Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo Aula 2 (2)

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Gestão da Produção Industrial 
 
 
 
 
 
Comportamento Organizacional e 
Intraempreendedorismo 
 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
Profa. Mary Ferreira da Silva 
 
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Conversa Inicial 
Bem-vindo à segunda aula de Comportamento Organizacional e 
Intraempreendedorismo! 
Nesta aula, estudaremos as variáveis do comportamento 
organizacional com relação aos indivíduos – tudo que é inconstante, que varia 
de uma pessoa para outra, de um ambiente para outro. As variáveis a serem 
estudadas são emoções, sentimentos, personalidade, valores, percepção e 
tomada de decisão. 
Em seguida, examinaremos a inteligência emocional e as aplicações das 
emoções e sentimentos no comportamento organizacional – por exemplo, a 
capacidade de conhecer suas próprias emoções, como lidar com ela, como 
motivar-se, como reconhecer as emoções nos outros e como lidar com 
relacionamentos. Veremos como tudo isso interfere no processo de tomada de 
decisão organizacional e na liderança. 
Pesquisaremos sobre a personalidade e os valores, o que são e como 
entendê-los. Também veremos como se processa a percepção e como uma 
mesma realidade é percebida de modo diferente pelas pessoas e a relação entre 
a percepção e o processo de tomada de decisão individual. Por fim, 
analisaremos o processo de tomada de decisão, modelos e conceitos 
importantes, além dos erros nas tomadas de decisão. 
 
Confira, no material on-line, a videoaula de apresentação desta aula com 
a professora Mary. 
 
Contextualizando 
Você certamente convive com muitas pessoas: na família, no trabalho, no 
grupo de amigos. Está sempre vendo que cada pessoa tem um jeito único de ser 
e de se comportar, bem como de agir ou reagir diante de situações diferenciadas. 
Já percebeu como as pessoas são diferentes? Então, a partir desta aula, você 
 
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terá condições de entender melhor as razões dos comportamentos das pessoas, 
principalmente no ambiente de trabalho e como fazer para melhorar seu 
relacionamento com todas essas pessoas. 
Pesquise 
Emoções e Sentimentos 
Uma organização bem administrada não permitia que um empregado 
expressasse frustração, medo, raiva, amor, ódio, alegria, pesar ou 
sentimentos semelhantes, considerados a antítese da racionalidade. 
Apesar de os pesquisadores e gerentes saberem que as emoções 
eram uma parte inseparável da vida cotidiana, os administradores 
tentaram criar organizações isentas de emoção (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 92). 
 
É claro que isso sempre foi impossível. E, por incrível que pareça, há bem 
pouco tempo a área de comportamento organizacional começou a dar 
importância para essa questão. 
 
Como explicar isso? 
Há duas explicações, uma delas está relacionada ao “mito da 
racionalidade”, bem esclarecida pela citação de Robbins, Judge e Sobral. E a 
outra, era a crença de que emoções fossem incômodas. 
Os pesquisadores eram mais atentos às emoções negativas, por 
exemplo, a raiva que acabava interferindo na capacidade produtiva do indivíduo. 
Não tentavam observar as emoções positivas como fatores que ajudavam no 
desempenho do empregado. 
É verdade que, dependendo da emoção, se manifestada em momento 
inoportuno, pode prejudicar o desempenho. Mas também é verdadeiro afirmar 
que as pessoas carregam consigo as emoções, estando no ambiente 
organizacional ou fora dele. 
 
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Para entender o que são sentimentos e emoções é necessário entender 
três termos que nós confundimos por estarem sempre interligados: afeto, 
emoções e sentimentos. 
1. AFETO 
“Afeto é um termo genérico que abrange grande número de sensações 
experimentadas pelas pessoas, englobando tanto emoções quanto sentimentos. 
Geralmente, existe a tendência de associar afeto e, por consequência, seus 
derivados, como afetividade e afeição, a situações ou experiências positivas, 
apesar de poder estar associado igualmente a estados afetivos negativos, como 
a insatisfação ou a tristeza” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 92). 
2. EMOÇÕES 
“Emoções são expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa. 
Podemos dizer que as emoções são uma súbita ruptura do equilíbrio afetivo de 
uma pessoa. Quase sempre são de curta duração e são geralmente 
acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro, batimento cardíaco 
acelerado, suores frios ou tremor das pernas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 
2010, p. 92). 
3. SENTIMENTOS 
“Sentimentos (também chamados estados de ânimo ou humores) são estados 
afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geralmente 
não requerem um estímulo contextual para se manifestarem” (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 92). 
Apesar de diferentes, nós expressamos nossa afetividade por meio das 
emoções e dos sentimentos. 
Há pesquisadores que afirmam que as emoções são mais momentâneas 
que os sentimentos. Por exemplo, se ficamos com raiva por alguém ter nos 
agredido, é uma sensação que vem e vai rapidamente, pode durar segundos ou 
minutos. Mas, em caso de mau humor, sentimo-nos mal por um tempo bem 
maior (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 93). 
 
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No artigo a seguir, você pode ver alguns conceitos teóricos a respeito dos 
sentimentos e emoções no comportamento humano. Confira no material on-line! 
http://pt.slideshare.net/mgtmartins/01-sentimentos-e-emoes-no-
comportamento-humano 
 
Emoções versus Sentimentos 
 
Que diferença podemos destacar entre esses dois? 
Emoções são reações a pessoas ou eventos, por exemplo, ver uma 
pessoa que não víamos há muito tempo (felicidade) ou lidar com uma pessoa 
agressiva (raiva). Já os sentimentos não são exatamente voltados a pessoas ou 
eventos. No entanto, “as emoções podem se transformar em sentimentos 
quando você perde o foco do evento ou objeto que ativou a reação afetiva” 
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 93). 
Veja como emoções e sentimentos se relacionam: 
Da mesma maneira, bons ou maus sentimentos podem fazê-lo sentir-
se mais emotivo ao reagir a um evento. Assim, quando um colega o 
critica pela maneira como você tratou um cliente, você pode 
demonstrar a emoção (raiva) com relação a um objeto (seu colega), 
mas, à medida que a emoção se dissipa, você pode sentir-se abatido. 
Você não consegue atribuir esse sentimento a nenhum evento único; 
mas simplesmente não está no seu estado afetivo normal (ROBBINS, 
JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 93). 
 
 
 
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O afeto também estabelece essa relação com as emoções e os 
sentimentos. Veja! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 93). 
 
Dessa forma, vimos que: 
[...] afeto incorpora emoções e sentimentos, mas emoção não é o mesmo 
que sentimento. Além do que já foi dito, podemos acrescentar que emoções 
podem ser expostas pelas expressões faciais ou reações físicas, diferente dos 
sentimentos. Muitos estudiosos do assunto afirmam que “as emoções estão mais 
voltadas para a ação – elas podem nos levar a agir por impulso –, ao passo que 
os sentimentos parecem ser mais cognitivos, o que significa que eles podem nos 
levar a pensar ou meditar antes de agir” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 
93). 
 Afeto 
Definido como uma ampla extensão de 
sensações experimentadas pelas pessoas, o afeto pode 
ser vivenciado na formade emoções ou sentimentos. 
 
