Aula 4 Cap08 Gestao financeira avancada

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AULA 8
Tópicos especiais em finanças: fusões e aquisições, 
controladoria e o balanced scorecard
Olá,
Vivemos um cenário de diversidade dos negócios, com as empresas ampliando a gama de produtos e serviços 
oferecidos e a atuação em diferentes mercados (tanto nacionais quanto internacionais). Isso acentuou a 
competitividade empresarial e tornou mais complexos os processos tanto operacionais quanto gerenciais, 
gerando a necessidade de um controle rígido de todas as funções da empresa e de todas as empresas 
(subsidiárias e/ou filiais).
Além disso, em um ambiente empresarial, entender o mercado em que a empresa está inserida é importante, 
porém fazer com que a empresa apresente resultados favoráveis de forma contínua e sustentável é um desafio 
que requer planejamento e controle para que os recursos sejam utilizados de forma adequada e eficiente.
A unidade final da disciplina trata de temas especiais relevantes e atuais para a gestão financeira: as fusões e 
aquisições, a controladoria e o Balanced Scorecard.
Todas as empresas almejam o crescimento. Uma das formas de obter esse crescimento e aumentar a 
participação de mercado são as fusões e aquisições. A atividade de fusões e aquisições apresenta-se como 
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uma ação estratégica de expansão de negócios que pode alterar substancialmente o cenário no qual 
as empresas competem, especialmente no nos dias atuais em que os negócios estão se tornando 
globais e a busca por menores custos e por novos mercados ganhou dimensão mundial.
Também é neste contexto que se insere a Controladoria, que busca auxiliar os gestores no processo 
decisório em sua amplitude, facilitando a análise dos resultados econômicos.
O balanced scorecard surge como uma ferramenta de gestão do desempenho, muito importante no 
atual ambiente, onde a estratégia nunca foi tão exigida. Esta ferramenta não é apenas um sistema de 
gestão, mas um sistema de aprendizado, já que envolve todos os funcionários e permite transformar 
a empresa, passando de uma organização generalista para uma organização especializada.
Vamos conhecer estes temas?
1. FUSÕES E AQUISIÇÕES
As fusões e aquisições, além de possibilitarem a realocação dos recursos da economia, têm como 
objetivo aumentar o valor da empresa resultante e, diante disso, surge uma das maiores dificuldades: 
estabelecer o valor do negócio, afinal, este tipo de operação é um investimento efetuado em 
condições de incerteza.
Normalmente, aplicam-se os critérios de avaliação de empresas (o mais usado é o método do Fluxo 
de Caixa Descontado – FDC), no qual a empresa deve ser adquirida se gera valor presente líquido 
positivo para os acionistas da empresa compradora. Mas isso não é tão fácil de ser determinado e por 
isso existem consultorias especializadas na análise de fusões e aquisições.
No Brasil, desde a abertura econômica de 1990 e o processo de estabilização decorrente do plano Real, 
o número de fusões e aquisições é crescente, especialmente devido aos processos de privatizações 
que ocorreram nos anos 1990, quando vivenciamos uma onda de fusões principalmente com empresas 
de telefonia, companhias de energia, bancos, siderúrgicas e petroquímicas.
Há dois tipos de aquisições: aquisição de controle acionário e aquisição de ativos. 
 » Aquisição de ativos: ela ocorre quando a propriedade dos ativos da empresa são transferidos 
para a adquirente. A empresa da qual foram adquiridos os ativos pode continuar existindo ou 
não, e os ativos transacionados passam a ser incorporados no ativo permanente da empresa 
adquirente.
 » Aquisição de controle acionário: quando há, de forma indireta ou direta, transferência de ações 
integrantes do bloco de controle (ações com direito a voto dessa empresa), com pagamento em 
dinheiro, ações ou outros títulos.
Muitas aquisições de ações envolvem a absorção completa da empresa, e segundo Lemes Junior et al. 
(2010), quando isso acontece, a empresa adquirente deve optar:
 » pela manutenção da empresa adquirida, sendo sua controladora, ou holding. Neste caso, a 
empresa que foi negociada continua existindo e desenvolvendo suas atividades normalmente, 
só que agora sob a orientação do novo acionista controlador; 
 » por uma das seguintes formas: fusão, consolidação ou incorporação. 
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Incorporação
A Lei das Sociedades Anônimas (Lei no 6.404/76), artigo 227, define que a “[...] incorporação é a 
operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os 
direitos e obrigações”.
Assim, na incorporação não há extinção de ambas as empresas, sendo que uma pessoa jurídica 
permanece, e a outra, incorporada, passa então a ser subordinada nos seus bens, direitos e obrigações 
à empresa incorporadora, que poderá utilizar ou não o nome da adquirida que terá sua pessoa jurídica 
extinta (LEMES JUNIOR et al., 2010).
