Porter (2009), a chave do crescimento ou até mesmo da sobrevivência de 
uma organização, é a demarcação de uma posição que seja menos propícia ao ataque dos 
concorrentes, já consolidados ou novos, e menos vulnerável ao desgaste decorrente da atuação 
dos compradores, fornecedores e produtos substitutos.