 
 Emoções 
 Causadas por um evento 
específico 
 De breve duração 
(segundos ou minutos) 
 Específicas e de várias 
naturezas (muitas emoções 
específicas, como raiva, 
medo, tristeza, felicidade, 
aversão e surpresa) 
 Normalmente 
acompanhadas de 
expressões faciais ou 
reações físicas 
 Voltadas à ação 
Sentimentos 
 Geralmente a causa não é 
específica a um evento ou 
objeto 
 De duração maior que as 
emoções (horas ou dias) 
 Mais gerais (duas dimensões 
principais – afetividade positiva 
e afetividade negativa que são 
compostas de múltiplas 
emoções específicas) 
 Geralmente não demonstradas 
por meio de expressões ou 
reações físicas distintas 
 De natureza cognitiva 
 
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Emoções e sentimentos estão basicamente conectados e influenciam-se 
mutuamente. Um evento feliz gera uma emoção de alegria e tal alegria pode 
manter-nos de bom humor por muitos dias. Da mesma forma, se estivermos de 
bom humor ou mau humor, poderemos vir a vivenciar emoções positivas ou 
negativas. Uma pessoa, quando está de mau humor, pode ter uma reação 
explosiva diante de um comentário feito por uma pessoa próxima, quando 
usualmente teria uma reação tranquila. 
 
Emoções básicas 
 
 
 
Diversos estudiosos já tentaram limitar e agrupar as emoções em um 
conjunto básico. Mas por outro lado, há outros estudiosos que dizem que “não 
faz sentido pensar que existem emoções ‘básicas’, porque mesmo as emoções 
que raramente experimentamos, como surpresa, por exemplo, podem ter um 
poderoso efeito sobre nós” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 94). Outros 
estudiosos e filósofos já dizem que “há emoções universais que são comuns a 
cada um de nós” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 94). 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 94) apontam as seis “paixões simples 
e primitivas” classificadas pelo filósofo René Descartes: “admiração, amor, ódio, 
desejo, alegria e tristeza”, que argumentava ser “todas as outras são compostas 
de uma dessas seis ou derivadas delas”. Apesar de tantos estudos sobre o 
assunto, os pesquisadores ainda não comprovaram se há um conjunto básico 
de emoções. 
 
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Em busca de tal questão, cientistas procuram determinar quais são as 
emoções básicas do ser humano. Veja no material on-line. 
http://gq.globo.com/Corpo/Saude/noticia/2014/02/existem-apenas-
quatro-emocoes-basicas-diz-nova-pesquisa.html 
 
Para os cientistas, por razões sociais, há diferenças entre os sentimentos 
biológicos que podem ser notados por meio dos sinais faciais. 
 
Mas será que as emoções podem ser identificadas pelas expressões 
faciais? 
Psicólogos, na busca de identificar emoções básicas, têm estudado 
expressões faciais. No entanto, devido à sua complexidade, nem todas as 
emoções são correspondentes a expressões faciais ou reações físicas. 
Por exemplo: 
Não é fácil demonstrar amor – uma emoção universal – apenas com 
expressão facial. Mas também, diferentes culturas possuem regras 
diversificadas em relação a expressões emocionais. Então, nem sempre o modo 
como sentimos é o mesmo que demonstramos. 
Hoje, há empresas que dispõem aos seus funcionários e executivos 
cursos de administração da raiva, com objetivo de ensiná-los a dominar ou 
ocultar sentimentos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 94). 
 
Leia o artigo a seguir, que trata da inteligência emocional no ambiente de 
trabalho. Confira no material on-line. 
http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/Sumario/2012/download
s/2012/humanas/A%20INTELIG%C3%8ANCIA%20EMOCIONAL%20NO%20A
MBIENTE%20DE%20TRABALHO.pdf 
 
 
 
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A revista Exame traz mais observações sobre o gerenciamento das 
emoções no ambiente de trabalho. Confira no material on-line. 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/gerenciamento-emocoes-
local-trabalho-594153 
 
Enquanto psicólogos e filósofos não chegam a um consenso sobre 
classificar as emoções ou se existe um conjunto de emoções básicas, muitos 
estudiosos concordam com “a existência de seis emoções universais” e “as 
organizam em uma série contínua: felicidade – surpresa – medo – tristeza – raiva 
– repulsa”. Quaisquer das emoções que estiverem próximas desse continuum 
são facilmente confundidas. Por exemplo, é fácil confundir felicidade com 
surpresa, mas difícil confundir felicidade com repulsa. E há ainda aspectos 
culturais que influenciam tais interpretações (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 
2010, p. 94). 
 
Afetividade positiva e afetividade negativa 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 95), podemos 
classificar as emoções em positivas ou negativas: 
 “As emoções positivas – tais como alegria e gratidão – expressam um 
estado ou avaliação afetiva favorável. As negativas – tais como raiva e culpa – 
expressam o oposto. Tenha em mente que as emoções não podem ser neutras. 
Ser neutro é o contrário de ser emocional”. 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 95), quando agrupadas em 
classes positivas e negativas, as emoções tornam-se sentimentos porque as 
vemos de modo generalizado e não isolado em uma emoção específica. Veja a 
estrutura dos sentimentos no quadro apresentado a seguir: 
 
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A estrutura dos sentimentos (Fonte: Robbins; Judge; Sobral; 2010, p. 95) 
Observe que “o entusiasmo sinaliza uma alta afetividade positiva, ao 
passo que o tédio é indicativo de baixa afetividade positiva [...] o nervosismo é 
um exemplo de alta afetividade negativa ao passo que o relaxamento é uma 
emoção que caracteriza uma baixa afetividade negativa”. Enfim, há emoções tais 
como satisfação (alta afetividade positiva + baixa afetividade negativa) ou 
tristeza (baixa afetividade positiva + alta afetividade negativa), que ficam no meio 
termo. 
No entanto, nesse modelo de estrutura dos sentimentos, não inclui todas 
as emoções anteriormente citadas, como é o caso da surpresa, que não se 
encaixa no modelo porque não é claramente positiva ou negativa. 
 
 
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O fato é que tanto a afetividade positiva quanto a afetividade negativa 
causam influência no ambiente de trabalho, pois interferem na percepção de 
cada pessoa e podem tornar-se a própria realidade. Veja o exemplo dado por 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 95): 
Um comissário de bordo [...] criou um blog anônimo na Internet que 
dizia: ‘eu trabalho em um tubo de alumínio pressurizado e o ambiente 
externo ao meu ‘escritório’ não pode sustentar a vida humana. Por essa 
razão, algumas vezes não vale a pena sustentar a vida humana no 
ambiente interno [...], na verdade, os passageiros podem ser estúpidos 
e idiotas. Muitas vezes sou tratado com falta de respeito, ninguém me 
ouve [...] até que eu ameace jogá-los para fora do avião (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 95). 
 