Fusão
A mesma Lei das Sociedades Anônimas (artigo 228) conceitua fusão como “[...] a operação pela qual 
se unem duas ou mais sociedades para formar uma sociedade nova, que lhes sucederá em todos os 
direitos e obrigações” (BRASIL, 1976).
Ross et al. (2008) colocam que a fusão é a absorção de uma empresa pela outra. A empresa que 
procede à absorção conserva seu nome e sua identidade, e adquire todos os ativos e passivos da 
empresa absorvida. Após uma fusão, a empresa adquirida deixa de existir como entidade separada.
Consolidação
Uma consolidação é igual a uma fusão, exceto pelo fato de que se cria uma empresa inteiramente 
nova. As duas empresas deixam de existir, em termos jurídicos, e tornam-se parte da nova empresa 
(ROSS et al., 2008). Segundo Gitmam (2004), em uma consolidação a distinção entre a empresa que 
é absorvida e a outra não é importante.
As fusões podem ocorrer tanto de forma amigável como hostil. Uma fusão ou aquisição amigável ocorre 
quando endossada pela administração da empresa-alvo, aprovada por seus acionistas e facilmente 
consumada. Já a fusão ou aquisição hostil ocorre quando não há apoio por parte da administração 
da empresa-alvo, forçando a empresa adquirente a tentar obter o controle da adquirida por meio da 
compra de ações no mercado (LEMES JUNIOR et al., 2010).
2. TIPOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
Existem quatro tipos de fusões e aquisições.
 » Horizontal: quando duas empresas são do mesmo ramo ou linha de atividade. Segundo Groppelli 
e Nikbakht (2005), existem indícios de que companhias que se fundem e são da mesma área 
produzem resultados superiores, em parte porque as duas administrações trabalham juntas e 
entendem o que precisa ser feito para o sucesso do empreendimento.
 » Vertical: quando uma empresa adquire um fornecedor ou cliente, ou seja, quando envolve 
empresas situadas em estágios distintos no mesmo processo produtivo. Esta aquisição pode ser 
progressiva (quando uma empresa adquire outra que compra os seus produtos) ou regressiva 
(quando a empresa adquirida é fornecedora da adquirente).
Um exemplo é a aquisição da Ferrovia Centro Atlântica pela companhia Vale do Rio Doce em 1999, 
já que a empresa adquirida fornecia serviços de transporte e logística para a empresa adquirente. 
 » Congênere: envolve empresas que estão na mesma indústria, mas não atuam na mesma linha 
de negócios (no mesmo ramo específico), não sendo nem fornecedores nem clientes (WESTON; 
BRIGHAM, 2000).
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 » Conglomerado: aquisição de empresas de setores diferentes daquele da empresa adquirente. 
Gitman (2010) coloca que o principal benefício é a capacidade de reduzir riscos por meio da 
combinação de empresas com padrões sazonais ou cíclicos distintos de vendas e lucros.
Além disso, as fusões e aquisições podem ser operacionaise financeiras.
 » Fusão operacional: objetiva a obtenção de economias de escala, redução de custo, o aumento 
de receitas, o crescimento dos lucros ou a maior participação de mercado. É aquela em que as 
operações de duas empresas são integradas para obter benefícios, ou seja, operando juntas as 
empresas criam valor maior do que operando separadamente (LEMES JUNIOR et al., 2005).
 » Fusão financeira: objetiva a reestruturação da companhia adquirida para melhorar o seu fluxo 
de caixa. Assim, não se espera que as empresas operem como uma unidade única, não há 
a expectativa de economia operacional significativa, mas a adquirente procura cortar custos 
e vender ativos que não agreguem valor para a consolidação do processo de reestruturação 
(LEMES JUNIOR et al., 2005).
3. PROCESSO DE FUSÃO ENTRE AS EMPRESAS
Existem diversas etapas para a consolidação de um processo de fusão. De modo simplificado, podemos 
descrever o processo de fusões e aquisições em quatro etapas.
 » Preparação: esta etapa inicia-se com a Due Dilligence, ou seja, quando são feitos os 
levantamentos e as análises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida, ou seja, identificar 
as implicações financeiras e legais que influenciam a transação em si, com o objetivo de auxiliar 
na definição do preço a ser pago. Geralmente, é designada uma equipe para avaliar os riscos 
financeiros da operação (MARKS; MIRVIS, 2003), além de elaborar um estudo detalhado sobre 
o setor, pontos fortes e fracos, análise da concorrência e outros aspectos mercadológicos. O 
produto final desta etapa é um diagnóstico estratégico do posicionamento e das vantagens 
competitivas da empresa, avaliando os prós e contras da operação.
