PPT Conceitos gerais e Percepção e comportamento individual 2

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UNIDADE 1 – O Comportamento 
Individual 
 
 
 
Conceitos gerais de liderança / 
Comportamento Individual 
 
Olá turma! 
 
Estamos começando mais um semestre. Nossa 
disciplina é Liderança. Nosso conteúdo está 
dividido em 4 unidades e a cada semana vocês 
realizarão uma atividade. Não deixe de fazer 
as tarefas, pois elas irão consolidar sua 
aprendizagem e também irão garantir a sua 
presença. 
 
Fique atento e qualquer dúvida entre em 
contato. 
 
 Bom estudo! 
 Liderança está associada a algumas 
competências, vejamos algumas delas no 
próximo slide: 
 Atitude (pró-atividade). 
 Força (associada a personalidade forte, que advém de 
auto-confiança). 
 Moral (para respeitar as normas e as regras). 
 Ética (para respeitar o próximo e saber quando questionar 
as regras que por ventura se revelem ultrapassadas e 
antiéticas). 
 Paciência (para não tomar atitudes antes do tempo, de 
forma impulsiva e colocar tudo a perder). 
 Tolerância (para compreender que nem tudo que ocorre de 
ruim tem é pessoal e que não dá para levar tudo a ferro e 
fogo). 
 Postura (para se respeitar e transmitir este exemplo aos 
outros). 
 Resiliência (para não se deixar abalar pelas agruras da vida e 
permanecer reto). 
 Humildade (que não deve ser confundida com auto-depreciação 
– humildade tem a ver com não diminuir o outro e nada a ver 
com baixa auto-estima ou sentimentos e comentários auto-
depreciativos). 
 É costume ilustrar o conceito de competência 
a partir do desenho de uma xícara de chá 
Mas o que são competências? 
 Para que a competência de uma pessoa seja evidenciada, a pessoa deverá ter 
acesso ao conhecimento, que corresponde a começar a tomar a xícara de chá. 
 
 Na medida em que temos acesso as informações, e que as sistematizamos, tem-
se o conhecimento. 
 
Para que ela venha a utilizar seus conhecimentos de maneira eficaz, deverá 
exercitar suas habilidades, que corresponde à parte intermediária, logo abaixo da 
superfície. 
 
Nesta etapa o chá está mais concentrado, porém mais frio, e já fica mais difícil 
continuar a tomá-lo. 
 
Por isso, para alcançar esta parte do chá, será necessário que a pessoa aplique 
maior esforço, tempo e dedicação, aprofundando conhecimentos, exercitando-os 
e praticando para desenvolver suas habilidades. 
 Para alcançar o chá que está no fundo da xícara será preciso ainda mais 
vontade. 
 
Demanda-se aqui mudança de atitude. 
 
Só assim será possível realmente provar-se a essência do chá. 
Assim, tem-se que competência tem a ver com a 
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes 
em resultados práticos. 
Portanto, o que caracteriza a especificidade do conceito de 
competência é a ideia subjacente de resultado. 
Uma competência muito importante para a 
liderança é a resiliência. Assista ao vídeo ‘THIS 
IS WATER’ para refletira respeito desta 
competência. 
O link está disponível no AVA. 
 
Atenção: Caso a legenda não apareça 
automaticamente, será necessário ‘ativar 
legenda’ 
 
Muito bem! 
 
Agora que você já sabe um 
pouco sobre Liderança, vamos 
abordar a questão do 
comportamento individual. 
 
Você acha que a capacidade de 
liderar é algo nato ou inato? 
Acho que a capacidade de liderar é 
inato. Ou seria nato ? Não sei 
professora, estou em dúvida. 
Poderia explicar? 
 Antes de mais nada precisamos compreender o 
que estas palavras (nato e inato) indicam. 
 