Sobre esse exemplo citado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 95), 
dizem que “se um comissário de bordo está de mau humor, isso influenciará sua 
percepção dos passageiros, que irão, por sua vez, influenciar seu 
comportamento”. 
Toda emoção negativa pode provocar sentimentos negativos. 
Pesquisadores apontaram que “as pessoas pensam cinco vezes mais tempo nos 
eventos que criaram fortes emoções negativas do que nos que criaram fortes 
emoções positivas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 96). Por isso as 
pessoas lembram-se com mais frequência de eventos negativos que dos 
positivos. Mas é importante lembrar que: “apesar de sentimentos positivosfacilitarem a criatividade, a flexibilidade e a cooperação, os sentimentos 
negativos podem também contribuir para melhorar a atenção e facilitar 
julgamentos mais prudentes e precisos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 
96). 
Agora, assista à videoaula em que a professora Mary explica como se 
organizam as emoções. Veja no material on-line. 
 
 
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Inteligência Emocional e Aplicações das Emoções e Sentimentos no 
Comportamento Organizacional 
 
Você já ouviu falar de Inteligência Emocional (IE)? 
[...] é a capacidade da pessoa (1) ser autoconsciente do seu estado 
afetivo (reconhecer suas próprias emoções quando as sente), (2) 
detectar as emoções nos outros e (3) administrar as pistas e 
informações transmitidas pelas emoções. As pessoas que conhecem 
suas próprias emoções são boas em interpretar pistas emocionais – 
por exemplo, saber por que estão irritadas e como se expressar sem 
violar as normas – são provavelmente mais eficazes (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 105). 
Vamos, nesta aula, dar apenas uma “pincelada” no assunto Inteligência 
Emocional para entendermos melhor as aplicações das emoções e sentimentos 
no comportamento organizacional (na aula 5 vamos nos aprofundar mais em IE). 
Daniel Goleman, autor do livro “Inteligência Emocional”, mostra o que é 
preciso analisar em você mesmo e nos outros para identificar a IE, que ele 
chama de “cinco domínios principais”. 
1. Conhecer as próprias emoções. 
Autoconsciência – reconhecer um sentimento quando ele ocorre [...]. 
Capacidade de controlar sentimentos a cada momento é fundamental para 
o discernimento emocional e para a autocompreensão. A incapacidade de 
observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. As 
pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores 
pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em 
relação a decisões pessoais, desde com quem casar a que emprego aceitar. 
2. Lidar com emoções. 
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que 
se desenvolve na autoconsciência. [...] As pessoas que são fracas nessa 
aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, 
enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses e 
perturbações da vida. 
 
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3. Motivar-se. 
[...] pôr as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a 
atenção, para a automotivação e a maestria, e para a criatividade. O 
autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a impulsividade 
– está por trás de qualquer tipo de realização. [...] As pessoas que têm essa 
capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade 
que exerçam. 
4. Reconhecer emoções nos outros. 
A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência 
emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental. [...] As pessoas empáticas 
estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam 
o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais 
no campo assistencial, no ensino, vendas e administração. 
5. Lidar com relacionamentos. 
A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as 
emoções dos outros. São as aptidões que reforçam a popularidade, a 
liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões 
se dão bem em qualquer coisa que dependa de interação com os outros; 
são estrelas sociais. 
Confira, na citação a seguir, que entender as emoções e os sentimentos 
é muito importante, principalmente para pessoas que ocupam cargos de 
responsabilidade e de tomadas de decisão. 
O entendimento das emoções e dos sentimentos pode melhorar nossa 
habilidade de explicar e entender o processo de recrutamento e 
seleção, a tomada de decisão, a criatividade, a motivação, a liderança, 
o conflito interpessoal, a negociação, o atendimento ao cliente, as 
atitudes no trabalho e os desvios de comportamento no ambiente de 
trabalho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 107). 
 
Perceba que alguns termos citados são características do indivíduo 
intraempreendedor: 
 
 
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1. SELEÇÃO 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), hoje as empresas, no momento 
da seleção de candidatos, levam em consideração a IE porque pessoas 
emocionalmente inteligentes são mais produtivas, motivadas, inovadoras 
(lembram-se da aula passada? intraempreendedoras). A Força Aérea Norte 
Americana constatou que recrutas com maior IE apresentaram desempenho 2,6 
vezes superior aos outros. A L’Oreal também constatou que vendedores com 
alta IE, em uma comparação anual, venderam aproximadamente 180 mil reais a 
mais que os outros. 
O Programa de Trainees da AmBev em 2009 foi o mais concorrido do 
país, com cerca de 1960 candidatos por vaga. Na fase de seleção, a 
inteligência emocional dos jovens foi arduamente avaliada. 
Inicialmente eles passaram por dinâmicas de grupo mediadas por 
trainees de anos anteriores. Posteriormente foram realizadas diversas 
entrevistas com gerentes, diretores e até mesmo com o presidente da 
companhia, João Castro Neves. Dessa maneira, a AmBev buscava 
selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir habilidades de 
raciocínio lógico e competências interpessoais bastante desenvolvidas 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 108). 
 
2. TOMADA DE DECISÃO 
Por que a IE é fundamental? Porque tomadas de decisão corretas 
precisam ser racionais. No entanto, sentimentos e emoções têm consequências 
significativas na tomada de decisão. 
Sentimentos e emoções positivas parecem auxiliar o processamento 
cognitivo de informações por meio de ativação de semântica dos campos da 
memória, possibilitando ao indivíduo incluir associações mais fracas e remotas 
na sua linha de raciocínio. As emoções positivas também aumentam a 
capacidade de resolução de problemas, de modo que as pessoas positivas 
encontram melhores soluções para os problemas. Um estudo recente com 
funcionários de empresas brasileiras concluiu que, de fato, quanto mais positivo 
o estado afetivo de uma pessoa, melhor o seu desempenho na resolução de 
problemas complexos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 108). 
 
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E quanto aos sentimentos e emoções negativas, como influenciam nas 
tomadas de decisão? 
Pesquisadores ainda buscam tal resposta. Os mais antigos dizem que 
pessoas deprimidas são capazes de julgar com mais exatidão. Os mais recentes 
contrariam essa ideia afirmando que pessoas deprimidas tomam decisões 
errôneas por serem mais lentas para analisar informações e inclinam-se a 
considerar todas as opções possíveis e não as mais prováveis. “Embora possa 
parecer que pesar todas as opções possíveis é positivo para a tomada de 
decisão, o problema é que as pessoas deprimidas buscam a solução perfeita 
quando esta raramente existe” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 108). 
Assim, o tipo de sentimento e a intensidade das emoções interferem no 
processo de tomada de decisão. “A intensidade dos sentimentos condiciona a 
tomada de decisão, mas apenas de problemas intuitivos [...] quando as pessoas 
tomam decisões rápidas e intuitivas, a intensidade de suas emoções pode ser 
prejudicial, uma vez que têm mais dificuldade em identificar vieses decisórios 
que as levam a decisões erradas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 108). 
3. CRIATIVIDADE 
Qual a relação da IE com a criatividade? 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 109) “pessoas de bom humor 
tendem a ser mais criativas do que as mal-humoradas”. Isso porque: estãosempre tendo ideias e estas são geralmente originais, conseguem avaliar várias 
alternativas. Pessoas que costumam estar de bom humor e ter emoções 
positivas “são mais flexíveis e abertas em seus pensamentos”, 
consequentemente são mais criativas. Essa é uma boa razão para os gestores 
estimularem um clima de trabalho mais alegre. Por outro lado, há estudiosos que 
não acreditam nisso. A alegação é que as pessoas tendem a relaxar quando 
estão bem-humoradas, ou seja, está tudo bem então não há necessidade de 
pensar em novas ideias. Por isso não desenvolvem um pensamento crítico que 
é importante para se ter criatividade. 
 
