Aula 5 fundamentos da Negociação

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FUNDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO 
 
- Negociação: é uma comunicação direcionada a persuasão, afinal, objetiva-se o atendimento de determinado 
objetivo pela participação de outro sujeito. 
- Negociação Posicional: os sujeitos envolvidos na negociação se consideram adversários, logo, tudo se trata de 
uma questão de disputa, ou seja, quanto mais um ganha, naturalmente, outro irá perder. Neste sentido, aquele que negocia 
tenta pressionar o outro ao máximo, obtendo maiores ganhos e cedendo o mínimo. Neste caso, não se aborda o conteúdo, 
afinal, o foco está na posição. 
Nesta concepção, o negociador, muitas vezes, passa a relacionar a negociação com outros elementos pessoais, 
como a honra e a perda ou ganho de respeito. Por isso, ceder após a tentativa de negociação pode parecer um ato de 
desmoralização. 
Para garantir resultados mais favoráveis, as partes partem de posições extremas e se condicionam a esta posição. 
Tenta-se induzir a erro o outro negociador e as concessões somente são feitas para que a negociação não se encerre. 
- Negociação baseada em princípios ou baseada em méritos: trata-se de uma alternativa que busca resultados 
justos e razoáveis, porém parte dos interesses dos sujeitos da negociação e não em suas posições. 
Existiriam quatro elementos basilares na negociação: 
- Há sempre dois tipos de interesses: um na relação interpessoal e outro na substância do problema, assim, é 
preciso que “separar as pessoas do problema”, pois resolver o problema e ainda manter a relação não são 
necessariamente metas contrárias, logo, a questão do problema em concreto não pode se reduzir a mera concessão 
material. 
Deve-se ter atenção com a emoção e a comunicação própria e dos outros envolvidos na negociação. Não se deve 
deduzir as intenções a partir do próprio posicionamento e das circunstâncias que se encontra, lembrando que não se deve 
culpar o outro. 
É preciso que cada um expressa sua percepção e deve-se superar a percepção que um tem sobre o outro 
negociador; Por isso, o compartilhamento do interesse no resultado com o outro pode-se demonstrar importante, 
lembrando que ele não deve se sentir enganado. 
Quando for formular uma declaração de natureza significativa, pergunte o “pra quê?” e escute ativamente, 
registrando o que for dito. O conjunto de interesses devem ser tratados como problemas comuns. 
Por exemplo, quando a questão é a padronização de condutas da vizinhança. A negociação pode se iniciar de 
diferentes maneiras: (i) se for baseada tão somente na posição, um vizinho pode sugerir que o outro se mude, pois seu 
comportamento não tem contribuído para as relações de vizinhança (de alguma maneira, o que ele quer dizer é que o 
vizinho é o problema); (ii) se um maneira distinta, os vizinhos podem partir da indicação do que realmente tem 
preocupado, por exemplo, quando a destinação do lixo do condomínio, sugerindo-se a adoção de lixos ou cestos em 
determinados pontos (ou seja, a questão é o interesses dos sujeitos na mesma questão, a vizinhança). 
 
- Deve-se concentrar nos interesses e não nas posições, pois são eles que irão definir o problema e pode existir 
interesses comuns subjacentes a posições contrárias. 
Deve-se examinar o impacto de seus interesses em relação ao interesse da coletividade. O sentimento de 
pertencimento, o bem-estar econômico, o reconhecimento e o controle de sua própria vida são considerados os 
interesses mais influentes. 
Por isso, é bom elencar os interesses e isso se dará a partir do momento que um dos negociadores compartilha os 
interesses que tem para que o outro também os reconheça, ou seja, “coloque, discuta, compartilhe o problema antes de 
oferecer a solução” (VASCONCELOS, 2008). Trata-se de um tratamento rigoroso com o problema, mas agradável com 
as pessoas. 
No exemplo já trazido, após se identificar que a questão da destinação do lixo é o problema, as atuações podem 
ser distintas: (i) o indivíduo pode tão somente exigir que seus vizinhos tomem providências na compra dos cestos (ainda 
preso na posição) ou (ii) pode negociar para que todos ou alguns tomem algumas providências com a possibilidade de 
cada um na colaboração. 
 
