Apostila NPG1254 Controladoria I

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GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 CONTROLADORIA I 
MICHAEL DIAS CORRÊA 
 
 
CONTROLADORIA I 1 
Prezado aluno, 
 
Esta apostila é a versão estática, em formato .pdf, da disciplina online e contém 
todas as informações necessárias a quem deseja fazer uma leitura mais linear do 
conteúdo. 
Os termos e as expressões destacadas de laranja são definidos ao final da 
apostila em um conjunto organizado de texto denominado NOTAS. Nele, você 
encontrará explicações detalhadas, exemplos, biografias ou comentários a 
respeito de cada item. 
Além disso, há três caixas de destaque ao longo do conteúdo. 
A caixa de atenção é usada para enfatizar questões importantes e implica um 
momento de pausa para reflexão. Trata-se de pequenos trechos evidenciados 
devido a seu valor em relação à temática principal em discussão. 
A galeria de vídeos, por sua vez, aponta as produções audiovisuais que você 
deve assistir no ambiente online – aquelas que o ajudarão a refletir, de forma 
mais específica, sobre determinado conceito ou sobre algum tema abordado na 
disciplina. Se você quiser, poderá usar o QR Code para acessar essas produções 
audiovisuais, diretamente, a partir de seu dispositivo móvel. 
Por fim, na caixa de Aprenda mais, você encontrará indicações de materiais 
complementares – tais como obras renomadas da área de estudo, pesquisas, 
artigos, links etc. – para enriquecer seu conhecimento. 
Aliados ao conteúdo da disciplina, todos esses elementos foram planejados e 
organizados para tornar a aula mais interativa e servem de apoio a seu 
aprendizado! 
Bons estudos! 
 
 
 
CONTROLADORIA I 2 
Controladoria I - Apostila 
Apresentação 
Esta disciplina aborda conteúdos relacionados à implantação da controladoria nas 
empresas e à relevância dessas entidades dentro do sistema em que atuam, bem 
como assuntos importantes relativos ao ambiente interno das corporações – tais 
como planejamento estratégico e operacional. 
Além disso, este estudo trata da controladoria como estratégia empresarial, 
enfatizando a função do controller como peça-chave no novo ambiente de 
negócios globalizado e evidenciando a importância dos sistemas Enterprise 
Resource Planning (ERP) para o efetivo gerenciamento das atividades 
operacionais. 
Já quanto à gestão de custos, apresentamos os conceitos que influenciam a 
tomada de decisões empresariais, comparando os diversos sistemas de custeio 
existentes na literatura contábil, e buscamos definir as noções de ponto de 
equilíbrio e alavancagem operacional. 
Por fim, procuramos atentar, em especial, para a questão da orçamentação, com 
base nos diferentes tipos de orçamento. 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Identificar os pontos mais importantes para a implantação e manutenção 
da controladoria nas entidades; 
2. Definir a função do controller e os conhecimentos mínimos necessários a 
ele dentro das empresas; 
3. Registrar os aspectos de custos com ênfase na tomada de decisões; 
4. Apontar as vantagens e desvantagens da utilização do orçamento 
empresarial para fins de projeção de demonstrações contábeis. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 3 
Aula 1: Projeção financeira e orçamentos 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá o ambiente empresarial e entenderá o impacto que 
a globalização causa às organizações. 
Para garantir sua sobrevivência diante das mudanças do mercado atual, as 
corporações precisam utilizar técnicas e ferramentas diferenciadas de gestão. 
Uma delas é a controladoria: ciência e órgão administrativo. 
Aqui, identificaremos os passos necessários a sua implementação no mundo dos 
negócios para otimizar a riqueza das empresas. 
 
