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Segurança do Trabalho Thaís Chacon dos Santos 2010 Natal-RN Gestão Organizacional Curso Técnico Nível Médio Subsequente Aula 05 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte. Presidência da República Federativa do Brasil Ministério da Educação Secretaria de Educação a Distância Equipe de Elaboração IF-RN Coordenação Institucional COTED Projeto Gráfico Eduardo Meneses e Fábio Brumana Diagramação Luan Kelvin Jacob Santos Ficha catalográfica Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia e o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – e-Tec Brasil. Amigo(a) estudante! O Ministério da Educação vem desenvolvendo Políticas e Programas para expansãoda Educação Básica e do Ensino Superior no País. Um dos caminhos encontradospara que essa expansão se efetive com maior rapidez e eficiência é a modalidade adistância. No mundo inteiro são milhões os estudantes que frequentam cursos a distância. Aqui no Brasil, são mais de 300 mil os matriculados em cursos regulares de Ensino Médio e Superior a distância, oferecidos por instituições públicas e privadas de ensino. Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB), hoje, consolidado como o maior programa nacional de formação de professores, em nível superior. Para expansão e melhoria da educação profissional e fortalecimento do Ensino Médio, o MEC está implementando o Programa Escola Técnica Aberta do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das perife- rias dos grandes centros urbanose dos municípios do interior do País oportu- nidades para maior escolaridade, melhorescondições de inserção no mundo do trabalho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento produtivo regional. O e-Tec é resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educação Profissionale Tecnológica (SETEC), a Secretaria de Educação a Distância (SED) do Ministério daEducação, as universidades e escolas técnicas estaduais e federais. O Programa apóia a oferta de cursos técnicos de nível médio por parte das escolaspúblicas de educação profissional federais, estaduais, mu- nicipais e, por outro lado,a adequação da infra-estrutura de escolas públicas estaduais e municipais. Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de adequaçãode escolas e 74 instituições de ensino técnico, as quais propuse- ram 147 cursos técnicosde nível médio, abrangendo 14 áreas profissionais. Apresentação e-Tec Brasil O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades federativas. A perspectiva do Programa é que sejam ofertadas10.000 va- gas, em 250 polos, até 2010. Assim, a modalidade de Educação a Distância oferece nova interface para amais expressiva expansão da rede federal de educação tecnológica dos últimos anos: aconstrução dos novos centros federais (CEFETs), a organiza- ção dos Institutos Federaisde Educação Tecnológica (IFETs) e de seus campi. O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construção coletiva e participaçãoativa nas ações de democratização e expansão da educação profissional no País,valendo-se dos pilares da educação a distância, susten- tados pela formação continuadade professores e pela utilização dos recursos tecnológicos disponíveis. A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua formaçãoprofissional e na sua caminhada no curso a distância em que está matriculado(a). Brasília, Ministério da Educação – setembro de 2008. Você verá por aqui... Ao longo dessa aula vamos conhecer melhor a profissão de ad-ministrador bem como suas habilidades e competências, além dos atuais desafios que deve enfrentar esse profissional. Objetivos • Conhecer a profissão de administrador; • Descrever as habilidades e competências que devem apresentar esse profissional; • Apontar alguns desafios que os administradores têm que en- frentar atualmente. Para Começo de Conversa... Imagine um empregado de uma grande fábrica de automóveis que trabalha diretamente na montagem de veículos. Esse funcionário é altamen- te especializado, já trabalha na fábrica há bastante tempo e demonstra am- Gestão Organizacional Creative Commons - Edwin Dalorzo Fi g u ra 1 – A dm in is tr ad or es Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 6 plo domínio na execução de uma variedade de tarefas técnicas. No entanto, ele frequentemente apresenta problemas de relacionamento com seus co- legas de trabalho. Os administradores de cúpula gostariam de saber se esse empregado reúne características suficientes para se tornar um bom gerente de primeira linha, no caso, um supervisor de montagem. Após o estudo dessa aula, coloque-se como consultor dessa fábrica e ajude nas decisões da alta administração. 