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Então, quem está certo? Veja o que dizem Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 109): 
“A resposta pode estar em se pensar nos estados de humor de uma 
maneira um tanto quanto diferente. Em vez de olhar para os afetos 
positivos ou negativos, é possível conceituar os estados de humor 
como sentimentos ativos, como raiva, medo ou exaltação, e compará-
los com estados de humor que levam à inação, como tristeza, 
depressão ou serenidade. Todos os estados de humor que levam à 
ação, sejam positivos ou negativos, parecem gerar mais criatividade, 
ao passo que os que levam à inação não são capazes de gerar os 
mesmos resultados”. 
 
4. MOTIVAÇÃO 
Como a motivação influencia os sentimentos e emoções? 
“Vários estudos destacaram a importância dos sentimentos e das 
emoções na motivação. Um deles montou dois grupos de pessoas para 
resolver caça-palavras. O primeiro grupo assistiu a um videoclipe 
divertido, cuja intenção era deixar os indivíduos de bom humor antes 
da tarefa. O outro grupo não assistiu ao videoclipe e começou a 
trabalhar para resolver o caça-palavras de imediato. Os resultados? O 
grupo com bom humor relatou uma expectativa maior na sua 
capacidade de resolver a tarefa, trabalhou mais arduamente e, como 
resultado, achou mais palavras, ou seja, teve um desempenho melhor” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 109). 
Outro estudo apontou que o feedback positivo, seja ele real ou não, com 
relação ao desempenho das pessoas, acabou por influenciar o espírito destas, 
deixando-as mais motivadas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). 
É possível que exista um ciclo, ou seja, o ânimo elevado torna as pessoas 
mais criativas, tendo um feedback positivo por parte dos que as observam. O 
feedback positivo deixa-as ainda mais bem-humoradas, levando-as a um 
desempenho ainda melhor, e assim continuamente (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010). 
5. LIDERANÇA 
Como a liderança é influenciada pela IE? 
Líderes eficazes utilizam apelos emocionais para comunicar o que 
desejam. Muitas vezes, o tipo de emoções contidas nos discursos pode 
determinar a aceitação ou rejeição da comunicação. “Quando os líderes se 
 
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sentem animados, entusiasmados e ativos, talvez eles tendam a energizar seus 
subordinados e transmitam um sentimento de eficácia, competência, otimismo 
e prazer” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 109). 
Quanto mais entusiasmo o líder conseguir transmitir aos seus 
subordinados, maiores as chances de alcançar resultados positivos. 
“Conhecido como um líder de torcida entusiasta, o CEO da Microsoft, 
Steve Ballmer, viaja pelo mundo fazendo discursos apaixonantes para 
inspirar os funcionários e os parceiros comerciais. Por meio de seus 
discursos carregados de emoções, Steve apresenta para os 
funcionários e parceiros um mapa de estradas sobre o foco competitivo 
da Microsoft e a visão da empresa. ‘Eu quero que todos compartilhem 
da minha paixão pelos produtos e serviços’, ele diz. ‘Eu quero que as 
pessoas entendam a incrível forma positiva com que o nosso software 
pode fazer: o tempo livre mais agradável e o trabalho e os negócios 
mais bem-sucedidos’” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 110. 
Adaptado). 
 
Saiba mais sobre IE na videoaula com a professora Mary. Confira no 
material on-line. 
 
Personalidade e Valores 
Personalidade 
Você saberia explicar o que é personalidade? 
Personalidade é um conceito dinâmico relacionado a todo o sistema 
psicológico de uma pessoa. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 127), 
personalidade é: “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e 
interage com as demais”, sendo “mais frequentemente descrita com base nos 
traços mensuráveis exibidos por um indivíduo”. 
Dá para medir a personalidade? 
Sim, e é importante que os gestores saibam como fazer porque os “testes 
de personalidade são úteis na decisão de contratação” e podem até apontar o 
melhor candidato para preencher uma vaga. Há gestores que usam testes de 
 
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personalidade para entender melhor e, consequentemente, liderar melhor. Uma 
maneira comum de medir a personalidade é por meio de questionários de 
autoavaliação. Quando bem-feitas, essas avaliações funcionam, mas às vezes 
quem responde pode mentir para tentar passar uma determinada imagem, essa 
é uma deficiência da autoavaliação (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). 
Veja o que Robbins, Judge e Sobral (2010) têm a dizer sobre a aplicação 
desses testes de personalidade. 
As evidências mostram que, quando as pessoas sabem que seus 
testes de personalidade serão usados para auxiliar em uma decisão de 
contratação, os resultados apresentam uma variação padrão em que 
os candidatos parecem mais conscienciosos e emocionalmente 
estáveis do que quando fazem o teste apenas para se conhecer 
melhor. Outro problema é a precisão. Um candidato apto para a função 
pode simplesmente ter estado em um dia de mau humor quando o 
levantamento foi feito, e isso tornará o resultado do teste menos 
preciso. 
Observadores podem ajudar a analisar de forma independente a 
personalidade de outros, como é o caso de um colega ou outra pessoa avaliar a 
personalidade de alguém, conhecendo ou não o sujeito avaliado. Há uma forte 
relação entre resultados de autoavaliação e observações independentes, no 
entanto, as observações independentes “são um indicador mais preciso para 
prever o sucesso profissional”. No entanto, ambos apontam especificidades 
sobre o comportamento das pessoas no trabalho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 
2010). 
Quais os fatores que determinam a personalidade de cada pessoa? 
Pesquisas mostram que a personalidade resulta da hereditariedade e do 
ambiente, havendo “uma maior importância da hereditariedade em detrimento 
da importância do ambiente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 127). 
 
 
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19 
A hereditariedade se refere aos fatores determinados pela genética de 
um indivíduo. A estatura, a beleza dos traços, o gênero, o 
temperamento, a força e flexibilidade muscular, o nível de energia e os 
ritmos biológicos são algumas das características que costumam ser 
consideradas, completa ou substancialmente, influenciadas pelos pais 
da pessoa, ou seja, por seus perfis biológico, fisiológico e psicológico. 
A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva para a 
personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular de seus 
genes, localizada nos cromossomos (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 
2010, p. 127). 
Robbins, Judge e Sobral (2010) falam de estudos realizados com irmãos 
gêmeos separados no nascimento e adotados por famílias diferentes e em 
localidades diferentes. Constatou-se que mesmo tendo criações diferentes em 
ambientes diferentes ambos apresentavam traços de personalidade muito 
semelhantes, como fumar a mesma marca de cigarro, gostar de cachorros 
(inclusive em um dos casos os cães dos dois irmãos tinham o mesmo nome), 
gostar de passar as férias no mesmo local.Apesar disso, segundo esses estudiosos, a personalidade é mutável, por 
exemplo, no que diz respeito à confiabilidade. As pessoas jovens têm um 
determinado comportamento até que se casam e passam a ter um compromisso 
com sua nova família e responsabilidades para a criação de seus filhos ou então 
quando assumem uma carreira profissional de responsabilidade. Elas tornam-se 
pessoas mais confiáveis. Veja o que apontaram alguns estudos: 
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram 
identificar e classificar características duradouras que pudessem 
descrever o comportamento das pessoas, incluindo timidez, 
agressividade, submissão, lealdade e extroversão. Essas 
características, quando exibidas em um grande número de situações, 
são chamadas de traços de personalidade de um indivíduo. Quanto 
mais consistentes as características ao longo do tempo, e quanto maior 
a frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a 
importância desses traços para a descrição do indivíduo (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 128). 
 
