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Paulo Teixeira de Sousa
Custos Logísticos
Sumário
03
CAPÍTULO 3 – Qual é o Impacto dos Custos nas Estratégias Voltadas para a Cadeia de Abaste-
cimento? .......................................................................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
3.1 Pontos de medição de custos ao longo da cadeia logística ...........................................05
3.1.1 Tipo de centro de responsabilidade logística .......................................................08
3.2 Intermodalidade e Multimodalidade ...........................................................................10
3.2.1 Transporte Intermodal ......................................................................................10
3.3 Custos associados ao processo logísticos ....................................................................14
3.4 Visibilidade dos custos logísticos ................................................................................17
Síntese ..........................................................................................................................20
Referências Bibliográficas ................................................................................................21
05
Capítulo 3
Introdução
O processo mais complexo no processo de Gestão dos custos em logística talvez não seja tanto 
levantar e apurar os custos das atividades, mas sim compreender a relação e ligação existente 
desses custos logísticos em relação as atividades logísticas e principalmente de acordo com as 
estratégias organizacionais no momento da tomada de decisão. Se uma empresa adotou uma 
estratégia voltada para atender o cliente no prazo de 24 horas, qual é o impacto desta estratégia 
nas decisões de transporte, compra e armazenamento?
Para que possamos compreender essas relações, vamos conhecer os principais pontos de medi-
ção de custos na cadeia logística e a conexão existente entre esses custos dos elos da cadeia com 
as estratégias organizacionais compreendendo que esta análise, às vezes, extrapola os custos 
levantados internamente.
Outro assunto importante que vamos estudar neste capítulo é a intermodalidade e a Multimo-
dalidade. Precisamos conhecer as vantagens e desvantagens para identificar os custos corretos 
na formação de preço de um produto. Os processos de precificação de um produto podem ser 
alterados tendo em vista a localização do cliente e o meio que a empresa vai utilizar para rea-
lizar a entrega. Você acredita que se utilizar mais de um modal de transporte, o custo aumenta 
ou diminuiu?
Toda a gestão de custo logístico é voltado para o oferecimento de um nível de serviço ótimo ao 
cliente da organização, isso quer dizer que nem sempre prometer uma entrega com 24 horas, 
como é e praxe no mercado, seja o ideal para a empresa poder oferecer outros serviços que 
sejam talvez até mais importante para a empresa. Para manter o processo logísticos eficiente e 
adequado para as estratégias organizacionais, vamos precisar definir indicadores que represen-
tem bem o impacto desses custos nas operações realizadas pela empresa. Você não acredita que 
é fundamental para esta fase o conhecimento dos custos totais da logística?
Por último vamos entender como interpretar os dados contábeis observando como retirar e anali-
sar os custos logísticos, avaliando seus impactos dentro do custo total. Venha viajar nesta jornada 
do conhecimento apreendendo como manipular os dados contábeis para a logística.
3.1 Pontos de medição de custos ao longo da 
cadeia logística
A melhor maneira de se medir os custos ao longo da Cadeia e Abastecimento é pela apuração 
dos custos totais. Os custos necessitam de um controle diário e constante, cada um dos custos, 
armazenamento, transporte, distribuição, estão integrados tanto com as áreas internas da or-
Qual é o Impacto dos 
Custos nas Estratégias 
Voltadas para a Cadeia de 
Abastecimento?
06 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
ganização como com as demais empresas que fazem parte da Cadeia de Abastecimento. Os 
impactos devem ser avaliados em relação ao nível de serviço que a empresa pretende oferecer 
aos seus clientes.
De acordo com Faria e Costa (2005, p. 156), o Custo logístico Total (CLT) é apurado a partir da 
somatória dos elementos de Custos Logísticos Individuas:
•	 CAM = Custos de armazenagem e movimentação de materiais.
•	 CTRA= Custos de transporte.
•	 CE= Custos de embalagens. 
•	 CMI= Custos de manutenção de inventários. 
•	 CTI= Custos de tecnologia de informação. 
•	 CDL= Custos decorrentes de lotes. 
•	 CTRI= Custos tributários. 
•	 CDNS= Custos decorrentes do nível de serviço. 
•	 CAD= Custos da Administração Logística (nos casos onde a empresa possui uma área ou 
departamento especifico para gestão e apuração dos custos)
De acordo ainda com Faria e Costa (2005, p. 157), se a empresa conhece bem os custos de 
seus processos logísticos, o Custo logístico total (CLT) pode ser apurado mediante o somatório 
de todos eles.
CLT= CLOGAba + CLOGPla+ CLOGDis
Sendo que: CLOGAba = Custos logísticos do abastecimento; 
CLOGAba = Custos logísticos da planta e CLOGDis = Custos logísticos da distribuição.
Neste texto será possível ter uma ideia ampla, mediante uma tabela do que são os 
custos na planta. A logística de planta envolve as atividades desde o recebimento das 
matérias-primas, todo o suporte logístico à fabricação e a entrega dos produtos aca-
bados para a expedição. Disponível em: http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/
Atividade_Previa_05_LGC.pdf. 
VOCÊ QUER LER?
Faria e Costa (2005, p. 158)
 [...] apresenta um modelo onde tudo se inicia no Custo básico de entrada – preço primário 
pago pela empresa na aquisição de materiais. Os Custos diretos de transação- que envolvem 
os custos do desenvolvimento do fornecedor e transmissão, necessários ao processamento de 
pedido de materiais e os custos no relacionamento com fornecedores- custos referentes ao 
desenvolvimento e manutenção do relacionamento com os fornecedores.
