Livro Texto - Unidade IV Comportamento Humano nas Organizações

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Unidade IV
7 TRABALHO EM EQUIPE
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem 
considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção 
particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que 
algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse 
relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de 
futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: 
Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de 
atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza 
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em 
função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto 
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em 
função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro 
pressupostos: 
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu 
espaço vital;
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua 
totalidade; 
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados faz-se necessária, cada vez mais, a 
potencialização do trabalho em equipe.
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A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações 
passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo é possível a satisfação de necessidades 
sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução 
dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência 
de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de 
uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, 
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos 
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem 
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. 
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção 
de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e 
uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que 
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe 
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na 
execução das atividades”.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe 
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, 
estando elas fisicamente próximas ou não”. 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo 
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:
1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o 
bem comum;
2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade 
mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe 
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo);
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• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:
• Definem a si mesmas como membros;
• São definidas pelas outras como membros;
• Identificam-se umas com as outras;
• Envolvem-se em interação frequente;
• Participam de um sistema de papéis interdependentes;
• Compartilham normas comuns;
• Buscam metas comuns, interdependentes;
• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• Possuem uma percepção coletiva da unidade;
• Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade 
ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
7.3 Formação de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia 
de necessidades humanas, na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as 
necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos 
são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os 
desafios. 
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre 
as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação 
social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências 
humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são 
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos 
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos 
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os 
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, 
torce e participamovido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e 
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
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Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários 
grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem 
necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de 
identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com 
eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as 
pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento 
por função - ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por 
fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à 
realização dos objetivos organizacionais.
• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a 
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no 
desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta 
gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais. 
Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e 
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cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas 
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é 
eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto 
da gerência.
Equipes multifuncionais
• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente 
o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) 
acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para 
desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são 
formadas para o desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de 
custos.
• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na 
organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas 
atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência
• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista 
que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta 
gerência. 
Grupos de afinidade
• São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de 
trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de 
aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos 
de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com 
a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às 
vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critérios para a definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário 
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de 
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Abaixo 
estão alguns critérios:
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1 Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe devemos considerar:
• Tamanho da equipe
• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos
• Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder
 - Estrutura de trabalho 
Definição/distribuição das tarefas
 
2 Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na equipe 
os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um 
influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma 
forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de 
comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio de linguagem, 
símbolos, gestos e postura.
3 Estruturação
Na estruturação da equipe estabelecem-se:
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras 
do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para 
membro.
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Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
• Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
• Modelação - Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
• Negação da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da 
manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
• Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
• Preservação da coesão - A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
• Espaço para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante 
espaço para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico.
• Espaço para catarse - Em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
• Útero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
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7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O 
comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido.
• Estratégia da organização – Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia 
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
• Estruturas de autoridade – As organizações têm estruturas que definem quem se reporta a 
quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta 
estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder 
formal e os relacionamentos formais entre grupos.
• Regulamentos formais - São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e 
outras formas de regulamentos.
• Recursos organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, 
equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no 
comportamento do mesmo.
• Seleção de recursos humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de 
seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa – O grupo será influenciado pela forma 
como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
• Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante 
na organização.
• Instalações físicas de trabalho – O tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, 
a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto 
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo, certificam-se de 
que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.
• Maior geração de ideias. 
• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
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• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação da supervisão. 
• Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais. 
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-
las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando 
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações 
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão - supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional.
• Radicalização em torno das decisões tomadas. 
• Sentimento de identidade excessivo – esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas 
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais 
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000), alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada 
a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma 
equipe:
1 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
2 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de 
tempo;
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3 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4 Supervisão inadequada ou inexistente.
7.12 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definiçãode 
Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e 
coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência 
do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais 
funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de 
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e 
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias 
e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia 
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento 
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam 
os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. 
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar 
altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos 
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, 
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar 
melhor a relação existente entre liderança e equipe.
SOBRE GANSOS E EQUIPES
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto 
às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas 
descobertas feitas pelos cientistas.
Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para 
a ave seguinte. 
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Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a 
mais do que se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de 
equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se 
apóiam na confiança umas das outras.
Fato: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a 
resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação 
para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na 
mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
 Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, 
enquanto outro assume a ponta.
Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho 
árduo.
Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o 
ritmo e a velocidade
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento 
dos companheiros.
Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos 
saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham 
até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se 
à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer 
situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Vamos procurar lembrar mais frequentemente de dar um “grasnado” 
de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.11
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:
• Como estabelecemos os objetivos?
11 Fonte: Disponível em: <http://www.universidadedavida.com.br>.Acesso em: 4 abr. 2011.
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• Como planejamos?
