artigo de controladoria

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UNIDERP - ANHANGUERA

Wallison Jane Silva Mendes

02.04.2018

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Controladoria

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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis

Daiany Suellen da Silva
Verena Rodrigues Bergonso

CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA
GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME
Birigui - SP

LINS – SP
2010

DAIANY SUELLEN DA SILVA
VERENA RODRIGUES BERGONSO

CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO

LINS – SP
2010
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora
do Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium, curso de
Ciências Contábeis, sob a
orientação da Prof.ª M.Sc. Rosiane
Cristina Sozzo Gouvêa e orientação
técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa
Helena Rovery da Silva.

Silva, Daiany Suellen; Bergonso, Verena Rodrigues
Controladoria como ferramenta para gestão do sistema de
produção: Nilcal Produtos Infantis Ltda. - ME/ Daiany Suellen da
Silva; Verena Rodrigues Bergonso. – – Lins, 2010.
104p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contábeis, 2010
Orientadores: Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa; Heloisa Helena
Rovery da Silva

1. Controladoria. 2. Sistema de Informação. 3. Produção. I Título.

CDU 657

S579c

DAIANY SUELLE DA SILVA
VERENA RODRIGUES BERGONSO

CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para
obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Profª. Orientadora: Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa
Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília/SP

Assinatura:______________________________________

1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________

Assinatura:______________________________________

1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________

Assinatura:______________________________________

A Deus
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois somente Ele, sabe o
quanto foi difícil a batalha para chegar até aqui e graças a Ele eu venci essa
batalha e conquistei o meu sonho.
Minha Eterna Gratidão
Aos Meus Pais
Dedico este trabalho ao meu pai com muito carinho e em especial a
minha mãe, que nunca mediu esforços para que eu chegasse até aqui, sempre
me apoiando nos momentos mais difíceis, fazendo com que perante as
dificuldades eu não desistisse nunca. Muito obrigada por tudo e é graças a
Sra. que me ensinou o caminho certo, que hoje estou aqui realizando o meu
sonho. Essa conquista também é sua.
Amo Muito Vocês!!!
Ao Meu Irmãozinho
Dedico este trabalho ao meu irmãozinho, que foi preparado por Deus
para iluminar os nossos caminhos, você é minha riqueza. Obrigada por
existir.
Te Amo Muito...

Aos Meus Avôs
Dedico este trabalho a minha avó Nair, meus avôs Jesus e Sebastião
que hoje já não se encontram mais aqui no meio de nós, mas que me
deixaram grandes lições de vida. Meu muito obrigada. Saudade Eterna. E a
minha avó Josefina a única presente aqui comigo, agradeço por estar sempre
ao meu lado me dando muito amor e me ajudando no que for preciso.

A Minha Família
Dedico este trabalho a minha Tia e Madrinha Eliete que sempre me
incentivou, que eu nunca desistisse dos meus sonhos e que sempre batalhasse
por eles. E a minha Tia Meire e aos meus primos Julio e Marcelo por
sempre acreditarem em mim. Obrigada.

Ao meu namorado Tiago
Dedico este trabalho a você Tiago, que surgiu na minha vida no
momento certo e na hora certa, tudo que eu sempre quis, que esteve ao meu
lado me apoiando e me aconselhando nos momentos mais difíceis, mesmo
sendo contrariado algumas vezes pela minha ausência soube me
compreender.
Eu Te Amo...
Daiany

A Deus,
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado a oportunidade de estar
aqui, sempre me auxiliando nas horas difíceis e me dando forças para que
pudesse vencer mais uma etapa de minha vida.

Aos meus Pais
Agradeço aos meus pais, quem sempre estiveram ao meu lado, nas horas
difíceis, nas horas de alegrias, sempre prontos para me ajudar, com amor,
carinho e dedicação o meu muito obrigado. Essa vitoria não é minha essa
vitoria é nossa.

Amo vocês

Aos meus irmãos
Agradeço aos meus irmãos, pela paciência e pela força. Obrigada, por fazer
parte da minha vida, vocês são a razão do meu viver.

Amo vocês.

Aos meus avôs
Aos meus avôs que se já não se encontram mais conosco, por sempre me
apoiaram e sempre acreditarem em mim, obrigada por tudo.... Estrelinhas.

Saudades eternas.
Verena

Agradecimentos

A Deus,
Que sempre esteve ao nosso lado, iluminando o nosso caminho, por ter
estado presente durante esses 4 anos, nos dando forças para que
pudéssemos realizar esse sonho.

A Empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME
Que nos acolheu com muito carinho e atenção, oferecendo-nos
oportunidades de conhecimentos e podendo colocar em prática o que
pesquisamos na teoria.
Nossa Gratidão.

Aos Orientadores
A professora Heloisa Helena Rovery, que esteve sempre ao nosso
lado nos auxiliando perante as dificuldades o nosso muito obrigado. E em
especial a Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa, que esteve sempre presente em
todos os momentos, nos orientando sempre com muito carinho, dedicação e
paciência que sempre acreditou em nosso potencial e no projeto que
construímos, seus estímulos foram de muita importância para que nosso
sonho torna-se realidade.

Aos Professores e Mestres.
A todos os professores e mestres que colaboraram no decorrer desses 4
anos de estudos, transmitindo-nos suas experiências e conhecimentos
profissionais, sempre dispostos a nos ajudar, o nosso muito obrigado. Um
carinho especial ao Irso Tofóli que sempre incentivou para que nunca
desistíssemos de nossos ideais e conseguíssemos realizar nossos sonhos.

Aos Nossos Amigos de Faculdade
Agradecemos pela verdadeira amizade que construímos durante esses
4 anos, pelos momentos maravilhosos que tivemos juntos, desejamos sucesso
a todos.

Daiany e Verena

RESUMO

Com a intensificação da concorrência no mercado calçadista, as
empresas para permanecer em uma posição competitiva, necessitam cada vez
mais apresentar um diferencial, pois os clientes estão exigentes em busca de
qualidade e melhores serviços. O tema do presente trabalho parte da
importância da controladoria como uma ferramenta para o processo de gestão,
evidenciando e reunindo as informações gerenciais nas tomadas de decisões e
assegurando a continuidade da empresa com qualidade e competitividade.
Sugere-se a inclusão da contabilidade naempresa com a contratação de um
profissional contábil efetivo, que auxilia os gestores quando solicitarem
informações para tomada de decisões. As informações serão extraídas da
contabilidade, em forma de relatórios gerenciais ágeis em linguagem clara,
objetiva, tendo-se assim a implantação da controladoria na empresa Nilcal
Produtos Infantis Ltda.- ME, localizada na cidade de Birigui/SP, com a atividade
de produção de calçados infantis. A implantação da controladoria na empresa
com a utilização de um sistema de informações integrado ao processo e
normas contábil gerenciais, facilmente terá melhor entendimento e
aproveitamento das informações entre os departamentos, maior rapidez na
solução de problemas diários, melhor confiabilidade dos dados recebidos e
repassados. Com base nos aspectos observados na pesquisa, a atuação da
controladoria contempla a integração do sistema de informações a
contabilidade, na evidenciação dos objetivos da organização e auxiliar na
observação e análise de todas as fases da produção. Assim, assegurar na
criação e geração de informações que utilizadas como ferramenta orientem os
gestores na tomada de decisões diante das situações de seu dia a dia,
contribuindo em grande escala, na otimização do resultado global da empresa.

Palavras-chave: Controladoria. Sistema de Informações. Produção.

