RESUMO GERAL DA MATÉRIA 7

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Todo Gestor Escolar é 1 Gestor d Pessoas:Sim, 1 dos principais desafios d1 gestor escol é o d líder, pois as escolas atuais 
necessitam de líderes capazes d trabalhar e facilitar a resolução d proble em grupo, capazes d trabalhar junto c/ profs e colegas, 
ajudando-os a identificar suas necessids d capacitação e habilids necessárias. O gestor precisa ter motivação, reponsabilid, 
dinamismo, criativid e capacid p/ administ os procs d capacitaç d lideranças educacional, o q justifica a atenção à Gest d Pess. A 
Importân do papel do Gestor p/ a escola: sua funç está baseada nas parcerias, as pesso sã vistas como seres human, como 
ativadores inteligen d recurs organizacio e como parceiros pró-ativos; dessa forma é importan q o gestor tenha: comunicaç c/ 
todos os níveis hierárqui/ q tenha critér p/ recrutar e selecionar pessoas/ q elabore proj e treinamentos p/ o desenvolvim das 
pesso/ q defina padrõ p/ avaliar o desempenho das pess/ q seja motivador, líder, negociador e coach. Córdova 2004- papéis 
confirmadores do gesto escolar: planej; organizaç; direç; coordenaç; informaç; comunicaç; controle e avaliaç. Segundo 
Chiavenato (1999), p/ q os objetivos da Gestã d Pess sejam alcançados é necessá q os gestores tratem as pessoas 
como? 1 ajudando a organizaç a alcançar os objet e realizar a missão. 2 Proporcionando a competitivid a organizaç. 3 
proporcionando a organizaç empregados motivados e treinados. 4 aumentando a satidfaç dos empregados o trabalh. 5 mantendo 
e desenvolven a qualid d vida no trabal. 6 administrando as mudanç. 7 mantendo o comportamen socialmente ético e responsáv. 
Os 6 proc bási q compõe a gestã d pesso: processos d: agregar pess/ aplicar pess/ recompensar pess/ monitorar pess. 
Recrutam: proc utilizado p/ identificar, localizar e atrair candidatos qualificados p/ vagas existentes e q funciona através da 
comunicaç, por meio da divulgaç p/ q seja oferecido a oportunid d trabal. P/ tal é necessári a descriça da funç e a definiç do perfil 
do candidato q ser recrutado. O recrutamen se dá d 2 formas: Interno e Externo. Interno: aproveitamento do indivíd q já se 
encontra inserido na organizaç, podendo ser por meio de promoça, transferên ou remanejame. É um recrut vantajoso p/ a 
organizaç, pois motiva todos os empregados; a probabilid d acertos é maior, pois o indiví já conhece a organizaç, suas normas, 
sua polít.; ñ requer socializaç d membros. Externo: busca por um candidat d fora da organizaç, q esteja no mercado d trabal ou q 
venha d outras empresas p/ preenchimento da vaga. Proporciona o ingress d pess c/ novas experiên e percepçõ; c/ ideias novas 
contribuindo p/ a competitivid da organizaç. Process d Treinam e Conceitos Básicos: sã as ativids realizadas q contribuem p/ 
tornar o indiví apto p/ excer suas funçõ aumentando sua capacid d forma eficiente p/ realizaça de novas funçõ. Os conceitos 
básicos são:aprendizag/ desenvolvimen/ educaç corporativ/ educaç na organizaç/ educaç profissional/ formaç e treinamento. 
Etapas do Treinam: 1 Diagnóstico (levantamento das necessids do treinam) 2 Desenho (programs de treinam p/ atender as 
necessids) 3 Implemantaçã (aplicaç do treinam) 4 Avaliaç (resultados obtidos). Avaliação Desempenho: é a apreciaç sistemát 
de cada pess em funç das ativids desempenhadas, metas, resultados a serem alcançs. Sã atribuiçõ importans d um gestor, com 
a avaliaç é possível tomar decisõ imprtan, dar promoçõ, fazer a transferên ou recisões, ou ajustar salári. Os 3 critér de avaliaç 
na Organi/ Escola: Na Organizaç: nos resultados individu das tarefas/ comportaments/ caracterís individua. Na Escola: 
informaçõ/ feedback do desempenho e responsabilid. Probl encontrados no proc d avaliação d desempenho qdo há 
despreparo do avaliador: Efeito Halo (opiniã pesso do avaliad); Erro d Tendên Central (classificaç distorcida); Propensão d 
Rigor (avaliad é muito rígido); Preconceito Pesso (avaliad ñ gosta da pess); Propensão d Complacênc (avaliad é muito bonzinho); 
Efeito Recenticid (avaliaç é afetada pelas açõ recentes do empregado). Procedime d Feedback na avaliaç d desempenho: 
Preparação (informaçõ sobre o histór do desempenho do entrevistado em relação as avaliaçõ feitas). Execuçã (o entrevistado 
deve ficar a vontade p/ expor sua opiniã ou esclarecer dúvid; o entrevistador ñ pode depreciar a pesso). Encerramento (colocar-
se à disposiç do entrevistado, ajudando – se for necessá). Eficiência: qdo um gestor dá + importânc à forma de fazer as coisas 
(ênfas nos meios/ fazer corretamn as coisas/ resolver problem/ cumprir tarefas e obrigaçõ). Eficácia: qdo o gestor se preocupa + 
c/ os resultados q serão atingidos (ênfas nos result/ fazer as coisas certas/ atingir o objet/ obter resultad). Organizaçõ Formais: 
aqla definida no organogr e formalizada a toda esquip da organizaç, o trabal é dividido, c/ local físico e horário d trabalh. 
Organizaçõ Informais: aqla formada por interaçõ e relaçõ espontân (nasce naturalmente entre os indiví q trabalham juntos, 
nascendo assim, amizade, inimizade, afeições etc). Comportam Individual: é a soma d vários aspect humanos como: motivaç, 
valores, capacid, crenças etc, q servem p/ determinar o modo único d cada pess. Cada pess têm seus própri objet e p/ alcança-
los usam as suas capacids, q tbm sã únic, agindo d acordo c/ seus interesses. Váriáveis do comportam individual: são 
personalid, inteligên, aptidão, percepção, atituds e variáveis biográficas. Comportam Coletivo: é formado por 2ou+ pess q 
interagem entre si de maneira q cada uma influencia e é influenciado pelos d+. Cultura Organizacional: conj d valores e 
crenças em vigor em uma empresa, onde a cultura compreende um conj d proprieds do ambiente d trabal, percebidas pelos 
empregados como comportamento aceitáveis e apropriados ao ambiente d trabal. Element da Cultura organiz: Normas/ 
socializaç/ implantaç d rotinas/ valores/ recompensa/ poder/ crenças e pressupostos/ ritos, rituais e cerimônias/ estórias e mitos/ 
histórias/ tabus/ heróis/ artefatos/ proc d comunicaç/ símbolos. Clima Organizacio: é o sentimento dos colaboradores em relaç 
ao trabal diário, o grau d interaç dos indiví, grupos e áreas organizacionais, nível d motivaç etc. Mudança Organizac: é qq 
alteraçã significativ, articulad, planejad e operacionalizad pela empresa q tenha apoio da supervisa administrat ,ou q altere os 
componentes comportamentais, estruturais, tecnológicos ou estratég da organizaç. (qq mudança implica na forma d pensar e agir 
das pessoas). Construindo Equipes: equipes bem formadas ñ nescem ao acaso, é necessá planejame, direcionam e sabedoria 
na escolha e suporte adeqdo p/ sua formaçã. Características: comprometimento; propósit; responsabilid; contribuiç e 
complementariedade. EQUIPE: grupos d pess responsáv por results definidos q possuem alto grau de interdependência e 
interaç, q estão comprometid c/ o mesmo propósti e objetiv, gerando sinergia mediante o esforço coordenado. O esforç individu 
resulta em 1 nível d desempenho maior q a soma dessas contribiç individuais. Benefícios da Equipe: melhoria do desempenho/ 
ambiente motivador/ responsabilid no compartilhamen das tarefas/ habilis/ poderes delegados/ compromisso/ criativ e eficácia c/ 
problemas/ habilis e flexibilids p/ designar tarefas/ melhoria na comunicaç/ treinamen e desenvolv. Tipos Equipe: funcionais 
cruzadas ou interfuncionais (conhecimens e habilids d indivídu vindo d várias áreas p/ trazer soluço p/ problemas) virtuais 
(desempenhada por membros em locais remotos) Autogerenciada (q assume responsabilids) Força tarefa (cumprir, 
implementar e executar a tarefa). Estágios Desenvolviment da equipe: formaç/ agitaç/ normatizaç/ desempenho. Como é feita 
a identificaç dos papéis e a promoç da diversidade: após definir os membros, é necessár a definiç/ determinaç ou informaç 
sobre quem ficará c/ os cargos d responsabilids d acordo c/ as habilids. Secretária (faz a pauta). Observador (dá apoio ao líder) 
Facilitador (programa e conduz a
reunião) Conselheiro (apoia a equipe) Líder (promove o desempenho da equipe). 
Determinação Metas –Equipe: devem ser realista e mensuráveis, respeitando os prazos específicos p/ se concentrar os 
esforços. Regras p/ tomada d decisões: é importante a equip saber qm tomará as decisões e como serão tomadas 
(transparência). Como estimular o aprendizado p/ o trabal como uma equipe: primeiram a equi deve ser estimul na conquista 
coletiva e ñ na individu, as equips precisam se tornar participants ativos no proc d tomada d decisõ, promovendo o espír d 
comprometim e d sentimento d propried, encorajados na discipl e responsabild. Como avaliar o desempenho da equipe- 
Chiavenato 2005: *objetivos claros (missão); *visão coordenada (visão conjunta da situaç); *distribuiç d papéis e posições 
(posiçõ designadas); * decisões colaborativ (evitar burocracias); *liderança compartilh (compartilhaç entre membros); * novas 
ideias p/ resoluç d probl (criativid); * avaliaç da eficác (avaliar desempenho). Recompensa p/ Equipe: enfatizar a importânc do 
coletivo e ñ do individual/ distribuir prêmio ñ apenas no final d 1 proj, + tbm a meta é alcançada/ ser cuidado ao indicar a 
premiação/ decidir como lidar c/ os membros q se uniram na equip no meio do proje, etc. Formaç d Grupos pelo Gestor 
Educacional: o gestor escolar deve trabalhar a quip facilitando a resoluç d proble em grupo; capacitand profs e colegas; 
buscando alternativas q atendam os interesses da comunid escolar; compreendendo q a qualid da escola dependerá da 
participaç d todos os membros, etc. Liderança: no passado foi vista como qualid inata, atualmen esse conceito tem levantado 
diversos debates e discussõ. Etimologicamente, liderar significa conduzir o grupo, os seja os líderes são indiví q c/ suas açõe 
facilitam o moviment d 1 grupo d pess rumo a uma meta, objetivo. Líder: é o indiví . Liderança: ativid q o indiví executa. 