Assim que a mercadoria chega a empresa, ela vai precisar ser descarregada e neste momento 
inicia-se uma sequência de operações que vão agregar valor ao cliente e custos para a empre-
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sa. Os custos de descarregamento, associados ao fluxo de transporte no abastecimento. Os 
custos e fatores de qualidade, são por sua vez elementos que estão relacionados à garantia 
da qualidade e conformidade dos produtos. Neste modelo proposto, os Custos logísticos ou 
Custos de operações foram segregados em quatro custos básicos: (1) custos de recebimento e 
preparação de materiais, (2) custos decorrentes de lotes, (3) custos de produção, e (4) custos da 
cadeia logística.
Você acredita que os custos financeiros, aqueles voltados para o processo de pagamento ao 
fornecedor, deveriam ser somados nos custo logístico total? Como ficaria o preço deste produto 
e ou serviço logístico?
Para Dornier et al. (2000, p. 621), “as grandes tarefas na gestão das operações e logística são 
similares àquelas de gestão de outras funções. Contudo, os tipos de informação variam de acor-
do com as atividades logísticas”. 
Assim, os objetivos desejados por uma empresa devem ser definidos para garantir que a aplica-
ção do serviço logístico.
VOCÊ QUER VER?
Criatividade é a palavra passe para o sucesso na logística. Não espere soluções pron-
tas para sua gestão dos custos de logística. Veja um exemplo de como uma solução 
pode vir a se tornar realidade e reduzir um custo, neste caso ligado a logística urbana. 
Neste vídeo verá uma sugestão simulada para redução dos custos na estação de pas-
sageiros sem ter que parar o trem. Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.
com/trem-pega-passageiros-sem-parar-na-estacao-videos/.O processo de gestão dos custos numa cadeia de abastecimento envolvem duas atividades bá-
sicas e cruciais para os resultados operacionais das empresas envolvidas. O primeiro momento 
é o processo de planejamento, quem planeja necessita ter informações atualizadas e o conhe-
cimento de todo o processo para poder definir e depurar os dados importantes e que podem 
fazer a diferença na hora da execução do projeto. Dornier et al. (2000) aborda os fatores que 
são importantes na elaboração de orçamentos, planos de investimento, e planos estratégicos de 
operações: qualidade, pontualidade e produtividade.
As pessoas normalmente esquecem de uma atividade importante para os resultados. Na maioria 
das vezes do planejamento passam para a execução e apuração dos resultados sem nenhum tipo 
de acompanhamento, sem ter a certeza se aquilo que está sendo realizado está ocorrendo de 
acordo com o que foi planejado.
Para monitorar esses custos, Dornier et al. (2000, p. 622) “defende que os gestores consigam 
apurar os custos de procurement de matérias primas, componentes e subunidades, custos de 
compra de matéria prima, custos de produção, custos de distribuição e o preço de venda de 
produtos acabados”.
08 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
Neste livro você verá modelos matemáticos que podem ajudar o Gestor de logística na 
tomada de decisão correta nas situações de problema ou de melhoria.. Livro - Otimi-
zação Contínua: Aspectos Teóricos e Computacionais. Autor: Ademir Alves Ribeiro 
e Elisabeth Wegner Karas, ISBN ‘9788522115013. Páginas 271. Edição 1ª. Editora 
Cengage Learning. Ano 2014.
VOCÊ QUER LER?
3.1.1 Tipo de centro de responsabilidade logística
Devido ao volume de recursos envolvidos com a logística e tendo em vista que abrange prati-
camente todas as áreas de uma empresa, e inclusive ao nível da cadeia, seria bom que a or-
ganização tivesse um Centro de Responsabilidade logística. Para Dornier et al. (2000, p. 625), 
essas estruturas gerenciais relacionadas ao custo têm missões, restrições e recursos definidos que 
afetam seu desempenho. Tradicionalmente, existem cinco tipos de centros de responsabilidade:
1. Centro de custo de produção: Tem como objetivo atingir um dado nível de produtividade 
enquanto minimiza os custos. 
2. Centro de custos discriminatório: trabalha com um orçamento operacional, visão tradicional 
típica de departamentos financeiros. 
3. Centro de renda: tem como objetivo obter um dado retorno sobre o investimento.
4. Centro de investimento: tem como objetivo, com custos mínimos de produção, maximizar a 
produtividade de um dado ativo econômico. 
5. Centro de lucro: função das operações globais é completamente aberta ao mercado e 
oferece serviços aos clientes. É um arranjo bastante dinâmico, preparando a terceirização 
da atividade. 
1.O que é Análise de Performance da Operação Logística? 2.O que é Desenvolvimen-
to de Melhoria Contínua? 3.O que é Gerenciamento de Risco e Segurança? 4.O que 
são Soluções Logísticas Customizadas? Disponível em: http://www.velocelog.com.br/
perguntas-frequentes/.
VOCÊ SABIA?
Veja por exemplo a ação de promoção de um produto feito por uma indústria onde seu depar-
tamento de marketing realiza uma campanha publicitária sem avisar seus elos da cadeia. Isso 
poderá desencadear uma onda de pedidos dos consumidores finais junto aos varejistas, que por 
sinal vão aumentar a demanda dos produtos junto aos distribuidores, e esses, a indústria. Que 
resultados poderíamos ainda imaginar ocorrer mediante a falta deste planejamento? O que po-
deria ter sido feito que melhorar não só o relacionamento entre os elos da cadeia, bem como a 
redução dos custos logísticos? 
A estratégias de custo na cadeia e abastecimento levam em consideração os mesmos requisitos de 
serviços prestados por cada empresa individualmente. Para Bowersox et al. (2007, p. 54), “o prin-
cipal valor da logística é atender às exigências dos clientes de modo eficaz em termos de custo. É 
evidente que um extraordinário serviço ao cliente agrega valor por toda a cadeia de suprimentos.” 
Assim, os serviços ao cliente é o principal valor que a logística pode fazer para uma empresa.