 » Abordagem: são realizados contatos de alto nível com os potenciais vendedores para identificar o 
efetivo interesse. Tem por finalidade delinear o motivo da fusão ou aquisição e detectar negócios-
alvo tanto para quem quer comprar como para quem deseja vender. Após a evolução dos 
entendimentos, se toma a iniciativa de se obter um acordo de confidencialidade entre as partes.
 » Negociação: nesta etapa é elaborado um plano de aquisição com o objetivo de conduzir, de 
forma transparente e objetiva, o processo de fusão. “Neste plano devem constar a estrutura 
organizacional e hierarquia, a composição do time de integração, que terão a responsabilidade 
da combinação das duas empresas.” (SANTOS, 2010, p. 43). Gitmam (2010) coloca que nesta 
etapa é comum a participação de bancos de investimento que são contratados pela empresa 
adquirente com a missão de encontrar empresas adquiridas e auxiliar na negociação.
 » Adaptações operacionais: é o processo de execução da fusão ou aquisição.
Quando uma empresa é incorporada à outra, se encontram duas culturas diferentes, cada uma com 
pressupostos, crenças, modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os processos, de fazer 
acontecer (BARROS et al., 2003). Segundo Ross et al. (2008), a integração destes dois mundos varia 
em função dos objetivos a serem atingidos com a aquisição, determinando a maneira de conduzir a 
gestão de pessoas.
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De acordo com Groppelli e Nikbakht (2005), é nesta etapa que se apresenta o risco de destruir o valor 
das empresas, seja com a queda do faturamento, com a queda de produtividade dos funcionários, 
com a perda de pessoas dadas como talentos de uma das empresas, com o aumento dos custos fixos 
exigidos neste momento de dupla gestão etc. Para evitar esses problemas, é importante definir um 
mapa de riscos, um mapa de sinergia, painel de controle com indicadores e metas, cronograma de 
integração e, por fim, um plano de ação.
4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES
O processo de fusão e aquisição tem por objetivo resolver deficiências ou carências em termos 
mercadológicos, tecnológicos ou de talentos para a gestão do negócio, de modo a contribuir para uma 
motivação maior: aumentar o valor da empresa combinada.
As principais vantagens desse tipo de operação são:
VANTAGEM DESCRIÇÃO
Entrada em novos 
mercados
A fusão é a forma mais rápida de entrar em novos mercados, pode propiciar 
o tamanho ideal para novo entrante, assim como agilizar a expansão geográ-
fica por meio de marcas regionais e a capacidade de produção local.
Redução dos riscos
Por exemplo, em vez de construir uma nova fábrica, comprar máquinas e 
desenvolver produtos, compra-se uma empresa já em funcionamento. Isso 
reduz o custo da expansão e os prazos de implantação, reduzindo os riscos 
inerentes ao desenvolvimento de novos projetos. Além disso, várias empre-
sas juntas reduzem o risco do grupo e a volatilidade das receitas.
Sinergia
Segundo Ross et al. (2008[1]) “[...] se as empresas A e B realizam uma fusão 
para formar a companhia C e, se o valor de C supera o valor de A e B, con-
siderados separadamente, diz-se que há sinergia”. É a possibilidade de que 
a nova empresa resultante da fusão gere mais ganhos do que as empresas 
separadas. Brigman e Ehrhardt (2006) descrevem que esta sinergia pode 
surgir de três fontes.
- Economias operacionais: resultam de economia de escala em administração, 
marketing, produção e distribuição.
- Economias financeiras: custos de transação mais baixos e melhor cobertura 
pelos analistas de títulos.
- Efeitos fiscais: a empresa combinada paga menos impostos que as empre-
sas separadas.
Aumento da liquidez
A fusão de duas empresas, sendo uma de pequeno e outra de grande porte, 
proporciona liquidez mais rápida para a primeira, uma vez que as ações de 
empresas de grande porte são mais negociáveis.
Redução no nível de 
endividamento
Uma empresa com elevado nível de endividamento pode ajustar sua 
estrutura de capital na fusão com outra empresa que tenha o seu grau de 
endividamento menor.
Se por um lado existem forças que favorecem o processo de fusões, por outro existem fatores que 
tendem a dificultar o seu desenvolvimento e, muitas vezes, a criar o próprio insucesso da estratégia 
(SUDARSANAM, 1995).
A junção de duas empresas pode resultar em atritos por conta da dificuldade de integração do sistema 
financeiro e de controles distintos. As relações de trabalho precisam ser eficientes para superar os 
desafios do processo de fusão e aquisição.