Chiavenato 2005 – Conceito Liderança: influenciaç entre pessoas; acontece em determinada situaç; proc d comunicaç 
humana; visa 1ou+ objetiv específ. Graus Influenciação: Coaçã (coagir); Persuasão (prevalecer); Sugestã (plano ou ideia); 
Emulação (emitar/igualar). Teorias Liderança: teorias d traços d personalid ( caracteres do líder); teorias sobre estilos d 
liderança (estilos d comportam); teorias situacionais d liderança (comportam do líder às circunstânc). Gil 2001- 6 característ na 
abordagem dos líderes: visão orientadora; paixão; integrid, confiança; curiosid e ousadia. Estilos Liderança: orientados p/ 
tarefas (aspect técni e práticos do trabalh, metas, cumprimento de prazos etc); orientado p/ pessoas (relaçõ interpesso, 
interesses, aceitaç~das diferenç entre mebros do grupo, etc); orientado p/ o desenvolv (experimentaç, busca d novas ideias etc). 
Estilos Liderança qto ao uso de autorid e poder: liderança autocrátic (líder decide)/ democrát (decididas pelo grupo) / liberal 
(participaç mínima do líder). Lideran Situacional: aquela q sofre influen do ambiente e ocorre em funçã de 3 variáveis: líder, 
liderados e situação q se encontram. Lideran Estratégica: qdo o líder atua como coaching/ mentoring da equip (direcionando, 
auxilian os mebros à desenvolverem suas capacids individuais, mediando possíveis situaçõ d conflitos). Lideran Participativa: é 
a libertaç do potencial huma q outrora era preso aos aspecto burocrático e d 1 sistema d ensino d práticas orientadas pelo senso 
comum. Substituindo o verbo “faço” por “fazemos”; qualid educacional. Caracterís do Líder Participativo: facilitador, promotor, 
ator, construtor, incentivador, criador, mobilizador, norteador, mentor. Tarefas Líder Participativo: criar, desenvolver, definir, 
utilizar, desenvolver e estimular. Empowerment: o ato de dar autonomia as pessoas p/ q efetivem mudanças necessá no 
ambiente d trabalh e tomada d decisõ, sempre respeitando o nível hierárqui. Aqle q recebe uma delegação passa a ser 
responsáv perante aqle q delega, + quem delega continua c/ a resposnabilid. Lideran na Gestão Educacional: o gestor escolar 
é o líder q desencadeará ideias junto à comunid escolar em q lidera, bscando a participaç de todos: pedagogos, profs, funciona, 
pais, alunos e comunid para assim promover o plano d ação p/ desenvolvim da escola. Relações Interpessoais em Instituições 
Educacionais: proc d interaç q envolvem procedimentos d compreensão ao relacionam huma e suas linguag, através da aceitaç, 
respeito, resiliência, empatia, afeto etc, utilizados p/ favorecer a convivênc c/ as pesso no âmbito profissio, familiar, etc. Conflito: 
opiniã ou maneira diferente d interpretar ou ver algum acontecim; é a percepção das diferenças q resulta em interferên ou 
oposição. O confli se dá em funçã d diversas causas, como: falhas d comunicaç/ diferenças d expectativas/ incompatibilid d 
objetiv/ interpretaç diferen, etc. Vantagens Conflito: regula as ações sociais/ define oposiçõ/ permite perceber as diferentes 
percepçõ/ amadurecimento social/ racionaliza estratég./ ensina a ver o mundo pela perspectiv do outro. Quais os 3 tipos de 
conflits na Organizaçã: Tarefa (objeti do trabal); Relacionam (relaçõ interpess); Process (forma omo o trabal é realizado). 
Conflitos por Moore: estruturas, d valor, d relacionam, d interesse e qto aos dados. Conflitos por Redorta: d recurs escassos/ 
d poder/ d autoestima/ d estrutura/ d identid/ d norma/ d expectativa/ d inadaptação/ d informaç/ d interesses/ d atribuição/ d 
relaçõ pessoa/ d inibiça/ d legitimação. Conflitos Escolares ou entre Membros da Comunidad Educacional –Zampa: *confli 
em torno da pluralid d pertencimento (qdo o docente faz part d diferentes estabelecimen d ensino); * confl p/ definir o proje 
instituic (qdo o proj educacio favorece diferentes posiçõ qto aos objetiv – proced escolar); *confl p/ operacionaliz o proj educativ 
(surge qdo há divergên nos âmbit d planejamen, execução e avaliaç); *confl entre as autorids formal e funcional (qdo há 
coincidência da figura formal – diretor e líder situacional). Conflitos Escolares – Nebot: Organizacionais/ culturais/ pedagógicos/ 
atores. Motivos dos Conflitos: (Entre docents)- falta d comunicaç/ questõ d poder/ valores diferentes; (Entre Aluns e Docent)- 
discriminaça/ falta d material didát./ notas arbitrárias; (Entre Alunos)- rivalid entre grup/ bullying/ brigas.; (Entre Pais, docen e 
gestores)- uso do uniform escolar/ associação d pais e amigos/ agressões ocorridas entre alun e profs. Conflitos visão 
Positiva: qdo algo ñ está bem e precisa ser tratado; qdo atuam na promoça do crescim individual e organizac; qdo servem d 
catalisadores p/ atingir metas; qdo representam bons elementos da socializaç p/ equip; qdo favorecem a união e motivaç d equip 
p/ solucionar problem; qdo beneficiam organizaç através d inovaçõ e descobertas. Conflitos Visão Negativa: qdo promove 
tensão excessiva; qdo resultam em ambientes improdutivo; qdo desviam a atença dos objetiv reais; qdo distorcem os comportam 
individuais; qdo geram desperdícios d tempo e esforço. Estilos d Gestão d onflitos e suas característ: Abstença (afastar ou 
ocultar o confl); Acomodaçã (colocar as necessids dos outros acima da sua); Coerção/Imposiçã (satisfazer suas necessids as 
custas dos outr); Acordo/Conciliaçã (exigir q o outr abra mão d algo d valor); Colaboração (todos saem ganhando). Mediaça e 
Gestã d Confli: papel de mediador das relações e da comunicação entre envolvidos em 1 confli, resolução do problem, forma de 
cooperação, visa satisfação mútua. Os 7 Gdes Motivos p/ realizar o Programa Mediaçã: a capacitaç em resolver confl: valoriza 
o tempo; ensina estratég. Úteis; ensina os alunos a ter resoeito c/ os d+; reduz o estresse; possibilita aplicar novas técn em casa, 
na família etc; contibui p/ a prevençã do uso d álcool e drogas; satisfaçã c/ a paz do mundo. Mediaça d Conflito no Âmbit 
Escolar: é necessár assumir 2 posturas possív: aqla q assume a existência do confli eo transforma em oportunid, / ou aqla q 
nega o confli, o
q acarreta em manisfestaçõe d violência. Vantagens da Mediaçã Escolar: é melhor enfrentar o onfli do q evita-
lo; constrói sentimentos d fraternid na escola; cria sistemas d organizaç; melhora a qualid das relações; melhora condiçõ p/ 
desenvolvim das aulas; desenvolve autoconhecim e o pensamento crític. Negociaçã: proc necessár q os indiví c/ objtiv 
divergentes ou comuns usam p/ discutir propostas q levem a um acordo benéfic em ambas as parts. É necessár na negociação: 
Comunicar (s/ diálo ñ há comunicaç e nem entendimento); Ouvir (demostra respeito, compreensão da msg); Perguntar (habilid 
muito importante). Negociaçã p/ Baldwin, Boomer e Rubin 2008- Consist em 3 resultados: as partes fazendo um bom negóc; 
relacionamento é melhorado ou mantido; todos satisfeitos, aceitam o acordo. Etapas da Negociaçã: planejam; definiçã d objetiv; 
determinação da margem d negóci; preparo do material/ ambiente; exploração; acordo; avaliação. Motivaça: força q movimenta 
as pesso p/ comportams d alto desempenho, indiferença, ou improdutivid. É amplamente influenciada por fontes externas ao 
indivídu ou d seu próprio trabal na organizaç. Motivar é influenciar o comportam. As pesso desejam receber estímuls como: 
reconehcim do trabal feito; premiação por metas alcançad; prestíg e sinais d status pela contribuiç na organizaç; desejam apoio 
do chef ou colegas; encorajamen. Teoria das Necessids – Maslow: Autorrealizaç (necessids ligadas aos valores d crenç e 
valore- patamar difícil ser acessado); Reconheciment (poder/status); Necessids sociais (aceitação, pertencimento, amor); 
Necessids Seguranç (proteç/ conforto); Necesids Fisiológicas (abrigo, comida, água). Frederick Herzberg e suas 2 Teorias d 
Fatores: Fatores Motivacion ou Intrínsecos: o trabal em si; responsabilid; senso d realizaç; reconhecimen; evoluç. Teoria das 
Necessid – David Mc Clelland: os indiví “aprendem” certas necessid como: realizaç, poder, associação. Formula então Teoria X 
e Y d como o colaborador enxerga o trabal. Teoria X: visão negativa do trabal ( o líder deve gerenciar a organizaç por meio d 
discipli, recompensa, puniçã. Teoria Y: visão positiva do Trabalh. Teoria d Process: procuram explicar como funciona os 
mecanismos da motivaç pelos seguintes modelos: do Comportamento/ da teoria da Expectativ/ do Behaviorismo/ e da Teoria da 
Equidade. Modelo d Comportament: representa a ideia d q todo comportam é motivado p/ determinaç d 1 objeti e se o mesmo ñ 
é alcançado, surgem comportam d frustraç, ansied e conflit. Modelo do Behaviorismo: estudo do comportam por meio do 
condicionam e reforço. Onde o reforç positiv apresenta os estímul e recompensas, eqto o negativo é fundamentado em punições. 
Teoria da Expectativ: qdo a motivaç desempenha funç d expectati ao se obter resultads e recompensas; ligando o esforço inicial 
ao resultado ou recompensa final, por meio de 3 relações: a) esforço-desempenho; b) desempen-recompens; c) reconpen-metas 
pessoai. Teoria da Equid: as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais p/ todos os indiví q realizam o mesmo 
tipo d esforç. Sistemas d Reconheciment: tem como princípio reconhec e elogiar comportam desejáv e desempenhos conform 
ou acima da expectat. Ex: Funcionári mês – Mc Donald’s. Sistema d Envolviment: qdo o funcionar da organizaç visa 
proporcionar sensaç d pertenci-me ao colaborador, tendo por objetiv obter seu crescente comprometi-me c/ o sucesso da 
organizaç. São exs + comuns d progrma d envolvimen: 1) Gesta Participativ: funcionar adquirem influênc sobre o proces 
decisór. 2) Participaç por representaç: difundido na Euro, prevê a participaç dos funcionar nas decisõ através d peqs grupos d 
representants. 3) Círculo d qualid: peqs grupos d funcionar q se reúnem p/ debater probl d qualid. Administraçã: proc d planej, 
orga, dirig e controlar recur huma, materiais e financeiros, visando a realizaç d objetivs. Administrar: proc complexo q 
compreende 3 aspectos principais: tomada decis, administrar pess e trabalhar c/ informaçõ. 4 conceitos importantes na adm: 
proc, coordenaç, eficiên e eficá. Surgimento da ADM: final do sec XIX, período em q as gds empresas principalm norte-america 
estavam se expandindo; provocando adaptaç a esse mercado cada vez maior nos proces produtivos e tbm no desenvolvim da 
socied humana nos gdes centros urbanos. Bavermam 1987 – 2 caracterís q diferenciam do trabalh dos animais: Consciente 
& Proposital. O Home ants d realizar uma ativid, 1º concebe mentalmente o q quer e posteriormente parte p/ a ação ou trabal. 