No quadro a seguir é apresentado alguns indicadores de desempenho da cadeia de abastecimen-
to. Numa visão mais estendida, na cadeia poderemos ainda criar os indicadores de percentual de 
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fornecedores por solicitações de previsões, o inventário total da cadeia de abastecimento, a quan-
tidade de informações transacionadas via EDI, percentual de clientes que fornecem previsões.
Resultados
Pedido perfeito
Satisfação do cliente
Qualidade do produto
Entrega na data prometida
Custo da garantia, devoluções e descontos
Tempo de resposta a consulta dos clientes
Tempo do ciclo de compras/fabricação
Tempo de resposta da cadeia de suprimento
Realização do plano de produção
Tempo do ciclo de pedido
Produtividade com agregação de valorCustos totais da cadeia de suprimento
Previsão das previsões
Obsolscência do estoque
Utilização da capacidade
Tempo do ciclo de caixa (cash-to-cash)
Estoque em dias de suprimento
Desempenho do ativo
Diagnósticos
Tempo
Custos
Ativos
Qualidade / Satisfação do Cliente
Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox & Closs, 1999 (p.570) citando fonte PRTM Consulting
Quadro 1 - Indicadores de desempenho da cadeia de abastecimento. 
Fonte: Bowersox; Closs, 1999 citando fonte PRTM Consulting.
Adiante estudaremos com mais detalhes esses atributos, que neste momento destacamos:
•	 Disponibilidade: É a capacidade de ter estoque quando um cliente deseja. 
•	 Desempenho operacional: Lida com o tempo necessário para se entregar o pedido de um 
cliente. 
•	 Confiabilidade do serviço: Envolve os atributos combinados da logística e diz respeito a 
capacidade de uma empresa realizar todas as atividades relacionadas ao pedido. 
VOCÊ QUER VER?
Veja neste vídeo o resultado prático sobre os atributos de disponibilidade, desempenho 
operacional e confiabilidade de serviço. O vídeo mostra os investimentos possíveis 
que podem ser feitos nas estruturas de logística para obter resultados eficientes. Nes-
te caso, a logística da Walmart no Chile. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=8VzqzFCCozk.
O chamado pedido perfeito é aquele onde a empresa possui o estoque para atender a demanda 
do cliente ao menor custo possível e para tanto é necessário uma combinação de diversos fato-
10 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
res, dentre esses, uma combinação de aliança com clientes, tecnologia da informação, estratégia 
de adiantamento, estratégias de estoque de produtos, transporte de alta qualidade e programas 
de seletividade para ajustar recursos logísticos às solicitações essenciais dos clientes. 
3.2 Intermodalidade e Multimodalidade
Neste tópico vamos compreender que uma empresa, ao estabelecer o seu tipo de modal, cria 
relações com os seus stakeholders formando uma cultura de negociação que permitirá a empresa 
obter vantagens competitivas mediante a redução dos custos de seus processos logísticos. 
3.2.1 Transporte Intermodal
Imagine a seguinte operação de movimentação de mercadoria. Você já deve ter ouvido falar 
dos kalungas, na tradução, lugar de proteção, locais onde os negros se escondiam na época da 
escravidão. Normalmente regiões de difícil acesso. Em Goiás, existem três regiões Kalungueiras, 
Teresina de Goiás, Cavalcante e Monte Alegre, algumas com 93 % de território intacto. Se um 
kalungueiro comprar num site de internet um produto, este deverá ser entregue pelo princípio bá-
sico que mantem as compras pela internet vantajosas e confiáveis. Imagine que ele comprou de 
um site chinês que tem uma filial e centro distribuição em São Paulo. Ao negociar, você comprou 
no escritório da matrizna China, lá os itens saem da fábrica de trem e vão para o porto em con-
têineres e seguem toda uma rota marítima até chegar ao litoral brasileiro. De lá esses produtos 
seguem de caminhão para o Centro de Distribuição da filial, onde os produtos são separados e 
os pedidos unitizados por regiões onde são despachados para cada um dos estados. o produto 
é redespachado para a comunidade kalunga. Só há um pequeno detalhe, algumas comunidades 
kalunga estão totalmente sem acesso de carro, para se chegar até elas somente a pé ou no longo 
de um burro. E agora? Qual é o princípio básico da intermodalidade?
O princípio básico da intermodalidade é a integração. A Integração de diferentes modalidades 
de transporte, tendo como objetivo principal obter o ganho de eficiência e redução de custos. 
O transporte intermodal de carga deve consistir na integração de diversas modalidades 
de transportes, visando a otimização do transporte “porta-a-porta”, com custos menores e 
eficiência maior do que a junção das etapas que a compõe (ROCHA, 2007, p.29).
Figura 1 - Importância da integração na logística.
Fonte: Shutterstock, 2015. 
11
A importância da integração das empresas e dos setores é fundamental para um sistema de 
logística. A figura 1 apresenta a ideia do sistema intermodal que permite a interligação entre as 
empresas, é cada uma das partes formando um todo. Um Sistema Intermodal é o conjunto de 
todos os elos da cadeia e dos modelos de transportes utilizados, desde a saída da mercadoria do 
fornecedor até chegar ao cliente final. Ou seja, para Rocha (2007, p.29) deve ser considerado 
todos os subsistemas desde a infraestrutura – relacionados com a estrutura física, os sistemas 
operacionais – relacionados com o material rodante e outros envolvidos nas operações e o ins-
titucional – relacionados com os aspectos jurídicos, regulamentação.
Um aspecto fundamental para a intermodalidade é a integração dos canais. Neste sentido, a 
embalagem, a unitização e o manuseio devem ser levados em consideração e pensados pelos 
gestores de logística. Para Bowersox e Closs (2009, p. 371) 
[...] são partes integrantes do sistema logístico. Cada uma dessas partes influencia as demais. 