Para saber mais sobre a teoria da personalidade, veja no material on-line. 
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131 
 
 
 
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20 
Valores 
O que são critérios de valor? É possível ter algum parâmetro? 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 138), valores consistem 
de um conjunto de crenças pessoais de que “um modo específico de conduta ou 
de condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo 
contrário ou oposto de conduta ou de existência”. 
Os valores são baseados em julgamentos do que a pessoa acredita ser 
correto, desejável ou bom. “Os valores possuem atributos tanto de conteúdo 
como de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um modo de 
conduta – ou de condição de existência – é importante. O de intensidade 
especifica o quanto ele é importante”. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) explicam que sistema de valores de um 
indivíduo é a classificação de seus valores conforme sua intensidade. Todas as 
pessoas possuem uma hierarquia de valores, isto é, um sistema de valores. É 
possível verificar o grau de importância atribuídos a alguns valores como: justiça, 
liberdade, honestidade, prazer, obediência, respeito. 
Os valores do indivíduo mudam no decorrer da vida? Leia o que dizem 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 139): 
“Eles costumam ser relativamente estáveis e duradouros. Uma parcela 
significativa de nossos valores é estabelecida durante a infância – por 
nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas. Quando crianças, 
ouvimos que determinados comportamentos ou resultados são sempre 
desejáveis ou sempre indesejáveis. Há pouco espaço para 
ambiguidade. Nunca lhe dizem para ser um pouco honesto ou 
levemente responsável. É esse aprendizado de valores absolutos, ou 
‘preto no branco’, que garante sua estabilidade ou duração” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 139). 
Veja essa questão sob outra perspectiva no artigo a seguir, ele apresenta 
um estudo minucioso a respeito da mudança dos valores pessoais ao longo do 
ciclo de vida das pessoas. Contudo, você pode examinar apenas o contexto de 
nossa discussão (ver no material on-line). 
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/80517/000903839.pdf?seque
nce=1 
 
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21 
Uma pessoa pode questionar seus valores, então eles podem mudar, mas 
também o questionamento pode servir para reforçá-los ainda mais. Também 
existem sinais que associam a personalidade aos valores, o que indica que os 
valores “podem ser parcialmente influenciados por traços transmitidos pela 
genética” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 139). 
Qual a importância dos valores? 
São os valores que justificam atitudes e motivação, e ainda interferem na 
percepção do indivíduo. Geralmente, as organizações têm noções 
preestabelecidas sobre o que deve ou não ser feito. Essas noções representam 
um conjunto de valores ou interpretações do que é correto ou incorreto. E mais, 
apontam que valorizamos certos tipos de comportamento e rejeitamos outros. 
“Consequentemente, os valores encobrem a objetividade e a racionalidade. Eles 
influenciam as atitudes e o comportamento” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 
2010, p. 139). 
Tendo em vista o que estudamos até aqui, qual é a relação entre a 
personalidade e os valores individuais e o ambiente organizacional? 
Hoje, os gestores dão importância à adequação da personalidade e dos 
valores do indivíduo à empresa. Hoje o que mais importa é a flexibilidade e a 
capacidade de lidar positivamente com mudanças, bem como o 
comprometimento com a organização. A pessoa precisa estar adequada tanto 
ao seu trabalho como à sua organização. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 145), muitas pesquisas 
atualmente visam “adequar as pessoas às organizações, assim como aos 
trabalhos”. Por exemplo, empresas que são mais dinâmicas exigem funcionários 
com capacidade de lidar prontamente com mudanças de atividade, de mover-se 
entre equipes. Então, “é mais importante que a personalidade dos funcionários 
seja adequada à cultura geral da organização do que às características de 
qualquer trabalho específico”. 
 
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22 
Veja, a seguir, o que os estudiosos Robbins, Judge e Sobral, (2010) falam 
acerca da teoria da adequação. 
“A teoria da adequação da pessoa à organização argumenta 
principalmente que as pessoas são atraídas e selecionadas pelas 
organizações que se identificam com seus valores, e elas deixam as 
empresas que não são compatíveis com sua personalidade”. 
É muito importante, no momento da seleção, conhecer um pouco da 
personalidade e dos valores do candidato, bem como passar para ele os valores 
da organização e sua personalidade. Isso é básico para que se observe se 
candidato e empresa combinam. Essa é também uma forma de ter pessoas mais 
comprometidas com a empresa e um índice de rotatividade menor. 
Como avaliar a personalidade e os valores dos funcionários para o âmbito 
organizacional? A professora Mary explica, na videoaula, fatores que 
determinam a personalidade (ver material on-line). 
 
Percepção 
O que você entende por percepção? Temos todos a mesma 
percepção de um mesmo evento, por exemplo? 
 
Assista a este vídeo e saiba o que é percepção (ver no material on-line). 
https://www.youtube.com/watch?v=yLmHKLBsm3o 
 
A percepção é aspecto básico para o estudo do comportamento 
organizacional. O comportamento dos indivíduos fundamenta-se na percepção 
que têm da realidade, que é diferente da realidade em si. Por isso “o mundo que 
importa para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido” 
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 159). Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 159) definem percepção como: 
 
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23 
 “[...] processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas 
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. 
Isso significa que o que é percebido por uma pessoa pode ser 
significativamente distinto da realidade objetiva. Por exemplo, pode ocorrer em 
uma determinada empresa que um grupo de funcionários a considerem um ótimo 
lugar para trabalhar, enquanto outro grupo perceba diferente, não gostando de 
trabalhar naquela empresa. 
Por que será que uma mesma realidade é percebida de modo 
diferente pelas pessoas? 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 159), há alguns fatores que 
moldam e às vezes distorcem a percepção do indivíduo sobre a realidade. São 
fatores presentes “no perceptor, no objetoou no alvo da percepção ou no 
contexto da situação”. 
 
Leia o artigo “Realidade: uma razão que não se explica, mas se crê” e 
entenda o objeto de nosso estudo (confira no material on-line). 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1516-
14982007000200007 
 
Observe os fatores que influenciam a percepção. 
 