Cooperaç Simples ou Subordinaçã Formal: ato d vender sua força d trabal por 1 salári, ou seja, qdo se inicia 1 trabal sob o 
domínio do capital. Andrew Ire (1835): “dada a fraqueza humana, qto+ habilidoso o trabakhador, + egocêntri e intratável els está 
propenso a se tornar”: quer dizer q os trabalhadores especializados ficavam fora do controle do capital, eram menos 
subordinados qtos aos peões. Trabalhador especializado (Skill). Taylo – Teoria Cientí da Adm: (dava ênfase na definiç das 
tarefas dos empregados), era torneiro mecân e engº, foi trabalhar como operári (chão d fábrica) em uma empresa altamente 
avançada em termos d produç, c/ essa experiênc identificou o probl – “a resistênc do home à intensificaç do trabal”, propôs 
então: reorganizar e diciplinar o procs produtivo em -Gerênc Científica: (consist preparar as tarefas dos operári e sua execuça), 
o trabalh do operário é planejado na íntegra pela gerênc, pelo menos c/ 1 dia d antecedênc., recebendo as instruções por escrito. 
Mudanças Taylorismo: como nenhum trabalhor é complet, existindo muita intercambialid entre os empregados, entã propõe as 
seguints mudança no campo da produç: 1) conhecer a tarefa d cada operá; 2) trazer esse conhecime p/ um depto especializado; 
3) decompor a tarefa (movimento e tempo d realizaç); 4) implantar uma nova metodologia. C/ isso aumentaria a produtivid e 
incentivaria os funciona c/ pagtos por produç. Desvantagem Taylorism: mecnizaç dos trabalhadores e esgotamento físico. 
Fayol – Teoria Clássica da Adm: (dava ênfase na estrutura da Organizaç). Pai da Adm, formado em eng d Minas, seu objeti 
maior era aumentar a eficiênc da organizaç. P/ Fayol a funç específica da Adm de Empresas era do diretor, portan o mesmo 
deveria traçar seus objetiv no progr geral da empresa, constituindo o corpo social, coordenando os esforços p/ atingir metas e 
harmonizar atos. Objetivos d Fayol: Estabelecer os prazos (previsão) d cada depto empresa/ combater a burocratizaç/ lutar 
contra as irresponsabilids dos dirigentes e hierárquias/ vincular autorid e responsabilid. Funçõe d Fayol: técnica/ comerciais/ 
financeiras/ de segurança/ d contabilid/ administrat. Funçã Administrativa tem como elementos: Previsão (progr d açã); 
Organizaçã (execuça da missão administr do corpo social); Comando (conhecer os funcionar p/ poder excluir os incapazes). 
Princípios Gerais da ADM: divisã do trabal; autorid e responsabilid; discipli; unid d comando; unid d direção; subordinação do 
interesse particular ao geral; pgto do pessoal; centralizaç d decisões. Elton- Teoria das Relaçõ Human: ou Escola Humanísti 
(ênfase nas pesso), buscava através d uma experiênc em Chicag, resolver probl na produç e na atitude dos funcionar, como: 
Absenteísmo, Alcoolismo, Alta Rotativ de Pessoal. Mayo queria ver a correspondên entre luminosid no ambien d trabal e a 
produç final. Constatou então q haviam outras variávei na produç como: fadiga, acidentes d trabal, rotaç d pessoal e o efeito das 
condições físicas do trabal. Com essa experiênc junto com cientistas sociais, percebeu q o ser hum deveria ser resgata nas 
relações organizacionais e ñ podia mais ser considerado uma unid isolada, + sim, um ser social, q precisa se relacionar, 
estabelecer vínculos etc. Mudanças q a Teoria das Relaçõ Humanas trouxeram: melhoria nas condiçõ físicas do traba; 
jornada d descanso; maior interaç social no traba; reduça da jornada d traba. Max Weber
_Teoria da Burocracia: (ênfase na 
estrut. Organizacional), buscava um modelo d organizaç racional e aplicável em todas as formas d organizaç huma e tbm nas 
empresa – objetivando a máxima eficiência. O home seria pago para agir e se comportar dd forma pré-estabelec, ñ era permitido 
q suas emoçõ interferissem no desempenho. Assim então, surge a organizaç com base na reacionalid – aquisiça dos meios p/ 
atingir os fins. Diferenças nas Teorias Burocrátic x Relaç Humans: Burocracia- Ênfase (estrutura organizac); Conceito d 
Organizaç (sistema social como conj d funçõ oficializadas); Sistema d Incentivos (materiais e salariais); Resultados 
Almejados (máx eficiênc)./ Relaçõ Humans- Ênfase (relações huma); Conceito Organizaci (sistema social como conj d 
papéis); Sistema d Incentivo (sociais e simbólicos); Resultados Almejados (satisfaç dos indiví nas organizaçõ e funçõ 
empresariais). Principais Caracteris´do Modelo Burocrát: 1) nada verbal, tudo por escrito; 2) estímulo a especializaç funcional; 
3) respeito as hierarquias; 4) relaçõ pesso regidas pro normas técni e impessoais; 5) separaç entre priorid e a adm; 6) 
profissional e competênc técni. Weber e suas razões p/ considerar a burocracia como modelo ideal: 1) racionalid (alcance 
dos objtiv); 2) rapidez nas decisões; 3) Univocid d interpretaç garantida (específi e escrita); 4) uniformid d rotinas; 5) substituiç do 
pesso afastado; 6) reduç d atrito entre funciona; 7) constância; 8) subordinaç dos +novos ao + antigos da organizaç; 9) confiabili 
(regras conhecidas); 10) benefícios. Desvantag Burocrá: 1) exager apego aos regulamen; 2) exc d formalismo e papelório; 3) 
resistênc à mudanças; 4) despersonalizaç do relacioname; 5) categorizaç como base do proc decisóri; 6) superconformid às 
rotinas e procedimento; 7) exibiç d sinais d autorid; 8) dificuld no atendim aos cliente e confli c/ o público. Produç Manufatureira: 
aqla q transforma matérias em produto final, e p/ isto faz uso d recur d Mão d Obra e equipam. Luck 2006, a Gestã surge p/ 
superar a carência: d orientaç e d liderança clara e competente – princípios educacion e participat/ d referencial teórico-
metodológ do trabal em educaç/ d uma perspectiva d superaç efetiva das dificulds cotidian. Paradigma: visão d mundo c/ q se 
percebe e reage me realça à realid. São construçõ teóri, ideias, valores, rpincíp q nos orientam em relaç ao entendimento da 
coisas, dos fenômem, do mundo. Paradig p/ Morin 1985: correspond e1 modo d existênc e d organizaç d ideias, uma 
sistemologia q constiuí princíp ocultos caracterizados por uma noça nuclear da realid. Paradig por Thomas Kuhn: pressup 
filosóf, q origina e sustenta o estudo d 1 determinado campo científ, c/ méto e valores concebidos por todos do grupo em modelo. 
Gestã Educacional: proc d gerir a dinâmic do siste d ensino com 1todo e d coordenaç das escolas em específic, afinando as 
diretrizes e políti educacio públicas, p/ implementaç das poliíti educacional e proj pedagógic das escolas compromissadas com a 
democrác, c/ métodos q criem condiçõ p/ o ambiente educacion autônomo. Aspectos Gerais da Gest Educacio: lógica 
orientada pelos princípios democrát; reconhece e aloriza a importân da açã huma coletiv nas decisões; incentiva a articulaç do 
campo pedagóg; interpreta o sistem d ensino como 1todo; defend a participaç d todos os membros da socied civil e da comunid 
escolar na tomad d decisões. Diferenças: Administraçã- o poder é considerado como limitado e localizado; se repartido, é 
diminuído/ os probl sã considerados como sendo localizados, em vista do q podem ser erradicados/ a realid é considerada como 
regular, estável e permanente, portant previsível. Gestão: o poder é considerado como ilimitado e passível d crescimento, na 
medid em q é compartilhado/ os probl sã sistêmicos, envolvendo uma série d componentes interligados/ a realid é considerada 
como dinâmic e em moviment e portanto imprevisível. Gestã – Luck 1997: expressã q ganhou corpo no contex educacional, 
acompanhando as mudanças d paradig no encaminha das questõ da área. O termo gestã tem sido utilizado d forma equivocad, 
como se fosse uma simples substituiç ao termo adm, é necessár q a ideia d gest educacion desenvolva associaç entre ideias 
globalizants e dinâmi da educaç, c/ dimensã polít e social, transformando, globalizando etc. Princ Característ do Conceito 
Gestão Educacion: democratizaç do proces d determinaç d ensino e seu proj polít-pedagó; compreens da questã dinâmi das 
relaçõ interpess da organizaç; entendimento da organizaç como entid viva e dinâm, demandando atuaç especial d lidera; 
entendimento das mudança dos proc pedagóg, envolvendo alteraç nas relaçõ sociais da organizaç; compreens dos avanços das 
organizaçõ nos processos sociais, sinergia e competên, d insumos ou recur. Princ Pressup da Descentralizaç do poder:- desc 
adminis; participaç da socie civil; autonomia crescen dos sistemas e das esc públs. Princ mudanças na passagem da 
centralizaç p/ a centr do poder nas escolas= *construç d mecanismos exter d controle d gest; *tomada dec no âmb da aç;* 
competên técn localizadas d forma especiali em âmb central.*construç d mecanis d autonomia d gestã, pela unid d atuaç; 
*tomada d decisão próxima do ambien d aç. D acordo c/ Heloísa Lück (2006), a gestã educacional surge p/ superar a 
carênc d alguns aspectos. Quais sã eles? O conceito d: * orientaç e d lideranç clara e competente, exercida a partir d princí 
educacio e participati; * d referencial teórico-metodoló avançado p/ a organizaç do trabal em educaç; *d uma perspecti d superaç 
efetiva das dificulds cotidianas. Por q a adm é considerada 1 conceito fragmentado nas discussõ atuais? As teorias 
administrat por muito tempo serviram como referên p/ pensar a educaç e as relaçõ q são estabelecidas no interior das escol. 