• Como nos comunicamos?
• Como tomamos decisões?
• Como é exercida a liderança?
• Como mudamos/inovamos procedimentos?
• O que fazemos bem?
• O que não fazemos bem?
• Como nos sentimos no grupo?
• Como é o clima em nosso grupo?
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA 
ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas” 
(CHAPLIN).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento 
humano, há conflito. 
 Observação
O que vou jantar hoje?
Será que aceito essa proposta nova de emprego? 
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses 
antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem 
bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. 
 Observação
Será que o conflito é sempre ruim? 
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou 
não é uma questão de percepção. 
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de 
relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. 
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A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter 
o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.
• Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua 
liberação.
• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.
• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e 
posições contrárias. 
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com isso, 
prejudicar as relações e os resultados organizacionais.
8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa 
percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores – diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presençade condições que 
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário 
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só 
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. 
Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à 
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação:
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Condições antecedentes
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Comportamento para 
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito aberto
Melhoria do desempenho 
do grupo
Redução do desempenho 
do grupo
Figura 28 - Fonte: Robbins (2004).
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São 
eles:
• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente 
do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, 
ou seja, um tem que ganhar.
• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, 
temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-
ganha.
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou 
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro 
lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o 
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos 
depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um 
acordo negociado. Abaixo são apresentadas situações nas quais esses diferentes comportamentos 
devem ser aplicados:
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Estilo Aplicação
Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Quadro 8 – Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999).
Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser 
estimulado, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos 
que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular 
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem 
gerar estresse.
8.2 Estresse 
Hans Seley, citado por Chiavenato (1999), pôde perceber em estudos que, quando se submete um 
organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um 
conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da 
natureza do estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas 
dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão 
mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como 
frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, 
como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma 
pessoa frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às 
suas necessidades de realização pessoal e/ou profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa 
necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de 
trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente 
portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode 
produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que 
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cada uma lhe confere. ¨ Eustress¨ significa uma tensão que não leva à doença e ¨ distress¨ designa reações 
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças. 
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome 
Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• Reação de alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a 
reação não se dissemine. 
• Fase de resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de 
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa 
pode ser a última fase.
• Fase de exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos 
mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível 
de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar 
consequências negativas.
Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com Limongi-França 
(2008):
• Somatizações – sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva. 
• Fadiga – desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, 
alimentação ou orientação clínica especializada.
• Depressão – uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela 
vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França(2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até 
fatores sociais específicos.
Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Avaliação e percepção
Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais
Contextos organizacionais
 Estresse 
Figura 29 - Fonte: Limongi-França (2008).
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas 
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas 
ligadas às exigências:
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• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio 
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a 
saúde.
• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação 
ou treinamento ou conflitos de funções.
• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade 
de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam 
para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os 
gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, prevenção e redução do estresse 
no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse 
e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, 
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada 
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida 
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o 
nome de pessoa resiliente.
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área 
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava 
com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não 
temos conflitos.”
Qual a consequência dessa negação de conflito para a organização?
“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da 
empresa. Por quê?
Porque descreve o que é valorizado” (ULRICH, 2000).
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece também com as 
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas 
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os 
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais são 
inaceitáveis.
8.3 Algumas definições de cultura
Para Edwar Tylor (1887) cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, 
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro 
de uma sociedade”.
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Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total 
de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus 
membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, 
participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos 
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, 
saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas 
atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de 
seus membros”.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado 
grupo social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que 
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma 
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da 
repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos 
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o 
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de 
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o 
suficiente para ser considerados válidos e que, portanto, podem ser 
levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a estes problemas.
Schein busca respostas para questões como:
• O que a cultura pode fazer?
• A que funções ela serve?
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• Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um 
sistema de significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente, esse 
é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e no Brasil, mais especificamente na 
década de 80.
Até meados dos anos 80, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual 
se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, 
relacionamentos de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
• Têm personalidade como os indivíduos;
• Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características 
estruturais.
 Lembrete
Cada organização tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que 
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua 
essência cultural (entender a “alma” da organização);
• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização 
oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição 
estrutural,seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento 
tecnológico;
• A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor 
lidar com as questões externas.
Segundo Robbins (2005), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais 
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade 
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
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O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de 
concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.
8.4 Funções da cultura 
Também segundo Robbins (2005), a cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:
• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
• Sentido de identidade para os membros da organização.
• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento 
aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos 
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional 
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a 
cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente no que se 
refere a fusões e aquisições.
8.5 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a 
maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito. 
O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve 
ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores. 