Objetivo: 
1. Conceituar ambiente empresarial; 
2.Explicar a noção de controladoria; 
3.Identificar suas etapas de implantação. 
Conteúdo 
Entendendo a noção de empresa 
Antes de iniciarmos este estudo, você saberia dizer o que é uma empresa? 
Assista ao vídeo a seguir e entenda melhor esse conceito: 
 
Transações necessárias 
Como você percebeu, a empresa é um organismo vivo que precisa manter o 
equilíbrio, renovar-se constantemente e adaptar-se à realidade para garantir sua 
continuidade no mercado – seja preservando suas características, seja alterando 
outras, se necessário. 
Trata-se de uma unidade produtora que visa à criação de riquezas mediante 
transações entre dois mercados: 
 
FORNECEDOR: Quem vende produtos ou serviços. 
 
 
CONTROLADORIA I 4 
 
CONSUMIDOR: Quem compra produtos ou serviços. 
 
Conjunto de recursos econômicos, humanos e sociais 
As empresas também são formadas por um conjunto de recursos econômicos, 
humanos e sociais, cuja análise é necessária para entendermos a relação das 
organizações com cada uma das partes que integram o ambiente empresarial. 
Nesse sistema, todos os agentes interagem entre si e acabam por se adaptar às 
mais diversas situações. 
 
Mas, quando isso não acontece, a empresa pode ter um desempenho ineficaz e 
deixar de cumprir sua missão e de alcançar seu maior objetivo: o lucro. 
 
Sistema empresarial 
Vamos conhecer, agora, os subsistemas que compõem o sistema empresarial. 
São eles: 
 
Institucional 
Subsistema relacionado às crenças e aos valores dos proprietários da empresa, 
que deve ser assimilado por todos os seus integrantes. 
 
Administrativo 
Subsistema relacionado ao sistema de planejamento e controle da empresa, bem 
como à área de gerenciamento. 
 
Organizacional 
Subsistema representado pela estrutura da empresa e pela autoridade e 
delegação de responsabilidades dentro de seu ambiente. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 5 
Físico 
Subsistema relacionado aos elementos materiais da empresa, tais como veículos, 
edifícios, móveis etc. 
 
Social 
Subsistema relacionado aos elementos humanos da organização, incluindo as 
características pessoais do grupo que a integra. 
 
Ambiente empresarial 
Agora que você já entendeu a noção de empresa, vamos definir o ambiente em 
que ela se encontra. 
Em outras palavras, vamos identificar quais são os desafios das organizações, 
como está o mercado nacional e globalizado, e o que as empresas podem esperar 
deles. 
A partir da análise desse cenário, será possível: 
 
Entender os conceitos relativos à controladoria; 
 
Revelar a funcionalidade de suas principais ferramentas; 
 
Apontar sua real importância dentro do ambiente empresarial. 
 
Vamos começar? 
 
Processo de globalização 
Desde o fim do século passado, o processo de globalização – que afetou as 
economias em todo o mundo – vem impactando não somente as sociedades mas 
também as estruturas empresariais de qualquer país. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 6 
Mas que outro impacto significativo também contribuiu para essa 
mudança? 
 
O acelerado desenvolvimento dos meios de comunicação, que colaborou para a 
transformação das formas de gerenciamento de empresas. 
Por exemplo, para um gerente entrar em contato com uma filial em outro país, 
o processo de pré-globalização era completamente diferente do que é hoje. A 
tecnologia da informação era muito primitiva se comparada com os recursos 
disponíveis para quase qualquer pessoa atualmente. 
Todo país que quisesse manter sua economia com sobrevida tinha de se 
relacionar com os mercados externos. Com o Brasil, não foi diferente! 
 
Fatos importantes 
Os fatos a seguir comprovam a relação do Brasil com o mercado internacional: 
 
Capital estrangeiro no País 
Na década de 1990, um grande volume de capital estrangeiro ingressou no Brasil. 
Várias indústrias do setor automobilístico se instalaram em distintos pontos 
geográficos do país, além de instituições financeiras que antes não estavam em 
solo brasileiro e outras empresas pertencentes a distintos setores da economia. 
Ademais, havia a previsão de novas entradas em território nacional. Esse foi,então, o período de abertura da economia brasileira. 
 
Compra de empresas brasileiras 
Algumas empresas brasileiras começaram a ser compradas por grupos 
estrangeiros, formando, muitas vezes, joint ventures em todo tipo de negócio. 
 
