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Segurança do Trabalho
Luana de Oliveira Fernandes
2010
Natal-RN
Gestão Organizacional
Curso Técnico Nível Médio Subsequente
Aula 03
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia 
do Rio Grande do Norte.
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Equipe de Elaboração
IF-RN
Coordenação Institucional
COTED
Projeto Gráfico
Eduardo Meneses e Fábio Brumana
Diagramação
Luan Kelvin Jacob Santos
Ficha catalográfica
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educação, 
Ciência e Tecnologia e o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – e-Tec Brasil.
Amigo(a) estudante!
 O Ministério da Educação vem desenvolvendo Políticas e Programas 
para expansãoda Educação Básica e do Ensino Superior no País. Um dos 
caminhos encontradospara que essa expansão se efetive com maior rapidez 
e eficiência é a modalidade adistância. No mundo inteiro são milhões os 
estudantes que frequentam cursos a distância. Aqui no Brasil, são mais de 
300 mil os matriculados em cursos regulares de Ensino Médio e Superior a 
distância, oferecidos por instituições públicas e privadas de ensino.
 Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil 
(UAB), hoje, consolidado como o maior programa nacional de formação de 
professores, em nível superior. 
 Para expansão e melhoria da educação profissional e fortalecimento 
do Ensino Médio, o MEC está implementando o Programa Escola Técnica 
Aberta do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das perife-
rias dos grandes centros urbanose dos municípios do interior do País oportu-
nidades para maior escolaridade, melhorescondições de inserção no mundo 
do trabalho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento 
produtivo regional.
 O e-Tec é resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educação 
Profissionale Tecnológica (SETEC), a Secretaria de Educação a Distância (SED) 
do Ministério daEducação, as universidades e escolas técnicas estaduais e 
federais.
 O Programa apóia a oferta de cursos técnicos de nível médio por 
parte das escolaspúblicas de educação profissional federais, estaduais, mu-
nicipais e, por outro lado,a adequação da infra-estrutura de escolas públicas 
estaduais e municipais.
 Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de 
adequaçãode escolas e 74 instituições de ensino técnico, as quais propuse-
ram 147 cursos técnicosde nível médio, abrangendo 14 áreas profissionais. 
Apresentação e-Tec Brasil
 O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades 
federativas. A perspectiva do Programa é que sejam ofertadas10.000 va-
gas, em 250 polos, até 2010.
 Assim, a modalidade de Educação a Distância oferece nova interface 
para amais expressiva expansão da rede federal de educação tecnológica dos 
últimos anos: aconstrução dos novos centros federais (CEFETs), a organiza-
ção dos Institutos Federaisde Educação Tecnológica (IFETs) e de seus campi.
 O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construção coletiva 
e participaçãoativa nas ações de democratização e expansão da educação 
profissional no País,valendo-se dos pilares da educação a distância, susten-
tados pela formação continuadade professores e pela utilização dos recursos 
tecnológicos disponíveis.
 A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na 
sua formaçãoprofissional e na sua caminhada no curso a distância em que 
está matriculado(a).
 Brasília, Ministério da Educação – setembro de 2008.
Você verá por aqui...
Nesta aula vamos descrever os níveis organizacionais, bem como discutir como se divide esses níveis dentro de uma or-
ganização e explicar as características de cada nível. Veremos tam-
bém como se dá, atualmente, a formação de grupos autogeridos 
dentro das empresas.
Objetivos
•	 Descrever	os	níveis	organizacionais;
•	 Discutir	como	se	divide	esses	níveis	dentro	de	uma	organização;
•	 Explicar	as	características	de	cada	nível	organizacional;
•	 Analisar	como	se	dá,	atualmente,	a	formação	de	grupos	auto-
geridos dentro das empresas.
Para Começo de Conversa...
 O administrador é uma figura essen-
cial e indispensável para as organizações, 
qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. 
E dentro das organizações, o administra-
dor pode ser um presidente ou diretor, um 
gerente ou um supervisor, dependendo do 
nível que ocupa Na sua opinião, como são 
divididos e caracterizados os níveis organi-
zacionais?