1. Fatores no perceptor 
FATOR 1 
Atitudes 
Personalidade 
Motivações 
Interesses 
Experiência 
Expectativas 
2. Fatores no alvo 
FATOR 2 
Novidade 
Movimento 
Sons 
Tamanho 
Cenário 
Proximidade 
Semelhança 
 
3. Fatores na situação 
FATOR 3 
Momento 
Ambiente de trabalho 
Ambiente social 
 
 
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24 
Quando nós observamos um alvo e tentamos entender o que estamos 
percebendo, estamos sofrendo influências de nossas características pessoais. 
As características pessoais que interferem na percepção são: personalidade, 
interesses, atitudes, motivações, expectativas e experiências passadas. Por 
exemplo, “se você espera que policiais exerçam sua autoridade, que jovens 
sejam preguiçosos ou que funcionários públicos sejam inescrupulosos, você vai 
percebê-los dessa forma, independente de eles possuírem ou não esses traços” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 160). “As características do alvo que 
está sendo observado também podem afetar a percepção. As pessoas que falam 
alto costumam chamar mais atenção do que as quietas. Isso também pode ser 
dito a respeito de pessoas muito ou pouco atraentes. Como os alvos não são 
observados isoladamente, sua relação com o cenário influencia a percepção, 
assim como nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas. Por 
exemplo, com frequência percebemos mulheres, homens, brancos, negros, 
asiáticos ou membros de quaisquer outros grupos que possuam características 
nitidamente distintas como semelhantes também em aspectos sem conexão 
alguma” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 160). 
Leia o texto, a seguir, de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 160), que 
mostra como as percepções são diferentes de uma pessoa para outra: 
“As percepções que os gestores têm da realidade podem ser muito 
diferentes entre si e, inclusive, diferir radicalmente de como as coisas 
de fato são. Para aprimorar a percepção que os administradores da 
organização têm sobre o comportamento dos consumidores e o 
processo de atendimento e venda, a área de recursos humanos da 
empresa de telefonia móvel Vivo lançou um programa interessante. 
Todos os seus gestores, dos mais variados níveis hierárquicos, devem 
trabalhar alguns dias em setores operacionais – no atendimento ao 
cliente, em lojas próprias e nas vendas corporativas. Dessa forma, a 
companhia pretende aprimorar a percepção deles sobre os processos 
da linha de frente, de modo que eles proponham mudanças que 
melhorem diretamente os resultados corporativos” (ROBBINS, JUDGE 
e SOBRAL, 2010, p. 160). 
 
 
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25 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 167), existe uma relação 
entre a percepção e o processo de tomada de decisão individual. Em qualquer 
organização, as pessoas tomam decisões, elas têm que escolher entre duas ou 
mais opções. Observe um exemplo: 
Altos executivos definem as metas organizacionais, quais produtos e/ou 
serviços disponibilizar, de que modo prover os recursos para as operações ou 
até mesmo onde implantar uma nova filial. Gerentes de níveis médio e inferior 
estabelecem cronogramas de produção, escolhem novos colaboradores e 
decidem como partilhar aumentos salariais. Os outros trabalhadores decidem o 
quanto de esforço será dedicado nas atividades e se será ou não realizado o que 
foi solicitado pelas chefias. Atualmente, cada vez mais organizações estão 
dando autonomia aos seus colaboradores, no sentido de tomar decisões que, no 
passado, cabiam apenas aos gestores. “A tomada de decisão individual e, 
portanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma 
como as pessoas tomam decisões e a qualidade de suas escolhas dependem 
muito de suas percepções” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 167). 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 167) apontam que as decisões são 
tomadas quando é necessário resolver um problema. Há um problema quando 
notamos uma divergência entre o estado atual de algo e seu estado esperado, 
exigindo “uma avaliação dos cursos de ação alternativos para atingir esse estado 
desejável”. No entanto, decisões requerem interpretação e análise de 
informações. A capacidade de analisar está na percepção que a pessoa tem de 
cada informação relevante, ou seja, a decisão é o resultado da percepção 
daquele que toma tal decisão. 
 
Entenda como a percepção pode ser útil para a tomada de decisão, 
assistindo à videoaula da professora Mary. Acompanhe no material on-line. 
 
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26 
Tomada de Decisão 
Você utiliza algum modelo, esquema ou regra para as tomadas de 
decisão? 
Claro que toda dica ou técnica ajuda, mas não há regra, às vezes é 
arriscar tudo mesmo e, por vezes, ou quase sempre, temos que contar com a 
ajuda da percepção que temos da realidade. A forma como as pessoas tomam 
decisões e a qualidade delas dependem muito de suas percepções. 
 
Para saber mais sobre essa relação entre a percepção e tomada de 
decisão, leia o material as seguir. 
https://taisbrenner.files.wordpress.com/2010/03/percepcao-e-tomada-de-
decisao.pdf 
Aproveite e leia também uma entrevista com um especialista no assunto, 
na matéria a seguir. 
https://wwws.universeg.com.br/universeg/entrevista32.asp 
 
(ver material on-line) 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 168), há muitas teorias 
que tratam de “modelos racionais nas tomadas de decisão”. Tais modelos são 
bons, mas não necessariamente explicam como as decisões são tomadas na 
realidade. 
 “É aqui que entra em ação o papel do comportamento organizacional: 
para melhorar a maneira de tomar decisões nas organizações, teremos de 
entender os erros que as pessoas cometem ao fazê-lo” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p.168). 
 
 Inclusive erros de percepção. Na sequência veremos alguns desses 
erros, iniciando pelo modelo racional de tomada de decisão. 
 
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27 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 168) explicam que o modelo racional 
de tomada de decisão possui seis passos: 
1. Definir o problema 
2. Identificar os critérios para a decisão 
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios 
4. Desenvolver alternativas 
5. Avaliar as alternativas 
6. Escolher a melhor alternativa 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 168), muitas decisões tomadas, 
na realidade, não cumpre o modelo racional. Esse modelo está fundamentado 
em princípios, um deles é que o tomador de decisões deve ter todas as 
informações, deve ser capaz de reconhecer todas as opções necessárias de 
modo imparcial e optar pela alternativa que otimize sua utilidade. 
Esses mesmos estudiosos apontam que, contrariando o modelo racional, 
geralmente as pessoas ficam satisfeitas ao “encontrar uma solução aceitável ou 
razoável para o problema em vez de buscar a alternativa ótima”. Muitas decisões 
importantes são tomadas a partir de julgamentos subjetivos em vez de um 
modelo ordenado. “Além do mais, o que é muito interessante, as pessoas não 
percebem que tomam decisões inadequadas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 
2010, p.168). 
Veja, a seguir, um exemplo interessante: 
Segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento 
Organizacional da Natura, tomar decisões racionaistornou-se ainda 
mais difícil ao longo do tempo. Isso, entretanto, não se deve ao fato de 
os executivos terem menos dados e ferramentas. ‘No passado, era 
difícil tomar decisões porque havia pouco acesso à informação. Hoje, 
por temos informações demais, o processo tornou-se mais complexo’. 
Isso evidencia as limitações do modelo racional de tomada de decisão 
e, de acordo com o executivo, ‘é um paradoxo’ que precisa ser aceito 
e compreendido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 169). 
 