Capital brasileiro no exterior 
O caminho inverso ao anterior também aconteceu: organizações do Brasil 
ingressaram em mercados de capitais estrangeiros. 
 
 
CONTROLADORIA I 7 
Em 1996, mais de 40 empresas brasileiras já negociavam seus títulos e valores 
mobiliários em bolsas de valores internacionais. Na segunda década dos anos 
2000, esse número aumentou muito. 
 
Veja, a seguir, quais foram as consequências dessas mudanças no mundo dos 
negócios. 
 
Globalização na economia 
Os efeitos da globalização, que afetavam a economia brasileira de fora para 
dentro, obrigavam o mercado nacional a se adaptar a uma nova realidade. 
No Brasil, quase não havia concorrência: os produtos eram desenvolvidos com 
base em uma tecnologia pouco avançada. Logo, as empresas não apresentavam 
alta eficiência produtiva. 
 
Antes da abertura de capital 
Como resultado desse cenário, os custos e os preços finais eram muito elevados 
para os consumidores, que acabavam sendo os grandes prejudicados nessa 
história, pois pagavam caro por produtos de baixa qualidade. 
 
Depois da abertura de capital 
No entanto, depois da abertura do capital do Brasil para a entrada de produtos 
estrangeiros no país, o brasileiro passou a pagar menos por produtos similares, 
mas de melhor qualidade. 
 
Impacto na indústria nacional 
A situação a que nos referimos anteriormente a respeito da abertura do capital 
brasileiro causou grande impacto na indústria nacional, afetando os setores da 
economia que menos tinham concorrência, tais como os de: 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 8 
• Brinquedos; 
• Informática; 
• Automóveis etc. 
 
 
Diante disso, empresas locais – como a manufatureira de brinquedo Estrela, por 
exemplo – se sentiram obrigadas a mudar totalmente seu processo produtivo e 
a forma de trabalhar com o modelo empresarial antigo. 
Essa mudança foi focada, basicamente, na área de produção, o que impactou na 
estrutura de custos gerenciada pelas organizações. Essas empresas identificaram 
que, se não realizassem tal modificação financeira, comprometeriam sua 
continuidade no mundo dos negócios. 
 
Controladoria 
Toda a contextualização anterior a respeito do ambiente empresarial foi feita para 
que você compreendesse a organização das empresas. 
 
A necessidade de criar um sistema contábil mais adequado ao controle gerencial 
surgiu de uma série de fatores que tiveram origem no cenário então exposto, tais 
como: 
• A complexidade das organizações empresariais atuais; 
• A interferência governamental nesses ambientes; 
• A busca crescente por diferentes fontes de financiamento; 
• O dever de observar padrões éticos e melhores práticas de gestão nos 
negócios. 
 
 
Tudo isso contribuiu para que o gerenciamento das finanças passasse a exercer 
um diferente e cada vez mais importante papel dentro das empresas, o que 
impactou na função do executivo financeiro: cargo que assumiu maior 
responsabilidade e múltiplas funções. 
 
 
CONTROLADORIA I 9 
 
Nesse momento de separação das áreas financeira e contábil, era necessário 
aperfeiçoar o processo de gestão. 
 
Disso resultou o nascimento da controladoria como ferramenta de negócios! 
 
Entendimento da controladoria 
De acordo com Mosimann, Alves e Fisch (1993), a controladoria pode ser 
entendida de duas formas: 
 
Órgão administrativo 
Nesse caso, a controladoria tem como principal missão a continuidade da 
empresa, que deve ser assegurada pela otimização de seu resultado. 
Além disso, sua função e os princípios que a norteiam são definidos no modelo 
de gestão da empresa para a melhoria contínua do processo de gerenciamento. 
O objetivo é propor e aperfeiçoar instrumentos de planejamento e controle 
gerencial por meio das diversas ciências advindas da controladoria. 
 
Área do conhecimento humano 
Nesse caso, a controladoria possui fundamentos, princípios e métodos oriundos 
de outras ciências. 
 