Lück (2006) na medida q entendermos q a esco ñ está definida, pronta e acabada, perceberemos q o trabal ñ pode ser fragmen 
no qual cada pess é responsáv por parte do trabal global s/ considerar o todo como responsabilid geral q dá sentido à açã 
específi d cada um. Como a gestã educacion deve se relacionar c/ os princíp da democracia: C/ os novos desafios contextu, 
a gestã deverá ser compartilh por todos em busca d bons resulta, ou seja, d uma formaç + adequada p/ todos. A gestã é 
caracteriz, em linhas gerais, pelo reconhecim da participaç consciente e esclarecida das pess nas decisõ sobre a orientaç e 
planejamen d seu trabal. O conceito d gestã está associado ao fortalecimen da democratizaç do proc pedagó, pela participaç 
responsável d todos nas decisõ necessá e na sua efetivaç, mediante seu compromisso coletivo c/ resulta educacion cada vez+ 
efetivos e significativos. O papel do Esta na efetivaçdas refo educacionais:Como polít social pertencente a 1 proj + amplo, a 
educ brasileira vem acompanhan as reform do Est brasile, este q é “vetor das refo educaci” ( Rosar, Krawzyk, 2001). Ex: na déc 
1920, havia no Brasi 1 desejo da elite d definir uma identid nac p o Brasi d modo a situá-lo dentro do contex dos países + 
desenvolvi da épo. Q reformas educaci marcaram a déc 1920:(períod d gdes iniciativas) e 1 dos movimen +importants da 
época ficou conhecido c/ o nome de Esco Nova, q defendia uma escola públi, universal e gratuita. A educaç deveria ser 
proporcionada a todos, e c/o mesmo tipo. Pretendia-se c/ o movimen criar iguald e oportunids. O ensi deveria ser realizado s/ a 
influên religiosa. A funç da educaç era formar 1 cidadão livre e consciente q pudesse incorporar-se ao gde Estado Nacional em q 
o Brasil estava se transformando. Na déc 1930, qual funç o Est desempenhava no campo da educ: foi uma époc marcada por 
reformas e propostas públi no campo da educ e do ensino. Uma das 1ª medidas do Gov Provisór instalado c/ a Revoluç d 30 foi a 
d criar o Ministér dos Negóci da Educaç e da Saúd. O objeti era o d criar 1 ensino + adequado à modernizaç q se almejava p/ o 
país e q se constituísse em obra
revolucionár, orientando e organizando a nova nacionalid a ser construída. Uma série d decretos 
efetivou a chamada Reforma Franci Campos, o 1º titular do recém-criado Ministér: criou o Consel Naci d Educaç/ adotou o 
regime universitário/ instituiç do ensin religioso como matéria facultativa nas escolas públ do país, entre outros. Como podemos 
caracterizar as refo educacionais déc 1940: a reforma d 1942, se caracterizou pela intenç d consolidar a escola secundár 
como princip instituiç educacio, formadora d novas mentalids q deveriam criar uma cultura comum, podendo disciplinar as geraçõ 
e garantir, a continuid da pátria. O ensi secundá, deveria produzir uma nova elite p/ o país, p/ conduzir o povo. Em 1946, a liberd 
e a educaç dos brasileiros era assegurada como direito d todos e os poderes públi foram obrigados a garantir, na forma da lei, a 
educaç em todos os níveis, juntamente c/ a iniciativa privada. Welfare State e qual sua função: Signif o Estado do bem-estar, 
serve p/ designar o Est assistencial q garante padrõ mínim d educaç, saú, habitaç, renda e segurid social a todos os 
cidadã. Todos estes tipos d serviços assistenciais sã d carát públi e reconhecidos como direitos sociais. “Public Choice”: 
Escolh do públi. Governabilid: significa a capacida dos reformist d acumularem poder, mediante a formaç d uma coalizã ampla, 
sólid e permanente c/ a burguesia. Visa estabilizar as expectativ dos agentes econômi, realizando reformas polí-eleitorais, 
capazes d aumentar o índic d continuid no poder da maioria obtida pela coalizã construída em apoio às polít e reformas libera. As 
priorids do Est na déc 1990= a prioridade do Est, segun Shiroma (2002), foi assegurar o acesso e a permanên na escola 
exemplificada pelos progr “Acorda Bras! Tá na hora da esc”. Foi instituída a Bolsa-Esc, segun o MEC p/ garantir a permanên da 
criança na esco. Foram implementados vários progr como: “Dinheiro Direto na Esc” (distribuiç d recur diretamente às esc), Fundo 
p/ o Desenvol e Valori do Magisté (FUNDEF) entre outros. Partes significativas de alguns progrs destinam-se à adoç d 
tecnologias d informaç e comunicaç. Déc 1970: as propostas p/ a educa eram veiculadas por meio dos novos partidos d oposiç, 
por recém-criadas associaçõ científ e sindicais da área, como a Ass Nacional d Pesquisa e Pós-graduaç em Educaç (ANPEd), a 
As Nac d Doctes do Ens Superior (ANDES), a Conf Nac d Trabal da Educaç (CNTE), entre outros. Déc 1980: prog neolibe d 
ajuste econô foram sendo impostos a país latino-americ como desdobramen dos proce d renegociaç da dívida e d monitoram das 
economias locais, por instituiçõ como o FMI ou Bco Mundial. A preocupaç colocada é q p/ muitos credores do sist financeiro, a 
efetivid d suas açõ d ajuste e investimen é impedida por fatores q contribuem p/ uma gestã ineficiente, tais como: instituiçõ pouco 
sólidas, falta d uma adeqda estrutura legal, fragilid dos sist e polít incertas e variáv. Final 1960: começa a formulaç d propostas d 
reforma do Esta, c/ destaq p/ a busca d novas formas d gestã do setor. A crise do Esta e do padrã d intervenç na economia e nas 
áre sociais foi acompanhada por uma invers d concepções até então prevalecentes nos países centrais sobre o papel do Esta. O 
Esta era o maior obstá p/ o desenvolvim. Golgenberg (1993): o Brasil apresenta caracterís d 1 país em desenvolvim, 
apresentando gdes desiguals na distribuiç d renda e deficiê no sist educacional. O fracasso das polít educaci advém da ñ 
associaç c/ polít sociais d longo alcance e da falta d clareza dos obstác q existem nesse campo. Castro (1994): a educ sempre 
foi o principal instru auxiliador ao desenvolvim d1 país+democrát, mas na prática, esse interesse pela educaç ñ é desenvolvido. 
Devemos, canalizar nossas energias ñ só nas discussõ e propostas, + em nossas açõ. Essas discussõ dizem sobre a mudanç d 
concepç d educ. Bco Mundial: principa organis internac d investim em educ, está presente no Brasi desd 49, qdo se firmou o 1º 
emprést do BIRD ao país, na área d energia e telecomunic. Além d financiar proje, o Bco tbém oferece sua experiên internac em 
diversas áreas d desenvolvim. A proposta do Bco p/ o setor educacio foi feita c/ base na constata d probl similares nos paíse da 
Amér Latina e em reform educativ homogêne. O principal probl destes país reside na ineficiên do sist educacional frente ao 
desenvolvim do capitali; torna-se, imperativo investir na formaç d recu hum d forma ampliada. Leher (1998): houve 1deslocame 
da ideologi contida na funç da educ, q passou a ver a inclus social como forma d aliviar a pobrez. Localismo, comunitarismo e 
descentralização: A ref educativa 90 instaurou, 1 novo modelo d organizaç e gestã da educ públ, tanto do sist qto d suas 
instituiç na Amé Latin. Esse cenário, representa os fundamentos neoliberais da modernizaç e da democratizaç. A descentralizaç 
e redistribuiç do poder propagada pelas refo educacionais em curso concretiza-se numa nova organiza, em que o localismo e o 
comunitarismo constituem-se como a contraface da centralizaç e da privatizaç. O proc d descentralizaç pressupõe: Respeito 
aos princíp democráti./ Valorizaç das pess envolvidas em instituiçõ./ Adoç d orientaçõ e posturas compatíveis c/ os pressup 
democrát. Oliveira (2002): as mudanças têm como característ, a ênfa no ensi funda, o fortaleci do papel do Minist da Educ como 
planificador e controlador da polí educacional, bem como, a delegaç da operacionalizaç, execuç e em gde parte da manutenç do 
ensino p/ as unids subnacionais. FUNDEF: 1995, a Emenda Constituci 14/96, cria o FUNDEF – Fun d Manutenç e Desenvolvim 
do EF e Valorizaç do Magisté, q se caracterizava pela subvinculaç do orçame da educ nas esferas dos Est, Distrito Fed e 
Municíp; estabelecendo a figura custo-alun em nível nac, encarregando-se a Uniã d completá-los, exercendo sua funç 
redistributiva, nos Est em q o fundo ñ fosse suficiente, p/ garantir seu custo. Oliveira (2002): FUNDEF ñ injetou dinhe novo no 
setor, limitou-se a definir as obrigaçõ dos Est, Distrito Fed e Municí, dando ênfa ao EF. A ideia d ganhar ou perd recur do próp 
orçam p/ o Fundo, induziu os municí a criarem suas redes d EF. 1996, foi aprovada a Lei q criou as Dire e Bases da E Nac, a 
Lei nº 9394/96: o MEC reserva p/ si a formulaç das polí maiores, a regulaç e o controle sobre o ensi. As medidas +expressivas 
foram: novas atribuiçõ e competên ao Conse Nac d Educ, a elaboraç d Parâ Curric Nac; a avaliaç do ensin por meio do SAEB – 
Sist Avaliaç do Ens Básico – em relaç ao EF; em relaç ao E Médio – ENEM – Exa Nac do En Médio e Provão p/ o En Superior, 
além d alterar as regras d credenciamen/descredenciam destas instituiçõ; progrs d avaliaç do livr didát; incentivo à formaç 
continuada a distân; Progr Dinheiro na Escola, voltado p/ as unids escolares; e aprimoramen nas informaçõ estatíst. Coraggio 
(1996): como protagonistas internos das relaçõ globais, temos o dever d identifi, discutir e questionar o papel e as propostas 
destes organis internac em nível nac, e d certa forma, tentar propor caminhos alternativos q possam possibilitar uma autonomia 
nac maior, desfazendo o consenso d q, em termos d polít e propostas educaci, as importaçõ sã inexoráveis. A refo educativa 90 
instaurou 1 novo modelo d organizaç e gestã da educ públ, tanto do siste qto d suas instituiçõ na Amér Latina. Quais 
foram as princ mudanças implantadas nesse perío: Ênfa no EF; Fortalecime do papel do Minist da Educ como planificador e 
controlador da polí educacional; Globalizaç da economia; Reestruturaç produtiva; Busca pela competitiv no mundo empresarial. 