1. O Administrador Os administradores, nas diversas organizações, independente do grau de formalidade de seus papéis, têm a mesma responsabilidade básica: ajudar os outros membros da organização ou a organização em si a alcançar uma série de metas. Se os administradores realizam bem seus trabalhos, a organização provavelmente será bem sucedida no alcance dos seus objeti- vos. Numa perspectiva mais global, se as grandes organizações de uma na- ção realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. (STONER, FREEMAN, 1999) Os administradores atuais, sejam de organizações públicas ou priva- das, assumem um papel complexo na sociedade, pois dentre inúmeros ou- tros desafios devem fazer jus às exigências relacionadas ao acelerado avanço dos aparatos tecnológicos, e consequentemente ao domínio das novas téc- nicas de trabalho, ao diferencial competitivo para se manter no mercado, e aos cada vez mais cobrados compromissos com questões sociais. Diante des- sa realidade, as competências e habilidades que devem ser desempenhadas pelos administradores adquirem uma importância nunca antes vista. Para Silva (2009), o administrador é um agente de transformação organizacional e social, que através de sua ação profissional promove a di- fusão de tecnologias de gestão capazes de manter a sustentabilidade or- ganizacional. No contexto das organizações, as ações dos administradores devem propiciar a melhoria das condições de vida da sociedade e essa deve reconhecer a importância e o papel desses profissionais no desenvolvimento social, econômico, político e cultural do país. Na escolha dos seus administradores, as empresas buscam profis- sionais que apresentem atitudes como: proatividade, ousadia, criativida- de, comportamento exemplar, liderança, que saibam utilizar seus princípios, sejam cooperativos e ajudem os funcionários para que eles possam crescer Gerentes de primeira linha: administradores responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais; não supervi- sionam outros administra- dores. Fonte: STONER; FREEMAN (1999) Meta: objetivo quantifi- cado, que define prazos, volumes, valores e respon- sabilidades. Fonte: MAXIMIANO (2007) Proatividade: iniciativa, ação antecipada. Fonte: elaborado pela au- tora (2010) e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 7 junto com a empresa. (ADMINISTRADORES.COM.BR, 2010) Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), as funções da organização preci- sam ser executadas por determinados indiví- duos a todo tempo, onde quer que existam grupos organizados. A responsabilidade por essas atividades dentro da organização recai sobre os administradores. Independentemente do tipo de orga- nização da qual fazem parte, os administra- dores se deparamcom pelo menos cinco fun- ções cujo desempenho é fundamental para o bom funcionamento empresarial. São elas: planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e controle das atividades organizacionais. 2. Habilidades do Administrador O desempenho das citadas funções mostra que algumas habilidades são necessárias para aqueles que desejam ser administradores efetivos. Essas habilidades podem ser resumidas da seguinte forma: (MEGGINSON, MOS- LEY E PIETRI JR.,1986) 1 - Princípios Conceituais 2 - Habilidades de relações humanas 3 - Habilidades administrativas 4 - Habilidades técnicas Os princípios conceituais estão relacionados com a capacidade crítica para analisar a informação recebida de diversas fontes. Os bons administra- dores mostram-se capazes de compreender os resultados de dados inade- quados, muitas vezes conflitantes. O desenvolvimento de princípios concei- tuais permite que o administrador veja o que acontece em seu ambiente de trabalho, de forma que ele possa agir de maneira apropriada. Trata-se da forma de “ver o quadro todo”, de planejar antecipadamente ao invés de reagir. Fi g u ra 2 – C oo pe ra r Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 8 Os administradores necessitam dos esforços de outras pessoas para que as metas organizacionais sejam atingidas, para tanto, devem contar com uma rede de contatos e relacionamentos. Nesse aspecto, destaca-se a importância de se desenvolver habilidades de relações humanas, que envol- vem a compreensão de outras pessoas e a efetiva interação com elas. Essas habilidades são necessárias mesmo para estabelecer contato com pessoas que estão fora da cadeia de comando do administrador. As habilidades administrativas correspondem a toda variedade de habilidades ligadas a planejamento, organização, preenchimento de vagas e controle. Envolvem as capacidades de seguir as políticas e procedimentos, processar os papéis adequadamente e controlar os gastos dentro dos limites estabelecidos pelo orçamento. As habilidades técnicas referem-se à capacidade de se fazer uso de: conhecimento, ferramentas e técnicas de uma disciplina ou campo es- pecífico como contabilidade, vendas, produção etc. É importante que os administradores tenham algum domínio das funções técnicas que estejam supervisionando, embora quanto mais alta a posição que ocupa na organi- zação menor a quantidade de tempo que ele vai despender na execução de atividades técnicas, sendo assim, mais importantes para os supervisores de primeira linha do que para os administradores de cúpula. Em resumo, as habilidades técnicas correspondem ao conhecimento e à capacidade de desempenhar a dinâmica de um determinado trabalho. Alguns exemplos desse tipo de habilidade são: programar um computador, operar uma máquina de produção ou preparar demonstrativos financeiros. Considerando a proximidade entre os conceitos de habilidade e com- petência, Maximiano (2007) ressalta que é relativa a importância das compe- tências de acordo com a função que o administrador desempenha dentro da organização. À medida que o gerente sobe na hierarquia, a importância da