Mercado Personalizado e Administração do Relacionamento com o Cliente

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CASOS PARA ESTUDO:
(1) MERCADO PERSONALIZADO: mundo digital
(2) WAL-MART: O MAIOR VAREJISTA DO MUNDO
Objetivo:
Você deverá ser capaz de avaliar com maior amplitude os casos sugeridos e
compreenderá que a Administração do Relacionamento com o Cliente por ter
diferentes aplicações em diferentes momentos da vida de uma organização,
mesmo quando não aparecem tão destacadamente.
 
Síntese:
A capacidade de personalização, especialmente no que tange o mundo digital, é
mais que um desafio é uma oportunidade, portanto, lembre-se que nele temos
clientes também. Além disso, lembre-se que grandes corporações não se tornam
grandes, como é o caso do Wal-Mart, por acaso, certamente muitas medidas
puderam levá-la ao sucesso, pensar em tais medidas, especialmente aquelas que
parecem ter pouco haver com os clientes é importantes, pois, no final das contas
nos mostrará que é para eles (o clientes) que a organização existe.
 
Observação:
Os textos disponibilizados foram extraídos de endereço eletrônico referente a
publicações de Philip Kotler e estão disponíveis para acesso e download para
qualquer alunos.
 
 
 
 
(1)
MERCADO PERSONALIZADO: tudo o que pode ser digitalizado pode ser
personalizado
 
 
Imagine-se caminhando em uma cabine que banha seu corpo com uma luz branca
e, em uma questão de segundos, captura sua estrutura tridimensional exata. Os
dados digitalizados resultantes são transferidos para um cartão de crédito, que
você passa a utilizar para comprar roupas customizadas. Não, essa não é uma
cena do próximo episódio de Guerra nas estrelas, mas a maneira como você
comprará roupas em um futuro não muito distante. Um consórcio que reúne mais
de cem empresas de vestuário, incluindo a Levi-Strauss, trabalha para
desenvolver uma tecnologia de análise do corpo, na esperança de tornar regra a
‘customização em massa’.
 
Embora a tecnologia de análise do corpo e os cartões inteligentes que carregam
as medidas do cliente ainda estejam em desenvolvimento, muitas empresas
atualmente utilizam as tecnologias existentes para desenvolver seus produtos sob
medida para cada cliente. A seguir apresentamos alguns exemplos.
 
Levi-Strauss: desde 1994 a Levi’s faz calças femininas sob medida por
meio de seu programa Personal Pair. A atendente tira as medidas da cliente
e as insere no computador. Dois dias depois, a cliente recebe a roupa feita
de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça a qualquer
hora e para isso não precisa ir à loja. A Levi’s agora está lançando uma
versão expandida desse sistema chamada Original Spin, que oferecerá mais
opções de modelo, inclusive para calças masculinas. Enquanto uma loja da
Levi normalmente contém 130 calças em estoque para diferentes
numerações, com o programa Personal Pair esse número sobe para 430 e
com o Original Spin pulará para 750.
 
Mattel: desde 1998 as meninas podem acessar o site www.barbie.com e
desenhar sua própria boneca. Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos
olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os acessórios e o nome da
boneca. Também preenchem um questionário apontando em detalhes o que
gostam e o que não gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo
correio, as meninas encontram o nome dela na embalagem, juntamente
com um pequeno texto sobre sua personalidade.
 
CDuctive: sucesso em Nova York, a CDuctive, sediada em Tribeca, permite
que seus clientes confeccionem CDs on-line. Se o cliente gosta de jazz, ele
pode clicar nessa categoria e ver 30 títulos, com uma amostra de 45
segundos para cada título. Com alguns comandos, o cliente pode então
pedir um CD com todas as músicas selecionadas por 21 dólares.
Paris Miki: nessa ótica de Tóquio, um software especial permite que os
técnicos desenvolvam lentes e armações que combinem com o formato do
rosto do cliente. Utilizando um monitor, vários modelos são sobrepostos em
uma imagem escaneada do rosto da pessoa. O cliente então escolhe um
modelo, os óculos são feitos e a pessoa fica com um par deles projetado e
desenvolvido especialmente para ela.
 