O manuseio automatizado, por exemplo, não pode ser projetado com eficiência sem considerar 
um alto grau de padronização das embalagens secundárias, que por seu turno, favorece a 
acomodação das embalagens primárias.
Na distribuição física, a empresa deve buscar fazer a integração entre seus fabricantes e clientes. 
Avaliar a capacidade de armazenamento, manuseio, transporte e comunicação pode ajudar na 
redução das despesas e automaticamente dos custos logísticos. De que adianta uma indústria 
despachar uma quantidade de produtos embalados e unitizados de uma determinada maneira 
se seu distribuidor terá que realizar toda a separação dos produtos para entregar ao consumidor 
final, perdendo tempo e dinheiro nas operações logísticas, isso por que não tem um sistema in-
termodal eficiente que permitiria a integração entre todas as empresas até o consumidor final? 
Esses programas hoje são uma preocupação constante das organizações que levam a logística 
a sério.
A logística deverá ainda propiciar a integração externa ao ponto de alcançar todos os objetivos 
propostos. Evidentemente este tipo de operação não será realizada para todos os tipos de clien-
tes, mas este esforço de integração da empresa com seus fornecedores e prestadores de serviço 
devem ser direcionados para clientes previamente selecionados.
Bowersox e Closs (2009, p. 408) afirmam que 
[...] para uma empresa realmente obter vantagem total da integração, as empresas devem 
romper os limites de propriedade e de estruturas organizacionais tradicionais para coordenarem 
a cadeia de suprimento inteira à medida que o estoque se move pelo processo de agregação 
de valor. 
Uma empresa estendida é aquela que consegue mediante a integração com seus fornecedores 
de materiais e prestadores de serviço, o ponto máximo de vantagem obtido pela coordenação 
dos recursos combinados e na maior sinergia possível.
Quando e como começar a extensão? O desempenho logístico vai se tornar uma competência cen-
tral quando efetivamente conseguir montar uma cadeia de valor que aplique as melhores práticas 
e que tenha flexibilidade. O primeiro passo que deve tomar é realizar uma reestruturação do seu 
sistema logístico, definindo um conjunto de políticas que permitam ter a disponibilidade de estoque.
Normalmente, os registros históricos são levados em consideração para estabelecer os parâ-
metros de ressuprimento dos estoques, máximo e mínimo, que devem ser definidos mediante o 
tempo que se gasta nas operações de compra, processamento e operações de armazenamento. 
Assim, a empresa poderá ter o mínimo de desempenho, velocidade e consistência necessária 
para desempenhar um serviço esperado pelos clientes.
12 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
3,50
3,50
3,50
2,50
2,50
2,50
1,50
1,50
1,50
x
Custo
1,00
z
Custo
0,95
y
Custo
0,90
Figura 2 - Distribuição dos custos em relação à distância percorrida. 
Fonte: Bowersox e Closs, 2009.
Na figura 2, de Bowersox e Closs (2009, p.429), observa-se a distribuição dos custos em relação 
à distância, que é difícil de ser prevista e não se pode dar uma garantia do processo mínimo de 
logística, por isso quanto mais o gestor conseguir manter um mesmo padrão, maiores as chan-
ces de manter um serviço de qualidade para seus clientes. O tempo de entrega é estimado com 
base na distância, o estoque em trânsito também é calculado com base no tempo de entrega 
estimado. 
A intermodalidade ocorre principalmente para operações globais. São nessas esferas que se 
observa um maior peso da integração que ela promove. Para Dornier et al. (2000, p. 52) “a 
gestão de operações e logística é forçada a adaptar-se ao ambiente competitivo e estratégico. 
Essa integração assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientais 
afetam as empresas envolvidas”. 
Dividimos a integração em três tipos:
1. Integração geográfica - A implementação de compras globais, o estabelecimento de 
instalações de manufatura em todos os continentes e a venda em múltiplos mercados 
implicam a existência de uma visão de operações e logística projetadas, tendo em mente 
mais que considerações nacionais. 
2. Integração funcional - As responsabilidades da gestão de operações e logística já não se 
limitam a coordenar os fluxos físicos relacionados à produção, distribuição ou serviços pós-
vendas. Elas estão se expandindo para incluir funções como pesquisa, desenvolvimento e 
marketing no projeto e gestão de fluxos. 
3. Integração social - Em cadeias de suprimentos tradicionais, fornecedores, fabricantes, 
distribuidores e clientes trabalham cada um de forma a otimizar sua própria logística e 
operações. Eles atuam individualmente, e como resultado criam problemas e ineficiências 
para outros participantes da cadeia. 
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A intermodalidade propicia uma série de benefícios para as empresas, mediante a integração que 
permite fazer. Os fluxos de produtos são realizados com um menor tempo e com menor burocracia, as 
relações ocorrendo mais rapidamente favorece a transmissão de informações mais rápidas em toda a 
cadeia, o que pode permitir o lançamento de novos produtos mais rápido que a concorrência. 
Tanto a multimodalidade como a intermodalidade podem afetar a formação de preço de um pro-
duto, tendo em vista seus custos, a diferença básica de quem contrata e como é contratado um 
transporte de mercadoria, que é o que diferencia as duas modalidades. Enquanto na intermoda-
lidade você poderá ter a realização de vários contratos entre os elos até o destino da mercadoria, 
na multimodalidade você observará a realização de um único contrato. Qual é o mais barato?
O importantenesta análise é avaliar as estratégias adotadas pelos canais de distribuição. Veja 
que um produto, ao sair de seu fabricante, percorrerá todo um caminho até as mãos do consu-
midor. Este caminho percorrido vai gerar uma série de possibilidades de negócios diferentes e di-
versas combinações estratégicas, já que neste canal estão envolvidas diversas empresas. Alguns 
modelos mais tradicionais são quando os produtos saem da indústria e vão para o atacado, e 
este por sua vez são distribuídos para o varejo, o que até permite que um único vendedor atenda 
a diversos consumidores e ter seu custo diluído. Normalmente vender em grandes quantidades 
é o ideal pois diminui os custos, em contrapartida nada garante que o produto será distribuído 
com tanta qualidade como direto no varejo, conforme exemplo genérico de uma cadeia de su-
primento demostrado na figura abaixo.