- deve-se identificar as opções que garantam resultados aos interesses recíprocos (ganhos mútuos). Quatro 
são os obstáculos a serem superados: 
(a) Julgamento prematuro: deve-se observar e constatar as informações relevantes para se evitar o julgamento 
antecipado. Há uma diferença entre inventar opções e julgá-las. 
(b) a procura por uma resposta única: ver tudo a partir de uma única resposta ignora a pluralidade e os 
contextos. Por isso, é preciso ampliar as opções em vez de se contentar na procura de uma única resposta. 
(c) pressupor uma porção fixa: a divisão do que se tem nem sempre é a melhor resposta, assim, pode-se 
demonstrar mais atrativo agregar valor e, conjuntamente, se obter uma porção ampliada. Por isso: deve-se buscar os 
benefícios mútuos. 
(d) analisar tudo como se problema do outro lhe fosse algo estranho: o envolvimento emocional com uma 
das posições pode dificultar a solução da questão, por isso, deve-se esforçar para compreender como legítimas as 
pretensões trazidas pelo outro. 
 
Em suma, reduz-se a expectativa de uma solução aceitável quando se parte da busca por uma única solução, por 
isso, antes de se decidir é necessário que sejam geradas diversas alternativas e possibilidades de resposta ao problema. 
Uma das técnicas utilizadas é a tempestade de ideia. É reservado um momento a criatividade, ou seja, sem 
compromisso ou mesmo vinculação. As partes devem estar cientes que não serão propostas objetivas, mas apenas o 
uso da imaginação. É preciso separar o ato criativo do crítico. 
O ambiente deverá ser alterado para uma esfera informal e os participantes são colocados lado a lado para 
trabalhar com tais ideias, contudo, sem críticas, lidando em conjunto de modo confidencial e socializando ideias. 
A lista deverá ser registrada em um papel ou quadro que todos os participantes possam ler. 
Após este primeiro momento, as ideias serão classificadas em forte e fracas. As opções fortes expressam ideias 
mais substantivas, tendentes a serem definitivas, permanentes, incondicionadas e obrigatórias. As fracas são alternativas 
provisórias e processuais, muitas vezes parciais e convencionais e não obrigatórias. 
 
- Insistir em critérios objetivos: a vontade e a barganha não devem ser os critérios de conciliação. É preciso 
utilizar padrões objetivos, como o preço de mercado, o custo de reposição, o valor contábil depreciado, preços 
competitivos, projeção de tendências, precedentes, opiniões científicas, reciprocidade. Os procedimentos também devem 
ser justos. 
Por isso: (1) devem representar uma busca conjunta; (2) os participantes devem estar abertos a reflexões acerca de 
padrões mais apropriados e como aplicá-los. 3 não se pode admitir que ceda em contraposição a princípios. 
Tem destacado anda a necessidade de se conhecer as chances de retirada, ou seja, a margem de reserva e o 
espaço de movimentação. 
 
- MAANA (Melhor alternativa à negociação de um acordo): só compensa negociar enquanto não existir 
alternativa melhor. Ou seja, a parte tem que estar consciente de sua real condição de poder dentro da negociação. 
- Componente ético: o melhor negociador não pode ser compreendido como aquele que vem a prevalecer ao 
final, afinal, o autocompositor é aquele que age com honestidade para a construção da melhor alternativa. 
 