ABSTRACT

With increased competition in the footwear market, the companies to
remain in a competitive position, need more and more to present a difference,
because the customers are demanding in search of quality and best
services. The theme of this work stems of the importance of controlling as a tool
for the management process, highlighting and bringing together the
management information for decision making and ensuring continuity of the
company with quality and competitiveness. It is suggested the inclusion of the
accounting in the company with employment of an accounting professional
effective, which helps the managers when seeking information for decision
making. The information will be drawn of accounts in form of agile management
reports in clear language, objective, and thus implantation controlling of the
company Nilcal Kids Products Ltda .- ME, located in the city of Birigui / SP, with
the production activitychildren's shoes. The implantation of the company
controlling with the use of an integrated information system to process
management and accounting standards, easily will have a better understanding
and utilization of information among departments, greater speed in solving daily
problems, improved reliability of data received and forwarded. Based observed
aspects in the research the acting of controlling contemplates, the role the
integration of information systems to accounting, in the evidence of organization
objectives and to auxiliary in the observation and analysis of all phases of
production. Thus, ensuring in the creation and generation of information that
used as a tool guide the managers in making decisions in situations of their
daily lives, contributing in a large extent, in the optimization of the overall result
of the company.

Keywords: Controlling. Information System. Production.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fachada da empresa ...................................................................... 17
Figura 2: Esteira de produção ......................................................................... 23
Figura 3: Gráfico de exportações .................................................................... 35
Figura 4: Subdivisão do modelo de gestão ..................................................... 41
Figura 5: Tabela de planejamento operacional ............................................... 43
Figura 6: Valor das informações ..................................................................... 49
Figura 7: Interação da informação com o processo decisório ......................... 50
Figura 8: Sistema de feedback ........................................................................ 52
Figura 9: Sistema Giga Tron ........................................................................... 58

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Distribuição regional de calçados ................................................... 31
Quadro 2: Custos diretos ................................................................................ 61
Quadro 3: Custos indiretos .............................................................................. 62
Quadro 4: Custo da mão de obra .................................................................... 63
Quadro 5: Formação de preço de venda......................................................... 65

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CFC: Conselho Federal de Contabilidade
DLPA: Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados
DMPL: Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido
DOAR: Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos
DRE: Demonstração do Resultado do Exercício
ERP: Planejamento de Recursos Empresariais
MPEs: Micro e Pequenas Empresas
NBC T: Normas Brasileiras de Contabilidade Técnica
PCP: Planejamento e Controle da Produção
SIG: Sistemas de Informações Gerenciais

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15

CAPÍTULO I – NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME .......................... 17
1 HISTÓRICO ............................................................................................ 17
1.1 Estrutura física ........................................................................................ 18
1.2 Comercialização ..................................................................................... 18
1.3 Produção ................................................................................................ 19
1.4 Departamentos da Empresa ................................................................... 19
1.4.1 Recepção ............................................................................................... 20
1.4.2 Almoxarifado ........................................................................................... 20
1.4.3 Corte ....................................................................................................... 20
1.4.4 Cinegrafia ............................................................................................... 21
1.4.5 Acabamento ........................................................................................... 21
1.4.6 Banca ..................................................................................................... 21
1.4.7 Pesponto ................................................................................................ 21
1.4.8 Costura ................................................................................................... 22
1.4.9 Esteira .................................................................................................... 22
1.4.10 Encaixadeira ........................................................................................... 24
1.4.11 Expedição ............................................................................................... 24
1.4.12 Modelagem ............................................................................................. 24
1.5 Fornecedores .........................................................................................24
1.6 Clientes ................................................................................................... 24
1.7 Distribuição ............................................................................................. 25
1.8 Sistema Giga Tron .................................................................................. 25
1.8.1 Controle interno ...................................................................................... 26
1.9 Departamento administrativo .................................................................. 26
1.9.1 Diretoria .................................................................................................. 26
1.9.2 Departamento contábil ............................................................................ 26
1.9.3 Departamento de Compras .................................................................... 27
1.9.4 Departamento vendas ............................................................................ 27

1.9.5 Departamento financeiro ........................................................................ 28
1.9.6 Departamento de faturamento ................................................................ 28

CAPÍTULO II - ABORDAGEM ESPECÍFICA DA DEFINIÇÃO DO SETOR
CALÇADISTA E A CONTROLADORIA ........................................................... 15
2 HISTÓRIA DO SETOR CALÇADISTA ................................................... 29
2.1 Características gerais do setor calçadista ............................................. 29
2.2 Mercado .................................................................................................. 30
2.2.1 A distribuição regional da produção de calçados ................................... 30
2.3 Vantagens do setor calçadista ................................................................ 31
2.3.1 Objetivos do setor calçadista .................................................................. 32
2.3.2 Produção de calçados ............................................................................ 32
2.3.3 Processo Produtivo ................................................................................ 32
2.3.4 Terceirização .......................................................................................... 33
2.3.5 Bancas .................................................................................................... 34
2.4 Mercado interno e externo ...................................................................... 34
2.4.1 Mercado interno ...................................................................................... 34
2.4.2 Mercado externo ..................................................................................... 36
2.5 Controladoria .......................................................................................... 37
2.5.1 História da controladoria ......................................................................... 37
2.5.2 Necessidade da controladoria na empresa ........................................... 37
2.5.3 Missão ................................................................................................... 38
2.6 Papel da controladoria no processo de gestão ....................................... 38
2.6.1 Processo de gestão ................................................................................ 39
2.7 Modelo de gestão ................................................................................... 39
2.7.1 Modelo de decisão.................................................................................. 40
2.7.2 Modelo de mensuração .......................................................................... 40
2.7.3 Modelo de informação ............................................................................ 40
2.8 A controladoria no processo decisório .................................................... 41
2.9 Planejamento operacional ...................................................................... 42
2.9.1 Planejamento estratégico ....................................................................... 43
2.9.2 Vantagens e desvantagens do processo de planejamento estratégico
........................................................................................................................... 44

2.10 Controller ................................................................................................ 45
2.10.1 Características da função do controller .................................................. 45
2.10.2 A qualificação do controller ..................................................................... 47
2.11 Relatórios gerenciais .............................................................................. 47
2.11.1 Valor das informações ............................................................................ 48
2.11.2 O sistema de informações ..................................................................... 49
2.11.3 Sistemas de informações gerenciais - SIG ............................................ 50
2.12 Controle .................................................................................................. 51
2.13 Execução ................................................................................................ 52
2.14 A importância das demonstrações contábeis para a controladoria. ....... 53

CAPÍTULO III - IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA NA EMPRESA
NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME .................................................. 55
3 A PRÁTICA ORGANIZACIONAL .......................................................... 55
3.1 A informação da empresa ....................................................................... 56
3.1.1 O sistema de informações na Nilcal Produtos Infantis Ltda. - ME .......... 56
3.2 Os principais relatórios gerenciais utilizados pela empresa ................... 58
3.2.1 O fluxo de caixa diário ............................................................................ 59
3.2.2 Modelo de pedido ................................................................................... 59
3.2.3 Contas a pagar ....................................................................................... 60
3.2.4 Contas a receber .................................................................................... 60
3.3 Custos .................................................................................................... 60
3.3.1 Relatório de custos diretos ..................................................................... 61
3.3.2 Relatório de custos indiretos .................................................................. 62
3.3.3 Relatório de Mão de obra direta e indireta .............................................. 63
3.4 Formação de preço ................................................................................. 64
3.4.1 Relatório de formação de preço de venda .............................................. 64
3.5 Plano de contas ...................................................................................... 66
3.6 Balanço patrimonial ................................................................................ 66
3.7 Demonstração do resultado do exercício - DRE ..................................... 67
3.8 Discussão sobre a importância da implantação da controladoria na
empresa ............................................................................................................ 68
3.9 Parecer final ........................................................................................... 69

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .....................................................................71
CONCLUSÃO ................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 73
APÊNDICES ..................................................................................................... 76
ANEXOS ........................................................................................................... 83