Controladoria na gestão empresarial 
Como já vimos, a principal missão da controladoria é a continuidade das 
empresas, e o profissional responsável por cumpri-la é o executivo denominado 
controller. 
Suas funções não se limitam somente à área contábil mas também às aplicações 
gerenciais da organização. 
De forma geral, as atividades e responsabilidades básicas do controller incluem: 
 
 
 
CONTROLADORIA I 10 
Planejamento 
Estabelecimento e manutenção de objetivos e de metas da companhia – tanto 
em curto quando em longo prazo –, que deverão passar por análise periódica, 
bem como comunicação com os diversos níveis de gerência. 
 
Controle 
Desenvolvimento e revisão dos sistemas de controle relacionados aos padrões de 
avaliação e de desempenho, que servirão para que outros gestores possam medir 
e comparar seus resultados. 
 
Informação 
Preparação, análise e, principalmente, interpretação de resultados financeiros 
que serão utilizados no processo de gestão, além da gerência da informação 
exigida pelo governo, por órgãos reguladores acionistas, pelas instituições 
financeiras e por outros interessados em geral. 
 
Contabilidade 
Manutenção do sistema de contabilidade e de custos. Essas informações devem 
ser úteis para as contabilidades gerencial e financeira – que representam, 
respectivamente, o processo de decisão e os usuários externos. 
 
 
Atenção 
 A função do departamento de controladoria e o papel do controller 
podem variar de empresa para empresa. 
 
Pré-implantação da controladoria 
Nakagawa (1993) afirma que, antes do processo de implementação da 
controladoria propriamente dito, precisamos observar alguns aspectos. 
 
 
CONTROLADORIA I 11 
De imediato, é necessário que seja feita uma reunião preliminar para a 
sensibilização do modelo de controladoria. Nessa reunião, devem ser expostas as 
seguintes questões: 
 
O que mudará na empresa assim que esse modelo for aplicado em seu ambiente? 
 
O que a organização vai ganhar, deixar de ganhar ou, até mesmo, perder com a 
adoção desse modelo? 
 
Qual é a metodologia e quais são os recursos necessários para a implantação da 
controladoria? 
 
Essas são as perguntas básicas que se constituem como alvo de reflexão para 
conscientizar, em um primeiro momento, a alta administração do processo que, 
posteriormente, envolverá todas as áreas da empresa. 
 
 
Atenção 
 De acordo com o que vimos, podemos afirmar, então, que não 
existe um modelo de controladoria determinado, mas padrões que 
se adaptam à realidade de cada empresa. 
 
Diagnóstico sobre a situação da empresa 
Depois do momento de conscientização apresentado anteriormente e diante da 
confirmação do desejo de implantar a controladoria no ambiente empresarial, 
devemos agendar uma visita de diagnóstico às instalações da empresa. 
O objetivo é fazer o levantamento de suas características principais, enfatizando 
aquelas que dizem respeito aos seguintes tópicos: 
 
• Estrutura organizacional – área de vendas, produção, estoque, finanças 
etc. Processos operacionais; 
 
 
CONTROLADORIA I 12 
• Eventos, transações econômicas relevantes e sistemas administrativos que 
as suportam; 
• Sistema de informações e comunicação; 
• Sistemas e métodos de apuração de custos para a avaliação de estoques, 
controle e decisões; 
• Relatórios e práticas gerenciais. 
 
 
Nesse caso, é necessário conhecer a empresa desde sua estrutura operacional – 
para que possamos compreender como ela opera – até seus aspectos gerenciais 
– que fornecerão valiosas informações para a controladoria. 
 
Plano de implementação da controladoria 
Após o levantamentofísico da empresa, o próximo passo é analisar a situação do 
ambiente empresarial, examinando, de forma cuidadosa, os dados e as 
informações obtidas. 
Os resultados dessa análise são apresentados à alta administração da empresa 
para que identifique as necessidades de implantação da controladoria. 
Nakagawa (1993) define, de maneira genérica, esse plano de implementação, 
composto pelas seguintes etapas: 
 
Ações imediatas 
Esta etapa deve ser contemplada à introdução de aperfeiçoamento, a médio e 
curto prazos, nos sistemas da empresa, o que inclui palestras, seminários e 
treinamento dos gestores de áreas específicas. 
O objetivo é prepará-los para a migração da empresa em direção a sistemas, 
métodos e procedimentos do novo modelo que será utilizado. 
Ações a médio e longo prazos 
Esta etapa contempla mudanças relativas a crenças, a valores, a atitudes e a 
comportamentos que viabilizarão a implementação de um novo modelo 
conceitual de controladoria. 
 