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A racionalidade é limitada 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 169), toda pessoa tem 
uma capacidade limitada para processar informações, sendo impossível 
compreender e assimilar todos os dados importantes para aprimorar uma 
decisão. Por isso, muitas pessoas reagem a uma questão complexa restringindo-
a a um ponto que torne possível seu entendimento. Do mesmo modo, “muitos 
problemas tendem a não apresentar uma solução ótima por serem complicados 
demais para ser subdivididos de acordo com os parâmetros do modelo de 
tomada de decisão racional”. Essa é a razão das pessoas ficarem satisfeitas com 
soluções suficientes, mas não ótimas. 
Os pesquisadores explicam que nossa mente não é capaz de “formular e 
solucionar problemas complexos com racionalidade plena”, nós atuamos dentro 
de uma racionalidade limitada1 (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p.169). 
O que fazemos é construir modelos simplificados, dos quais extraímos 
aspectos básicos dos problemas, sem reter a sua complexidade total. Assim, 
somos capazes de atuar “racionalmente dentro dos limites desse modelo 
simplificado” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 169). 
Você sabe como a racionalidade limitada funciona para a maioria das 
pessoas? Leia o texto a seguir: 
 
 
1 Racionalidade limitada é um “processo de tomar decisões construindo modelos 
simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua 
complexidade” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 169). 
 
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29 
“Uma vez identificado um problema, começamos a buscar critérios e 
alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O 
tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com as escolhas 
mais relevantes, que são as mais fáceis de encontrar e tendem a ter 
bastante visibilidade, as quais normalmente representam critérios 
familiares e soluções já testadas. Em seguida, começa a revisão das 
escolhas, mas essa revisão não será abrangente. Em vez disso, é 
preciso focar alternativas que diferem apenas um pouco da escolha 
que está sendo feita. Seguindo um caminho familiar e bem conhecido, 
quando encontrar uma alternativa ‘suficientemente boa’ – que atenda 
a um nível aceitável de desempenho -, a busca estará terminada. 
Dessa forma, a solução final representará uma escolha satisfatória – a 
primeira mais aceitável encontrada -, não a ideal” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 169). 
 
Não que esse processo de satisfazer seja sempre ruim, segundo Robbins, 
Judge e Sobral (2010, p. 169), muitas vezes pode até ser mais sensato usar um 
processo simples do que o modelo clássico de tomada de decisão racional2. 
 
Podemos confiar na intuição para tomar decisões? 
Confiar na intuição pode ser o modo menos racional de tomada de 
decisão. Entenda, lendo o texto a seguir: 
A tomada de decisão intuitiva é um processo cognitivo inconsciente 
apoiado nas experiências vividas. Suas principais características são: 
ela ocorre fora do pensamento consciente; apoia-se em associações 
holísticas ou conexões difusas entre informações divergentes; é rápida 
e tem um grande componente afetivo, o que significa que geralmente 
envolve emoções (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 170). 
 
 
2 Na realidade, para usar o modelo racional, é necessário juntar muitas informações 
sobre todas as alternativas, estimar os pesos adequados e por fim “calcular os valores de uma 
infinidade de critérios”. Todo esse método toma tempo, dinheiro e energia. E mais, “se houver 
um grande número de variáveis desconhecidas no momento de aplicar pesos e preferências, o 
modelo totalmente racional pode não ser mais preciso do que um simples palpite”. Um modelo 
rápido e fácil de solucionar um problema, às vezes, pode ser a melhor escolha. 
 
 
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30 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 170), por muito tempo 
afirmava-se que tomadores de decisão que usavam a intuição eram irracionais 
e ineficazes, mas hoje isso mudou. Atualmente, “reconhecemos que o modelo 
racional tem sido superenfatizado e que, em certas situações, confiar na intuição 
pode resultar em decisões melhores. Mas não podemos confiar muito nela”. 
Porque a intuição não é quantificável e não é fácil ter certeza quanto aos palpites, 
se estão certos ou errados. Devemos então, não abandonar a intuição, mas 
também não confiar plenamente nela, mas acrescentar a ela evidências e bom-
senso. 
E os erros nas tomadas de decisão? 
Além de termos a racionalidade limitada, nas tomadas de decisão, às 
vezes permitimos que “erros e vieses sistemáticos atrapalhem” nossos 
julgamentos. Buscando reduzir o esforço e evitar dúvidas, acabamos nos 
valendo excessivamente das experiências, dos nossos impulsos, regras e 
instintos, nosso senso comum: 
“Em muitas situações, esses atalhos podem ser válidos. Contudo, eles 
também podem conduzir a sérias distorções da realidade” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010, p. 171). 
As distorções mais comuns são: 
1. Excesso de confiança 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 171) comentam que excesso de 
confiança conduz a erros catastróficos. “Os indivíduos que possuem habilidades 
intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maiores probabilidades de 
superestimar sua capacidade e desempenho”. Então, quanto mais aprendermos 
sobre algo, menores serão as chances de demonstrarmos excesso de confiança. 
Alguns empreendedores, acreditando demais nas próprias ideias, deixam de 
fazer planejamento, resultando em graves problemas. 
 
 
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2. Ancoragem 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 172), “o viés de ancoragem é 
a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida e a 
dificuldade de nos ajustarmos diante de informações posteriores”. Isso acontece 
porque temos uma tendência para supervalorizar a primeira informação 
recebida. “As âncoras são muito utilizadas por profissionais como publicitários, 
administradores, políticos, corretores de imóveis e advogados – áreas em que 
as habilidades de persuasão e negociação são importantes”. A ancoragem 
acontece sempre que há uma negociação. Veja que interessante: 
Na medida em que alguém estabelece um número, sua capacidade de 
ignorá-lo objetivamente fica comprometida. Por exemplo, quando a 
Vale negocia o preço do minério de ferro com as siderúrgicas chinesas 
e japonesas, os valores acertados por essas empresas servem de base 
(âncora) para suas futuras negociações com outras mineradoras. 
Quando um potencial empregador pergunta a você qual era seu salário 
anterior, sua resposta servirá como âncora da oferta que ele lhe fará 
[...] quanto mais precisa for sua âncora, menor será o ajuste feito 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 171). 
3. Evidência confirmadora 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 172), explicam que o viés da evidência 
confirmadora ocorre quando o levantamento de informações importantes para a 
tomada de decisão não é realizado, as informações levantadas são seletivas. 
Evidência confirmadoraé um tipo de percepção seletiva: queremos apenas 
informações que comprovem nossas escolhas do passado e ignoramos as 
informações que as contrariam. Também temos a tendência de aprovar 
imediatamente informações que estão de acordo com nossas opiniões próprias 
e somos incrédulos com relação às que nos contradizem. 
4. Viés de disponibilidade 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 172), “o viés de disponibilidade é 
a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais 
disponíveis”. Geralmente damos mais atenção a fatos recentes e que tocam 
nossas emoções, esses ficam disponíveis na memória. 
 