Mas até onde vai o papel do Est, 2º as viabilizaçõ da Lei Diret e Bases da Educ Nac 9394/96: Art. 4º. O dever do Est c/ a 
educ escolar públ será efetivado mediante a garantia d: I -EF obrigató e gratuito, inclusive p/ os q a ele ñ tiveram acesso na 
idd própr. II – progressiva extensã da obrigatoried e gratuid ao EMédio• III – atendime educaci especializado
gratui aos edu-
candos c/ neces especiais, na rede regular d ensi.• IV – atendim gratuito em creches e pré-esc às crianç d 0 à 6 anos. • V – 
acesso aos níveis + elevados do ensi, da pesquisa e da criaç artíst, segun a capacid d cada um. • VI – oferta d ensi noturno 
regular, adeqado às condiçõ do educando. • VII – oferta d educ escolar regular p/ jovens e adultos, c/ caracterí e modalids 
adeqadas às suas necessids e disponibilids, garantindo-se aos q forem trabalhadores as condiçõ d acesso e permanên na esco. 
• VIII – atendime ao educando, no EF públi, por meio d progrs suplementares d material didát-escolar, transporte, alimentaç e 
assistên à saúd. • IX – padrõ mínim d qualid d ensi, definidos como a varied e quantid mínim, por aluno, d insumos indispensáv 
ao desenvolvim do proc d ensino-aprendiz. Juan Casassus (1997, 2002) a discip d gestã da educ está em proc d gestaç e, por 
isso mesmo, c/ baixo nível d especialid e estruturaç. Encontra-se neste momen numa busca d identid. Modelo Normativo/ Visã 
Normativa (1950/1960 e início 1970): represents desse modelo: OCDE – Organizaç p/ a Cooperaç e o Desenvolvime Econô, 
Cepal – Comis Econô pa/ a Amér Latina e o Caribe e Jorge Ahumada do Instit Latino Ameri d Planejam Econô e Social (Ilpes). 
Caracterí: • Tentativa d introduç da racionalid no exercí do gover (enqto açã d governar).• Expressa uma visã linear d futuro, por 
meio das açõ do presente.• Abstrai pesso e suas interaç, assim como o modelo racionali d Weber.• Alto nível d generalizaç e 
abstraç.• Considera o sist educacional como vertical, preocupa-se c/ o crescime quantita do sist e centraliza as decisõ no Ministé 
da Educ.• Do ponto d vista cultural é normativo e verticalista. Modelo Prospectivo/ Visã Prospectiva (1970): representan: 
Michel Godet. Caracterís: • O futuro ñ se explica necessariam pelo passado (ideia d futuros alternativos; enfoq projetivo da visã 
normativa).• Construç d cenários p/ explicar o futuro (ideia d atores, estratég e alternativas).• Busca d soluçõ alternativas p/ probls 
similares.• Metodol próxima do critério tecnocrático d análise, ou seja, custo-benefí. • Exerc d programaç linear; microplanejam, 
mapas escolares, todos como tentativas d diminuir a incerteza do futuro. Modelo Estraté/ Visã estraté(1970):• Concepç: Como 
chegar a 1 cenário ou futuro desejado (utilizando táticas e estratég).• Definiç: Capacid d articular os recur disponíveis em uma 
organizaç (humanos, técni, matérias e financei).• Relaç da organizaç e seu entorno; Análise d suas forças, oportunids, debilids e 
ameaças.• Introduç d elementos d programaç orçamentár (por conta d escassez d recur).• O pensamento estratég tem sua base 
no pensam militar. Reconhecem-se as identids organizacionais,+ a visã da açã huma se situa numa perspect entre organizaçõ e 
pesso q se constituem entre aliados e inimigos. Modelo Estraté-Situacional/ Visã estratég-situacional. (Crise 1980 e início d 
1990). Princ ideias defendidas por Carlos Matus.• Introduç do tema governabili e do conceito d “situaç” (ator e açã).• Reconhecim 
do antagonismo d interesses dos atores da socied.• Reconhecim d questõ ligadas à viabilid polí, técn, organizaci e institucio dos 
planos.• A realid é vista como uma leitura feita por atores em múltipl situaçõ.• Busca d compromissos, consensos e acordos como 
critér d gestã. Modelo da Qualid Total/ Visã d Qualid Total. (Início d 1990):• Ideias d Duran, Deming, Crosby, Senge • 
Preocupaç c/ os resulta do proc educativo e o direito dos usuários em1 serviço d qualid.• Desenvolvime d sists d mediç e avaliaç 
da qualid da educ.• Preocupaç c/ os results, proc, produtos ou serviços. Modelo da Reengenharia/ Visã da Reengenharia 
(Primeira metade d 1990).• Ideias d Hammer, Champy.• Reconhecime d contexs mutáveis no quadro d competên global.• 
Intervenç dos usuários no proc visando à qualid.• Reconceituaç e redesenho radical d proc p/ a melhoria no desempenho. • 
Mudança radical no proc (Ñ se trata d melhorar o q já existe,+ sim reconsiderar radicalmente o proc). Modelo Comunicaciol/ 
Visão Comunicaci. (Segunda metade d 1990):• Ideias d Searle, Austin, Nietzsche, Heidegger, Foucault, Maturana.• Distintas 
perspecti resultam em distintas visõ das organizaçõ (a partir d sua estrutura e d seus proc).• Perspec linguíst: as organizaçõ 
como redes comunicacionais orientadas por atos d fala. É interessante notar q num perío 30 décs, 7 marcos conceituais 
puderam ser analisados e p/ Casassus (1997) algumas conclusõ podem ser tomadas: Primeiro: podemos observar 1proc q 
transita entre o quantit e o qualita, no qual o planejador estadista se transforma em gestor analista p/ logo se transformar em 
coordenador d açõ. Segundo: As distintas práti e modelos q acompanhamos neste perío, representam evoluç d 1modelo p/ 
outro, s/ q isso possa eliminar o modelo da práti anterior, pois os novos modelos em alguma medida contêm os anteriores. 
Terceiro: Há1 proc d reconhecime da existên da socied, c/ seus atores e tensões, logo há o reconhecim da existên da organizaç 
e a importân d seus proc e, finalmente, há o reconhecim da emergênc do ser huma como elemento crucial q possibilita ou ñ o 
bom funcionamen das organizaçõ. Casassus (2002), Temos 2 caminhos pela frente em relaç à gestã educativa: 1º A adoçã d 
1paradig técni, racionalista e linear q considera a gestã como eficiên (carente d sentido). 2º A adoç d 1 caminho+ amplo, + polít e 
valorativo onde se encontram as perguntas relativas ao sentido da gestã educativa. P/ decidir entre estes 2 caminhos, 
Casassus nos aponta para: 1. A necessid d aprofundar o debate teór e melhorar o conhecimen das teorias desenvolvidas 
buscando equilíbrio entre os tipos A e B, separando a gestã d sist da gestão educacional.2. Pesquisas sobre qual modelo, qual 
enfoque favorece a aprendizagem dos alunos, quais geram aprendizagens+ adeqdas p/ o mundo atual. 3. Desenvolver a 
dimensã pedagóg da gestã educacional. Ñ limitar a adm (Gestã é1 conceito +genéri q administr d recur, mas tbém da liderança 
pedagóg). O q pressupõe o proc d descentralização da educ: a adoç d orientaçõ e posturas compatíveis c/ os pressupo 
democrát. Expliq a seguinte afirmaç: “Os proc d gestã pressupõem a açã ampla e continuada q envolve múltipl dimensõ, 
tanto técn qto polí e q só se efetivam, d fato, qdo articuladas entre si” (LÜCK, 2006, p. 31).;uma boa gestã educacio requer 
a formaç d parceria entre escola e comunid p/ q aqla seja d fato inclusiva e democrát. A figura do gestor deve ser construída nos 
relacionamen, como açõ do tipo: ouvir pesso, aceitar sugestõ, articular c/ a equip as decisõ e saber “lidar” c/ pesso diversas.A 
complexid da educ necessita d 1trabalho em equipe colaborativo e integrado. 1gestor deve conhecer os proc d adm, 
planejamento, estrutura organizacio, direç, avaliaç e prática docente, p/ a partir daí tomar decisõ conjuntas. O papel do Est na 
Educaç: Buscar condiçõ p/ q as práticas inovadoras ñ sejam impedidas ou condenadas ao fracas pela burocratizaç nem pela 
tendênc `a rotina do aparelh estatal. Encorajar a reestruturaç do sist públi d ensi, sua diferenciaç, flexibilizaç e especializaç. 
ESTADO COMO REGULADOR=Princip funç: assegurar o equilíb, a coerên e tbém a transformaç do sist. *Orientar o funcioname 
do sist e o (re)ajustamento da diversid d açõ dos atores em funç das regras. *Considerar a pluralid d fontes, finalids e modalids d 
regulaç, em funç da diversid dos atores envolvidos, das suas posiçõ, dos seus interesses e estratég. Pereira (2008), o princí 
descentralizador do Est:evidencia uma “redistribuiç d poder entre instânci governament, entre poderes estatais e entre o Est e a 
socied;”- “redistribuiç d competên, d recu, d encargos originários dos organism centrais”, implicando “uma redivisã do trabal entre 
diferents instânci do sist. Luck (2006) as tendências da passagem da centralizaç da autorid p a sua descentralizaç: 
Centralizaç- Construç d mecanis externos d control d gestã/ Tomada d decis
distante do âmbi da aç. Descentralizaç- Construç d 
mecanis d autonomia d gestã, pela unid d atuaç./Tomada d decisã próxima do ambien d açã. “A gest democrát ocorre na 
medida em q as prátic escola sejam orientadas por filosofia, valores, princíp e ideias consistentes, presentes na mente e 
no coraç das pessoas, determinando o seu modo d ser e d fazer”- Luck: ela compreende o sis d ensi como todo; a 
coordenaç das esco trabal d acordo c/ as diretr e polít educacio públi; as polít educacio e proj pedagóg das esco sã 
compromissados c/ os princí da democra e c/ métod q organizem e criem condiçõ p/1 ambie educaci autônomo (apto p/ a 
reflexã). A Gestão visão sócio-crítica =(Gestã Democrát) caracteriz c/ a prát dos princí da autonomia e participaç, s q o Esta 
fiq desobrigado d suas responsabilids. Descentralizaç educacional: ñ é 1 proc homogê e praticado em uma única direç. 