INTRODUÇÃO

Com a intensificação da concorrência no mercado calçadista, as
empresas, para permanecerem em uma posição competitiva, necessitam cada
vez mais apresentar um diferencial, pois os clientes estão exigentes em busca
de qualidade e melhores serviços. Dessa maneira, procuram desenvolver uma
relação satisfatória e duradoura com seus clientes.
Para ampliar suas atividades, as empresas necessitam de informações
gerenciais da controladoria com elementos que agregam resultados como um
todo e favorecem o processo de tomada de decisões.
A controladoria como área administrativa auxilia no processo de gestão,
por meio de informações de suporte à tomada de decisão, devendo estar
interligada com todas as áreas da empresa e atuar em todas as fases do
processo.
Assim, a controladoria deve estar voltada para a busca de ações
estratégicas para se adequar ao mercado econômico e buscar resultados para
garantir o cumprimento da sua missão e assegurar a continuidade da empresa.
Para a controladoria, é importante ressaltar quais dentre os recursos
empregados pela empresa são os que efetivamente lhe conferem vantagem
competitiva.
A controladoria gera informações para o desenvolvimento das operações
da empresa, identificando o que é necessário para os procedimentos
gerenciais e examinando pontos positivos e negativos, fortalecendo as
estratégias do negócio.
Devido à quantidade de informações que são geradas para o
desenvolvimento das atividades da empresa, nota-se que é necessário
identificar os procedimentos gerenciais e auxiliar na eficácia. A pesquisa de
campo foi realizada na Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME, situada na Rua Das
Palmeiras, nº. 79, na cidade de Birigui – SP, atuando na fabricação de
calçados infantil, há cinco anos.
Os objetivos do presente trabalho são: demonstrar os benefícios na
implantação da controladoria garantindo informações adequadas ao processo
decisório, conhecer as funções e os conceitos básicos da controladoria,
17

identificar a estrutura e as informações da empresa, demonstrar como a
implantação da controladoria auxilia no processo produtivo, evidenciar os
benefícios que a empresa pode obter com a controladoria.
Diante do que foi pesquisado e observado durante a pesquisa
exploratória, surgiu o questionamento: Em que medida a implantação da
controladoria influencia no processo produtivo e no crescimento empresarial?
Em resposta a tal questionamento, levantou-se a hipótese de que com a
implantação da controladoria são geradas maiores informações auxiliando no
processo de gestão e dando suporte para as tomadas de decisões,
promovendo êxito no processo produtivo e no crescimento empresarial.
O estudo relata uma pesquisa de campo visando às informações
gerenciais como instrumento que servirá de orientação na implantação da
controladoria na empresa estagiada. Distingue pela pesquisa descritiva, com
ênfase em análise documental, utilizando-se de diversos métodos para
amparar o trabalho realizado. Os métodos e técnicas de pesquisa utilizados,
estão descritos no capítulo III.
O trabalho é composto por três capítulos:
O Capítulo I refere-se à origem da empresa, seus departamentos,
objetivos, marca e produção.
O Capítulo II descreve o setor calçadista. Sua origem, conceitos e
objetivos. Aborda também da controladoria, separadamente. O papel da
controladoria e do controller, o sistemas de informação e o processo de gestão.
O Capítulo III ressalta a aplicação das informações gerenciais e a
implantação da controladoria na empresa de calçados infantil.
Por fim, a Proposta de Intervenção e a Conclusão.

CAPÍTULO I

NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME

1 HISTÓRICO

Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 1: Fachada da empresa

Por meio de um sonho empreendedor e da vontade de ter a sua própria
fábrica de calçados, a Sra. Lucilene Pedro da Silva iniciou as atividades de
uma pequena fábrica de calçados infantis no ano de 2005.
Com o nome fantasia de Nilkal Calçados, enquadrando-se na categoria
de microempresa, é propriedade da Sra. Lucilene Pedro da Silva e seu esposo
Valter Andrade da Silva. Está inscrita com sua razão social Nilcal Produtos
Infantis Ltda. – ME, no CNPJ sob o número 09.586.159/0001-04 e inscrição
estadual sob o número 214.178.500.116.
19

A empresa, quando foi constituída, precisava de uma marca para
comercialização de seus calçados, sendo escolhida a New Cal, com significado
de Calçado Novo.
O nome apresentava uma forma de escrita difícil de ser lida pelas
crianças por ser uma palavra inglesa, e assim surgiu a idéia de modificar a
escrita para facilitar a visualização como Nilkal. Atualmente a empresa, além da
sua marca Nilkal, também oferece a sua linha de produtos NK.
O objetivo da empresa é atender às expectativas e principalmente às
necessidades de seus clientes, assegurando a satisfação, pois sua
preocupação é a de oferecer um produto cada vez melhor.
No início de suas atividades, era uma fábrica humilde, com apenas 79
m² de estrutura física, com uma produção de 240 pares por dia.
Atualmente, com o aumento da demanda dos produtos, a empresa está
localizada na Rua das Palmeiras, número 79, na cidade de Birigui – SP., em
uma localização de fácil acesso, com vários pontos de referências, sendo um
ótimo local para a fabricação e comercialização dos produtos.

1.1 Estrutura física

A empresa possui uma estrutura física de 300 m². Instalação própria que
abriga um galpão térreo onde estão localizados todos os maquinários para a
produção de 1.200 pares por dia e uma sala especial para o modelista, onde
são criados os desenhos e os designers dos calçados.
No segundo andar estão localizados os departamentos administrativos,
divididos em uma recepção, duas salas para os funcionários, uma cozinha, um
banheiro e a sala dos sócios proprietários, que gerenciam todo o trabalho
realizado pela equipe de 30 colaboradores.

1.2 Comercialização

No mercado de fabricação de calçados existe muita competitividade
presente no dia a dia das empresas, porém, a empresa Nilcal Produtos Infantis
Ltda – ME, mantém-se sólida, dedicando-se para que seu produto seja
reconhecido como um produto de qualidade, com sua marca reconhecida e
podendo expandir seus produtos para mais regiões.
A comercialização dos produtos é realizada por vendedores que
realizam a negociação dos valores pela quantidade de pedidos solicitados.
O bom resultado nas vendas tem sido a resposta de grande aceitação
de seus produtos no mercado e da administração da empresa.

1.3 Produção

A produção na empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME é
desenvolvida de forma simples e moderna, transformando a matéria-prima em
produtos acabados de qualidade.
A comercialização é de calçados infantis danumeração 16 até 32, tendo
como produto principal o tênis.
No verão, a empresa atua com um diferencial na fabricação de
sandálias, com o objetivo de sempre atender as necessidades dos clientes com
qualidade.
É fornecedora dos produtos nos estados: Paraná, Santa Catarina, Goiás,
Bahia, Rio Grande do Sul e São Paulo.

1.4 Departamentos da Empresa

Os departamentos de uma empresa representam a divisão de trabalho,
sendo a empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME composta por diversos
departamentos.

1.4.1 Recepção

É o departamento responsável pela comunicação interna e externa da
empresa, além de atender todas as pessoas que por ali passam, dando-lhes
atenção e informações necessárias para um bom atendimento, sendo de
responsabilidade de uma funcionária, que exerce a função de
secretária/recepcionista.

1.4.2 Almoxarifado

No departamento de almoxarifado, fica armazenado desde o tecido que
é a matéria-prima principal, até chegar à matéria-prima final, que são os
produtos para o acabamento e algumas peças usadas na manutenção das
máquinas.
O funcionário responsável pelo almoxarifado recebe as mercadorias e
realiza as conferências de acordo com os pedidos. Depois são separadas e
encaminhadas para os departamentos, conforme suas necessidades.
Neste departamento é realizada a armazenagem com cuidado especial
dos tecidos que são preparados e separados para o corte, o que não é utilizado
fica armazenado.

1.4.3 Corte

Nesse departamento os tecidos são cortados, sendo utilizados os
balancinhos.
O balancinho é uma ferramenta própria utilizada para o corte dos
tecidos, existem vários tamanhos que correspondem a cada numeração dos
calçados.

1.4.4 Cinegrafia

O departamento de cinegrafia é onde são pintados os desenhos que vão
ser colocados nos tênis.
O desenho chega todo descolorido e é colocado na máquina onde será
aplicada a cor da tinta sobre o desenho, colorindo o mesmo.