As empresas de bens de consumo não são as únicas que caminham na direção de
um mercado personalizado. As empresas voltadas para o mercado empresarial
também oferecem aos clientes produtos feitos sob medida — e muitas vezes esses
produtos saem mais baratos e chegam ao cliente mais rapidamente que os
padronizados. Principalmente para as pequenas empresas, a ‘customização em
massa’ oferece uma maneira de elas lutarem contra seus concorrentes de maior
porte:
 
ChemStation: essa pequena empresa de sabão oferece a seus clientes
empresariais — que vão de lava-rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos
— fórmulas de sabão preparadas individualmente. O que limpa um carro não
serve para limpar um avião ou um equipamento em um poço de mineração.
Informações coletadas pelos vendedores da ChemStation acerca das
necessidades de limpeza de cada cliente são inseridas em um banco de
dados chamado Tank Management System (TMS). Em seguida, os químicos
da empresa desenvolvem uma ‘receita de sabão’ especial para o cliente,
designam um número para essa receita e inserem a fórmula no TMS. Então,
os funcionários da fábrica simplesmente inserem o número da receita do
cliente em uma máquina controlada por computador, que mistura
determinada quantidade do sabão especial. A ChemStation envia a mistura
customizada para um tanque que fica na instalação do cliente. A empresa
monitora o uso do sabão e automaticamente reabastece o tanque quando o
nível de sabão está baixo. Ao mesmo tempo que o sistema de customização
oferece aos clientes exatamente o que eles precisam, também reduz os
custos, o que gera margens mais altas. Desde que a ChemStation iniciou a
custo mização em massa, em 1985, o custo por cliente caiu
aproximadamente 25 por cento, enquanto a margem bruta por cliente
aumentou cerca de 50 por cento. A customização em massa também ajuda
a ChemStation a neutralizar a concorrência. Ninguém — nem mesmo os
clientes — co n he ce as fórmulas, de modo que fica difícil para eles mudar
para os concorrentes. “Dizemos [aos clientes] que isso é segredo”, disse
George Homan, fundador e diretor-presidente da ChemStation. “Não somos
‘protecionistas’ [em relação à fórmula] como a Coca-Cola, mas somos
fechados.”
 
Duas tendências estão por trás do crescimento do marketing personalizado. Uma
delas é a ênfase cada vez maior no valor e na satisfação do cliente. Atualmente,
os clientes têm expectativas muito altas e esperam cada vez mais produtos e
serviços que atendam a suas necessidades individuais. Contudo, seria
extremamente caro ou completamente impossível atender a essas necessidades
individuais se não fosse outra tendência: rápidos avanços em novas tecnologias.
Os data warehouses permitem que as empresas armazenem trilhões de bytes de
informações sobre o cliente. Hoje em dia, robôs industriais e equipamentos de
fábrica controlados por computador podem reajustar rapidamente linhas de
montagem. Scanners de código de barras possibilitam rastrear peças e produtos.
E o mais importante de tudo: a Internet une tudo isso e faz com que fique fácil
para a empresa interagir com seus clientes, descobrir suas preferências e
responder a elas.
 
Além disso, a Internet parece ser o meio definitivo para atingir o mercado um-
para-um. A idéia de serviço pessoal na Internet pode parecer um paradoxo, mas
está se tornando rapidamente uma realidade. Considere o seguinte exemplo:
 
Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro on-line Garden Escape no
último inverno, ela já estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque o
site oferece plantas incomuns, mas porque o Garden Escape criou uma loja
só para ela. Recebida pelo nome em sua página Web pessoal quando a
visita, Capozzi pode fazer anotações em um espaço on-line privado, ajustar
projetos de jardim utilizando o programa de projeto interativo do site e
obter respostas do ‘doutor Garden’.Capozzi já gastou 600 dólares no
Garden Escape e não tem planos de comprar em nenhum outro sementeiro.
Com os serviços pessoais, ela disse que “provavelmente nunca o deixará”.
 
Portanto, assim como a produção em massa constituía o princípio de marketing do
último século, a customização em massa está se tornando o princípio de
marketing do século XXI. O mundo parece caminhar em círculos — partimos dos
bons e velhos tempos em que os clientes eram tratados como indivíduos,
passamos ao marketing de massa, em que ninguém sabia ao menos seu nome, e
retornamos ao início. Como disse Joseph Pine, autor de Mass customization:
“Tudo o que pode ser digitalizado pode ser customizado”.
 