 
CONTROLADORIA I 13 
 
 
Atenção 
 Mas como essas ações deverão ser executadas? 
Que processos são necessários para que a implementação 
da controladoria dê certo? 
Vejamos a seguir... 
 
Planejamento 
Agora que você já conhece as medidas iniciais para a implementação da 
controladoria, vamos compreender seus principais aspectos. Entre eles, está o 
planejamento. 
Assista ao vídeo a seguir e entenda a importância do ato de planejar: 
 
Como você percebeu, tudo o que pretendemos realizar em nossa vida necessita 
de planejamento. Sem ele, tendemos ao fracasso, como ocorre com o 
personagem do vídeo. 
No ambiente empresarial, não poderia ser diferente! 
 
Etapas do planejamento 
O planejamento é a forma mais básica de todas as funções gerenciais, e o modo 
como é desenvolvido determina o sucesso da empresa. 
De maneira geral, ele pode ser dividido em cinco diferentes etapas: 
 
Estabelecimento dos objetivos da organização – aonde a empresa quer chegar. 
 
Avaliação de seu cenário atual – projeções de como a empresa ficará. 
 
Análise de seus recursos – solução para que a gestão tenha um maior controle 
sobre recursos escassos, por exemplo. 
 
 
CONTROLADORIA I 14 
 
Determinação da estratégia – finalidade de atingir os objetivos estabelecidos. 
 
Delimitação de metas a serem alcançadas nos programas de curto e longo prazos 
– inclusive com a utilização de recursos como o orçamento, por exemplo. 
 
Planejamento da controladoria 
O planejamento da controladoria, por sua vez, envolve a participação ativa do 
controller nas diretrizes e decisões estratégicas juntamente com os gestores das 
demais áreas da empresa. 
Dentro desse contexto, podemos encontrar os seguintes tipo de planejamento: 
 
 
 
Para saber mais sobre os planejamentos estratégico e operacional 
Execução e controle 
Dentro da controladoria, encontramos as fases de execução e controle. Vejamos 
as características der cada uma delas: 
 
Execução 
É o momento em que os gestores implementam, de fato, as ações planejadas, 
processando os recursos e transformando-os em bens e serviços. 
Essa etapa pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos: 
• Auxílio às diversas unidades e funções organizacionais para a correta 
aplicação dos recursos planejados; 
• Suporte às unidades e funções na implementação de projetos; 
 
 
CONTROLADORIA I 15 
• Coordenação de esforços de gestores das diversas áreas e com inúmeras 
funções para atingir os objetivos tanto da controladoria quanto da 
empresa como um todo; 
• Apoio ao andamento dos planos em ação; 
• Tomada de decisão; 
• Direcionamento e coordenação das atividades. 
 
 
Controle 
Essa fase ocorre de forma contínua. Ela corresponde à avaliação do grau de 
aderência entre os planos da empresa e sua efetiva execução. 
Essa etapa pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos: 
• Geração de informações relativas a eventos planejados e, de fato, 
concretizados; 
• Elaboração de relatórios indicando desvios do que foi planejado e 
realizado; 
• Coordenação de processos; 
• Revisão periódica das ações em andamento para a correção ou 
manutenção dos processos. 
 