Gestão Organizacional
Creative Commons - Edwin Dalorzo
Figura 1 – Níveis organizacionais
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 6
1. Níveis Organizacionais
 Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis 
principais, que forma uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro 
nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos. No segundo nível, 
abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediários. No último 
nível, o mais baixo, encontram-se os supervisores. Abaixo dos supervisores, 
encontram-se as pessoas que não são gerentes, os funcionários operacio-
nais. Em cada um desses níveis, os papéis dos administradores são diferen-
tes. A figura 2 ilustra a hierarquia dos níveis organizacionais.
1.1 Executivos
 Diretor, superintendente e presidente são palavras que indicam os 
ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta 
administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima 
dos executivos, encontram-se em algumas organizações órgãos colegiados 
ou conselhos, representados por acionistas ou membros de uma sociedade, 
que determinam o que o presidente e a direção devem fazer.
 As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se 
com a definição de objetivos e recursos, e avaliação e correção do desempe-
nho da organização.
 Esse nível organizacional é o mais periférico da organização, pois 
está em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a 
Gerentes - pessoas que ad-
ministram qualquer conjun-
to de recursos.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
Figura 2 – Uma hierarquia de gerentes.
Hierarquia - disposição dos 
administradores em uma 
ordem, de acordo com o 
seu poder crescente (ou 
decrescente) de decisão. 
Cadeia de comando.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
Autoridade - recurso 
organizacional que dá aos 
gerentes a capacidade ou 
poder de tomar decisões 
sobre a definição de objeti-
vos e o uso de recursos.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
e-Tec BrasilNÍVEIS ORGANIZACIONAIS 7
empresa, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais.
1.2 Gerentes intermediários
 Os gerentes intermediários são responsáveis pela coordenação dos 
grupos de trabalho chamados departamentos, divisões ou gerências. São 
eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objeti-
vos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das 
atividades.
 As principais responsabilidades desse tipo de gerentes são dirigir as 
atividades que implementam as políticas da organização e equilibrar as exi-
gências dos superiores com as capacidades de seus subordinados.
 Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas da or-
ganização: produção, finanças, atendimento de clientes, recursos humanos. 
Abaixo dos gerentes intermediários, ficam os supervisores.
1.3 Supervisores
 Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os 
que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis 
pela realização de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes. Os 
funcionários operacionais podem ser cientistas, operários especializados ou 
trabalhadores braçais sem especialização.Tudo depende da natureza do tra-
balho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. Há tantos 
tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional.
 No passado, os supervisores eram chamados de capatazes que di-
rigiam e controlavam as atividades dos trabalhadores operacionais. Em es-
sência, os capatazes transmitiam ordens e asseguravam que elas fossem 
cumpridas. Com o advento das técnicas da administração participativa, os 
supervisores transformaram-se 
em facilitadores que ajudam 
os grupos a tomar decisões por 
conta própria. Em certos casos, 
não há supervisores. Seu papel 
é substituído pela autogestão 
dos grupos de trabalho. Os três 
níveis organizacionais apresen-
tados acima são ilustrados na 
figura 3.
Objetivos específicos - ob-
jetivos definidos com maior 
precisão do que o objetivo 
geral.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
Autogestão - situação em 
que uma pessoa ou grupo é 
seu próprio gerente.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
Figura 3 – Tipos de níveis organizacionais
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 8
 Assim, em qualquer organização, a administração é exercida por 
meio desses três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o cha-
mado aparato administrativo da organização. Cada um deles tem a sua fun-
ção específica.
ATIVIDADE 1
Estudo de Caso: O Outro Lado da Mesa
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na 
Afrodite, uma grande empresa do ramo têxtil e de confecções. 
Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles aten-
diam pequenos varejistas, representando 20% das vendas. Ou-
tro vendedor era especializado em atacadistas, respondendo 
por outros 20% do faturamento. Humberto, o mais experien-
te, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e su-
permercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. 