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5. Escalada do comprometimento 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 173) definem escalada do 
comprometimento como “o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica 
claro que ela foi um erro”. Nesse caso, o desejo de aumentar o comprometimento 
conduz ao erro. Leia a citação a seguir: 
As pessoas aumentam seu comprometimento com ações 
malsucedidas quando se veem como responsáveis pelo fracasso. Elas 
desperdiçam muita energia para recuperar o prejuízo na tentativa de 
demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e não ter de 
admitir que cometeram um erro. O caso do fundo de pensão dos 
funcionários do Banco do Brasil, Previ, [...] é emblemático. Desde sua 
construção, em 1997, até 2003, a Previ teve de realizar seguidos 
investimentos para solucionar problemas com suas parceiras e garantir 
a manutenção do negócio, mesmo sabendo que os resultados estavam 
muito aquém do esperado (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 
173). 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 173), quando as informações 
são cuidadosamente coletadas e ponderadas de acordo com o modelo racional 
de tomada de decisões, os que o fazem tendem a envolver-se mais em escalada 
de comprometimento do que outros que se ocupam menos em suas alternativas. 
Pode ser que isso aconteça por terem investido muito tempo e energia nas 
decisões, acabando por se convencer de estarem no caminho certo e deixam de 
atualizar seus conhecimentos com novas informações. “Muitas organizações já 
sofreram porque um executivo resolveu provar que sua decisão original estava 
certa e continuou colocando recursos em uma causa perdida”. 
6. Erro de aleatoriedade 
Ainda falando de erros e vieses na tomada de decisão, conforme explicam 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 173), temos o erro de aleatoriedade, que 
consiste em “nossa tendência de acreditar que podemos prever o resultado de 
eventos aleatórios”. Acontece porque todos nós temos “dificuldade para lidar 
com o acaso”. A maioria das pessoas escolhe crer que pode, de alguma forma, 
controlar o mundo e o destino. 
É muito prejudicial ao processo de tomada de decisões quando buscamos 
criar “um sentido para eventos aleatórios, principalmente quando transformamos 
 
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padrões imaginários em superstições. [...] Os comportamentos supersticiosos 
podem ser nocivos quando atrapalham nosso julgamento cotidiano ou distorcem 
uma decisão importante” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 173). 
7. Aversão ao risco 
Há ainda a aversão ao risco. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 
173), trata-se da “tendência de preferir o que é certo ao resultado arriscado”. Leia 
o texto a seguir: 
A aversão ao risco tem implicações importantes. Para contrabalançar 
os riscos inerentes de um pagamento por comissão, as empresas 
pagam aos funcionários comissionados consideravelmente mais do 
que aos que ganham um salário fixo. Os trabalhadores avessos ao 
risco mantêm sua maneira estabelecida de fazer o trabalho em vez de 
arriscar o uso de métodos inovadores ou criativos. Continuar com uma 
estratégia que funcionou no passado de fato minimiza o risco, mas, no 
longo prazo, leva à estagnação. As pessoas ambiciosas que estão 
suscetíveis a perder seu poder (a maioria dos gestores) parecem ter 
especial aversão ao risco, talvez por não quererem perder, em uma 
aposta, tudo o que lutaram tanto para conseguir. Os CEOs que correm 
o risco de ser demitidos também são excepcionalmente avessos ao 
risco, mesmo quando uma estratégia de investimento mais arriscada é 
mais interessante para sua empresa” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 
2010, p. 173). 
8. Compreensão tardia 
A compreensão tardia é também um dos erros e vieses na tomada de 
decisão. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 173) explicam que a compreensão 
tardia “é nossa tendência de, depois da ocorrência de um evento, ter a falsa 
impressão de que sabíamos qual seria seu resultado. Quando temos uma 
informação precisa de um resultado, parece-nos muito claro que este era óbvio”. 
O viés da compreensão tardia restringe a capacidade que as pessoas têm 
de aprender com o passado. Ele permite a crença que uma pessoa tem de ser 
melhor do que realmente é em fazer previsões, tornando-a falsamente confiante 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 173). 
 
 
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Tomar decisão não é tarefa fácil, não é mesmo? Seja ela em cima de 
muita informação ou de menos. Acompanhe a videoaula da professora Mary e 
esclareça suas ideias sobre o tema (ver material o on-line). 
 
Trocando Ideias 
Chegou o momento de trocar ideias com os seus amigos! 
Você acredita que as emoções positivas ou negativas podem influenciar 
respectivamente de forma positiva ou negativa o desempenho das pessoas 
dentro do ambiente de trabalho? Você acha importante ter inteligência 
emocional? Qual a relação entre inteligência emocional e 
intraempreendedorismo? Você já analisou o quanto os seus valores interferiram 
nas suas decisões mais importantes já tomadas? Comente no fórum alguma 
experiência, sua ou de um colega, a respeito de um comportamento que tenha 
afetado as ações no seu ambiente de trabalho. 
(ver material o on-line). 
Na Prática 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 170) dizem que, embora a intuição não 
seja racional, ela pode estar certa, pode ser uma opção ao método racional. “Na 
verdade, eles podem ser complementares”. Porém, não podemos confundir 
intuição com superstição, nem com sexto sentido, magia ou paranormalidade. “A 
intuição é uma forma altamente complexa e desenvolvida de raciocínio, baseada 
em anos de experiência e aprendizado”. Por isso ela pode ser muito útil no 
processo de tomada de decisão. 
Podemos imaginar a intuição sendo a união de um sentimento positivo com 
a percepção do cenário. Observe um exemplo: 
 
 
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Afirmar que as decisões mais importantes e certeiras de suas carreiras 
foram frutos de intuição é tarefa quase impossível para os gestores. Isso ocorre 
porque a racionalidade é extremamente valorizada pela maioria dos 
administradores e é tida como ‘o jeito certo de tomar decisões’. É por essa razão 
que a honestidade de João Zangrandi Neto, diretor-presidente da Saeco do 
Brasil, subsidiária da fabricante italiana de máquinas de café, causa espanto. 
Quando perguntado se a razão do sucesso de suas decisões foi sorte ou 
intuição, ele responde prontamente: ‘as duas’. Em sua trajetória empreendedora, 
ele já importou máquinas de limpeza a vapor, foi dono de uma fabricante de facas 
para colheita mecanizada de cana, fundou a fábrica de massas premium 
Granzani e, em 2008, representava a marca de máquinas de café expresso 
Saeco no Brasil. Em todas essas decisões, a experiência teve um peso 
importante e a intuição de que obteria sucesso foi o fator decisivo em suas 
escolhas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010, p. 171). 
 
Síntese 
Estamos concluindo esta aula! Hoje, estudamos as variáveis queinterferem no comportamento humano, principalmente no que diz respeito ao 
comportamento no ambiente de trabalho. Vimos que emoções e sentimentos 
estão sempre juntos, sendo que emoções são causadas por um evento 
específico, têm duração curta; os sentimentos já têm duração mais longa, 
geralmente, a causa não é tão específica, envolvem afetividade positiva ou 
negativa. Aprendemos sobre a inteligência emocional e as aplicações das 
emoções e sentimentos no comportamento organizacional, observamos que a 
inteligência emocional é importante e nós devemos nos esforçar para 
desenvolvê-la. Falamos sobre personalidade e valores, aspectos determinantes 
do comportamento humano, e observamos que a personalidade é composta de 
dois fatores: hereditariedade e ambiente. Vimos que os valores justificam 
atitudes e motivação e ainda interferem na percepção do indivíduo. 
 
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Também estudamos sobre percepção; como a mesma realidade pode ser 
percebida de modo diferente por pessoas distintas e que há uma relação entre 
a percepção e o processo de tomada de decisão individual. E, por último, 
analisamos o processo de tomada de decisão, o modelo racional com seis 
passos, a intuição e os erros que comumente ocorrem nas tomadas de decisão. 
 
Não deixe de conferir as principais considerações desta aula no vídeo 
disponível no material on-line. 
 
Referências 
 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine 
o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: 
teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2010.