Nato e inato são termos oriundos do latim e 
não devem ser compreendidos como termos 
opostos, como os termos inválido x válido, 
infeliz x feliz. 
 Nato (natus) significa 
“nascido”, enquanto inato 
(innatus) significa “nascido 
com”. 
 Nato e inato são termos intercambiáveis, mas 
enquanto nato qualifica em geral um ser vivo, 
(normalmente uma pessoa), inato qualifica 
uma condição, faculdade ou característica. 
Poderia dar alguns exemplos 
que sim Claro que sim. Preste atenção 
1. Carlos nasceu para tocar piano. Em outras palavras, 
Carlos um pianista nato. Seu talento, que nasceu com ele, é inato. 
2. Ela é boa mentirosa. Em outras palavras, ela é uma 
mentirosa nata. Seu talento para comunicação, que nasceu com 
ela, é inato. 
3. Ele nasceu com um problema no coração. É um 
problema inato. 
4. Ela desenvolveu um problema no coração após uma 
doença. É um problema nato. 
 É interessante refletir a respeito do fato de que podemos ter líderes natos e 
líderes inatos. 
 Dizer que alguém é um líder inato significa dizer que este alguém nasceu com 
tal talento; enquanto dizer que alguém é um líder nato significa dizer que este 
alguém nasceu para ser líder. 
Friedrich Nietzsche não queria saber de dons. Ele 
destacava o valor do esforço em seu discurso. 
 
Dizia conhecer pessoas fantásticas que não nasceram 
assim, tornaram-se por conta de muito esforço e 
dedicação. 
Grandes músicos e renomadas bailarinas, precisaram treinar muito (diariamente), 
para tornarem-se o que são hoje e precisam continuar treinando para assim 
permanecerem. 
 Nietzsche era muito crítico em relação a religião, 
talvez por conta de sua infância muito rigorosa em 
família muito religiosa e conservadora, mas algumas 
mensagens válidas podem ser extraídas de seu 
discurso. 
 
Ele valorizava muito o esforço pessoal e 
afirmava ‘o que não me mata me fortalece’. 
 
Tal frase remete a ideia de que devemos 
procurar extrair lições das agruras e percalços 
que por ventura sejamos obrigados a 
enfrentar. 
 Em seu discurso, Nietzsche também destacava a importância 
da resiliência, ou seja, de se permanecer reto, fiel aos valores 
éticos e morais. 
 
Assista ao filme sobre os preceitos de Nietzsche, produzido 
por Alain de Botton (Nietzsche e o sofrimento humano). 
 
 
 
 
 
Será que a Liderança pode ser aprendida? 
 
 Partiremos aqui do princípio que a liderança 
pode ser aprendida, apreendida e trabalhada, 
assim, vamos agora discutir a respeito de como 
fazer para desenvolver habilidades de 
liderança. 
 Inicialmente cabe mencionar que se faz necessário 
conquistar a confiança alheia e também fortalecer a 
autoconfiança. 
 
 
 
 
Segundo Stephen Covey existem sete níveis na 
escala de desenvolvimento do auto 
fortalecimento, fundamental para a conquista 
da confiança alheia e para o desenvolvimento 
da autoconfiança. 
Stephen Covey 
A seguir observe o esquema abaixo sobre os 
níveis de iniciativa para auto fortalecimento. 
De fato, não é sempre que podemos interferir, 
agir, fazer. 
 
Nem sempre temos poder discricionário para 
atuar. 
 
 Assim, tais níveis de iniciativa ou de auto 
fortalecimento devem ser conquistados. 
 Cabe ressaltar, entretanto, que para o processo começar de forma gradual e 
sequencial a pessoa deve entrar com a seguinte bagagem: confiabilidade 
(conferida pelo caráter e pela competência). 
 Ao envolver-se neste processo a pessoa procura conquistar a confiança dos 
outros, mas também trabalha a sua autoconfiança. 
Então quando dizemos que liderança é uma escolha, 
estamos dizendo basicamente que podemos escolher o nível 
de iniciativa que queremos exercer em resposta a pergunta: 
“qual é o melhor que posso fazer nestas circunstâncias?” 
Mas, antes de tudo, faz-se necessário trabalhar o 
autoconhecimento. Isso por que se eu não me 
conheço, como poderei saber que resposta dar a 
pergunta acima? 
A seguir, procure avaliar seu potencial 
de liderança... 
Você realmente é (CAVALCANTI et al, 2008, p.63). 
O quadro apresentado no slide anterior 
apresenta numerososadjetivos. 
 