Humberto e seus colegas tinham relações muito cordiais. Eram, 
como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
 Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos 
melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava 
cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desem-
penho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instru-
ções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da 
equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas 
efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. 
Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o 
vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivel-
mente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usa-
va uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continua-
mente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
 Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para 
ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram 
um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
 - Estou como o homem que foi jogado na água para apren-
der a nadar. E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma 
orientação.
 Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comporta-
mentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da 
e-Tec BrasilNÍVEIS ORGANIZACIONAIS 9
mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e co-
brava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quan-
do chegava o momento da cobrança, ou tinha se esquecido do 
que havia pedido, ou tinha perdido as anotações. Frequente-
mente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores 
para prestar contas.
 O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a 
criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:
 - Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando 
era vendedor, nunca se preocupou com essa burocracia. Como 
é que agora ele vive pedindo isso para nós?
 Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o rela-
cionamento social com seus colegas. Quando alguém lhe disse 
que se havia tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:
 - Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem 
confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não 
sou assim. É o meu cargo que exige.
 Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A si-
tuação só não ficou desastrosa porque a administração supe-
rior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes 
clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis 
anteriores.
 Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e 
efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de ven-
das. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam 
que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha 
sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele conhecia muito 
bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que 
vendia.
 Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recen-
temente, o diretor de vendas disse a outro supervisor:
 - Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos 
um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago 
para resolver problemas assim, mas não sou obrigado a ter res-
postas para todas as perguntas. Espero que você e os outros 
me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto.
Metas - objetivos quantifi-
cados, que definem prazos, 
volumes, valores e respon-
sabilidades.
Fonte: MAXIMIANO(2000).
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 10
Questões
1- Qual é o problema que o diretor de vendas tem que resol-
ver?
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2- Coloque-se no lugar de Sérgio. Como você teria agido quan-
do Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?
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3- Coloque-se no lugar de Humberto. Como você teria agido, 
ao assumir o posto de seu antigo chefe? O que você acha que 
deve ser feito agora?
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4- Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que você pre-
tende fazer agora?
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e-Tec BrasilNÍVEIS ORGANIZACIONAIS 11
1.4 Grupos autogeridos
 Em muitas organizações, os gerentes formam um grupo nitidamen-
te distinto dos outros funcionários. Seu trabalho também é distinto do de 
outros funcionários que não são gerentes. Além disso, os gerentes têm au-
toridade, os outros funcionários não. Em tais organizações, todas as tarefas 
da administração concentram-se nos gerentes. Os funcionários que não são 
gerentes executam as tarefas operacionais.
 Em outras organizações, as equipes de funcionários, em termos ope-
racionais, não têm chefes. Todas as equipes estão ligadas diretamente a um 
gerente, sem supervisores intermediários. Nesse caso, conhecido como auto-
gestão, as equipes (grupos ou equipes autogeridas) têm responsabilidade e 
autoridade para tomar e implementar a maioria das decisões que cabem aos 
chefes do caso anterior. Há administração, mesmo não havendo administra-dores formalmente designados. A figura 4 ilustra o contraste entre as duas 
situações.
 A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho e a extensão 
da hierarquia dependem muito do tamanho da organização. Classificar as 
organizações de acordo com seu tamanho é uma tarefa difícil. A Parmalat, 
em comparação com a sorveteria da esquina, é uma organização de grande 
porte. A Nestlé, porém, que atua no mesmo ramo, é maior no Brasil que a 
Parmalat no mundo inteiro. A General Motors, um dos gigantes no mundo 
das empresas, é menor do que o governo da China. Nos Estados Unidos, 
uma pequena empresa é a que tem menos de 500 empregados. No Brasil, 
essa já é a escala de um grande negócio.
Figura 4 – Gerentes e grupos autogeridos
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 12
 Provavelmente, os gerentes são mais generalistas quanto menor a 
organização. Quanto maior a organização, inversamente, mais numerosos e 
especializados os gerentes tendem a ser.