Tipos de negociação 
- Negociação distributiva: os sujeitos ingressam na pretensão de maximizar uma posição e, por consequência, 
seu ganho significará a desvantagem do outro participante, limitada pela barganha. Aqui há um foco na posição. 
Esta primeira é o caso da relação de compra evenda, pois o vendedor que obter o maior valor e o comprador o 
menor preço. Lembrando que cada um tem um valor de reservar, assim, informar sua reserva é enfraquecer 
substancialmente o poder de negociação. 
Técnicas: 
(i) ancoragem: neste caso, fixa-se um ponto que servirá de base para as ofertas futuras. Em regra, quem fixa a 
ancora possui alguma vantagem na negociação. Qual momento deve-se fixar a ancora? Quando se sabe o preço de reserva 
adotada pela outra parte. Caso não saiba, é preciso influenciar para que se inicie sua movimentação. A ancora deve ser 
definhada perto no valor de reserva ou um pouco além deste valor adotado pelo outro negociador. 
Riscos: (a) se a postura de demonstra inflexível, poderá ser encarada com uma dificuldade que torne impossível 
se chegar a um acordo ou mesmo atingir o ponto de uma ofensa pessoal; (b) caso a suposição do valor de reserva esteja 
equivocado, ou seja, a oferta for definida fora da zona passível de acordo, haverá o fim da negociação. Por isso, é 
importante adotar uma postura mais branda, suave. 
(ii) contra ancoragem: a primeira oferta servirá de âncora psicológica, por isso, é preciso atuar para que a parte 
não o faça. Ou seja, ela não pode definir parâmetros de negociação a partir da ancoragem, exceto se considerar a proposta 
sensata. Se a primeira proposta não for razoável, é preciso se afastar da proposta e dos números, focalizando nas 
preocupações, em elementos gerais e nos interesses, obtendo informações suficiente para que defina-se uma proposta. 
(iii) movimentos de concessão: após a primeiras propostas, as partes adotam uma movimentação almejando 
chegar a um valor razoável. Feita uma concessão, é provável que ela venha a concretizar outras, embora outros fatores 
possam vir a influenciar. 
Elementos que influenciam na má concessão: (a) as pessoas não gostam de negociar, então, acabam pela 
decisão da concessão de maneira superficial e equivocada, por exemplo, negociadores inexperientes tendem a expressar 
precocemente algumas concessões. (b) o problema dos impulsos. 
Para se evitar, deve-se: (a) ter informações suficientes se o acordo continua a ser a melhor alternativa, afinal, as 
concessões podem ser desnecessárias dependendo do caso; (b0 é importante fazer pausas antes de efetivar concessões; (c) 
concessão não deve ser utilizada para ser vista pelo outro como alguém bom ou querido, não se trata de realizada da 
estima, mas deve visar tão somente o acordo. 
(iv) tempo: é importante ter um tempo para analisar as informações, mas também não deve ser aberto, por isso, 
o estabelecimento de uma data de expiração da proposta ajudará a delinear a continuidade da negociação. 
(v) multipropostas: oferecer mais de uma proposta pode ser uma alternativa a fechar um acordo, pois: (a0 com 
uma proposta, a parte geralmente fica encurralada e com mais de uma proposta, ela poderá entender que há uma tendência 
a fechar um acordo; (b) quando a parte não demonstra seus interesses, a apresentação de mais de uma proposta permite 
inferi-los a partir da preferência manifestada. 
 
- Negociação integrativa: compreendem-se os interesses em questão, criam-se alternativas e opta-se por 
aquelas que atendam os interesses concomitantemente. Aqui o foco é nos interesses e em seu atendimento. Neste casos, 
fornece-se informações, trabalha-se as circunstâncias, as preferências, as capacidades, pois o diálogo é o elemento 
principal da negociação. 
Não se exclui totalmente a lógica distributiva, porém ela deverá ser suavizada. As dificuldades se acirram, pois 
o negociador terá que escolher entre uma postura colaborativa e competitiva, criando um dilema ao negociador. Esclarece 
Azevedo: 
Pelo dilema do negociador existem quatro diferentes cenários: i) Excelente. Se se negocia de 
forma competitiva enquanto o outro negocia de forma colaborativa. Desta forma todo valor 
gerado pelo colaborador é direcionado ao competidor; ii) Bom. Se ambos os negociadores 
colaboram. Desta forma, gera-se valor por uma abordagem criativa na negociação e este valor é 
repartido entre os participantes; iii) Ruim. Se ambos os negociadores competem. Desta forma 
não se gera nenhum valor em razão de colaboração e ao mesmo tempo despendem-se esforços 
para repartir o bem objeto da negociação. Adota-se neste exemplo uma postura puramente 
distributiva; iv) Péssimo. Se se negocia de forma colaborativa enquanto o outro negocia de 
forma competitiva. Desta forma todo valor gerado é direcionado ao competidor. (BRASIL, 
2016, p. 83) 
 
Para gerir esse dilema, aquele que atua na condução da negociação deverá evitar que dados relevantes sejam 
precocemente divulgados. 
 
Referências: 
BRASIL. CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Azevedo, André Gomma de (Org.). Manual de Mediação Judicial, 
6ª Edição (Brasília/DF:CNJ), 2016 
VASCONCELOS, Carlos Eduardo de. Mediação de conflitos e práticas restaurativas. São Paulo: Método, 2008.