competência técnica diminui ao passo que a habilidade conceitual se torna mais necessária. Enquanto isso, para os grupos que estão ligados às tare- fas operacionais, o conhecimento técnico ganha maior relevância. A figura abaixo mostra a importância relativa das habilidades nos diferentes níveis gerenciais: Política: plano permanente que estabelece diretrizes gerais para a tomada de decisão. Fonte: STONER; FREEMAN (1999) Procedimento: plano permanente que contém diretrizes detalhadas para executar ações organizacio- nais que ocorrem regular- mente. Fonte: STONER; FREEMAN (1999) Hierarquia: disposição dos administradores em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de decisão. Fonte: MAXIMIANO (2007) e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 9 3. Competências do administrador Alguns autores, como Maximiano (2007) trazem o conceito de com- petência como sinônimo de habilidade. O autor observa que competências são conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa deve possuir para o desempenho de determinada atividade. Diferentes fatores podem contribuir para o desenvolvimento dessas competências, são eles: experiên- cia profissional, educação formal e informal, convivência familiar e social. De forma semelhante à classificação vista anteriormente sobre habilidades, o autor classifica as competências relevantes para o exercício de tarefas geren- ciais em quatro categorias que se relacionam entre si: intelectuais, interpes- soais, técnicas e intrapessoais. A seguir, analisaremos cada uma delas. - Competências intelectuais: São aquelas que os administradores aplicam para produzir, processar e fazer uso de informações. Referem-se a toda forma de raciocínio e permitem formulação de conceitos, análises, pla- nejamento, definição de estratégia e tomada de decisão. - Competências interpessoais: São as características dos gestores que devem lhe permitir manter um bom relacionamento com toda sua rede de contatos: equipe de trabalho, colegas, superiores, clientes, dentre outros. Quanto mais alta a posição que se ocupa em uma empresa, dependendo da atividade, as competências interpessoais podem ser até mais importantes para os administradores do que as competências técnicas. Algumas importantes competências interpessoais para os adminis- tradores são: • Capacidade de compreender e aceitar a diversidade das pessoas; Fi g u ra 3 – H ab ili da de s ge re nc ia is d e ac or - do c om p os iç ão h ie rá rq ui ca Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 10 • Capacidade de motivar de forma adequada os membros do grupo; • Capacidade de liderar efetivamente indivíduos e grupos; • Capacidade de comunicação. - Competência técnica: correspon- de aos conhecimentos sobre a atividade es- pecífica do gerente, da equipe e da organi- zação, são peculiares de cada profissão. Por exemplo, para o administrador de um ban- co, a competência técnica envolve o conhe- cimento sobre o ramo bancário e o banco específico em que se trabalha, já para ad- ministrar um hospital, é diferente, se exige o conhecimento sobre a realidade e a rotina de trabalho de uma instituição de saúde, havendo assim a probabilidade do administrador ser um médico. As competências técnicas básicas de uma profissão podem ser adquiridas na academia como no caso dos economistas, advogados, engenheiros, ou ad- quiridas no próprio ambiente de trabalho. Sendo resultado de alguma forma de aprendizagem e de experiência prática. - Competência intrapessoal: refere-se às relações, reflexões e pos- tura da pessoa no que tange a ela própria, como: auto-análise, autocontrole, capacidade de organização pessoal, de desenvolver as próprias potencialida- des e superar vulnerabilidades e administração do próprio tempo. Um administrador competente é aquele capaz de mobilizar, ajustar e trans- ferir um conjunto de conhecimentos ha- bilidades e atitudes no contexto da ação profissional. O desenvolvimento de uma competência envolve não apenas a educa- ção formal, mas a experiência profissional e a experiência social das pessoas. (SILVA, 2009) Fi g u ra 4 – M ot iv ar Fi g u ra 5 – E qu ip e e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 11 ATIVIDADE 1 1. Por que o administrador assume um papel complexo na sociedade atual? _____________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________ 2. O que são competências? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Por que quanto mais alta a posição hierárquica, maior a im- portância das habilidades conceituais e menor a importância das habilidades técnicas? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4. Diferencie competência interpessoal de competência intra- pessoal _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5. O que caracteriza um administrador competente? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 12 4. Desafios ao Administrador O mercado de trabalho atual requer dos administradores competên- cias e habilidades para enfrentar desafios especiais, dentre os quais se desta- ca a necessidade de fazer frente à competição de companhias estrangeiras, de aumentar a produtividade e tomar decisões que interessam à sociedade. Para enfrentar essa realidade, mostra-se necessário a presença de fatores como visão, ética, diversidade cultural e treinamento. (STONER, FREEMAN, 1999) Desenvolver uma visão de longo prazo da organização e do seu lu- gar no mercado, valendo-se de técnicas que permitam a análise de cenários futuros, ajudará a empresa a enfrentar mudanças e a lidar com incertezas. Considerar a ética e os valores morais em sua tomada de decisão são posturas indiscutivelmente exigidas para se ter legitimação na sociedade. Ponderando sobre o diferencial que representa o capital humano para organização, a seleção do quadro profissional deve pautar-se cada vez mais no talento e competência do trabalhador, independente de diferenças raciais, culturais ou sexuais, gerando assim igualdade de oportunidades. Finalmente, tendo em vista que na maioria dos casos os bons administradores são feitos, não nascem prontos, cabe aos gestores o interesse em buscar atualizar-se continuamente através da educação formal e da prática profissional, apren- dendo com os erros e as lições geradas cotidiana- mente em seu próprio ambiente de trabalho. Silva (2009) acrescenta alguns desafios que caracterizam a ação do administrador nos dias de hoje, quais sejam: a) Aprender a gerenciar as emoções; b) Equilibrar interesses pessoais e profissionais; c) Buscar o autodesenvolvimento através de um processo de reflexão; d) Dialogar com a diversidade; e) Articular competências individuais para subsidiar o desenvolvimento de competências coletivas e organizacionais; f) Planejar a carreira profissional e pessoal; g) Aprender a gerir o tempo; h) Criar e manter uma boa rede de relacionamentos. Fi g u ra 6 – G es tã o do t em po e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 13 ATIVIDADE 2 Estudo de Caso O vice-presidente, o gerente de produtos e o mal entendido (GELLERMAN, 1984, APUD STONER, FREEMAN, 1999) Tom Brewster, um dos gerentes de vendas externas da Ma- jor Tool Works, Inc., foi promovido para seu primeiro encargo na sede da empresa, como subgerente de produtos para um grupo de produtos com os quais não estava muito familiari- zado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-presidentes da companhia, convocou uma reunião com gerentes de produtos e outros administradores, com o ob- jetivo de planejar estratégias de marketing. O superior imedia- to de Brewster, o gerente de produtos, não pôde comparecer, de modo que o diretor de marketing, Jeff Reynolds, convidou Brewster para a reunião, visando ajudá-lo em seu novo traba- lho. Devido ao grande número de participantes, Reynolds foi bre- ve ao apresentar Brewster a Smith que, como vice-presidente, estava presidindo a reunião. Depois da reunião iniciada, Smith – um veterano rude e com fama de grosseiro – começou a fazer uma série de perguntas que a maioria dos gerentes de pro- dutos teve condições de responder em detalhes. De repente, virou-se para Brewster e começou a questioná-lo pormenoriza- damente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Brewster confessou que não sabia as respostas. Reynolds percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou não entendera, que Brewster era novo no cargo e viera à reunião mais para se orientar do que para contribuir. Estava em vias de oferecer uma explicação discreta quando Smith, visi- velmente aborrecido com que pensou ser falta de preparo por parte de Brewster, anunciou: - Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e não há desculpas para isso! Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 14 Reynolds precisava tomar uma decisão rápida. Podia interrom- per Smith e mostrar que ele fizera um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraçar tanto seu superior quanto seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunião e oferecer uma explicação em particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Reynolds decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Brewster, notou que sua expressão era uma mistura de raiva e desânimo. Depois de atrair o olhar de Brewster, Reynolds piscou para ele, mostrando discretamente que havia compreendido o que ocorrera e que o dano poderia ser reparado. Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou “planejamento inadequado” do departamento de marketing em geral, Smith declarou encerrada a reunião. Ao fazê-lo virou-se para Reynolds e pediu que ele ficasse por um momento. Para surpresa de Reynolds, o próprio Smith levantou imediatamente a questão de Brewster. Na verdade, esse havia sido o principal motivo de ter pedido para que Reynolds ficasse. - Olhe - disse. – Quero que você me diga francamente. Acha que fui muito rude com aquele rapaz? Aliviado, Reynolds disse: - Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso. Smith explicou que o fato de Brewster ser novo no cargo não fora perfeitamente registrado durante a apresentação, e que somente algum tempo depois de sua explosão ele perce- bera ter feito algo inadequado e injusto. - Você o conhece bem? Acha que eu o ofendi? Durante um momento Reynolds avaliou o superior. Então respondeu de modo tranquilo: - Eu não o conheço muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu. e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 15 - Droga! Isso é imperdoável – disse Smith. Em seguida man- dou a secretária ligar para Brewster e pedir que ele compa- recesse imediatamente à