Responde à lógi da organizaç federativa, no sentido d: ordenar responsabilids e competênc nos planos administrat e financei aos 
entes federativos; instituir proc desconcentrados d administraçõ financeira, administrat e pedagóg; e instaurar a gestã democrá 
da escola, em cumprimento a preceito constitucional. Autonomia Escolar: está em gerir soluçõ própr, no âmbi d suas competên; 
na ideia d participaç e compartilham, bem como no autocontrole e transparên dos procs e results. Princip Pressup da 
Descentraliz do Poder: desc administr; participaç da socied civil; autonomia crescente dos sist e das esco públs. A importânc 
do Trabalh Coletivo p/ o funcionam da Gestã Democrát:2º a LDB o trabal coletivo se faz necessá. Art. 14º. Os sist d ensino 
definirã as normas da gest democrát do ens públ na educ básica, d acordo c/ as suas peculiarids e conforme os seguint princíp: I 
– participaç dos profissio da educ na elaboraç do proj pedagó da escola; II – participaç das comunids escolar e local em 
conselhos escolares ou equivalentes. Como vc define o papel do gestor na construç da gest democrát: as escol necessitam 
d gestore capazes d trabal e facilitar a resoluç d probls em grupo, q exerça trabal d equip c/ profs e colegas, identificand 
necessids d capacitaç, p/ q possam adquirir as habilids necessár p/ a formaç d qualid; o gestor desempenha papel fundamental 
na gestã democráti e no sis d acompanhamento escolar c/ experiên pedagós baseadas na reflex-açã. Implicaçõ p/a formaç dos 
gestores: • Ultrapassar as limitaçõ derivadas do modelo estáti d esco e d sua direç. • Realizar a transiç d 1 modelo estáti p/1 
paradig dinâm. • Favorecer a descentralizaç, a democratizaç da gestã escolar e a construç da autonomia da esco. • Aprimorar a 
formaç d gestores escola. D q forma a esco contribui p/ a formaç d cidadã aptos ao trabal e à vida social: o Papel da esco é 
socializar o conhecim, seu dever é atuar na formaç moral dos alunos, é essa soma d esforço q promoverá o pleno 
desenvolvime do indivi como cidadã. É o lugar onde a criança deverá encontrar os meios d se preparar p/ realizar seus projs d 
vida, a qualid d ensi é, condiç necessár p/ sua formaç intelectual qto moral, s/ formaç d qualid o aluno poderá ver seus projs 
futuros frustrados. Princíp orientadores d práti d auton em gestã escolar, sã: Comprometim (A esco e seus atores devem se 
sentir responsáv pela educaç como todo e pelos seus resultad) / Competên (deve preocupar-se c/ a profissionalizaç da sua equi-
p) / Lideranç (disponibilizando à equip ideias, sugestõ e orientaçõ) / Mobilizaç coletiva (açã compartilhada e coletiva) / 
Transparênc (divulgar os modos d agir, as ideias q sustentam suas açõ, os results e seus interesses) / Visã Estratég (visã d 
futuro e abrangente da realid.) / Visã Proativa (orientaç positiva da capacid própr d enfrentar desafios) / Iniciativa (autonomia na 
busca d soluço) / Criativid (desenvolver olhar diferent e novo da realid.). Qual a importân do proj pedagóg na construç da 
gestã democrát: é um excelente meio d revelaç da comunid escolar, pois indicam quais são seus desafios c/ relaç à boa formaç, 
à conquista da autonom e da gestão democrá. O proj pedagóg é capaz d organizar, executar e avaliar o trabal educativo d todos 
os sujeitos da esco. Pereira (2008) princi aspectos a serem considerados na elaboraç do proj pedagó: deve priorizar a 
iguald d acesso e permanên na escola, além de estar voltado p/ a transformaç social./ Deve facilitar a promoç da populaç a níveis 
+ altos do sist educativo./ Construir uma instituiç educativa c/ vistas à conquista da autonomia intelectual dos sujeitos, 
compreendida como a condiçã d alguém q se autodetermina. Auton é proc: contínuo, d realizaç social cotidiana, q se expressa 
mediante iniciativas coletivas, orientadas p/ a resoluç dos probl da esco e sua capacid d oferecer educaç d qualid p/ seus alun. 
Auton é 1 proc contraditór: processo social d construç compartilhada, demanda do gestor habilids especiais. Auton se orienta 
por princí:está sujeita a naturais ambiguids, contradiçõ e confli q emergem da sua dinâm c/ expressõ especiais e peculiares em 
cada situaç. Auton é ampliaç do proc decisório: O proc d decisã, na gestã democrát, considera múltipl aspectos e exige muita 
responsabilid por parte d seus atores. Auton é 1 proc de dupla mão e d interdependên: a esco só se constrói mediante 
entendime recípro entre dirigents do sist d ensino e dirige escolares, e entre estes e a comunid escolar (incluindo os pais). Auton 
e heteronomia se complementam: A auton ñ implica total condiç e direito da esco e de seus profissionais d agir c/ total liberd; 
demanda a interdependê como regra geral p/ seu bom funcionam. Auton implica em responsabilizaç:capacid d assumir 
responsabilids, d responder por suas açõe, d prestar contas d seus atos e realizar seus compromissos e deveres.Auton é 
expressã d cidadania: a efetivaç perpassa pela experiênc da cidadan.Autonomia implica gestã compartilh:compartilhame d 
responsabilids emergentes e complexas, resultantes do conj d decisõ. Auton é1 proc circular de articulaç entre os âmb macro 
e micro d gest educacio: se efetiva ao permear-se por todo o sist d ensino e até mesmo a socied; ñ é processo exclusivam 
interno à escola, se realiza por um proc d interfluên e reciprocid entre os âmbitos. Auton se associa c/ empreendedorismo:se 
caracteriza pela atuaç determinada da visã d resultados alcançáve, como orientaç d suas açõ. O empreende orienta-se por 
rapidez e competência no enfrentame d desafios e na busca d realizaçõ diferenciadas e estabelecedoras d novos patamares d 
desenvolvim. Auton corresponde a uma cultura: se efetiva mediante transformaç da cultura escolar, da mudança do seu modo 
d ser e d fazer, q permeia tudo q se faz na esco. Auton pressupõe trabal em equip e superaç da divis d trabal: superaç da 
divisã do trabal e a efetivaç do trabal em equip. Auton implica em empoderam:Conhecer é poder e o conhecime advém das 
práticas realizadas em associaç c/ proc reflexivos. O q é auton e como se expressa: é express d cidadan e se realiza na esco 
a partir d:• Perspect d alunos como sujeitos. • Comunicaç e proc interativo abertos.• Participaç d todos.• Prática d valores: 
responsabili, organizaç, respeito, respeito interpes.• Criativid. Situaçõ limitantes ao desenvolvi da autono na esco:• Falta d 
iniciativa em assumir açõ responsáveis.• Acomodaç.• Resistê à mudança.• Transferê d responsabilid. O q ñ é auton:• Cd 1 
atuando no seu espaço, desconsiderando os d+:• Cd 1 empolgado no seu proj.• Atitud d aguardar o sinal exter p/ agir.• Falta d 
respeito a uma pauta estabelecida.• Individualismo – cada 1 na sua. Luck (2006) tbém sintetiza as princ atitudes q limitam ou 
impedem o desenvolvim d práti autôn. São elas: Acomodaç e imobilizaç- passivid, falta d competên profissional e etc. 
Autoritarismo- açã centralizada em pess e ñ em ideias e na competên p/ implementá-las. Não podemos confundir autoritarismo 
com autoridade. Burocratização- prátic mecâni e acríti normas e regulamen administ d modo a perder sua utilid
na organizaç. 
Medo d perda d poder controle- A prática autôn corresponde a uma descentralizaç e distribuiç d poder, d capacid d decisã e de 
espaço p/ novas iniciativas e segmentos da educaç e da esco. Mesmo necessário, o proc envolve riscos. Delimitaç e transferên 
d responsabilid -espír limitado e burocrát do trabal. Ex: como o prof q só se preocupa c/ sua turma alunos, o secretár esco q só 
se envolve c/ os doctos da esco e etc. Dependên- falta d iniciativa, à espera q outros indiqm o q deva ser feito p/ resolver 1 probl, 
visando dar encaminham a uma situaç. Individualismo- pesso q agem d forma individualista e q usam esse individu como sinal d 
gde responsabilid profissional. As organizaçõ: grupos estruturados d pess q se juntam p/ alcançar objeti comuns. Surgem como 
respost à necessid dos indiví d alcançar metas q, isoladamente, ñ conseguiriam atingir, em virtude da complexid e da varied das 
tarefas inerentes ao traba a se efetuar. (SOBRAL e PECI, 2008)”. Objetivs: Todas as organizaçõ têm 1 propósito ou uma finalid, 
e é este propósito q confere às organizaçõ uma razã p/ existir. O objeti principal é o fornecime d alguma combinaç d produtos 
e/ou serviços. Os objet sã diversos, desde produzir algo material, proporcionar entretenim, atender a necessids sociais ou 
espirituais da socied, defender 1 país, entre muitos outros possív. Recursos:as organizaçõ sã compostas por pess. S/ as pess, 
as organizaç ñ têm quem tome decisõ c/ relaç aos objeti, ou realize ativids d forma a alcançá-los. Sã estas pess q utilizam rec 
materiais, como a estrutu, q define e delimita quais sã os recur intangíveis, como por ex: o comportam e as responsabilids d 
cada1 d seus membros. Proc d transformaç:Por meio d proc, a organizaç transforma os recursos para produzir os resultados. 