1.4.5 Acabamento

No departamento de acabamento, o desenho que já foi pintado é
colocado sobre o tecido que já está cortado; em seguida as peças são
colocadas na máquina que prensa um sobre o outro, tornando o tecido pronto
com o detalhe do desenho.

1.4.6 Banca

O departamento da banca é uma mesa grande, onde, após passar pelo
departamento de acabamento, são separados os tecidos que já estão prontos
com o desenho.
Após esse processo, eles são empacotados e levados para o
departamento de pesponto.

1.4.7 Pesponto

O departamento de pesponto é terceirizado, após passar pela banca é
levado para as pessoas que fazem esse serviço terceirizado.
23

Na própria cidade de Birigui, existem muitas pessoas que fazem esse
tipo de serviço em suas casas, sendo um serviço que necessita somente de
uma máquina de costura.
O pesponto é toda a parte de costura e velcro do tênis, porém a
empresa não trabalha com tênis de cadarço.
Após a realização do serviço terceirizado, os calçados são levados
novamente para a empresa.

1.4.8 Costura

O departamento de costura é dividido em duas partes:
a) na primeira parte são costuradas as biqueiras dos tênis, a biqueira é
toda a parte da frente do tênis; e
b) na segunda parte são costurados todos os tênis, de forma que
primeiramente é feita a costura atrás fechando o tênis e depois é
costurada toda a parte de baixo, deixando uma linha comprida para
fora para que depois possa dar o formato ao tênis.

1.4.9 Esteira

O departamento de esteira é composto por uma esteira grande, que vai
girando e passando por várias etapas de produção, sendo constituído da
seguinte forma:
a) abastecimento da esteira: é onde são colocado todos os tênis, semi-
prontos e os moldes, pois existem vários moldes, sendo um para
cada numeração;
b) aquecedor: é onde modela o tênis, o tênis semipronto é aquecido
num forno; depois de aquecido é encaixado no molde e a linha que
fica para fora do tênis é puxada, dando a forma original, pois desse
jeito ele estando quente, modela-se mais fácil;
24

c) riscador: é onde coloca a sola no tênis e com uma ferramenta
própria vai riscando, fazendo um contorno em volta da sola,
marcando onde a mesma fica;
d) colagem: é onde passa a cola embaixo do tênis para ser colocada
a sola, com um pincel é mergulhado na cola e passado onde está
marcado com o risco, que foi feito anteriormente;
e) solas: é onde é passada a cola nas solas dos tênis para ser
montados;
f) montagem: é onde é encostada a sola junto ao tênis que já está com
a cola; o tênis é colocado dentro da máquina que está quente e é
prensada a sola;
g) finalização: é onde o tênis é tirado do molde e são colocadas as
luzinhas por dentro da sola do tênis e por último é colocado a
palmilha; e
h) revisadeira: é onde o tênis é verificado, sendo conferido o velcro se
está bom, se o tênis está com excesso de cola e se tem alguma linha
sobrando.

Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 2: Esteira de produção
25

1.4.10 Encaixadeira

No departamento de encaixadeira é verificado se o par de tênis é da
mesma numeração e depois são colocados nas caixas. É colocado um adesivo
na caixa com o nome e a numeração do tênis para melhor identificá-lo.

1.4.11 Expedição

No departamento de expedição são embaladas as caixas de tênis em
uma caixa grande de papelão, com a quantidade de calçados que consta nos
pedidos de cada um dos clientes.

1.4.12 Modelagem

O departamento de modelagem é onde fica o profissional modelista, que
cria os desenhos e os designers dos tênis.

1.5 Fornecedores

A empresa possui os seus fornecedores de confiança, com quem realiza
os negócios, pois para cada tipo de matéria-prima é um fornecedor
diferenciado.
No entanto, a empresa não trabalha com uma grande quantidade de
matéria-prima, pelo alto custo de armazenagem. A matéria-prima é adquirida
conforme os pedidos dos seus clientes.

1.6 Clientes

A empresa possui um cadastro de seus clientes, para um melhor
controle nas vendas.
Os clientes que mais utilizam os produtos da empresa estão situados no
estado de São Paulo, concentrando 70 % da produção.
E para os outros estados como Paraná, Santa Catarina, Goiás, Bahia,
Rio Grande do Sul, corresponde a 30 % da produção.
Suas vendas são 10% à vista e 90% a prazo, por isso tem uma grande
movimentação de duplicatas a receber.

1.7 Distribuição

A empresa não possui veículos próprios para suas entregas. A
distribuição é feita da seguinte maneira: após o processo realizado no
departamento de expedição, as caixas ficam armazenadas no mesmo
departamento, aguardando os clientes buscarem suas encomendas.
Cada cliente com o seu próprio transporte desloca-se até a empresa e
retira seu pedido.

1.8 Sistema Giga Tron

O sistema Giga Tron é o atual software utilizado pela empresa em que
são realizadas as rotinas diárias, sendo que foi desenvolvido para atender as
seguintes necessidades:
a) as exigências fiscais das empresas;
b) emissão de orçamentos;
c) controle de estoque;
d) relatório de faturamento.
27

Todos os procedimentos e informações da empresa são distribuídos
pelo software para abastecer todos os departamentos.1.8.1 Controle interno

O controle interno da empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda – ME é feito
pelos funcionários, através do sistema Giga Tron, de forma simples, mas
segura que garante aos proprietários um controle sobre as suas atividades,
assim buscando o melhor desempenho.
A fim de poder antecipar possíveis problemas e poder projetar uma
estratégia para a tomada de decisões, visando uma boa atuação da empresa.

1.9 Departamento administrativo

O departamento administrativo é subdividido em: Diretoria,
Departamento Contábil, Departamento Compras, Departamento Vendas,
Departamento Financeiro e o Departamento Faturamento.

1.9.1 Diretoria

As decisões e a administração da empresa estão a cargo da Sra.
Lucilene Pedro da Silva que, consciente das mudanças constantes na
economia e no mundo, busca frequentemente conhecimentos do mercado e
tecnologia para manter seu equilíbrio com o sucesso e a prosperidade dos
seus negócios.

1.9.2 Departamento Contábil
28

A contabilidade da empresa é terceirizada para o Escritório Contábil
Vanguarda, situado na Rua Ribeiro de Barros número 411, na cidade de
Birigui-SP, o contador responsável é o Sr. Silvio Andriote.
No último dia de encerramento do mês, são enviadas todas as notas de
entradas e saídas pela empresa durante o mês, incluindo também o
pagamento de funcionários e todas as despesas, pois o escritório fornece todo
o suporte de que a empresa necessita e trimestralmente elabora o Balanço
Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Controle de
Estoque e Faturamento.

1.9.3 Departamento de Compras

Esse departamento é responsável pela aquisição de todo o material que
a empresa usufrui, desde consumo, limpeza, matéria-prima, até aquisição de
imobilizado.
A empresa possui informações necessárias para o desenvolvimento do
trabalho, sempre estando alerta à rotatividade dos produtos com o propósito de
não deixar faltar material, assim como não permitir que determinados produtos
fiquem ociosos.
A compra é realizada após a aprovação do pedido, que é analisado pelo
departamento financeiro, este, que avalia e observa a quantidade, valor e a
necessidade.
No departamento de compras, também é realizado o acompanhamento
da chegada das mercadorias, fazendo as conferências dos pedidos.

1.9.4 Departamento Vendas

É o departamento que faz todo o contato com o cliente, desde o serviço
realizado, o produto, a forma de pagamento e a possível data de entrega.
29

O profissional de vendas recebe a orientação do diretor da empresa,
para que possa atender o cliente com qualidade para que alcance a satisfação
plena.

1.9.5 Departamento Financeiro

Este departamento trabalha em conjunto com o departamento de
compras e de faturamento; tem como objetivo planejar, acompanhar, receber e
pagar os compromissos da empresa.