Fábrica Distribuidor
Fluxo do Produto
Fluxo do Pedido
Revendedor Varejo
Figura 3 - Exemplo genérico de uma Cadeia de Suprimentos. 
Fonte: Mendizabal, 2015. 
Assim chegamos a conclusão que o tamanho de um pedido do cliente pode influenciar toda a 
política de preço de uma empresa. Para Faria e Costa (2005, p. 349), 
Por exemplo, um pedido menor pode requerer custos de obtenção e execução similares a 
um pedido maior. Isso ocorre porque muitas dessas atividades, tais como visita de vendas, 
processamento de pedidos, documentação, variam de acordo com o número de pedidos e não 
pelo número de unidades vendidas em um pedido.
Uma integração permitirá uma flexibilização maior. Venda poderá adaptar rapidamente a quan-
tidade de um pedido caso ocorra algum tipo de problema, poderá suspender ou até aumentar a 
quantidade para que ele se torne mais econômico. Alguns exemplos de procedimentos são citados 
por Faria e Costa (2005, p. 349), estão hoje sendo incorporados nas operações logísticas das 
empresas, com uso do gerenciamento de inventário do fornecedor do pedido da compra, coberto 
pelo sistema EDI (ordenado e direcionado a produção, centro de distribuição cross-docking, noti-
ficação de embarque e controle de materiais Kaban). 
14 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
CASO
Veja a história de um empreendedor que trabalha os conceitos de distribuição entre a indústria 
e o varejo. Há 47 anos, o espírito de união nas vendas de porta a porta, à conquista de uma 
marca e a história do XYZ é marcada pelo trabalho em equipe e pela inovação. Era só um ho-
mem, viajando pelas cidades próximas a Maringá, no Paraná, vendendo cereais, banha, vinhos, 
queijos e outras mercadorias para comerciantes da região. Assim começa a história do XYZ, nos 
anos 60, quando nem todas as industrias chegavam ao interior, e nada remetia as grandes lojas, 
aos largos corredores e às centrais de distribuição que 47 anos depois seriam a cara da empresa. 
Naquela época, Alcides Parizotto oferecia os produtos porta a porta e nem sequer sonhava em 
ficar atrás de um balcão. Para abastecer a região, contou com a ajuda de familiares, valorizou 
colaboradores e fincou as raízes da sede em Maringá. Formou ali o negócio, a infraestrutura e 
a estratégia baseada no desenvolvimento das pessoas, diretrizes que norteiam a rede até hoje. 
Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/49616592.pdf. 
Aqui você percebe que as operações de intermodalidade e multimodalidade são bem mais am-
plas do que o simples fato de adotar um modal x ou y. Neste procedimento, a empresa deve 
pensar estrategicamente as suas operações para que possa reduzir seus custos. É importante que 
você faça uma análise multidimensional dos custos logísticos, identificando todos os custos que 
podem ser gerados por cada um dos elos da cadeia de abastecimento e somente assim você será 
capaz de gerar relatórios multidimensionais para o processo de decisão.
Algumas estratégias de intermodalidade e multimodalidade devem levar em consideração as 
características, vantagens e desvantagens dos serviços de transportes disponíveis e acessíveis 
para cada cadeia logística. Veja algumas dessas características. No transporte tradicional con-
centrar-se em um único modo operacional que permite que a transportadora se torne altamente 
especializada. Porém, essa especialização gera dificuldades para um embarcador que deseja so-
luções de transporte intermodal porque exige negociação e planejamento com diversas transpor-
tadoras.. No Serviço de Encomendas, elas são regularmente transportadas por meio do uso das 
linhas de serviços ferroviários, rodoviários e aéreos. Os serviços de encomenda oferecem servi-
ços comuns e especializados. O Transporte Intermodal combina dois ou mais modais para obter 
vantagens da economia inerente de cada e, assim, fornecer um serviço integrado por um custo 
total mais barato. Os Intermediários não operacionais agenciam os serviços de outras empresas. 
3.3 Custos associados ao processo logísticos
Quanto custa perder um cliente hoje dentro de uma empresa? Quantos clientes são perdidos por 
que a empresa deixou de oferecer um serviço mínimo para atender as necessidades deste cliente? 
Qual será o custo para a logística quando ela é responsável por esta perda? Quanto a empresa 
poderia ganhar se a logística tivesse agregado valor para o aumento da vantagem competitiva 
da organização?
O processo de logística empresarial é muito grande e muito importante. Somente por ele é que 
um produto pode chegar até as mãos de um consumidor, e no mercado globalizado como nos 
dias de hoje, o processo passa a ter uma responsabilidade maior ainda para garantir o funcio-
namento da empresa.
Muitos acreditam que a logística tem como foco somente a redução dos custos, mas já observa-
mos que ela agrega valor à toda a cadeia de suprimentos quando consegue suprir os estoques 
necessários em cada ponto estratégico para gerar maior volume de vendas. Realizar todas essas 
operações é algo dispendioso e caro, mas será somente esses os benefícios?
15
Para Bowersox et al. (2007, p. 24), “[...] apesar do tamanho dos gastos com logística, o empolgante 
na logística não é o refreamento ou a redução de custos. A empolgação vem de entender de que 
modo às empresas usam a competência logística para ajudar a obter vantagens competitivas”. 