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Entre as limitações do processo de fusão, que se não forem trabalhadas podem representar fatores 
de insucesso, podemos destacar:
 » custo: possível alto custo da operação; 
 » risco: o risco é inerente à operação. Para reduzir as incertezas, é importante a contratação de 
uma consultoria externa especializada para monitorar os trabalhos; 
 » muita dedicação na fase pré-aquisição e pouca no planejamento da transação e integração da 
pós-aquisição; 
 » subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas; 
 » falta de liderança reconhecida, visível e acessível; 
 » pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar mais às novas oportunidades 
mapeadas. 
Cavalcante et al. (2006) apresentam dados da empresa de consultoria Delloitte Touche Tohmatsu, os 
quais demonstram que cerca de 50% das fusões e aquisições mundiais não foram bem-sucedidas e que 
somente 17% criaram valor de maneira significativa para a empresa adquirente ou para aresultante 
da fusão. Estes dados reforçam a importância de um plano de integração detalhado e que envolva 
todas as áreas das duas empresas e se preocupe com a questão cultural.
5. A CONTROLADORIA
Segundo Mosimann et al. (1993[2]), a controladoria consiste em um “[...] corpo de doutrinas e 
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques.
 » Como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadoresdefinidos no 
modelo de gestão do sistema da empresa. 
 » Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos 
oriundos de outras ciências”. Assim, podemos definir que: 
Controladoria é o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos 
da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da 
Contabilidade que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o objetivo 
de orientá-la para a eficácia. (MOSIMANN et al., 1993).[3]
Padoveze (2004) complementa a definição, afirmando que a controladoria é uma unidade administrativa 
autônoma responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa.
Considerando que a contabilidade é a ciência do controle em todos os aspectos temporais:
[...] e, como ciência social, exige a comunicação de informação, no caso 
econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, 
aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, 
nas suas mais diversas necessidades. (PADOVEZE, 2004[4]).
Diante destes conceitos, podemos afirmar que a Controladoria tem por finalidade garantir informações 
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. A 
controladoria tem por objeto a identificação, mensuração, comunicação e decisão relativas aos eventos 
econômicos, respondendo pelo lucro e pela eficácia empresarial (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
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Figueiredo e Caggiano (1997) ainda apresentam as seguintes funções da controladoria:
 » planejamento: estabelecer e manter plano integrado das operações com os objetivos e as 
metas da empresa;
 » controle: desenvolver e revisar padrões de avaliação de desempenho para que orientem os 
demais gestores, assegurando que o resultado real esteja em conformidade com os padrões 
estabelecidos;
 » informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros;
 » contabilidade: estabelecer e manter o sistema de contabilidade da empresa e preparar as 
demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.
Outras funções:
I) administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial, 
envolvendo-se até mesmo em negociações com as autoridades fiscais, quando necessário;
II) manter relacionamento adequado com os auditores internos e externos;
III) estabelecer planos de seguro;
IV) manter sistemas e procedimentos de registro; 
V) supervisionar a tesouraria;
VI) instituir programas de financiamento, entre outras atividades.
Analisando as funções descritas, podemos afirmar que a Controladoria tem função ativa dentro 
da empresa, dando suporte à gestão da empresa, controlando, informando e assegurando que os 
objetivos da empresa estão sendo atingidos, ou seja, tem a responsabilidade de fazer acontecer o 
planejado.
De modo simplificado, podemos estruturar a Controladoria em duas áreas: a área contábil-fiscal e a 
área de planejamento e controle (PADOVEZE, 2011).
A área contábil-fiscal é responsável pelas informações societárias, fiscais e funções de guarda de 
ativos, tais como demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de 
impostos, controle de inventários etc. (PADOVEZE, 2011).
Já a área de planejamento e controle incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, 
custos e a Contabilidade por responsabilidade (PADOVEZE, 2011). Além disso, tem a reponsabilidade 
de fornecer dados estatísticos, com o objetivo de realizar a análise ambiental, a análise de mercado, 
a análise de investimentos, a análise conjuntural, a projeção de cenários, o acompanhamento de 
projetos etc.
6. O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA
O gestor do departamento da controladoria é chamado de controller. Seu papel é, por meio do 
gerenciamento de um eficiente sistema de informação, 
[...] zelar pela continuidade da empresa, viabilizando sinergias existentes, 
fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem 
resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. 
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
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No Brasil, a função do controller surgiu com a instalação das multinacionais norte-americanas no 
País. Estas empresas enviavam profissionais para o Brasil para ensinar as práticas e técnicas para a 
implementação de um sistema de gerenciamento de informações que fosse capaz de atender aos 
diversos usuários da contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as 
operações das empresas relacionadas (MARTINS et al., 2012).
O controller tem de manter o principal executivo da companhia informado sobre os rumos que a 
empresa deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos. Como Padoveze 
(2004) diz, “[...] é um conceito de olhar para frente – um enfoque analiticamente treinado, que traz 
balanço entre o planejamento administrativo e o sistema de controle”.