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza recursos, como 
trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. (MAXIMIANO, 2004). Sistema: conj formado por partes 
interdepens q processa insumos (recu), em saídas (results). As organizaç formais sã dividas 3 grupos: Organizaçõ 1º setor: 
organizaçõ públi, responsá pelas questõ sociais;1º setor é o gov. Organizaçõ do 2º setor: formadas pelas organizaçõ privadas, 
responsáveis pelas questõ individuais. Sã as Empre LTDA, S/A d Capital Aberto ou S/A d Capital Fechad. Organizaç do 3º 
setor: sã as organizaçõ s/ fins lucrativos e ñ governamentais podendo ser d interesse públ ou ñ. D interesse públ são: filantróp, 
ambien, cultu, hospit, crédi produt, cursos d qualificaç entre outras. E as q ñ sã d interes públ podem ser sindicatos, partidos polí, 
clubes d lazer, cooperats, fundos d pensã, planos d saúd, entids religiosas entre outras. (LUCAS, 2009). “Administração é um 
processo de orientação para que o esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em todas as áreas e em 
todos os níveis da organização alcance os objetivos propostos.” (MORAES, 2004) “Administ: proc q consiste na coordenaç do 
trabal dos membros da organizaç e na alocaç dos recu organizacionais p/ alcançar os objet estabelecidos d uma forma eficaz e 
eficiente.” (SOBRAL e PECI, 2008). Eficiên: capacid d realizaç das ativids da organizaç, otimizando a utilizaç d seus recur, 
capacid d desempenhar corretam as tarefas. Sua principal preocupaç é c/ os meios, c/ o uso econô dos recu organizaci. Eficác: 
capacid d realizar as ativids da organizaç d modo a atingir os objet estabelecidos. Implica em escolher os objet certos e conseguir 
atingí-los, e sua principal preocupa é c/ os fins. É a chave p/ o suces d uma organizaç. Antes d focalizar a eficiê dos proc é 
preciso definir os objet certos. As funçõ da administ: envolve uma ampla varied d ativids q incluem planejar, organizar, liderar e 
controlar. Essas ativids sã as tradicionais funçõ da administraç. (BATEMAN e SNELL, 1998). Planejar: é especificar os objet a 
serem atingidos e definir as açõ apropriadas q devem ser executadas p/ atingir esses objetivos. A ativid d planeja produz planos 
q sã desenvolvidos p/ a organizaç como 1 todo, p/ unids d trabalho e p/ os indiví. Organizar: significa distribuir o trabal 
(tarefas/ativids), a autorid (estabelec relaçõ hierárqu e coordenats) e os recu na organizaç, criando a estrut organizacio, 
composta pelo conj d unids organizaci e relaçõ funcionais. (MORAES, 2004). Liderar ou dirigir: significa dizer às pess o q fazer 
e conseguir q elas o façam da melhor maneira possível. Envolve dirigir, motivar e comunicar-se c/ os funcioná individualm e em 
grupos. (BATEMAN e SNELL, 1998). Controlar: significa verificar se os atos realizados estã d acordo c/ os planos, individuais ou 
coletivos, levam realme a açã organizacio em direç aos objet estabelecidos. Os princip elementos do controle sã: • 
Estabelecer padrõ d desempenho.• Medir o desempenho atual.• Comparar os 2 (padrões e desempenho). Níveis organizacio: 
Sobral e Peci (2008) explicam q os administr podem ser classificados pelo nível q ocupam na organizaç e pelo âmbi das ativids 
pelas quais sã responsáveis – administra gerais ou funcionais. C/ relaç à posiç q ocupam nas organizaçõ é possível distinguir 3 
níveis hierárqu: os níveis estratég, tático e operacional. (MORAES, 2004) Administrad Estratég: sã os altos executivos d 
uma organizaç, responsáveis por sua administraç geral (Presidente, Vice-presidente, CEO e Conselh). Princip ativids: 
•Desenvolvim d objeti e planos da empresa.•Foco no longo prazo, na sobrevivên, crescim e eficác geral da organizaç.Administra 
Táticos: estã posicionados entre os administrado estratég e os operacio. Sã os gerentes e encarrega d nível médio. Princip 
ativids: • Traduzir os objeti gerais e os planos desenvolvidos pelos administrado estratégi, em objeti e ativids + específi.• 
Desenvolvime d objeti e planos dos setores.• Foco no médio prazo. Administr Operacio: sã administrad d níveis inferiores q 
supervisionam as operaçõ da organizaç. Sã os supervisores ou gerentes d cada área. Princip ativids:• Implementar os planos 
desenvolvidos pelos administrad táticos. Eles sã o elo entre o pessoal administra e o ñ administrativo.• Foco no curto prazo. 
Assim sendo os administra estratég, definirã os planos da empresa como todo; os administrad táticos definirão planos d negócios 
ou como dito anteriormente setores específ, como por ex, na linha d produç d uma montadora, como será o plano d um carro em 
específi; e por fim os administrad operacionais sã responsáveis pelos planos funcionais, como marketing, finanç etc. Autorid: 
habilid d levar as pess a fazerem d boa vontade o q vc quer por causa d sua influên pessoal. (HUNTER 2004). Mintzberg: 
defende q os administra possuem autorid formal pelo cargo q ocupam e q seus cargos lhes conferem autorid formal sobre seus 
subordinados, q, por sua vez, lhes confere status. Papéis interpesso: relaç do administrador c/ as pesso dentro e fora da 
organizaç: funcionári, colegas, chefes, colegas e supervi dos chefes, clientes, integrantes da comunid, autorids, fornecedores, 
etc. Papéis irformacionais: transformaç d dados em informaçõ p/ a tomada d decisõ, produzir ou analisar relatór, avaliar 
desempenhos e trabalhar c/ grupos. Papéis decisór: é a essênc do papel do administrr. As tarefas d liderar, planejar, organ, 
execu e control sã todas feitas d decisõ interligadas. As habilids do administrador. Os administra necessitam d uma varied d 
habilids p/ desempenhar as funçõ administrativas e alcançar os objeti organizacio. Habilidades: conhecimen específ q resultam 
d entendim, informaç, práti e aptid. As habilids dos administrad podem ser divididas em 3 categorias -Robert Katz: habilids 
técni, habilids humanas (interpes e d comunicaç) e habilids conceituais. (BATEMAN e SNELL, 1998). Habilids 
conceituais: sã habilids necessár ao proprietár, preside, CEO d uma empresa. Sã essas habilids q mantêm a visã da organizaç 
como todo, influenciando no direcioname
e na Adm da empresa. Marketing: principal elo d coordenaç das relaçõ da empresa c/ 
mercado e c/ o cliente, o q compreende: • O entendim das expectat, necessids e tendên do mercado.• Atendim e serviç ao 
cliente.• Suprimento e distribuiç ao mercado. • Comercializaç.• Serviço pós-venda.• Pesquisa e desenvolvim d produtos e 
serviços.•Comunicaç c/ o mercado.• Monitoram do ambien, do mercado e da estrutura d oferta. P/ q tais funçõ sejam 
desenvolvidas, confor os objet da empresa, os seguints requisitos sã críti:• Concepç d produto e serviços q atendam ao 
clien.• Conhecime, constante pesquisa e tecnologia.• Estratég e tátic d atuaç consistentes e coerentes.• Estrutur d marketing 
capaz d atender às estraté e aos objeti.Kotler (2000): o mark é proc social por meio do qual pes e grupos d pess obtêm aqilo d q 
necessitam e o q desejam c/ a cria , oferta e livre negociaç d produtos e serviços d valor c/ outros. Mercado-alvo e segmentaç 
:Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Os profissionais do mark começam pela segmentaç do 
mercado. Identificam e traçam os perfis d grupos distintos d compradores q poderã preferir ou exigir produtos e mix d mark 
variáveis. Segmentos d mercado podem ser identificados analisando-se diferenç demográf, psicográf e comportamentai exists 
entre compradores. A empresa decide entã q segmentos apresentam as maiores oportunids – aqles a cujas necessids a empresa 
pode atender d maneira superior. Posicionamento de market: trata do posiciona q os produtos da empresa devem ocupar na 
mente d seus consumidores-alvo. Ñ é o q a empresa faz c/ o produto, mas o q ela faz c/ a mente do cliente, fazendo c/ q o cliente 
veja e entenda seu produto da forma q ela deseja. Composto (Mix) d marke: conj d ferrame d marke q a empresa utiliza p/ 
perseguir seus objeti d mark no mercado-alvo. Mc Carthy: classifi essas ferrame em 4 grupos amplos q denominou os 4Ps do 
marketing: Produto, Preç , Praç ( ou ponto d venda) e Promoç. O proc d administraç d marke:P/ q uma empresa possa se 
manter e crescer em um mercado, é import q ela consiga gerar valor p/ seus clientes ao longo d todo o tempo, pois a funç do 
mark é q permite a geraç d valor p/ os clientes das empresas. Consumidores: sã o foco do mark; logo, a identificaç d suas 
necessids e a compreensã d seus hábitos, atituds e comportam d compra sã essenciais p/ definir a estraté d marke. 
Concorrentes: a organizaç deve conhecer os objeti e estraté d seus concorrents, p/ q possa antecipar as açõ deles no mercado 
e se diferenciar. Vc sabia? Q seus concorren ñ sã apenas aqles q produzem o mesmo produto q vc? Produtos q substituem seu 
produto tbém sã concorrents. Contexto: a anális e a monitoraç do clima econôm, polít, social, cult, tecnológico e legal sã 
essenciais p/ identificar os fatores q podem limitar ou potencializar a satisfaç das necessids dos consumidores, bem como p/ 
identificar oportunids ou ameaças q se apresentam à organizaç. Porém antes de analisarmos nossos clientes temos q definir 
a orientaç da nossa empresa: Orientaç d produç: os consumidores dã preferên a produts fácei d encontrar e d baix custo. 
Orientaç d produto: os consumidores dã preferên a produtos q ofereçam qualid e desempenho superiores ou q tenham 
caracterí inovadoras. Orientaç d vendas: parte do princí d q os consumidores e as empresas, por vontade própr, ñ compram os 
produts da organizaç em quantid suficien. -organizaç deve, empreender esforço agressivo d vendas e promoç. Orientaç d 
market: a chave p/ alcançar as metas organizacionais está no fato d a empresa ser + efetiva q a concorrên na criaç, entrega e 
comunicaç d valor p/ o cliente d seus mercados-alvo selecionados. Necessids declaradas (o clien quer carro econôm). 
Necessids reais (o clien quer carro cujo custo d manutenç seja baixo, ñ seu preço inicial). Necessids ñ-declaradas (o clien 
espera bom atendim por parte do revendedor). Necessids d ‘algo mais’ (o clien gostaria q o revendedor incluísse 1 mapa 
rodoviár como brinde). Necessids secretas (o clien quer ser visto pelos amigos como consumidor inteligente). Sists d informaç 
d marketing:P/ identificar as necessids dos clientes e implantar estratég e progrs q visem à satisfaç do consumidor, os 
responsáv pelo Mark precisam d informaçõ a respeito dos clien, concorrent e d outras forças q atuam no mercado, o q cria a 
necessid dos Sist d Informaçõ d Market (SIM). Existem diversos tipos sists d informaç d mark q permitem q as empresas 
adquiram essas informaçõ d q necessitam, sã: Sist d registros internos: pedidos, vendas, valores, contratos, contas a pagar 
e a receber, reclamaçõ d clientes, elogios d cliens, entre outros dependendo das necessids da empresa; Sist d inteligên d 
Marke: jornais e revistas especializados, livros, conversas informais c/ clientes e fornecedores etc.; Sist d pesquisa d marke: 
dados provenientes d pesquisas aplicadas ao consumidor, tests d produtos, previsõ d vendas, avaliaçõ d propagandas e todas as 
informaçõ q dizem respeito ao mercado; Sist d apoio às decisõ d marke: uso d técni estatíst ou softwares p/ facilitar o proc d 
tomada d decisõ d mark, por ex, no planejam da força d vendas ou estabelecim d orçame d publicid. Pesquisa d marke: é parte 
essencial da gestã d marketing. Inclui a coleta d informaçõ sobre clients, canais d distribuiç, concorren, parceiros e o contex p/ 
compreender o impacto desses elementos e prever seu comportam futuro. P/ se realizar as pesquisas pode-se utilizar: Fontes d 
dados primár: entrevistas em profundid, discussõ em grupos d foco, preenchi d questionár, observaç simulada, experimen, blind 
tests e enquets.Fontes d dados secundár: registros internos, publicaçõ especializadas, bcos d dados, censos, estudos, índices 
e Internet. Experimento: trata-se d uma pesquisa q envolve a manipulaç d uma ou+ variáv enqto outras sã mantidas constants, e 
a mediçã dos resulta. Survey:pesquisa q consiste no levantamen d respostas e opiniões sobre 1 conj d assuntos e temas. Seu 
formato pode variar d entrevistas (individuais ou d grupo) a questionár (presenciais, por telefone, correio, correio eletrôn etc.). 