 
Atividade proposta 
Vamos supor, agora, que você é o controller responsável pela empresa XYZ Ltda., 
que fabrica produtos de beleza. A XYZ tem como desafio tornar-se líder mundial 
do mercado em seu ramo de atuação até o ano de 2015. 
A empresa busca uma expansão contínua de suas receitas não só com relação 
ao volume de vendas mas também em termos financeiros. 
Para isso, ela altera seu perfil de produtos, pois busca atingir outros segmentos 
e outras regiões demográficas do país. Em outras palavras, a XYZ quer que mais 
pessoas de locais diversos conheçam seus produtos. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 16 
 
 
Agora que já definiu algumas metas, a empresa vai focar no desenvolvimento 
específico dos produtos, pensando no público e nos mercados geográficos que 
ainda não foram explorados. 
Sendo assim, ela contratará consultores, pesquisadores e, depois, abrirá linhas 
de produção específicas. 
 
Para que isso aconteça de forma prática, deverá haver mudanças nas 
características e na qualidade dos produtos, bem como uma busca constante por 
sua divulgação em áreas em que ainda não são conhecidos. 
Caso isso não ocorra, os motivos da rejeição dos produtos pelo mercado 
precisarão ser avaliados. 
 
 
Atenção 
 Passados os momentos que acabamos de ver, a XYZ executa 
as seguintes ações: 
• Verifica a real eficiência das pessoas em relação aos cargos 
ocupados; 
• Cruza as informações de lançamento de produtos versus 
seu retorno; 
• Confere o resultado das novas linhas de produtos; 
• Aumenta os controles contábeis e financeiros em busca de 
uma maior eficiência também em termos administrativos. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 17 
Após analisar todo o cenário apresentado, indique como a empresa XYZ realiza 
o processo de controladoria. Para tal, relacione cada etapa exposta com os 
momentos do planejamento, ou seja, identifique, através dos dados anteriores, 
os trechos que caracterizam as fases a seguir: 
 
• Planejamento estratégico: definição de metas. 
• Planejamento operacional: operacionalização dos objetivos estratégicos. 
• Execução: ação propriamente dita. 
• Controle: verificação da sequência dos passos traçados. 
 
chave de resposta. 
 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre a função do controller, assista, a seguir, à matéria Conheça 
o perfil do profissional controller para atuar nas empresas: 
 
Referências 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 2004. 
MOSIMANN, C. P.; ALVES, J. O. de C.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na 
administração das empresas. Florianópolis: Fundação ESAG, 1993. 
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica – textos e casos práticos com solução. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2010. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 18 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O fato marcante para o processo de mudança empresarial no mundo foi: 
a) O aumento dos custos. 
b) O processo de globalização. 
c) A diversificação dos produtos. 
d) A criação de novos tipos de sociedades. 
e) O aumento das necessidades dos clientes. 
 
Questão 2 
O fato ocorrido na década de 1990 que determinou o processo de mudança 
empresarial no Brasil foi: 
a) A crise mundial. 
b) A reforma tributária. 
c) A abertura da economia. 
d) A mudança da Constituição. 
e) O aumento das exportações industriais. 
 
Questão 3 
A principal consequência do mercado fechado que havia no Brasil até a década 
de 1990 foi: 
a) Afabricação de produtos de alta qualidade. 
b) A alta carga tributária para os empresários. 
c) A diversificação das atividades e dos produtos. 
 
 
CONTROLADORIA I 19 
d) O aumento dos custos e dos preços para o consumidor final. 
e) A diminuição dos custos e o aumento dos preços para o consumidor final. 
 
Questão 4 
As empresas têm como principal objetivo a: 
a) Criação de riquezas. 
b) Criação de produtos. 
c) Criação de empregos. 
d) Fidelização de clientes. 
e) Arrecadação tributária. 
 
Questão 5 
Entre os subsistemas da empresa, o institucional pode ser reconhecido como 
aquele relacionado: 
a) Aos elementos materiais da empresa. 
b) Às crenças dos proprietários e sócios da empresa. 
c) A questões estruturais, ou seja, de organização da empresa. 
d) À questão das instituições, ou seja, a seu tipo societário. 
e) Aos aspectos sociais, ou seja, aos indivíduos que compõem a empresa. 
 