Para ganhar vantagem competitiva, uma organização terá que ter uma proposição de valores 
logísticos bem definidos. Qualquer empresa pode obter níveis excelentes de serviço logísticos. Se 
ela tiver recursos financeiros abundantes para investimentos em tecnologia, equipamentos, estru-
turas e pessoal, pode montar a logística dos sonhos de qualquer profissional, mas ai é justamente 
que reside o grande dificultador de tudo, os recursos financeiros.
Artigo ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS x VANTAGEM COMPETITIVA. Conheça neste artigo 
os tipos de estratégias logísticas que podem levar a empresa a obter uma vantagem 
competitiva. Elas são distribuídas em liderança nos custos, diferenciação, inovação, 
parceria, expansão e diversificação. Disponível em: http://www.abepro.org.br/bibliote-
ca/enegep1998_art465.pdf. 
VOCÊ QUER LER?
Os custos associados ao processo logísticos devem ser pensados estrategicamente, pois se o obje-
tivo é obter uma vantagem competitiva, o dilema reside na definição de que desempenho preten-
do oferecer ao mercado que tenha uma boa relação de custo-benefício? Ao fazer isso, ela estará 
ganhando vantagem competitiva frente aos seus concorrentes que não conseguiram tal proeza.
O que é Cross-Docking? Cross-docking é a operação simultânea de movimentação de 
materiais entre a doca de entrada e a doca de saída, sem a necessidade da estocagem 
física. Em Centros de Distribuição essa prática é bastante comum para itens de alto giro 
e para itens pendentes em pedidos atrasados (“back orders”). Disponível em: http://
www.velocelog.com.br/perguntas-frequentes/#self. 
VOCÊ SABIA?
Para alcançar este desempenho logístico,as empresas precisam reduzir e ou minimizar seus cus-
tos. Ao conhecer o custo total, lembrando que o custo total é o somatório de todos os custos de 
todas as áreas e até os da cadeia de abastecimento, o profissional terá como tomar decisões que 
envolvam o atingimento do desempenho logístico. Normalmente, os gestores possuem a ideia de 
que reduzindo um determinado custo na empresa, como por exemplo nos transportes, estariam 
reduzindo os custos logísticos, mas na realidade estariam somente alocando a despesa para uma 
conta diferente da de transporte e não teriam na realidade reduzido os custos, quanto esses são 
tratados ao nível funcional. 
Seria possível uma empresa afirmar e garantir que irá realizar uma entrega fracionada e na hora 
que o cliente desejar? Sim, isto é possível. É fácil? Não, não é nada fácil. Todos os esforços de-
vem ser realizados para garantir o compromisso assumido e neste momento, os custos passam 
a ter um peso nas decisões do que garantir ou não aos clientes. Portanto, a formulação de uma 
estratégia sensata exige habilidade de estimar o custo operacional necessário para atingir níveis 
alternativos de serviços. “Da mesma forma, níveis alternativos de desempenho são insignificantes 
caso não sejam avaliados como estratégias gerais de compras, produção e atendimento às ex-
pectativas dos clientes” (BOWERSOX et al., 2007, p. 28).
16 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
Os custos nos processos logísticos estão relacionados a cada uma das atividades desenvolvidas. 
A logística procura realizar uma entrega no momento certo, na quantidade certa, no local combi-
nado, nas condições estabelecidas, e quanto mais a empresa consegue posicionar seus estoques 
para reduzir os custos, maior serão as possibilidades dela alcançar um diferencial frente aos seus 
concorrentes.
Neste site você encontrará uma pesquisa que foi realizada pelo ILOS – Instituto de 
Logística, sobre os custos logísticos. Poderá encontrar indicadores de referenciais para 
elevar suas ações em logísticas em decisões de estratégias que levam a organização 
vantagens competitivas. Disponível em: http://www.ilos.com.br/web/analise-de-merca-
do/relatorios-de-pesquisa/custos-logisticos-no-brasil/#toggle-id-1. 
VOCÊ QUER LER?
De acordo com Bowersox et al. (2007, p. 29), “as cinco áreas do trabalho logístico são: (1) pro-
cessamento de pedidos, (2) estoques, (3) transporte, (4) armazenamento, manuseio de materiais 
e embalagens, e (5) rede de instalações. Desse destacamos 3 para a compreensão de toda a 
dinâmica envolvida”.
Área Características
Processamento 
de pedidos
A importância da informação exata para alcançar um desempenho 
logístico superior tem sido historicamente subestimada. A falta de 
compreensão total dessa importância resultou de não se entender 
completamente como a distorção e as falhas operacionais no pro-
cessamento de pedidos têm impacto sobre as operações logísticas. 
Na maioria da cadeia de suprimentos, as solicitações dos clientes 
são transmitidas no formato de pedidos. 
Armazenamento, 
manuseio de ma-
teriais e embala-
gem.
Em essência, essas unções de combinam para gerar uma solução do 
sistema para a logística integrada. O armazenamento, o manuseio 
de materiais e a embalagem são partes integrantes de outras áreas 
logísticas. Por exemplo, o estoque normalmente necessita ser arma-
zenado em momentos específicos ao longo do processo logístico. 
Projeto da rede 
de instalações
A economia clássica negligenciou a importância da localização das 
instalações e do projeto geral da rede para as operações comerciais 
eficientes. Todavia, nas operações comerciais, a quantidade, o ta-
manho e o relacionamento geográfico das instalações usadas para 
realizar operações logísticas têm impacto direto sobre a capacidade 
e o custo do serviço do cliente.
Quadro 2 - Áreas de trabalho logístico.
Fonte: Bowersox et al., 2007 (Adaptado pelo autor).
A logística interpretada como um processo é a melhor forma de detectar a importância de todos 
os atores envolvidos, pois cada um depende do outro e suas atividades estão inter-relacionadas. 