1.9.6 Departamento de Faturamento

O departamento de faturamento acompanha o departamento de vendas,
fornecendo aos vendedores informações sobre clientes, formas de pagamentos
e demais informações que sejam solicitadas.
Após as negociações ocorridas pelo departamento de vendas e as
análises de crédito, é enviada para os funcionários do faturamento, para que
possa ser emitida a nota fiscal.
Depois da emissão da nota fiscal, esta é enviada ao departamento de
expedição para que possa ser entregue ao cliente junto com o seu pedido.

CAPÍTULO II

ABORDAGEM ESPECÍFICA DA DEFINIÇÂO DO SETOR CALÇADISTA E A
CONTROLADORIA

2 HISTÓRIA DO SETOR CALÇADISTA

O desenvolvimento econômico do setor calçadista brasileiro iniciou-se
em 1824, na região do Rio Grande do Sul, no Vale dos Sinos com a chegada
dos alemães. Além de atuarem na agricultura e criação de animais, eles
trouxeram consigo a cultura do artesanato, principalmente na parte de couros,
iniciando com arreios para montaria e, depois de algum tempo, começou então
a fabricação de calçados no Brasil. O processo de curtimento, que começou de
maneira rudimentar, aperfeiçoou-se graças ao aporte de tecnologia e
equipamentos da Europa, permitindo, após o fim da I Grande Guerra, o início
da exportação de couros.

2.1 Características gerais do setor calçadista

O setor calçadista brasileiro tem passado, nas últimas décadas, por um
momento bastante turbulento no que se refere às indústrias. Com a economia
tendo seus altos e baixos, e a concorrência cada vez mais agressiva, tornam-
se cada vez mais difícil o fator custo da mão de obra, matérias-primas de
produção, capacidade de financiamento e empreendedorismo (MILANI, 2010).
A perda de competitividade no setor calçadista brasileiro para o
mercado norte-americano deu-se em virtude do aumento da qualidade dos
calçados chineses e da decadência da participação dos calçados de couro
norte-americano com a entrada de calçados esportivos e sintéticos.
Sendo assim, a China tornou-se uma das grandes concorrentes dos
países, o que para os outros países tem sido um prejuízo na comercialização
31

de seus produtos. O grande triunfo de muitas empresas está na criatividade e
design de seus produtos, uma forma de atrativo para os consumidores, que
buscam cada vez mais produtos diferenciais, de qualidade, com grandes
praticidades, esta é a forma que as empresas estão encontrando para
diferenciar seus produtos dos produtos da China.

2.2 Mercado

Segundo Corrêa (2001 apud MACHADO NETO; MONTEIRO; ALMEIDA,
2010), a cadeia calçadista apresenta relevância para a economia brasileira não
apenas pelo volume de exportação que atualmente já somam 163 milhões de
pares vendidos pelo mundo, mas tendo um faturamento de U$$ 1.550 milhões
ao ano, fora as oportunidades de empregos que hoje tem cerca de 550 mil
empregos ao ano, considerando os empregos diretos das indústrias, de
calçados, couros, curtumes, fabricante de máquinas, dentre outros que vêm
crescendo a cada ano.

2.2.1 A distribuição regional da produção de calçados

Apesar da presença de empresas calçadistas em quase todos os
estados brasileiros, a produção de calçados é caracterizada pela concentração
em certas regiões que se especializaram na fabricação de determinados
produtos.
Dentre as empresas maiores do Brasil estão: Franca, Vale dos Sinos,
Birigui e Jaú, empresas pelas quais são fabricadas grande parte dos calçados
vendidos no Brasil.
O quadro a seguir demonstra de uma forma simplificada os estados em
que mais se concentram empresas nos setores de calçados, buscando sempre
amplificar suas áreas, suas produções, para que se obtenham mais produtos e,
decorrente disso, mais empregos. O segmento calçadista brasileiro construiu
32

uma capacidade produtiva bastante complexa, sob forma de aglomerados
regionais.

ESTADOS EMPRESAS EMPREGOS MEDIA
EMPREGOS P/
EMPRESA
% EMPREGO
P/ ESTADOS
RG DO SUL 2.838 130.418 46 49,76
SÃO PAULO 2.216 46.372 21 17,69
CEARÁ 189 36.755 194 14,02
MINAS GERAIS 1.287 16.974 13 6,48
BAHIA 89 11.835 133 4,52
PARAÍBA 96 7.260 76 2,77
SANTA
CATARINA
285 3.998 14 1,53
RGDONORTE 20 1.609 80 0,61
OUTROS 542

6.864 13 2,63

TOTAIS 7.562 262.085 35 100,00
Fonte: MTb - RAIS (apud ABICALÇADOS, 2005)
Quadro 1: Distribuição regional de calçados

2.3 Vantagens do setor calçadista

Umas das grandes vantagens que se tem visto entre os fabricantessão
os sapatos femininos, havendo uma grande procura, porque as mulheres são
as grandes consumidoras do mercado calçadista. Com isso, os fabricantes têm
cada vez mais diversificado seus produtos, para que cada vez mais consigam
atrair novos consumidores.
A principal vantagem comparativa brasileira é a disponibilidade de
matéria-prima a baixos custos, assim, o perfil da produção para exportação tem
se voltado para produtos mais intensivos em matéria-prima e processamento.
(FRANCISCHINI; AZEVEDO, 2010)
33

2.3.1 Objetivos do setor calçadista

O maior objetivo tem sido atrair os consumidores que vêm cada vez
mais consumindo produtos e, por meio deles, as fábricas têm se dedicado para
sempre estar atraindo novos clientes. No mercado, há grande variedade de
sapatos, para cada tipo de gosto e necessidades especiais, como os
diabéticos, que necessitam de sapatos exclusivos, portadores de deficiência,
sempre visando ao cliente, atendendo sempre suas necessidades.
Outro fator é o lucro crescente objetivando custos menores, porque a
maioria das empresas buscam apoio para que possam diminuir os custos,
tendo assim uma lucratividade maior.

2.3.2 Produção de calçados

O Brasil é atualmente o terceiro colocado no ranking de produção de
couros, atrás de Estados Unidos e União Européia, sendo o Brasil uma das
exportadoras mais modernas do mundo. Atualmente são exportados 189
milhões de pares de calçados para o mundo todo. Hoje a indústria de calçados
tem uma descontinuidade, ou seja, cada processo é feito por etapas. No caso
dos calçados, são cinco principais etapas: modelagem, corte, costura
montagem e o acabamento. (MILANI, 2010)
A dificuldade de entrada nesse segmento é maior não apenas por
razões técnicas, dadas pelo maior custo das máquinas mais avançadas
tecnologicamente, mas principalmente pela necessidade de criar produtos
diferenciados e que atendam às variações da moda.

2.3.3 Processo Produtivo

O processo produtivo de calçados de couro é caracterizado pela mão de
obra e pela descontinuidade do fluxo de produção. Por ser dividida em estágios
bem diferentes e com operações bastante variadas, a mecanização é difícil e
ocorre mais dentro de cada etapa. Na prática, a produção, quando vista em
detalhes, pode variar muito de uma empresa para outra.
Dependendo do porte da empresa, sua especialização e público-alvo,
as etapas ganham detalhamentos que fazem uma indústria bastante
heterogênea em relação a seu processo produtivo. Essa heterogeneidade
possibilita a participação no mercado de empresas de diferentes tamanhos,
operando em segmentos específicos.
Estas empresas podem se especializar em apenas uma fração do
processo todo ou em uma das etapas do processo. Elas podem, inclusive,
tornar-se fornecedoras de outras empresas do ramo. Nos dias atuais, a cada
26 empresas, 20 terceirizam uma ou mais etapas.