Fonte: Christina Del Valle, “They know where you live: and how you buy”, Business
Week, 7 fev. 1994, p. 89. Veja também Jonathan Marks, “Cluster plus Nielsen equals
efficient marketing”, American Demographics, set. 1991, p. 16; Karen Dempsey, “Up
close and personal”, Marketing, 11 jul. 1996, p. III–IV; Leon G. Schiffman e Leslie Lazar
Kanuk, Consumer behavior. 6. ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1997, p. 66–67 e
392–395; Philip Kotler, Kotler on marketing. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999, p.
78–79; Michael J. Weiss, The clustered world. Boston: Little, Brown, 2000; e
www.claritas.com, mar. 2000.
 
 
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(2)
WAL-MART: O MAIOR VAREJISTA DO MUNDO
 
 
Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart
na cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, mais
parecendo um depósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até suprimentos
automotivos e eletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram
pouca esperança ao inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de
desconto só alcançavam sucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse
modesto começo, a rede se expandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás
da outra nas cidadezinhas do Sul.
 
Na metade da década de 1980, a Wal-Mart tinha explodido no cenário do varejo
nacional. Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220
bilhões de dólares em 2001 e a Wal-Mart transformou-se na maior empresa do
mundo — com faturamento superior ao da Sears, da Kmart, da JCPenney e da
Target juntas. Nos Estados Unidos, a Wal-Mart vende, anualmente, uma de cada
quatro latas de óleo para motor, um de cada cinco desodorantes e um de cada
quatro assentos para vasos sanitários. Vende um relógio Timex a cada 7,4
segundos e uma boneca Barbie a cada 2 segundos.
 
O fenomenal crescimento da Wal-Mart não está emitindo nenhum sinal de
desaceleração. Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas
áreas em crescimento. Por exemplo: atualmente a empresa já está bem
estabelecida em cidades maiores e está se expandindo rapidamente nos mercados
internacionais. Apenas alguns anos após ter entrado no negócio de secos e
molhados com seus supercentros — e, mais recentemente ainda, com seus
armazéns menores chamados Neighborhood Stores (Armazéns da Vizinhança) — a
Wal-Mart é, agora, o segundo maior varejista de secos e molhados do país. A
empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante do varejo já
vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,
recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na
distribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos
especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart dominará o
mercado da Internet do mesmo modo que domina agora os mercados físicos. “No
final dos próximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal-
Mart será a número 1 nos mercados físicos e virtuais”.
 
Esse desempenho brilhante trouxe belas recompensas a seus investidores. Um
investimento inicial de 1650 dólares em ações da Wal-Mart feito em 1970 valeria
mais de 5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos que estão por trás
desse sucesso espetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e cuida deles, trata
seus funcionários como sócios e mantém rédeas curtas nos custos.
 
a. Ouvindo os clientes e cuidando deles
 
A Wal-Mart se posicionou muito fortemente em um mercado-alvo bem escolhido.
Inicialmente, Sam Walton concentrou-se nos consumidores das pequenas cidades
norte-americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu uma forte posição como
varejista de preços baixos todo dia, bem antes de essa forma de varejo se tornar
popular. Cresceu rapidamente levando os preços mais baixos às cidades pequenas
ignoradas pelas lojas de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e
Idabel, em Oklahoma.
 
A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista:
“O evangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se como um agente
dos clientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”.
Dessa maneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo
da Wal-Mart, por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas,
falando pessoalmente com os consumidores e observando as operações de perto.
E, então, a Wal-Mart fornece o que os clientes querem: uma ampla variedade de
produtos cuidadosamente selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual
presidente da Wal-Mart: “Somos obcecados pela entrega de valor aos clientes”.
 
Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da Wal-
Mart. A empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes
satisfeitos. Um cartaz onde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem
à vista na entrada de cada loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na
Wal-Mart, nossa meta é: Você é sempre o próximo da fila!”. Os clientes são
freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’ sempre dispostos a ajudar ou
apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extras para manter as filas
curtas.
 
b. Tratando os funcionários como sócios
 
A Wal-Mart acredita que, afinal de contas, são os funcionários da empresa que
realmente a fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se importa
com eles. A Wal-Mart foi a primeira empresa a chamar seus funcionários de
‘associados’, uma prática agora muito imitada por seus concorrentes. Os
associados trabalham como sócios, envolvem-se profundamente nas operações e
compartilham as recompensas pelo bom desempenho.
 