Ao fazer a gestão de custos no processo logístico, tenha sempre em mente que este processo é 
amplo, pois leva em consideração a logística de outras empresas envolvidas no processo. Veja, 
no quadro a seguir, alguns dos sub processos onde os custos podem ocorrer e que devem ser 
reduzidos para que a empresa possa agregar valor ao seu processo logístico e conseguir assim 
uma maior vantagem competitiva.
17
Logística de 
Abastecimento 
(inbound logis-
tics):
Engloba as atividades realizadas para colocar os materiais e compo-
nentes disponíveis à produção ou distribuição, utilizando técnicas de 
armazenagem, movimentação, estocagem 
Logística de 
planta, interna 
ou operativa
Envolve todas as atividades realizadas no suporte logístico à produ-
ção, envolvendo todo o fluxo de materiais e componentes na manufa-
tura dos produtos em processo, até a entrega dos produtos acabados 
para a logística de distribuição.
Logística de 
distribuição 
(outbound lo-
gistics)
É uma parte do composto de Marketing, o qual busca uma forma de 
agregar valor ao cliente. É uma logística bastante significativa em em-
presas comerciais e industriais, tem seu processo inicial com o subpro-
cessos de Armazenagem.
Quadro 3 - Subprocessos do processo logístico.
Fonte: Faria e Costa, 2005.
3.4 Visibilidade dos custos logísticos
Não há dúvidas que o local mais apropriado para a visualização dos custos logísticos são os 
relatórios contábeis. Uma empresa possui duas maneiras de melhorar seus resultados financei-
ros, o primeiro é aumentar suas vendas, o que exigiria investimentos em publicidade e promoção 
onde os custos são elevados. Outra saída é a redução dos custos. 
Para Faria e Costa (2005, p. 169), “a informação contábil é fundamental para a análise das 
diversas proposições existentes para a solução de problemas, a partir dos benefícios e custos 
específicos, que podem ser mensurados e empregados na decisão sobre a alternativa a escolher. 
Isso, também, vale para a logística”.
Há uma dependência muito grande da apuração dos custos logísticos com as informações con-
tábeis, diferentemente dos rendimentos que podem ser obtidos facilmente. Infelizmente essas 
informações não são suficientes para atender as demandas no levantamento dos custos logísti-
cos. O processo de contabilização no Brasil possui duas vertentes, de acordo com Faria e Costa 
(2005, p. 170) 
(1) Contabilidade financeira - é obrigatória em todas as empresas e está voltada a atender às 
necessidades de usuários externos. Proporciona uma visão da situação da empresa como um 
todo, (2) Contabilidade gerencial – é facultativa às empresas, permite que sejam analisados 
aspectos específicos, que contemplem informações úteis e oportunas a tomadas de decisão, 
visando a reduzir os custos operacionais.
Neste momento surge a importância da controladoria, que está crescente nas empresas brasilei-
ras e com o foco na contabilidade gerencial para fornecer informações confiáveis e devidamente 
apropriadas às atividades organizacionais, enquanto a contabilidade tradicional ficaria para 
cumprir as obrigações legais.
De que forma então levantar os custos logísticos nos relatórios da contabilidade financeira? Para 
Faria e Costa (2005, p. 169), 
 [...] o grande dilema para dar visibilidade aos custos logísticos totais (CLT) é que os 
custos gerados nos processo logístico encontram-se “embutidos” em diversas rubricas das 
demonstrações contábeis, sendo esta uma das grandes dificuldades para identifica-los: o modo 
pelo qual são classificados e registrados contabilmente pelas empresas. 
18 Laureate- International Universities
Custos Logísticos
Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza talvez seja hoje no Brasil um dos maiores espe-cialistas da área da logística. Autor de diversos livros e artigos, dentre esses: Análise de 
Custos Logísticos, 2006 e Análise de Rede Logística, 2006. É doutor em Engenharia da 
produção e diretor presidente do grupo ILOS.
VOCÊ O CONHECE?
Adequar as informações contábil-gerenciais a logística não é uma atividade fácil e é preciso 
ainda quebrar paradigmas na contabilidade tradicional. Este desafio pode e deve ser quebrado 
pelo profissional e para isso deve argumentar a necessidade de se aplicar o método de Custeio 
Baseado em Atividades (ABC), método que identifica as atividades de negócios executados, ras-
treia os custos e utiliza vários direcionadores de custos para rastrear os custos dessas atividades 
aos produtos. Para desenvolver essa metodologia é necessário criar um modelo de custo para 
atender às necessidades estratégicas e este método leva em consideração a realização de uma 
coleta de dados, o levantamento do fluxo dos processos identificando seus subprocessos, defini-
ção de ferramentas e a identificação dos custos logísticos envolvidos. 
Este modelo nos leva a separação e a identificação dos custos pelas atividades básicas das logís-
ticas, que podem até mudar de uma empresa para outra, mas que mesmo sendo independentes 
facilita o processo de levantamento dos custos logísticos. Essas atividades podem ser separadas 
da seguinte maneira: suprimentos, produção, transporte, armazenagem, inventário, gerencia-
mento de pessoal, finanças, marketing e embalagem.
Conseguir o melhor resultado sobre os investimentos realizados fornecendo um nível desejado 
de serviço a um custo aceitável está é a máxima da gestão dos custos logísticos. De acordo com 
Instituto Imam (2000, p. 9), o retorno sobre o investimento é medido como:
(LUCRO) / (CAPITAL EMPREGADO)
Isto pode ser ampliado como segue:
(LUCRO) / (VENDAS x VENDAS) / (CAPITAL EMPREGADO)
A margem de lucro é o lucro obtido após a empresa compensar todos os custos e despesas 
realizadas e deve oferecer um retorno sobre os investimentos realizados na empresa, podendo 
gerar de 2 a 3 % ao mês. Este valor é analisado sobre o capital de giro para permitir avaliar se 
o que a empresa está ganhando é suficiente para pagar o capital que ela necessita para suprir 
suas despesas. Se este valor ficar a menor, a empresa poderá ter problemas financeiros. Esta 
análise é obtida pela fórmula abaixo. 