Como líder você deve procurar 
desenvolver todas estas características e 
ao liderar usará cada uma delas, de 
forma intuitiva, em diferentes situações. 
 Mas, como fazer para desenvolver 
competências inerentes a um líder? 
 O modelo desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 
2003 apud CAVALCANTI, 2008, p.64-65) pode nos 
auxiliar neste processo. Este modelo destaca oito 
papéis: 
 
 Mentor, 
 Inovador, 
 Negociador, 
 Produtor, 
 Diretor, 
 Coordenador, 
 Monitor e 
 Facilitador. 
Preste atenção! Observe a 
explicação abaixo: 
Observe o quadro a seguir, ele mostra as competências 
associadas a cada um dos oito papéis, com zonas positivas 
(competências) e zonas negativas (características). 
 Devem-se trabalhar as zonas positivas e evitar-se as zonas 
negativas. 
 O modelo de oito papéis desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 2003 apud 
CAVALCANTI, 2008, p.64-65) procura de forma didática e dinâmica refletir a respeito 
das habilidades de um líder. 
 
 Este modelo ajuda na compreensão especialmente das demandas associadas aos 
cargos de alta chefia. 
 Agora veja o esquema abaixo, ele mostra o modelo 
para desenvolvimento das habilidades de liderança. 
 Ao observar a figura anterior, notaremos que os diferentes papéis 
(Mentor, Inovador, Negociador, Produtor, Diretor, Coordenador, 
Monitor, Facilitador) estão dispostos em quadrantes. 
 
 O diretor e o produtor estão voltados para as metas; 
 monitor e coordenador tem preocupação com processos; 
 facilitador e mentor estimulam o desenvolvimento das pessoas e 
das equipes; 
 por último, negociador e inovador estão ligados a criatividade e 
inovação e à apresentação/negociação das ideias (CAVALCANTI et 
al, 2008, p.64). 
 Cada papel (Mentor, Inovador, 
Negociador, Produtor, Diretor, 
Coordenador, Monitor, Facilitador) 
tem competências distintas, veja: 
 Mentor 
 
 Empatia; 
 solicitude; 
 capacidade para saber ouvir os outros; saber reconhecer o potencial dos 
liderados; 
 atuar com determinação para auxiliar no desenvolvimento do liderado 
(mentoring, coaching); 
 comunicação eficaz; etc. 
 Inovador 
 
Criatividade; 
capacidade para gerenciar transições organizacionais (administração da visão, 
comunicação e empowerment); etc. 
Produtor 
 
 Produtivo ao trabalhar; 
 saber fomentar ambiente de trabalho produtivo; 
 saber administrar tempo e estresse; 
 saber equilibrar demandas, etc. 
 Diretor 
 
 Desenvolver e comunicar uma visão (definindo o que a organização 
intenta tornar-se no futuro); 
 estabelecer e comunicar metas e objetivos (o que a organização deve 
alcançar, realizar); 
 aptidão para planejamento e organização (qual a melhor maneira de 
alcançar e realizar metas e objetivos); etc. 
Coordenador 
 
 Facilidade para controlar e focar no fluxo de trabalho; 
 cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo e na hora certa a 
fim de cumprirem com suas funções (proporcionando condições e 
ferramentas necessárias); 
 gerenciar projetos, para planejar trabalho e para atuar de maneira 
multifuncional. 
 Monitor 
 
 Capacidade para gerenciar questões internas à organização; 
 administrar informações por meio de pensamento crítico; 
 capacidade para administrar a sobrecarga de informações; 
 gerenciar processos; etc. 
 Facilitador 
 
 Fomentar o esforço coletivo, para criar coesão moral, para administrar 
atritos interpessoais; 
 capacidade pra construir equipes com meta e propósito comum; 
 utilizar decisões participativas; 
 administrar conflitos estimulando decisões integradas; etc. 
 As diferenças entre as hierarquias são as tarefas e atribuições inerentes aos 
cargos. 
 