Padoveze (2004) resume as funções do controller:
 » planejamento e controle; 
 » relatórios internos;
 » avaliação e consultoria; 
 » relatórios externos;
 » proteção dos ativos; 
 » avaliação econômica.
Para Figueiredo e Caggiano (1997[8]), “[...] o controller é ao mesmo tempo protagonista e coadjuvante 
de uma mudança comportamental importante sem precedentes na história da contabilidade e da 
administração”.
Este profissional precisa ter bom conhecimento do ramo de atividade no qual a empresa está inserida; 
identificar-se com os objetivos da empresa, suas políticas e metas, assim como seus problemas 
básicos e possibilidades estratégicas; habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a 
base direcionadora das sua ação; conhecimento de informática para propor modelos de aglutinação e 
simulação de dados; habilidade de argumentação e raciocínio crítico, além de iniciativa, persistência, 
persuasão e visão econômica (MENDES, 1991). 
7. O SENTIDO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
Vimos que cabe à Controladoria a busca da eficácia organizacional e, para tanto, a empresa deve 
definir o seu processo de gestão.
A palavra gestão vem do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é 
planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir é fazer 
as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
O processo de gestão serve para dar suporte à tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes 
passos:
Planejamento
O planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a forma como essa função é 
desempenhada define o sucesso de todas as operações (FRANÇA, 2007). Figueiredo e Caggiano 
(1997[10]) definem planejamento como “[...] o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido 
para a tomada de decisão agora com vistas no futuro”. O planejamento é formado por cinco etapas.
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 » Estabelecer os objetivos da organização. Avaliar o cenário no qual a empresa está operando, 
relacionando os fatores externos que, possivelmente, afetarão as suas atividades. 
 » Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo a utilização mais eficiente de 
recursos escassos. 
 » Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos (decisões estratégicas). 
 » Traçar um plano de ação para alcançar as metas estratégicas selecionadas para programas de 
longo e curto prazos. 
O planejamento pode ser dividido em:
Planejamento estratégico
Segundo Padoveze (2004), o planejamento estratégico prepara a empresa para o que está por vir. 
Figueiredo e Caggiano(1997) [11]afirmam que o planejamento estratégico é uma definição, em 
termos de futuro, do que a empresa vai fazer o como vão ser utilizados estrategicamente os recursos; 
“[...] envolve-se com a determinação de objetivos e metas, assim como o estabelecimento de padrões, 
políticas e estratégias, por meio das quais eles serão alcançados e fundamenta-se em informações a 
respeito do meio ambiente”.
Para atender aos responsáveis pelo planejamento estratégico, temos a Controladoria Estratégica, 
que tem por objetivo apoiar o processo de análise, planejamento, implementação de controle da 
estratégia organizacional. O controller está diretamente ligado a este processo, ou seja, tem papel de 
estrategista operacional da organização, assegurando o resultado planejado pela empresa.
Martins (1998) aponta as informações que a controladoria estratégica recebe para elaboração do 
planejamento.
 » Custo dos competidores. 
 » Rentabilidade dos produtos dos competidores. 
 » Informações sobre a gestão do preço de venda dos competidores. 
 » Capacidade produtiva dos concorrentes. 
 » Satisfação dos clientes em relação à concorrência. 
 » Motivos dos negócios perdidos. 
 » Grau de satisfação dos empregados. 
 » Imagem da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais. 
 » Indicadores de produtividade. 
 » Evolução da qualidade dos fornecedores. 
 » Grau de relacionamento e satisfação com os fornecedores. 
 » Imagem institucional. 
 » Impacto na empresa da conjuntura econômica, política e social. 
 » Indicadores de mercado externo e cambial. 
 » Satisfação dos acionistas. 
 » Valor da empresa, entre outros. 
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É nesta fase do processo de gestão que é feita uma avaliação da situação atual da empresa, analisando 
as variáveis do ambiente interno e externo, identificando os pontos fortes e fracos, as ameaças e as 
oportunidades, para então projetar cenários futuros decorrentes das decisões tomadas no presente.
Planejamento operacional
Consiste na previsão dos meios e recursos que deverão ser utilizados para possibilitar a realização dos 
objetivos (MAXIMIANO, 2000).
Figueiredo e Caggiano (1997) [12]definem planejamento operacional como o processo decisório que 
“[...] identifica, integra, avalia e escolhe o plano a ser implementado, dentro dos planos operacionais 
alternativos dos vários segmentos da empresa em consonância com as metas, objetivos, estratégias 
e políticas da empresa”.