Grupo focal: pesquisa na qual o pesquisador reúne-se c/ grupo d consumidores ou especialistas e modera uma discussã acerca 
das necessids e reaçõ destes a diferents produtos ou serviços. Painel: pesquisa na qual grupo d consumidores aceita partilh 
seus hábitos ou opiniõ sobre determinados produts ou serviços ao longo d 1 perío específ. Observaç sistemáti: técni d pesquisa 
na qual o pesquisad tira suas própr conclusõ a partir d diversas observaçõ d determinada realid. Proc d decisão d compra e os 
papéis do clien: é um proc q começa muito antes e cujas consequên têm impacto além da compra. Por isso, as organizaçõ 
devem focar no proc e ñ apenas na compra. O proc d decisã d compra inicia-se c/ o reconhecim da necessid por parte do 
consumidor,+ ñ termina c/ a consumaç da compra. O comportam pós-compra do cliente tbém deve ser considerado, pois 
determinará as futuras decisõ d compra q vai fazer. É entendido como proc contínuo. Sheth et al (2001) sintetizam os papéis 
do clien em 3 especializaçõ: Usuário: consome ou usa o produto; recebe os benefíc do serviço. Pagador: financia a compra. 
Comprador: participa da compra. Engel et al (2000) complementam essas especializaçõ apresentando 5 papéis individuais 
desempenhados em compras familiares: Iniciador: pensa sobre a compra d produto ou serviço e busca informaçõ p/ auxiliar a 
decisã. Influenciador: aqle cujas opiniõ sã relevantes p/ os critér d avaliação utilizados no proc d decisã. Decisor: pess q decide 
como alocar o dinhei da família. Comprador: quem realiza a compra. Usuário: a pess q usa o produto ou serviço. Segmentaç 
de mercado:consiste na divisã do mercado em grupos d potenciais consumidores c/ caracterís, comportam e necessids distintas. 
O objet é reunir os clientes em grupos q se diferenciam claramente uns dos outros,+ q mantenham alguma homogeneidade
interna. Dessa forma, a organizaç pode desenvolver uma oferta+ adeqda a cada1 dos segmentos, em vez d tratar o mercado em 
seu todo heterogêneo. Segmentaç demográf: divide o mercado em grupos c/ base em variáveis como a idad, sex, ciclo d vida 
da família, a renda, a ocupaç, religiã, grau d instruç, raça e a nacionalid. Bastante usado, pelo fato das necessidas, desejos e 
índices d utilizaç dos consumidores variarem d acordo c/ as variáveis demográfi, além dessas variáveis serem facilm 
mensuradas. Segmen geográ:divisã do mercado em diferents unids geográfi, como naçõ, estados, regiõ, províncias, cidads ou 
bairros. A empresa pode optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas,+ tendo presente as diferenç geográfi 
nos desejos e necessids. Podem estar associadas, por ex a aspectos culturais ou climát. Segment psicográf: caracterí referen-
tes ao estilo d vida do grupo d consumidores q se pretende atingir, sua personalid, e os valores q cultivam. Segment 
comportamental: consiste em segmentar o mercado c/ base em critér relacionados c/ o comportame d compra. Seleç do 
mercado-alvo: Uma vez identificadas as oportunids por meio da segmentaç do mercado, a empresa deve avaliar os diversos 
segmentos e decidir qtos e quais deverá se concentrar ou atender. A avaliaç dos diversos segmentos d mercado envolve 3 
critér básicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003): Atrativid do Segme: tamanho e taxa d crescimen do segmen.Atrativid 
Estrutural: considerar os efeitos d concorren, produtos substitutos e poder dos comprad e forneceds. Objeti da empresa e rec 
disponívei: compatibilid entre o investim necessá p/ atingir o segme, e as competên, recu e objet (curto, méd e lon prazos) 
organizac. Posicionam d Marke: ato d desenvolver a ofert e a imagem da empres, d maneira q ocupem uma posiç competit 
distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo. A estratég d posicio do produ é fundamen p/ desenvolver o composto 
d mark adeqdo. As formas d q uma organizaç dispõe p/ posicionar sua oferta sã diversas, podendo diferenciar sua oferta: 
Por Atributs (específ do produt): tamanh, temp d existên, desempenh. Por Benefí: o prod é posicionado como líder em certo 
benefí, por ex, reduz as cári, faz emagre. Por Ocasi d uso: posicion do prod como o melhor p/ algum uso ou aplicaç, por ex, 
cerveja “bock” q é cerveja inverno. Por usuár: posicio do produ como o melhor p/ algum grupo d usuár. Por concorres: 
comparaç d uma empresa c/ outra direta ou indiretam, alegando q o produ é melhor q o do concorre. Por Preç ou qualid: o 
produ é posicio como o q oferece o melhor valor. Composto d Mark: Produto: as decisõ envolvem identificaç d oportunids d 
lançam d produ, serviços e marcas, a adeqçã deste às necessids e desejos dos clien, a formulaç das estraté d produt e linhas d 
prod e o gerenciamento do ciclo e vida do produz (varied do prod, qualid, design,característi, nome da marca); Preç: contemplam 
a seleç da estratég d preço q gere vantagem competit e diferenciaç p/ cd 1 dos produ e linhas d prod e q maximize a rentabilid p/ 
a empresa e os d+ parceiros do canal d distribuiç (praz d pagament, concessõ, preç da lista); Praç ou pont d 
distribuiç:englobam a identificaç e a escolh dos canais d mark p/ q o prod/serviço esteja no lugar certo, no mome certo, d forma 
q o cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessids (canais,locais, estoq) ; Promoç:diz respeito aos 
investime em estraté e ativids d comunica promoç d vendas (publicid, força d vendas, relaçõ públi). Mark massa: Conj d técni e 
ferramen cujo objet é direcionar 1 produ ou serviç p/ o maior nº possível d compradores. Ex: cerveja. Mark diferenciado: 
Estratég q segmenta o mercado c/ a finalid d oferecer produt e serviç sob medida p/ cd segme significativo do mercad. Ex: 
automóv. Mark direto: Estraté q procura estabelecer c/ o consumidor uma relaç direta, s/ intermediár, por meio d ferramen como 
Inter, telemark, mala dire ou d porta em porta. Mark institucio: Ativid q tem como objet promover a imagem d uma instituiç 
perante a opini públi. Ex: campanhs institucio da Petrobr. Mark verde: Ativid q tem o obje d minimizar os efeitos negativos da açã 
d uma organizaç sobre o meio ambie. Ex: Projeto Tamar. Mark social: Ativid q se destina a promover melhorias das condiçõ 
sociais d determinada comunid ou segme social. Ex: Instituto HSBC Solidaried. Mark cultural: Modalid d mark institucional q se 
desenvolve por interméd do patrocí d ativids artíst, cultur, científi, educacio ou esportivas. Ex: Festival do Rio d Cinema. Mark 
interno: Conj d estraté e açõ voltadas p/ seu públi interno (empregados, revended, acionistas etc). Mark polít: Conj d ativids 
destinadas a influenciar a opini públ qto a idéias relacionadas à ativid polít, açõ governament, campanhas eleito etc. Mark 
relacionam: Ativids voltadas à retenç d client, c/ o propósi d estender o volume d transaçõ c/ 1 mesmo clien, a fim d q a empresa 
alcance maior lucrativid. Mitos e fatos da fidelizaç d clien: Clien fiéis custam menos p/ se atender: compram muito, sabem qto 
valem p/ a empresa e exploram isso c/ a finalid d obter descontos e1 atendime diferenciado.• Clien fiéis pagam+ q outros clien: 
clien c/ maior experiên nas transaçõ c/ uma empresa acreditam q merecem pagar preços+ baixos, como recompensa por sua 
fidelid.• Clientes fiéis atraem+ clientes por meio do boca-a-boca: clientes disseminam suas experiên positivas somente se eles se 
sentirem, assim, como se agirem, d maneira fiel. Adm d recu humanos: parte da organizaç q trata da dimensão “pessoas”. 
Gestã d Rec Huma: se torna import na medida em q contribui p/ o desenvolvim d uma vantagem competit sustentável e exigem 
o desenvolvime d políti e práti d gestã d recu huma q têm impacto posit no desempe da organizaç, como:• Melhora nas competên 
e habilids dos funcionár.• Aumenta a motivaç dos trabalha.• Mantém os funcionar+ competentes e empenhados na empresa.• 
Encoraja os ñ comprometidos c/ a empresa a abandoná-la. RH:funciona interligado às d+ áreas da empresa. O RH sozinho ñ 
toma decisõ: elas sã tomadas em conj c/ os d+ deptos da organizaç. P/ q uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboraç e 
integraç d todos os d+ departamentos. O proc d adm d Rec Human envolve 9 etapas: planej, recrutam, seleç, orientaç, 
treiname, avaliaç d desempenho, remuneraç, promoç e qdo necessário desligame ou demissã. O proc pode ser visto internam 
no setor RH distribuído em 6 princip funçõ (DECENZO, ROBBINS, 2001):Agregar pess: proc utilizados p/ incluir novas pess 
na empresa. Sã as funçõ d recrutam e seleçã d pess. Aplicar pesso: proc utilizados p/ desenhar as ativids q as pess irão realizar 
na empresa. Sã as funçõ d descriç e análi d cargos. Recompensar pess: proc utilizados p/ incentivar as pesso e satisfazer suas 
necessids individuais. Sã as funçõ responsáv pelas recompensas e remuneraç d funciona. Desenvolver pess: proc utilizados p/ 
capacitar e incrementar o desenvolvim profissio e pessl dos funcioná. Sã as açõ d treiname e desenvolvim d pesso. Manter 
pess: proc utilizados p/ criar condiçõ ambienta e psicológi satisfató p/ as ativids das pess (higiene e seguranç no trabal, motivaç e 
lideranç utilizada na organziaç). Monitorar pess: proc utilizados p/ acompanhar e controlar as ativids das pess e verificar resulta. 
Sã os proc d avaliaç d desenvolvi e d comunicaç entre a empresa e funcioná. Planej recu hum: satisfazer às necessids d quadro 
d pessoal da empresa exige planej estratég d rec human: uma ativid c/ 1 propósi estratég q deriva dos planos da organizaç. O 
proc d planejam d RH ocorre em 3 etapas: planej, programaç e avaliaç. 1º, os administ RH precisam conhecer os planos d 
negóci da organizaç p/ garantir q o nº e os tipos certos d pess estão disponív – quais sã os objet da empresa, d quais negóc 
pretende participar, qual o crescim esperado nos próximos anos. Em 2º lugar, a organizaç conduz a programaç d ativids específ 
d recu hum, tais como recrutam,