(MARGEM DE LUCRO) x (GIRO DE CAPITAL)
Um dos objetivos da logística é a minimização de custo, e seu reflexo para a organização é au-
mentar seus lucros e o rendimento sobre os investimentos realizados. Na figura abaixo, observa-
-se a amplitude do sistema de gestão dos custos na logística que vai desde a emissão do pedido 
até aos custos tributários. Segundo o Imam (2000, p. 9), normalmente os custos podem ser 
divididos e classificados em: 
•	 Compras (45% do volume final das vendas)
•	 Produção (30% do volume final das vendas)
•	 Inventario (dependerão do volume de estoque mantido)
•	 Distribuição (incluem transporte e armazenagem)
•	 Administração (abrangem toda comunicação e manuseio de informações)
19
CUSTOS LOGÍSTICOS
Custos de
transporte
• Frete
• Perda
• Custo de
oportunidade
do estoque
em trânsito
• Remuneração
por estadia
• Taxa de
armazenagem
em armazéns
• Custo de
oportunidade
do estoque
nos armazéns
• Taxa em
terminais
intermodais
e portos
• Quebra
• Taxas
portuárias
• ICMS
• PIS
• COFINS
• ISS
Custos de
armazenagem
Custos de
estoque
Custos de
transbordo
Custos de
portuários
Custos de
tributários
Modelo de custos logísticos proposto. Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 4 – Classificação dos Custos logísticos. 
Fonte: Kussanol e Batalhal, 2012.
O processo de auditoria em logística é fundamental para garantir que tanto a apuração dos 
custos como as aplicações das políticas implementadas foram realizadas e atenderam aos obje-
tivos estabelecidos pelo Gestor de Logística. Veja a seguir alguns dos requisitos necessários para 
o processo de identificação e apuração dos custos logísticos mediante uma auditoria logística 
sugeridos pelo Imam (2000, p. 164):
1. Força tarefa logística. Um enfoque de força tarefa é recomendado porque os membros 
estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão.
2. Determinação de questões chave. Devem ser determinadas pela força tarefa para servir 
como base para a utilização nas entrevistas. 
3. Identificação de variáveis críticas. A força tarefa pode identificar variáveis e medições 
específicas. Estas, se disponíveis, a capacitarão para responder com sucesso as questões 
chave e começar a estruturar a estratégia logística. 
•	 - Analise da demanda: é importante representar a demanda de uma forma que 
significativamente reflita a implicação da logística. 
•	 - Análise do serviço ao cliente: Dois aspectos são críticos ao projeto de um sistema 
logístico: (1) tempo de ciclo de pedidos e (2) índice de satisfação dos pedidos. É 
importante que a medição reflita a necessidade dos clientes. 
•	 - Análise de custo: o objetivo é identificar ou estimar todos os custos envolvidos em 
servir os clientes.
Determinadas atividades vão exigir ações diferenciadas para que sejam apurados os custos, 
principalmente devido à dificuldade de classificação e por isso será necessário adoção de um 
referencial para apropriação dos custos, chamada pró-rata. 
Todos os recursos organizacionais podem ser apropriados e levantados. Lembre-se que os re-
cursos são medidos pela sua capacidade utilizada frente a capacidade disponível. Imagine uma 
transpaleteira que possui uma capacidade de transportar até 2.600 kg durante sua jornada de 
trabalho. Logo se carregar 1.600 kg estará com um recurso sub utilizado de 1.000 kg. Para fun-
cionar, este equipamento necessita de um operador, energia, depreciação, pneu, manutenção, 
tudo isso vai gerar um custo logístico no qual você terá que decidir. Onde apropriar este custo? 
No transporte? No armazenamento? 
Os benefícios destes sistemas de apropriação dos custos mediante os relatórios contábeis volta-
dos para a gestão eficiente da logística vão variar de acordo com a importância e o enfoque que 
a organização der para essas operações. A essência básica é sempre fazer o melhor pelo modo 
mais barato.
20 Laureate- International Universities
Síntese
Concluímos que o impacto dos custos nas estratégias voltadas para a Cadeia de Abastecimento 
são grandes e exigem um trabalho redobrado do gestor de logística. Ele deverá conhecer e saber 
identificar nos relatórios contábeis informações sobre os custos logísticos e deve compreender a li-
gação existente entre os custos das atividades logísticas em relação as estratégias organizacionais.
•	 A melhor maneira de se medir os custos ao longo da Cadeia e Abastecimento é pela 
apuração dos custos totais. Os custos necessitam de um controle diário e constante, cada 
um dos custos; armazenamento, transporte, distribuição, estão integrados tanto com as 
áreas internas da organização como com as demais empresas que fazem parte da Cadeia 
de Abastecimento. 
•	 Sendo assim ainda deveríamos somar aqueles custos ocultos, dentre eles, os custos no 
relacionamento com fornecedores, custos referentes ao desenvolvimento e manutenção 
do relacionamento com os fornecedores, incluindo gasto com viagens, treinamentos, 
pesquisa, desenvolvimento
•	 Sabemos que a função de custos é crítica para todas as empresas e o objetivo principal do 
profissional de logística é propiciar a maior otimização possível das atividades logísticas 
para que os custos diminuam na proporção que o nível de serviço aumente para o 
consumidor final. 
•	 O princípio básico da intermodalidade é a integração. A Integração de diferentes 
modalidades de transporte, tendo como objetivo principal obter o ganho de eficiência 
e redução de custos. O transporteintermodal de carga deve consistir na integração de 
diversas modalidades de transportes. 
Síntese
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Referências
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