ATIVIDADE 2
Minicaso: O Novo Emprego de Pedro
 Pedro formou-se em administração e foi empregado por 
uma corporação multinacional, para trabalhar na área de trei-
namento. A área tinha um chefe, subordinado diretamente ao 
diretor de recursos humanos, e uma equipe de analistas de trei-
namento. Pedro era o mais novo deles.
 O analista de treinamento tem como responsabilidade bási-
ca organizar, realizar e acompanhar todos os tipos de eventos 
de treinamento, tais como reuniões de gerentes, cursos inter-
nos e externos, e participação em seminários e conferências. 
Pedro logo estava realizando tarefas com grandes responsabili-
dades, tais como contratar professores para ministrar cursos na 
empresa, contratar hotéis e equipamentos para a realização de 
convenções, e comprar equipamentos e serviços, como apos-
tilas, transparências e materiais alugados. Tudo isso, além de 
planejar, organizar, acompanhar, controlar e avaliar os cursos, 
conferências e reuniões. Todos seus colegas faziam o mesmo e 
muitas das decisões e problemas eram discutidos dentro dessa 
equipe, sem participação do chefe.
 Pedro sente-se um pouco frustrado por não estar ocupando 
um cargo de chefe, mas está altamente motivado porque pode 
usar todos os conhecimentos e habilidades que adquiriu em 
seu curso.
 Afinal, Pedro está trabalhando como administrador ou es-
pecialista em treinamento? Justifique sua resposta e compare-a 
com as de seus colegas em um fórum de discussão.
e-Tec BrasilNÍVEIS ORGANIZACIONAIS 13
Resumo
 Nessa aula foram apresentados os níveis organizacionais, que se di-
videm em três níveis principais, formando uma hierarquia. No alto da hierar-
quia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos. No 
segundo nível, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediá-
rios. No último nível, o mais baixo, encontram-se os supervisores. Abaixo dos 
supervisores, encontram-se as pessoas que não são gerentes, os funcionários 
operacionais. Em certas organizações, não há supervisores. Seu papel é subs-
tituído pela autogestão dos grupos de trabalho
Leituras complementares
Muito Além Da Hierarquia
Autor: Pedro Mandelli 
 
 Descrição: Em um cenário cada vez mais 
competitivo, o gestor precisa ter em sua equipe pesso-
as que façam acontecer e que sejam autônomas. Para 
isso, é preciso fazer um autodiagnóstico gerencial e 
transformar-se em um gestor além da hierarquia. Esse 
novo conceito, criado pelo renomado professor e consultor Pedro Mandelli, 
vai ajudá-lo a assumir o perfil de um gestor que valoriza as pessoas e os 
processos de desenvolvimento próprio e de seus subordinados, tendo como 
objetivo capacitar a equipe para que todos cresçam profissionalmente e en-
treguem os resultados.
Supermotivação: uma estratégia para dinamizar 
todos os níveis da organização
Autor: Dean R. Spitzer
 Descrição: O autor oferece neste livro estraté-
gias para aumentar a motivação e o desempenho do 
funcionário, com instruções baseadas em sua própria 
experiência profissional.
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Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 14
Auto avaliação
1- O que são níveis organizacionais?
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2- Como se dividem os níveis organizacionais?
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3- Quais são as principais características dos executivos?
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4- Quais são as principais características dos gerentes intermediários?
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5- Quais são as principais características dos supervisores?
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6- Como se dá a formação dos grupos autogeridos nas organizações?
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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2003.
MAXIMIANO, Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
STONER, James; FREEMAN, Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Figura 1 - <http://www.ebanataw.com.br/geroi/watanabe/equipe.php>. 
Acesso em 01 nov. 2009.
Figura 2 - MAXIMIANO (2000, p. 38).
Figura 3 - <http://www.ebanataw.com.br/geroi/watanabe/equipe.php>. 
Acesso em 01 nov. 2009.
Figura 4 - MAXIMIANO (2000, p. 40).
Figura 5 - <www.submarino.com.br>. Acesso em 01 nov. 2009.
Figura 6 - <www.submarino.com.br>. Acesso em 01 nov. 2009.
Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 16