Para se identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois 
tipos de análise:
1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
• Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias.
• Ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios, entrevistas e reportagens 
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
• Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou ocupada 
etc.
• Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de pessoas 
trabalha na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
• Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
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2) Dos aspectos relacionados a questões internas:
• Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
• Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
• Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
8.6 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
• Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
– da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
– incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
– incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos 
futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da 
maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
8.7 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais – a força 
que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a 
comunidade e suas famílias.
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso delas 
representarem o comportamento apropriado.
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• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado aos 
desviantes.
8.8 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta 
que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, 
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento 
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura 
consultada, são:
Valores
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a 
que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e 
estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou 
desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um 
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
• as normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os 
valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão 
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
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• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, 
linguagem e comportamentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
• Ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de pessoal.
• Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos 
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
• Ritos de reforço – celebrações públicas de resultados positivos.
• Ritos de renovação - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeiçoar seu 
funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos 
empregados.
• Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais 
perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação 
coletiva.
• Ritos de integração – visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas 
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de 
cerveja.
Estórias e mitos
• Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam 
o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente 
organizacional.
• Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas 
pelos fatos.
Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
• Estabelecer padrões de desempenho;
• Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
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Comunicação
• As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. 
O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades 
comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais entram em ação:
• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua 
percepção.
• Padres: guardiões dos valores culturais.
• Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
• Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
• Espiões – leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
• Conspiradores – duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
8.9 O papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da 
cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças 
culturais, definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; 
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que 
destaquem o comportamento esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização, 
estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens 
institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre 
outros.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da 
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura: 
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os 
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da 
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade 
encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão 
contribuirá para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a 
compatibilidade de suas respectivas culturas.
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• Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da 
organização é o ajuste dos valores individuais e organização.
• Direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo como liderar.
 Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudança 
organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma 
vez que a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os 
processos de mudança.
8.10 Mudança cultural
Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é que 
tudo muda a todo instante. 
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam 
identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, 
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um 
comportamento adequado na empresa. 
Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações 
que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião 
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, 
por exemplo, solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente 
esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá 
substituir a antiga. 
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa quanto se 
dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de 
comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são 
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão 
estáveis e influentes quanto os antigos.
 Saiba mais
Assista ao filme Fábrica de Loucuras (1986, direção de Ron Howard) e 
observe as diferenças culturais e o impacto da cultura.
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Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.
Agora, reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto 
no comportamento das pessoas?
 Resumo
Falamos nessa unidade sobre trabalho em equipe, conflitos, cultura 
organizacional e mudança.Vimos a diferença entre grupos e equipes. O que diferencia grupo 
de equipe é que, além de serem necessárias duas ou mais pessoas com 
objetivos comuns, para se ter uma equipe é necessário que a pessoa se 
perceba como parte integrante da mesma.
É importante estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a 
equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.
Toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é necessariamente ruim, 
pelo contrário, é quando você está em conflito com algo que promove 
mudanças, é quando se dá a criação e a inovação. Esse tipo de conflito 
é chamado de conflito funcional, e o que deve ser evitado é o conflito 
disfuncional, que pode levar ao estresse.
O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos 
desafia.
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de ser 
e que faz com que uma organização se diferencie de outra, a faz única. 
Os valores fazem parte da cultura organizacional, e as pessoas também 
possuem os seus valores. Sendo assim, é fundamental que esses valores 
sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a não observância dessa 
questão pode levar à contratação de pessoas sem comprometimento e à 
insatisfação.
Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento 
organizacional. O estudo do comportamento nos níveis do indivíduo, dos 
grupos e do sistema.
O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido uma 
importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar o impacto 
que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento organizacional 
passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
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Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do 
comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material 
tenha contribuído para um melhor entendimento do seu próprio 
comportamento e dos demais comportamentos na organização em 
geral. Ficarei muito feliz se tiver despertado seu interesse em aprofundar 
os estudos nessa área.
 Exercícios
Questão 1. (ENADE 2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na 
Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho 
e consequentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos 
seguintes indicadores:
I - custos associados a doenças ocupacionais;
II - violência no trabalho;
III - nível de responsabilidade atribuída ao cargo;
IV - inclinações pessoais;
V - absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente:
a. I, II e V.
b. I, III e V.
c. II, III e IV.
d. II, IV e V.
e. III, IV e V.
Análise das alternativas 
A alternativa correta: (a).
I - Alternativa correta
Justificativa: Segundo a OMS, as doenças ocupacionais como a LER e DORT são doenças 
ocupacionais causadas por condições desfavoráveis oferecidas para o desempenho do trabalho. 