sua sala. Poucos momentos depois, Brewster voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que entrou, Smith saiu de trás de sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De pé, cara a cara com Brewster, que era 20 anos mais novo e estava quatro níveis mais abaixo na organização, Smith disse: - Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu não tinha o direito de tratá-lo daquele modo. Deveria ter me lem- brado de que você era novo no cargo. Desculpe-me. Brewster ficou meio aturdido, mas murmurou umagradeci- mento pelas desculpas. Smith continuou: - Já que você está aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coi- sas na presença do seu chefe. O trabalho de vocês é garantir que pessoas como u não tomem decisões estúpidas. Obvia- mente achamos que você está qualificado para o cargo, ou não iríamos trazê-lo para cá. Mas leva tempo para aprender qualquer serviço. Daqui a três meses espero que você saiba as repostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. Até então – ele disse estendendo a mão para que o jovem a aper- tasse – você tem minha completa confiança. E obrigado por me deixar corrigir um erro idiota. Questões 1- Que efeito você acha que teve sobre Brewster e os outros administradores a explosão de Smith durante a reunião? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 16 2- Smith estava certo ao se desculpar com Brewster, ou será que ele deveria ter deixado as coisas como estavam? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 3- O que você acha que aquele pedido de desculpas significou para Brewster? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 4- Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordi- nado? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 5- Como Smith define as responsabilidades de Brewster como subgerente de produtos? E como ele define seu próprio papel como administrador de topo? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ 6- Qual é o aspecto mais importante das relações entre os ní- veis de administração nessa empresa? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 17 Leitura Complementar A Profissão de Administrador Peter Drucker Essa obra de Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre o estudo e a prática da adminis- tração, permite acompanhar a evolução das gran- des mudanças no ambiente de trabalho e entender com mais clareza o papel dos gerentes no esforço para equilibrar mudança e continuidade. Gestão de desempenho: julgamento ou di- álogo? Vera L. Souza Esse livro de Vera L. Souza, cuja Editora é a FGV, consiste num ensaio crítico sobre como a ace- lerada era do desenvolvimento tecnológico impacta a gestão de desempenho e gera mudanças nos pa- drões de comportamento pessoal ou empresarial. Resumo Nesta aula, vimos que os administradores são agentes de transfor- mação organizacional e social, que devem conduzir a organização e seus membros para o alcance de suas metas, assumindo assim a responsabilidade sobre as funções de planejar, coordenar, preencher vagas, dirigir e controlar diversas atividades empresariais. No desempenho dessas funções, são neces- sárias habilidades e competências relacionadas a: responsabilidades intelec- tuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais. No mercado atual, esses profis- sionais devem trabalhar suas habilidades para enfrentar desafios especiais como a competição de companhias estrangeiras, a necessidade de aumento da produtividade e de tomar decisões que interessam à sociedade. Fi g u ra 7 – C ap a do li vr o A p ro fis sã o de A dm in is tr ad or . Fi g u ra 8 – C ap a do li vr o G es tã o de d es em - pe nh o: ju lg am en to o u di ál og o? Curso Técnico Nível Médio Subsequentee-Tec Brasil 18 Auto-Avaliação 1- Explique a importância da profissão de administrador para as organiza- ções e a sociedade. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 2- Descreva as atitudes que as empresas esperam dos administradores. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3- Discorra sobre as habilidades e competências que devem ter os adminis- tradores. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 4- Comente sobre os desafios com os quais se deparam os administradores atualmente. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ e-Tec BrasilCompetências e Habilidades do Administrador 19 Referências MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JUNIOR, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1986. SILVA, Anielson Barbosa. As competências do administrador: limites e desafios. Conselho Regional de Administração. CRA/RN 20 anos. Edição comemorativa. Ano I, nº 1, 2009. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ADMINISTRADORES.COM.BR. A profissão. Disponível em: < http://www.administradores. com.br> Acesso em: 14 jan. 2010 WEISZFLOG, Walter. Michaelis: Moderno dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2009. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/ index.php>. Acesso em: 22 jan 2010. Figura 1 - <http://www. www.superempreendedores.com>. Acesso em: 22 jan. 2010 Figura 2 - blogs.opovo.com.br. Acesso em: 22 jan 2010 Figura 3 - Maximiano, 2007. Figura 4 - http:// www.dominioti.wordpress.com. 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