Padoveze (2004) considera que o processo do planejamento operacional está totalmente ligado com 
a estrutura do Balanço Patrimonial nas suas duas grandes áreas: ativo e passivo. Caracteriza-se pela 
determinação da estrutura do ativo das unidades de negócio e, em seguida, pela determinação da 
estrutura desejada de financiamento dos investimentos do ativo.
Dentro do processo de planejamento operacional, cabe à Controladoria a criação de modelos de 
decisão, mensuração e informação ligados à determinação das estruturas de ativo e passivo das 
unidades da empresa, bem como as decisões posteriores de adaptação, renovação e ampliação das 
estruturas determinadas (PADOVEZE, 2004).
A base da Controladoria Operacional é o processo de planejamento e controle orçamentário, ou 
controle de resultados. O orçamento é a medida de controle por excelência de todo o processo 
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia (MARQUES, 2013).
Um planejamento bem definido e estruturado possibilita aos gestores tomarem decisões mais precisas, 
o que minimiza os riscos. O planejamento mostra como aperfeiçoar a utilização de recursos e como 
aproveitar grandes oportunidades, já que permite ver a empresa como um todo.
Programação
A programação ou execução consiste em distribuir uma série de atividades ao longo de um período 
de tempo.
Negri (2003[13]) coloca que é na fase de execução que as ações são implementadas e surgem as 
transações realizadas. Nesta etapa, procura-se “[...] alcançar os objetivos e metas estabelecidas no 
planejamento operacional de curto prazo, de forma a otimizar cada negócio”.
A programação é muito importante para a Controladoria, pois é nesta fase que ocorrem as mais 
significativas variações patrimoniais relacionadas às operações da empresa, já que os recursos são 
consumidos e os produtos gerados.
Assim, o papel da Controladoria na fase de execução consiste basicamente em providenciar modelos 
de decisão para os eventos econômicos, para subsidiar os gestores no processo de tomada de decisão 
das transações (PADOVEZE, 2004).
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Controle
O controle está intimamente ligado às funções do planejamento, quando se propõe assegurar que as 
atividades da empresa estão em conformidade com os planos (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1999). Mas o 
que é o controle?
Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões 
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. Tem 
a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir ou reforçar esse 
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo (PADOVEZE, 2004).
Figueiredo e Caggiano (1999[14]) complementam a definição, afirmando que o controle é um sistema 
de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados; “[...~] 
controle é essencial para a realizaçãodo planejamento de curto e longo prazos”. No planejamento de 
longo prazo, um feedback de informações possibilita ao gestor determinar o progresso que foi feito 
em busca da realização dos objetivos de longo prazo especificados no planejamento.
Na prática, o controle é a ação necessária para verificar se os objetivos, os planos, as políticas e os 
padrões estão sendo atendidos (WELSCH, 1992). Assim, quanto maior a atenção dada ao controle das 
operações, mais próximos estarão de ser cumpridos os objetivos descritos no orçamento da empresa.
O controle tem basicamente quatro fases:
 » definir os padrões de desempenho; 
 » monitorar o desempenho; 
 » comparar o desempenho com os padrões; 
 » tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos definidos. 
Welsch (1983) ressalta que a importância do controle envolve garantia de qualidade da administração 
dos planos, das normas estabelecidas ou dos resultados processuais mensuráveis aos envolvidos, 
observações das divergências incorridas no processo para correção, adoção de medidas de correções 
a fim de fortalecer a eficácia da empresa.
Para que o controle possa intervir e atuar em busca de eficácia contínua, depende de alguns fatores 
importantes que devem ser primordiais na administração de uma empresa. Segundo Welsch (1983), 
esses fatores são:
 » envolvimento administrativo: através de apoio, confiança, participação e orientação da 
administração;
 » adaptação organizacional: estabelecer e depreender dentro da organização condições para que 
os objetivos propostos sejam alcançados; 
 » orientação para objetivos: aceitação das metas de longo prazo, pois são essas metas que 
determinarão o futuro da empresa; 
 » comunicação integral: para haver eficácia no controle, é necessário que as maiores escalas da 
organização estejam integradas com seus subordinados, de modo que todos estejam empenhados 
e saibam quais os objetivos da empresa e suas responsabilidades para que estes sejam atingidos;
 » expectativas realistas: não devem se apoiar em um otimismo generalizado nem num conservadorismo 
assoberbado, o adequado é basear-se apenas em um tempo real e projetar um ambiente dentro 
desse período (interno e externo) que possa ser alcançado no melhor nível de eficiência; 
 » oportunidade: as ações devem ser tomadas o maisrápido possível ou então terá o efeito 
financeiro contrário ao que se determinou no planejamento;
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 » aplicação flexível: o controle não deve ser visto como uma obrigação, mas sim como uma 
forma de aproveitar as chances que aparecem para o cumprimento dos objetivos estabelecidos 
dentro dos planos da organização;
 » reconhecimento do esforço individual e do grupo: analisar os pontos positivos e negativos, 
em conjunto ou não, para serem reconhecidos e desempenhos, e a capacidades de cada 
administração;
 » acompanhamento: analisar o que foi favorável e desfavorável para adotar ou não novas medidas. 