A LER e DORT são as siglas para Lesões por Esforços Repetitivos e Distúrbios Osteomusculares, 
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relacionados ao trabalho. O estresse relacionado a estas doenças gera um alto custo para as 
organizações. Para o acompanhamento e tomada de decisões sobre estes afastamentos, deve-se 
contar com um indicador de custos relativos a doenças ocupacionais. 
II - Alternativa correta
Justificativa: Algumas das mais importantes categorias de indicadores de desempenho de QVT 
– Qualidade de Vida no Trabalho são as que medem o nível de relacionamento, integração social 
na organização, direito de proteção, privacidade e liberdade de expressão. Estes indicadores 
apontam existência de tipos diversos de práticas violentas de qualquer natureza que possam 
ocorrem no ambiente de trabalho. Estas práticas resultam em estresse, bem como em um alto 
nível de insatisfação entre os colaboradores de uma organização, resultando em ausências e 
baixa produtividade.
III – Alternativa Incorreta
Justificativa: Um indicador de responsabilidade atribuída ao cargo tem mais a ver com a política de 
cargos e salários, que deve responder: Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas 
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades? 
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável? 
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível? A indicação, simplesmente, 
da responsabilidade atribuída ao cargo, não serve como parâmetro para medir o nível de insatisfação e 
estresse do colaborador empossado nele.
IV – Alternativa incorreta
Justificativa: Segundo Falconi (1996), as políticas são regras utilizadas para gerir as funções 
a desempenhar e garantir que os seus objetivos sejam alcançados, não deixando de considerar a 
consecução dos objetivos individuais dos seus colaboradores. Procura-se com as políticas impedir 
que os colaboradores desempenhem funções inadequadas e/ou coloquem em risco o sucesso de 
suas verdadeiras funções. Compreender as inclinações pessoais e crenças que predominam nas 
diferentes fases de carreira de um indivíduo pode ser um caminho para indicar quais os interesses 
que os funcionários têm na sua trajetória profissional, bem como seus objetivos na carreira que 
constroem ao longo da vida.
V – Alternativa correta
Justificativa: O absenteísmo se refere a ausências, atrasos e ao não cumprimento de obrigações 
pelo trabalhador. Dentre suas causas encontram-se as doenças ocupacionais, a alta rotatividade 
e outras inumeráveis causas. Segundo Souto (1980), o absenteísmo afeta negativamente tanto o 
processo de trabalho quanto a remuneração do trabalhador, com descontos no salário, da mesma 
forma que o índice de rotatividade de pessoal, com a maior possibilidade de demissão e reposição 
da força de trabalho. O resultado é a baixa motivação no desempenho das funções e o aumento 
das despesas com os processos demissionais e admissionais decorrentes.
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Questão 2. (ENADE Psicologia 2009 - adaptado) Dados sobre acidentes de trabalho no Brasil indicam 
aumento dos registros de “episódios depressivos” (CID F32) e “reações ao estresse grave e transtornos de 
adaptação” (CID F43). A tabela apresenta os seguintes dados: 
Ano Total de acidentes CID 10 
2006 389 F32 
2007 3560 F32 
2006 3037 F43 
2007 5170 F43 
Anuário Estatístico de Acidentes do Trabalho: AEAT 2007 (adaptado). 
Em relação a estes dados é correto afirmar que:
I. O estresse é resultado de uma percepção do sujeito de que seu ambiente de trabalho é ameaçador 
às suas necessidades de realização pessoal.
II. O estresse pode produzirreações positivas que não levam à doença, sendo, muitas vezes, favorável 
nas relações de trabalho.
III. As somatizações, fadiga e depressão são algumas das reações positivas que, quando presentes, 
evitam a letargia e estagnação no trabalho.
Assinale a alternativa correta: 
a) I apenas.
b) I e II apenas.
c) II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
Resolução desta questão na Plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/images/results.aspx?qu=homens>. Acesso 
em: 14 abr. 2011. 
Figura 7 - Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
Figura 11 - Disponível em: <http://www.mentesmodernas.com.br/confira-uma-otima-selecao-de-
imagens-com-ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
Figura 12 - Disponível em: <http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-otica.html>. Acesso em: 
14 abr. 2011.
Figura 13 - Fonte: SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2002.
Figura 14 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 
1986.
Figura 15 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004.
Figura 16 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004.
Figura 18 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 19 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 20 - Fonte: TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard 
Business Review. may/jun. 1973.
Figura 21 - Fonte: WAGNER III, J. A., & HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando 
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. 
Figura 22 - Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2006.
Figura 23 - Fonte: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Figura 24 - Fonte: GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. 
São Paulo: Ática, 2006.
139
Figura 28 - Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 
2004.
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