2.3.4 Terceirização

A etapa mais frequentemente terceirizada é a da costura, terceirizada
total ou parcialmente por treze empresas. É a fase que exige menor
mecanização e, por isso, pode ser mais facilmente organizada por empresas
menores.
As micro e pequenas empresas (MEPs) são as que mais terceirizam. A
terceirização é uma tentativa de reduzir custos. Pagar menos (ou nenhum)
imposto, principalmente sobre a folha de pagamento, é visto como uma
alternativa para reduzir o custo de produção. Com a terceirização, as bancas
de costura, também chamadas de bancas de pesponto e de ateliês, fazem
parte do processo produtivo. Elas prestam serviços para a indústria de
calçados, tais como: corte, montagem, costura aplicação de componentes e
acabamento, porém, grande parte das bancas concentra sua atuação na
operação de costura. Empregam, em geral, trabalho sem vínculo empregatício.

2.3.5 Bancas

As Bancas são unidades produtivas (oficinas de trabalho) que prestam
serviços à indústria e seu porte é variado: há aquelas que contam com apenas
2 ou 3 trabalhadores de uma mesma família; as de porte médio, que empregam
cerca de 15 ou 20 trabalhadores; e as grandes bancas, que podem empregar
uma centena de trabalhadores.
De forma geral, são especializadas em realizar determinadas tarefas que
fazem parte do núcleo principal da confecção do calçado, como o corte, o
pesponto etc. No Rio Grande do Sul, essas unidades produtivas são
denominadas de ateliês.(NAVARRO, 2006 apud LOURENÇO; BERTANI, 2009)
As bancas são geralmente dirigidas por antigos funcionários das fábricas
de sapatos ou por pessoas a elas vinculadas. O baixo custo de mão de obra
permite que elas se constituam em prestadores de serviço a preços bastante
reduzidos. Outra vantagem lograda pela fábrica-contratante é a de conseguir
minimizar seus problemas de rotatividade de mão de obra devido a flutuações
de demanda e sazonalidade.

2.4 Mercado interno e externo

2.4.1 Mercado interno

As empresas calçadistas hoje têm grande importância na economia
brasileira, não somente pela exportação de pares vendidos no mundo todo,
mas também pela questão de empregos, que vem crescendo a cada dia, nos
setores de indústrias de calçados, curtumes, fabricante de máquinas para
calçados.
A Abicalçados (2010) afirma que destinar uma parcela da produção de
calçados para o mercado interno e outra para o mercado externo proporciona
maior número de clientes e reduz os riscos devido à menor dependência.
36

Existindo uma parcela para o mercado interno e externo no setor
calçadista, a chance de aumentarem os clientes é muito grande. Assim, a
marca é reconhecida em vários cantos do mundo, reduzindo-se a dependência
de clientes numa mesma área, havendo a expansão de negócios em todo país,
aumentando consequentemente as vendas e a produção, ou seja, o lucro.
O crescimento gradual do preço médio, bem como no número de países
de destino das exportações nos últimos anos, reflete as estratégias atuais das
empresas calçadistas brasileiras que focam na diversificação de mercados e na
diferenciação dos seus produtos agregando valor a eles.

Fonte: MDIC/SECEX (apud SINDICALÇADOS)
Figura 3: Gráfico de exportações

De 2006 a 2008 é estabelecida a posição que todos os países
constantes no quadro representam na exportação brasileira. E.U.A é o
principal destino das exportações brasileiras, posição que ocupa com uma
margem significativa em relação aos demais países, mesmo com a redução
gradativa nos últimos anos.
As atitudes dos consumidores com relação a produtos estrangeiros
constituem importantes considerações para delinear decisões estratégicas para
os negócios, especialmente nas áreas de localização internacional de fábricas
e de marketing. (CORDELL; VICTOR, 1993 apud GIRALDI; MACHADO NETO;
SANTOS, 2010)
37

O mercado interno é pouco explorado pela indústria e a demanda
doméstica é reduzida em função de seu preço mais elevado em relação aos
concorrentes. Entretanto, existem no mercado produtos sintéticos semelhantes
aos olhos dos consumidores e com pouco diferencial de preços.
Apesar do crescimento da produção, o consumo interno de couro não
tem crescido na mesma proporção. Além de ocorrer a maior substituição por
produtos sintéticos e outros materiais, o consumo per capita de produtos de
couro é pequeno. Como exemplo, o de calçados caiu durante a década de
1990 e situa-se, hoje, em 2,6 pares por habitante. (SANTOS et al., 2002).
Porém, com a crise econômica, muitas empresas têm mudado seus
conceitos em relação ao mercado externo, aproveitando-se assimo mercado
interno. A indústria de calçados brasileira está redescobrindo o mercado interno
neste ano, com o abrandamento da crise econômica mundial que refletiu no
país. (ABDALA apud CURY, 2010).
De acordo com Abdala (apud CURY, 2010), há pouco mais de quatro
meses foi aprovada o antidumping, que é uma tarifa sobre a importação de
calçados chineses, ou seja, as grandes lojas instaladas no país que antes
compravam calçados chineses, hoje procuram calçados brasileiros para que
não tenham que pagar essa tarifa.

2.4.2 Mercado externo

As vendas para o mercado externo também estão animando a indústria
brasileira. De janeiro a junho deste ano, em relação ao mesmo período de
2009, foi registrado um crescimento no faturamento do setor.
Segundo Abdala (apud CURY, 2010): “A tendência é de recuperação do
mercado externo. Também temos de ficar atentos a isso.”
Se antes os maiores importadores dos produtos brasileiros eram os
EUA, agora, América Latina e Oriente Médio despontam como grandes apostas
do mercado. No passado, as exportações para os Estados Unidos
representavam 90%. Atualmente, chegam a apenas 25%.
38

De acordo com Abdala (apud CURY, 2010) “Estamos conquistando
pequenos clientes. Eles são pequenos, mas juntos representam uma enorme
fatia”. Hoje, o Brasil exporta seus produtos para cerca de 30 países.

2.5 Controladoria

2.5.1 História da controladoria

Com a globalização crescendo em ritmo acelerado, as empresas
apresentaram necessidades de informações que originassem resultados
concretos, para que pudessem tomar decisões corretas e rápidas, diante do
grande mercado competitivo. Daí surge a controladoria, uma importante
ferramenta a gestão e administração da empresa.
Segundo Grande; Beuren (2008), a controladoria surgiu nos Estados
Unidos no século XX, devido principalmente à verticalização, à diversificação e
à expansão geográfica das entidades, o que criou uma maior complexidade de
suas atividades.

2.5.2 Necessidade da controladoria na empresa

Uma empresa é criada; com o passar do tempo ela se torna madura e,
em meio a dificuldades em que se encontra para manter a estabilidade, tenta
se dedicar para a própria sobrevivência e ao crescimento cada vez mais.
Entretanto, sabe-se que os esforços individuais já não são mais
suficientes, e é nesse momento que a empresa percebe que precisa de uma
gestão mais capacitada, através de um processo gestão que consegue
resultados melhores em suas tomadas de decisões mais concretas.
39

Para Catelli (2006, p.345), a Controladoria, como unidade administrativa,
é o “...orgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que
conduzam à otimização do resultado global da organização”.

2.5.3 Missão

A controladoria tem a missão de viabilizar e aperfeiçoar a aplicação de
conceitos de gestão econômica dentro de uma entidade, a fim de aperfeiçoar
os resultados da empresa. A diferença entre o resultado que a empresa teria
sem uma controladoria estruturada para atender aos preceitos da gestão
econômica, seria de resultados não satisfatórios e de grandes oportunidades
perdidas. A controladoria, por sua vez, ficou com a missão de fornecer
informações precisas e oportunas paras as tomadas de decisões dos gestores.
Segundo Catelli (2006, p.346), “a missão da Controladora é assegurar a
otimização do resultado econômico da organização”.
E para cumprir essa missão, é necessário alcançar os seguintes
objetivos:
a) promover a eficácia organizacional;
b) viabilizar a gestão econômica; e
c) promover a integração das áreas de responsabilidade.
Deve ser capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas,
disponibilizando projeções de resultados econômicos frutos desta análise,
fornecendo-as, por fim, em tempo hábil para aqueles por elas interessados, a
fim de orientar as tomadas de decisões.