Todos na Wal-Mart [são] associados — desde [o diretor-presidente]... até a
operadora de caixa chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 em
Ocoee, Flórida. ‘Nós’, ‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os chefes de
departamento da Wal-Mart, associados operacionais que supervisionam um ou
mais dos trinta e poucos departamentos que vão desde material esportivo até
equipamentos eletrônicos, conhecem números que muitas empresas não mostram
nem aos gerentes gerais: custos, despesas de frete, margens de lucro. A empresa
estabelece uma margem de lucro para cada loja, e se esta exceder a margem, os
associados operacionais compartilham o lucro extra.
 
O conceito de parceria está profundamente enraizado na cultura corporativa da
Wal-Mart. A preocupação da empresa com seus empregados se traduz em
funcionários muito satisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior satisfação dos
clientes.
 
c. Rédea curta nos custos
 
A Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode
cobrar preços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que
ofereça melhores serviços. Os preços mais baixos e os melhores serviços da Wal-
Mart atraem mais compradores, produzem mais vendas, tornam a empresa mais
eficiente e permite que ela baixe os preços ainda mais.
 
Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administração superior
e da tecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas,
dispõe de um sistema de comunicação por computadoresque provocaria inveja no
Departamento de Defesa e que dá acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro
às informações operacionais e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição
totalmente automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as
lojas eficientemente. A Wal-Mart também gasta menos que seus concorrentes em
publicidade — apenas 0,5 por cento das vendas, em comparação com os 2,5 por
cento da Kmart e 3,8 por cento da Sears. Como a Wal-Mart tem o que os clientes
querem a preços que eles podem pagar, sua reputação se espalhou rapidamente
por propaganda boca a boca. E, até agora, não precisou de mais publicidade.
 
Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom método de
‘ser duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa
como trata seus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com
que consegue preços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve
uma visita ao escritório de compras da Wal-Mart:
 
Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável...
Assim que você chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores,
pode esperar frieza do outro lado da mesa e se preparar para baixar
seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito focadas e utilizam
seu poder de compra com mais força do que qualquer outro
comprador dos Estados Unidos”, diz o vice-presidente de uma
importante empresa vendedora. “Todos os rituais normais de
camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer com que
todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os
casos, que quem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos,
e se você não estiver totalmente preparado quando entrar lá, vão
cortar sua cabeça e oferecê-la sobre uma bandeja.”
 
Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser tão
grande e ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam
que uma Wal-Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e
funcionários. Os gerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela
opere, a política anunciada da Wal-Mart é cuidar de seus clientes ‘“uma loja de
cada vez”, diz um alto executivo: “Continuaremos bem enquanto não perdermos a
receptividade dos clientes”.
 
Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio
2001, p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan.
1998, p. 52–61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr.
1998, p. 43; e Alice Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5
jul. 1999, p. 1, 27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the
grocery business”, Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning,
“Understanding Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry
Miller, “When Wal-Mart flex its cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e
Kerry Capell e Heidi Dawley, “Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week,
24 jan. 2000, p. 132.
 
 
 
ATIVIDADES
 
Exercícios para reflexão.
 
1. Explique em um parágrafo, com no máximo cinco linhas, os caso ‘Mercado
Personalizado: tudo o que pode ser digitalizado pode ser personalizado’
estudado nesta aula.
2. Explique em um parágrafo, com no máximo cinco linhas, os caso do Wal-Mart
estudado nesta aula.
3. Que relação você pode fazer entre os dois casos.
 
 
REFERÊNCIAS
 
Básica:
 
SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do relacionamento
com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 2006.
 
Endereço eletrônico:
Pearson Prentice Hall:
http://wps.prenhall.com/br_kotler_princimkt_9/0,8204,995770-,00.html
textos complementares:
Mercado Personalizado (presente nesta aula)
Missão
Posicionamento das Companhias Aéreas
Wal-Mart o maior varejista do mundo (presente nesta aula)
 
 
Complementar
 
Kotler, Philip; Armstrong, . Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Pearson
 
Kotler, Philip. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2006.