Assim, o controle está ligado ao planejamento por um sistema de feedback que informa o resultado 
das decisões passadas. Esse sistema é necessário para avaliação da qualidade do processo decisório e 
para o seu aperfeiçoamento (OLIVEIRA, 1999).
Para Figueiredo e Caggiano (1999[15]), a “[...] informação é a ‘alma’ de todo o sistema, e a 
responsabilidade pela produção de um sistema de informações adequado é a suprema preocupação 
do gestor”.
Cabe à Controladoria as funções de planejamento e controle, e para que essa função seja exercida é 
fundamental que o sistema de informações da empresa seja adequado.
É importante entender que a organização precisa saber onde está e para onde vai, de forma que, 
ao controlar, possa também informar, influenciar e assegurar a eficácia organizacional, ou seja, fazer 
acontecer o que foi planejado. Ressalta-se como dever da Controladoria: dar suporte à gestão de 
negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua 
missão (PELEIAS et al., 1991).
8. BALANCED SCORECARD
“O que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997).
A competição da Era Industrial está se transformando na competição da Era da Informação. Durante a 
Era Industrial o sucesso das empresas era determinado pela forma como as empresas aproveitavam os 
benefícios da economia de escala e de escopo. A tecnologia era importante, mas era aproveitada para 
melhorar ou ampliar ativos fixos (NEELY; BOURNE, 2000). Na Era da Informação, destacam-se, além 
das empresas industriais, as empresas de serviços, visto que o sucesso da empresa não está mais 
em gerenciais ativos fixos, mas na capacidade de mobilizar e explorar ativos tangíveis ou intangíveis 
(KAPLAN; NORTON, 1997). Alguns ativos intangíveis são o capital intelectual, a taxa de inovação da 
empresa, a marca, o conhecimento dos colaboradores, a cultura organizacional, a motivação dos 
empregados, entre outros (ALMEIDA, 2006).
O ambiente da Era da Informação exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. As 
empresas buscam ser mais competitivas interna e externamente com o desafio da internacionalização 
de empresas, produtos, serviços, clientes, e ainda precisam saber como gerar soluções e alternativas 
adequadas para suprir as necessidades e expectativas dos stakeholders (PINTO, 2010).
Neste cenário, a análise financeira isolada torna-se uma ferramenta inadequada para orientar e 
avaliar a trajetória que as empresas da Era da Informação devem seguir na geração do valor futuro 
investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. Para Kaplan e 
Norton (1997), o balanced scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho pesado 
com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Kallàs e Sauauia (2005) destacam 
o balanced scorecard (BSC) como uma ferramenta de monitoramento da performance e controle da 
AULA 8 – TÓPICOS ESPECIAIS EM FINANÇAS: FUSÕES E AQUISIÇÕES, CONTROLADORIA E O BALANCED SCORECARD
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estratégia que evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado como uma ferramenta de gestão de 
organizações de grande, médio e pequeno porte, além da possibilidade de aplicação inclusive para 
indivíduos e equipes.
Assim, com a elaboração do BSC, os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia 
da empresa. Pinto (2009) destaca que o BSC fornece aos gestores a quantificação dos resultados 
pretendidos a longo prazo, auxiliando no ajuste e nas revisões das estratégias implementadas, com 
melhorias contínuas adequando o objetivo à missão da empresa, baseado em quatro perspectivas 
financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.\
Perspectivas do balance scorecard
A estrutura do BSC mostra que este modelo leva o conjunto de objetivos da empresa para além de 
medidas financeiras e permite avaliar até que ponto a empresa gera valor para os clientes atuais e 
futuros, como deve aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, 
sistema e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).
Na defesa do modelo, Kaplan e Norton (1997) sugerem que as quatro perspectivas do balanced 
scorecard são adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas 
como um modelo, e não como uma camisa de força. Não existe uma fórmula matemática segundo o 
qual as quatro perspectivas sejam necessárias e completamente suficientes.
O balanced scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de 
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. De 
acordo com os conceitos apresentados, o scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo 
sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja implementação 
permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.
Diante desses conceitos, é possível afirmar que existe uma relação direta entre o BSC e a controladoria. 
Segundo Pinto (2009), a Controladoria neste processo de gestão participa da monitoração, do 
mapeamento, acompanhamento da execução desta ferramenta, de forma que sua aplicação alcance 
o objetivo da gestão estratégia da empresa, Além de ser um órgão administrativo, a controladoria 
se destaca por ser um ramo do conhecimento, tornando possível à gerência adaptar a empresa às 
mudanças do ambiente e aos processos de planejamento, e realizar as funções de coordenação.