2.6 Papel da controladoria no processo de gestão

A controladoria tem um papel muito importante dentro do processo de
gestão, pois sua finalidade é a de buscar informações, pois é através destas
que a gestão irá tomar grandes decisões, para que haja um resultado melhor
40

ao mês anterior, sempre buscando resultados satisfatórios. No atual cenário,
hoje a controladoria passa a ter um papel fundamental nas empresas, que é a
de gerenciar todo processo de informação de uma entidade, que pode se dividir
em dois grupos: usuários internos e usuários externos.
Segundo Roehl-Anderson; Bragg (2004 apud SCHMIDT; SANTOS,
2006), o papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da
controladoria tinha como principal função o processamento das transações que
apoiavam as operações do negócio.

2.6.1 Processo de gestão

No foco da gestão, os usuários internos são mais importantes que os
usuários externos, porque é por meio das informações internas que a
controladoria vai conseguir administrar com todas as informações necessárias
para tomadas de decisões, ou seja, seus planejamentos. Para que uma
entidade possa gerar informações gerenciais eficazes é preciso que haja:
a) plano de contas bem estruturado e adequado à empresa;
b) registros dos fatos contábeis, nas datas próximas ao ocorrido;
c) fechamento contábil mensal;
d) contas patrimoniais, de custos e despesas devidamente
reconciliadas.
Segundo Figueiredo; Caggiano (2006), o processo de gestão serve de
suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes
passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação,
execução e controle.
Os sistemas de informações da empresa devem, portanto, ser
estruturados de forma a suprir necessidades do processo de gestão da
empresa, nas fases de planejamento, execução e controle de suas atividades.

2.7 Modelo de gestão

O modelo de gestão gera a missão e os valores de uma entidade e, para
que se tenha um modelo de gestão, é preciso três fundamentais princípios.

2.7.1 Modelo de decisão

É o primeiro modelo a ser definido, pois é através da decisão dos
gestores que a controladoria buscará informações, e o entendimento para que
se possam atender às necessidades dos gestores, para que a decisão tomada
seja a mais correta possível, tendo se assim um excelente resultado. Assim, a
controladoria entra antes e depois das decisões, assegurando a continuidade
da empresa.

2.7.2 Modelo de mensuração

A correta mensuração é considerada uma dificuldade para muitas
empresas, necessitando das características dos gestores para mensurá-las.
A responsabilidade das informações da mensuração é totalmente da
controladoria, tendo dois modelos principais de mensuração: mensuração de
entrada e mensuração de saída.
A mensuração de entradas é a mais utilizada para a elaboração de
relatórios contábeis, por possuir maior facilidade de identificação de valores. A
mensuração de saída não é aceita para fins societários, por serem subjetivos
demais.

2.7.3 Modelo de informação

Tem como principal gestor a controladoria, sendo o sistema de
informações a principal ferramenta para a tomada de decisões.
42

Uma vez identificadas as necessidades dos gestores, a controladoria
vem gerar as informações corretas, para que as decisões atinjam a missão da
empresa.

Fonte:

Fonte: SCHMIDT; SANTOS (2006, p.35)
Figura 4: Subdivisão do modelo de gestão

2.8 A controladoria noprocesso decisório

O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por
meio das informações de planejamento e controle.
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de
informações que suportem essas decisões. A missão da Controladoria é
otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um
MISSÃO
MODELO DE
GESTAO
CRENÇAS E
VALORES
MODELO DE
DECISÃO
MODELO DE
MENSURAÇÃO
MODELO DE
INFORMAÇÃO
PLANEJA-
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
AVALIAÇAO
ENTRADA
SAÍDA
OBTER
DADOS
PROCESSAR
GERAR
INFORMA-
ÇÕES
43

modelo de informações baseado no modelo de gestão. (OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005)
O papel da Controladoria é, portanto, auxiliar a gestão da empresa,
fornecendo alternativas econômicas, através das informações, e repassá-las
para auxiliar no processo decisório.
Diante disso, o controller exerce influência na organização à medida que
norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização.
(OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2005)
No planejamento estratégico, seu papel é auxiliar o principal executivo e
os demais gestores na estratégia, fornecendo informações rápidas e confiáveis
sobre a empresa.
No planejamento operacional, seu papel é desenvolver um planejamento
com base nas informações atuais, associando para otimização das análises.

2.9 Planejamento operacional

O planejamento operacional é a mais básica de todas as funções
gerenciais e a habilidade com que esta função é desempenhada é o que
determina o sucesso de todas as operações.
Conforme Mosimann, Fisch (1999), o planejamento operacional consiste
na definição de políticas e metas operacionais da empresa consubstanciadas
em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as
diretrizes estratégicas estabelecidas.
Para a execução do planejamento operacional, utiliza-se do sistema de
informações em cada etapa de elaboração como suporte.
Sua finalidade é de maximizar os recursos da empresa aplicados em
operações de determinado período. Este tipo de planejamento, geralmente, é
de curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais
repetitivas e de maior reversibilidade.

Fonte: VALENTIM (2008)
Figura 5: Tabela de planejamento operacional

2.9.1 Planejamento estratégico

O Planejamento estratégico é uma ferramenta usada por gestores e
administradores, com o objetivo de assegurar o cumprimento da missão e da
continuidade da empresa. Evitam-se, assim, as ameaças, aproveitando as
oportunidades, utilizando seus pontos fortes, para então superar as deficiências
dos pontos fracos.
O Planejamento estratégico teve três fases em sua história. A primeira
fase: produção em massa, entre 1900 e 1930, que caracterizou a estabilidade
Análise dos
objetivos
Planejamento do
uso do tempo
Planejamento
dos recursos
Avaliação dos
riscos
Políticas e
procedimentos
Estrutura
organizacional
Estabelecimento do
cronograma
Elaboração do
orçamento
45

ambiental e a pouca interferência governamental, tendo nesse período a
preocupação de desenvolvimento de novos métodos de produção e de custos.
A segunda fase, marketing em massa, dentre 1930 e 1950, tendo nesse
período o foco no ambiente externo, buscando compreender os desejos dos
consumidores, para colocá-los em seus planejamentos.
A terceira, era da informação, vindo de 1950 até os dias atuais, é
marcada por um ambiente turbulento, com o grande crescimento acelerado,
mercados instáveis, tendo a ferramenta de planejamento um pouco
ultrapassada, procurando buscar novas soluções que auxiliassem as empresas
a se manterem equilibradas.
Com a necessidade de novas ferramentas que pudessem auxiliam os
gestores, houve o surgimento do planejamento estratégico. O planejamento
estratégico tem o propósito de permitir, através de suas ferramentas, às
empresas modelarem o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-los.
Catelli (2006, p.172) descreve: “o planejamento estratégico é um
compromisso, não uma previsão ou expectativa de uma área qualquer”.

2.9.2 Vantagens e desvantagens do processo de planejamento estratégico

O planejamento estratégico é algo que se faz antes de agir, ou seja, é
uma decisão tomada antecipadamente. De fato, o planejamento estratégico é
um conjunto de decisões; para cada decisão tomada surge um efeito para o
benefício da empresa.
Ackoff (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009) observaram que,
embora os executivos necessitem crescentemente de informações relevantes,
as quais são o foco básico dos sistemas de informações gerenciais, eles são,
ao mesmo tempo, vítimas de uma abundância de informações irrelevantes.
Segundo Jones (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009), a expressão
domínio organizacional refere-se ao território de atuação de uma empresa,
representa a amplitude de suas relações com o ambiente, definida pelo tipo de
bem ou serviço que produz, pelos seus clientes e pelas entidades as quais ela
serve.
46

Entretanto, o planejamento estratégico poderá ser não apenas um
instrumento a ser utilizado pela administração, mas também como uma grande
ferramenta usada para o controle gerencial interno, permitindo-se o
comportamento organizacional, para que assim seus objetivos sejam
realizados dentro de uma organização.
Segundo Lorange (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009), o foco de
um processo eficaz de planejamento deveria, então, ser o de como utilizar o
conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é,
como fazê-las serem mais produtivas.