 Entretanto, algumas das competências necessárias para a realização dos 
vários papéis permanecem as mesmas (por exemplo: habilidades 
interpessoais, autoconsciência, capacidade de desenvolver planos e adaptá-
los às mudanças de mercado ou cenários). 
 As diferenças entre as hierarquias são as tarefas e atribuições inerentes aos cargos. 
 
Entretanto, algumas das competências necessárias para a realização dos vários 
papéis permanecem as mesmas. 
Habilidades interpessoais, autoconsciência, 
capacidade de desenvolver planos e adaptá-los 
às mudanças de mercado ou cenários. 
 Cabe também ressaltar que na medida em que um líder vai sendo promovido a 
diferentes níveis hierárquicos, novos comportamentos terão que ser aprendidos (e 
apreendidos), enquanto outros comportamentos terão que ser abandonados, pois 
alguns papéis acabam por se contrapor. 
O diretor, por exemplo, preocupa-se mais com o estabelecimento de metas e 
objetivos; enquanto o mentor precisa primeiro preocupar-se com as pessoas 
(conhecê-las e desenvolvê-las). 
Os papéis que se contrapõem representam polaridades e vão demandar dos líderes 
equilíbrio: 
 
 
 mentor x diretor; 
 facilitador x produtor; 
 monitor x negociador; 
 coordenador x inovador. 
 
 
Às vezes o líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado 
papel, que perde o contato com o seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma 
pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira. 
 Além da polaridade, os líderes têm de lidar 
com os paradoxos inerentes aos papéis, 
observe o exemplo: 
 Quando o negociador confere autonomia aos outros, aumenta o seu próprio poder; 
 
 Quando o produtor aprende o valor de fazer pausas, aumenta sua eficácia no uso 
do tempo; 
 
 Quando o facilitador possibilita que os membros da equipe compreendam 
plenamente o papel de cada indivíduo, eles passam a ter mais boa vontade e 
capacidade de saírem de seus próprios papéis e contribuírem para o sucesso do 
grupo; 
 
 Quando o diretor planeja, aumenta a flexibilidade. 
PARA A REFLEXÃO 
 
Artigo: uma prática de sucesso para as sociedades 
(27/05/2014 18h30 - por ABRAHAM SHAPIRO) 
 
http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/201
4/05/uma-pratica-de-sucesso-para-sociedades.html 
Conforme conhecimentos são aprendidos e apreendidos, 
habilidades são desenvolvidas e na medida em que são 
incorporadas, atitudes, então, alteram-se. 
 
 Esta alteração nas atitudes é consequência das habilidades que se 
tornaram 
incorporadas e acaba por causar mudança de valores. 
 
Este processo se dá muitas vezes ao longo da nossa vida, pois 
estamos em constante processo de amadurecimento, de 
desenvolvimento (profissional e pessoal). 
A reflexão acima encontra-se 
ilustrada no slide a seguir... 
 O modelo apresentado foi desenvolvido por BARRET 
(BARRET al, 2000, p.26 apud CAVALCANTI et al, 2008, 
p.123) e apresenta os cinco estágios no processo de 
transformação organizacional e também pessoal. 
Ao buscarmos desenvolver competências associadas a liderança 
passaremos por estes estágios muitas vezes ao longo da vida. 
 
E, tenham em mente: é preciso determinação e persistência, 
pois existe um grande vão entre o momento em que você 
decide absorver novas competências e o momento em que você 
alcança seus objetivos. 
 
Determinação e persistência nos auxiliam neste processo que 
pode ser cheio de percalços, mas que é bastante 
recompensador, pois o tempo gasto no aprendizado nunca é 
tempo desperdiçado. 
Professora Rosa Valim 
Muito bem, turma! 
 
Na próxima semana nosso assunto 
será a relação indivíduo x organização 
e a atitudes individuais e seus reflexos 
no coletivo. 
 
Não perca! 
Para complementar seu aprendizado, não 
esqueça de ler os textos disponíveis no 
nosso AVA (Ambiente Virtual de 
Aprendizagem)