GESTÃO FINANCEIRA AVANÇADA
138
Segundo Kaplan e Norton (1997), este sistema deixa claro que não basta apenas medir a empresa 
sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma 
dinâmica e principalmente integrando suas metas, seus objetivos e suas estratégias. Ainda segundo 
os autores, muitas empresas estão utilizando o BSC como um sistema de gestão estratégica para 
administrar a estratégia em longo prazo, pois possibilita viabilizar processos gerenciais críticos.
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Para Kaplan e Norton (1997), o processo do BSC tem início com um trabalho em equipe da alta 
administração para traduzir a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos estratégicos 
específicos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de 
mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. No tocante ao cliente, a equipe gerencial deve 
ser clara quanto aos segmentos de clientes emercados pelos quais está competindo. Também deve 
estabelecer metas para seus processos internos. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, 
mas não financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e 
competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da 
simples inferência (KAPLAN; NORTON, 1997).
Assim, o BSC destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para 
clientes e acionistas. No final, as metas de aprendizado e o crescimento expõem os motivos para 
investimentos significativos na reciclagem de funcionários,na tecnologia, nos sistemas de informações 
e nos procedimentos organizacionais. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado 
é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
Os objetivos e as metas estratégicas do BSC são transmitidos à empresa inteira, mostrando a todos 
os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa 
seja bem-sucedida. Algumas empresas tentam decompor as medidas estratégicas de alto nível em 
medidas específicas de nível operacional, como forma de alinhamento para que todos sejam capazes 
de estabelecer metas locais que apoiem a estratégia global da empresa. Em muitos casos, as empresas 
adotaram scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais (KAPLAN; NORTON, 1997).
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
O BSC produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos 
devem estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que 
se alcançadas transformarão a empresa. As metas devem ser de “superação”, representando uma 
descontinuidade no desempenho da unidade de negócios. Depois de estabelecidas as metas, é possível 
alinhar as iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os 
objetivos extraordinários; assim, o BSC oferece a justificativa para os programas de transformação 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC permite também que uma empresa integre seu planejamento estratégico ao processo anual de 
orçamento, já que quando se definem as metas de superação de três a cinco anos para as medidas 
estratégicas, os executivos projetam também marcos de referência para cada medida do próximo 
exercício fiscal. Isso gera indicadores de desempenho específicos para avaliação do progresso de curto 
prazo, dentro da trajetória de longo prazo da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).
AULA 8 – TÓPICOS ESPECIAIS EM FINANÇAS: FUSÕES E AQUISIÇÕES, CONTROLADORIA E O BALANCED SCORECARD
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Melhorar o feedback e o aprendizado
Esta última fase do processo gerencial incorpora do BSC um contexto de aprendizado estratégico. O 
BSC permite que os executivos monitores ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, 
efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia.
O uso de medidas como linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos em conceitos mais precisos 
capazes de gerar o consenso entre os altos executivos e envolver todos os funcionários, através do 
processo de comunicação e alinhamento. Os executivos precisam receber feedback para saber se a 
estratégia planejada continua sendo viável e bem-sucedida.
Os gerentes precisam de informações que lhes permitem avaliar se os pressupostos utilizados por 
ocasião do desenvolvimento da estratégia continuam válidos. 
É um processo de aprendizado em sentido duplo (“processo de loop duplo”), que integra o 
gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico 
em um único processo ininterrupto e contínuo (SAUAIA, 2003).
Vale destacar que o programa de balanced scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento 
de que não se trata de um projeto de mensuração, mas sim de um programa de mudança (KAPLAN; 
NORTON, 2000).
Segundo Kallàs e Sauaia (2005), uma contribuição significativa do balanced scorecard é o alinhamento 
de indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma 
forma lógica e alinhada à estratégia. Kallàs e Sauaia (2005) também identificam a complementaridade 
do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas como o custeio ABC e o EVA, ressaltando 
que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia 
a visão da gestão para questões não financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, 
visão compartilhada.
Outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com 
medidas adicionais, o balanced scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao 
enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar (KALLÀS; SAUAIA, 2005).
Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito 
utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao balanced scorecard (KALLÀS; 
SAUAIA, 2005).
Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young e O’Byrne (2001 apud KALLAS; SAUAIA, 
2005) colocam que alguns usuários do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em 
clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio 
para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o 
 pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros 
superiores.
Assim, segundo Kaplan e Norton (2000[17]), o BSC preenche a lacuna existente na maioria dos 
sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a 
estratégia. “Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização 
fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo”.