2.10 Controller

O controller é o profissional encarregado do departamento de
Controladoria, seu papel é gerenciar um eficiente sistema de informação, zelar
pela continuidade da empresa, fazendo com que as atividades desenvolvidas
alcancem resultados satisfatórios.
O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia
informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os
caminhos que devem ser seguidos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2006)
Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o
controller deve ser um profissional de alto nível na empresa, sendo o ideal em
nível de diretoria, já existindo, em alguns grupos empresariais, o cargo de
Diretor de Controladoria.

2.10.1 Características da função do controller

As funções do controller são tratadas com mais amplitude e dinamismo,
sendo considerado um elemento muito importante no sucesso da empresa.
Desta maneira, não se pode mais distinguir a função do controller
47

simplesmente como o gerente da controladoria, mas sim, como o profissional
mais completo em termos de gestão empresarial.
O moderno controller deve ter uma visão proativa, permanentemente
dirigida para o futuro. Deve, de acordo com Tung (apud OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005):
a) ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de
coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão;
b) possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na
elaboração de relatórios, quando necessário;
c) fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na
linguagem do executivo que as recebe;
d) traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de
tendência e em índices, uma vez que os números, por si só, podem
não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administraçãoda empresa;
e) ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca
coisa pode ser feita na prática, devido à análise ser restrita aos fatos
passados, porque não podem mais ser gerenciáveis;
f) elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando
informações atualizadas e confiáveis.
g) insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que
os executivos das áreas envolvidas não estejam dando a devida
atenção para os fatos reportados pela Controladoria;
h) sempre que possível assumir a posição de conselheiro ou exercer o
papel de consultor na busca de solução para os problemas, nunca a
de crítico;
i) ser imparcial e justo em suas críticas e comentários ao desempenhar
as funções de controle e avaliação do desempenho dos demais
departamentos e executivos da organização;
j) ter a capacidade de vender suas ideias, em vez de procurar impor
suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam;
k) ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no
desempenho de suas funções, suas contribuições para outras áreas
sofrem limitações.

2.10.2 A qualificação do controller

Nos tempos atuais de avanços tecnológicos acelerados e de ciclos de
mudanças, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Devido às necessidades para o exercício do cargo, as funções tornaram-
-se complexas e desafiadoras, não havendo mais espaço para o profissional do
passado que apenas cumpre as tarefas rotineiras.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos
exigidos para desempenho das funções de controller são (OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005):
a) contabilidade e finanças;
b) sistemas de informações gerenciais;
c) tecnologia de informação;
d) aspectos legais de negócios e visão empresarial;
e) métodos quantitativos;
f) processos informatizados da produção de bens e serviços.
Para enfrentar esses novos obstáculos, o controller precisa possuir,
além de todos os requisitos exigidos, novas habilidades, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico
e ser um profissional de fácil relacionamento.

Ressalta-se também, como qualidade importante, a visão de
negócios, para tornar possível sua efetiva atuação no business plan
da organização. Esse aspecto, de reconhecida preocupação por parte
dos empresários, nem sempre tem merecido os devidos cuidados
pela equipe da Controladoria. (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2005,
p.22)

O controller é reconhecido como capacitado devido à prioridade alta que
é dada a propósito dos seus conhecimentos sobre os negócios da empresa.

2.11 Relatórios gerenciais

São os documentos que consolidam, de forma estruturada, as
informações para tomadas de decisões. Os relatórios gerenciais têm a
finalidade de fornecer informações precisas e pontuais, capazes de auxiliar na
melhor tomada de decisão, conforme objetivos e estratégias da organização.
Os relatórios gerenciais podem ser apresentados de diversas maneiras:
a) convencional – relatório físico, dossiê;
b) moderno – boletim eletrônico via e-mail, página na web etc.
A estrutura dos relatórios gerenciais pode ser diversificada de acordo
com a atividade desenvolvida pela organização e com as informações e tópicos
que lhes são relevantes para o processo decisório.
De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta pelos itens:
a) números: refletem o momento atual e o anterior para fim de análise
das evoluções e involuções e apresentam a situação desejada;
b) gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual através da
exposição visual;
c) comentários: minimizam a divergência na interpretação das
informações apresentadas;
d) decisões/ações: expressam os procedimentos adotados pelo
executivo.Podem representar possibilidades alternativas a serem
adotadas no desenvolvimento dos trabalhos;
e) resultados: expressam a meta (ou metas) a ser (serem) alcançada (s)
através das ações e decisões com base nas informações
representadas pelos números, gráficos, etc.

2.11.1 Valor das informações

A importância das informações tem sido de grande auxílio aos
executivos, mas, muitas vezes podem prejudicá-los diante da necessidade de
informações mais relevantes, isto é, as informações que desejam e precisam
diante de determinado período, para que haja um desempenho melhor.
Portanto, é de grande importância a Sistema de Informação Gerenciais (SIG),
50

de modo que se possa trabalhar em tempo real, sistemas eficientes
devidamente integrados às decisões empresariais.

Fonte: OLIVEIRA (2005, p.48)
Figura 6: Valor das informações

2.11.2 O sistema de informações

O sistema de informações é o conhecimento que auxilia os gestores no
processo decisório, proporcionando mais eficácia nas tomadas de decisões.
Segundo Oliveira (2008), sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetua determinada função.
O objetivo básico da informação é de fazer com que as empresas
alcancem seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis e tem sido
também medida pela relação do custo para obter os benefícios de seu uso.
Atualmente, com a globalização em ritmo acelerado, as empresas têm
necessitado de informações que estabeleçam importantes fundamentos para a
IMPAC-
TO NAS
DECI-
SÕES
TEMPO
DE
UTILI-
ZAÇÃO
UTILIDA-
DE DA
INFOR-
MAÇÃO
VALOR
DA
INFOR-
MAÇÃO

empresa, para que através destas informações os gestores possam tomar
decisões mais adequadas às necessidades da empresa.
Smith (apud OLIVEIRA, 2008) já alertava para um irônico dilema dos
executivos, que corresponde ao grande volume de informações geradas pelo
sistema macroeconômico e pelas empresas as consequentes insuficiência e
inadequação das informações necessárias para a correta tomada de decisões.

2.11.3 Sistemas de informações gerenciais – SIG

O SIG foi feito para oferecer aos executivos as informações seguras
para a tomada de decisões que resultem nos objetivos estabelecidos.
Segundo Oliveira (2008), sistemas de informações gerenciais é o
processo de transformação de dados de informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação
administrativa para aperfeiçoar os resultados esperados.

Fonte: OLIVEIRA (2005, p.41)
Figura 7: Interação da informação com o processo decisório.

FONTES DE
INFORMAÇÃ
O INTERNA
FONTES DE
INFORMAÇÃO
EXTERNA
INFORMAÇÃO
RELEVANTE
PARA
DECISOES
TOMADA
DE DECISÃO
DECISAO
EFEITOS
SOBRE O
AMBIENTE
EFEITOS
SOBRE A
EMPRESA
COMPARAÇÃO
COM OS
PADRÕES
AÇÃO
CORRETIVA
NECESSÁRIA
52

O SIG deve ser implantado e muito bem desenvolvido, tendo sempre a
colaboração na adequação das empresas, nos pontos básicos para as
economias tanto nacionais, quanto internacionais. Portanto, o SIG deve ser
visto como um instrumento administrativo de grande importância para os
executivos das empresas.
Segundo Ein-Dor; Segev (apud OLIVEIRA, 2005), é um sistema voltado
para a coleta, armazenagem, recuperação e processamento de informações
que são usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de
suas atividades.
Através dos sistemas de