Questão 6 
Entre os fatores a seguir, aponte aquele que NÃO tem relação com a crescente 
necessidade de controle dentro das empresas e a consequente mudança no papel 
do executivo financeiro: 
 
 
CONTROLADORIA I 20 
a) A criação de novos negócios. 
b) A complexidade das organizações atuais. 
c) A busca por novas formas de financiamento. 
d) A interferência governamental no ambiente empresarial. 
e) A necessidade de observação de padrões éticos no mundo dos negócios. 
 
Questão 7 
O momento que marcou o surgimento da controladoria como órgão 
administrativo dentro das empresas foi a separação entre: 
a) As funções financeira e contábil. 
b) As figuras do dono e do contador. 
c) A contabilidade e o aspecto tributário. 
d) A propriedade e a posse na contabilidade. 
e) As pessoas jurídica e física. 
 
Questão 8 
A principal missão da controladoria como órgão administrativo é: 
a) A continuidade ou a mudança do foco de atividade da empresa. 
b) A continuidade da empresa dada pela inobservância de normas e de 
princípios. 
c) A continuidade ou, ainda, um novo tipo de reorganização societária da 
empresa. 
d) Somente a otimização do resultado, sem a preocupação com seus 
impactos. 
 
 
CONTROLADORIA I 21 
e) A continuidade da empresa, que deve ser assegurada pela otimização de 
seu resultado. 
 
Questão 9 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que NÃO pode ser entendida como 
atividade ou responsabilidade básica do <em>controller</em>: 
a) Controle. 
b) Informação. 
c) Planejamento. 
d) Contabilidade. 
e) Gestão da qualidade. 
 
Questão 10 
A etapa de ações imediatas do plano de implementação da controladoria inclui: 
a) Os custos. 
b) O orçamento. 
c) O planejamento tributário. 
d) O planejamento operacional. 
e) O aperfeiçoamento dos sistemas. 
 
Questão 11 
O planejamento é um dos processos básicos de todas as funções gerenciais. Sua 
primeira etapa corresponde: 
a) À elaboração do orçamento da organização. 
 
 
CONTROLADORIA I 22 
b) À definição do tipo societário da empresa. 
c) Ao estudo da questão tributária da empresa. 
d) Ao estabelecimento de objetivos da organização. 
e) À apresentação dos pontos fortes e fracos da empresa. 
 
Questão 12 
O planejamento estratégico é uma das etapas do planejamento. Sua função está 
voltada para: 
a) A análise de cenários. 
b) O desempenho da empresa. 
c) A sobrevivência da empresa. 
d) A diversificação dos negócios da empresa. 
 
Questão 13 
O planejamento estratégico NÃO contempla: 
a) A rentabilidade da empresa. 
b) O valor agregado aos clientes. 
c) O setor de atuação da empresa. 
d) A abertura de capital da empresa. 
e) Os mercados com os quais a empresa competirá. 
 
Questão 14 
Os planos, as políticas e os objetivos operacionais da empresa são definidos na 
seguinte etapa do planejamento: 
 
 
CONTROLADORIA I 23 
a) Controle. 
b) Execução. 
c) Contabilização. 
d) Planejamento operacional. 
e) Planejamento estratégico. 
 
Questão 15 
A característica que predomina na etapa de controle é a avaliação, entre os 
planos da empresa e sua efetiva execução, do grau de: 
a) Aderência. 
b) Rejeição. 
c) Dispersão. 
d) Dificuldade. 
e) Entendimento. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 24 
Aula 2: Controladoria e globalização 
Introdução 
Esta aula apresenta, inicialmente, o reflexo dos impactos causados pela 
internacionalização da contabilidade – que repercutiram na controladoria. 
Aqui, compreenderemos como as mudanças nas informações contábeis deram 
um novo foco à controladoria e ao controller. Saberemos, portanto, qual é o papel 
atual desse profissional dentro das organizações, identificando seu perfil, as 
características e habilidades dele exigidas. 
Por fim, entenderemos os sistemas de informação para avaliarmos seus impactos 
no processo de tomada de decisão tão presente na controladoria. 
 
 
Objetivo: 
1. Identificar os impactos da globalização na controladoria e na figura do 
controller; 
2. Definir sistema de informações. 
Conteúdo 
Efeitos da globalização na controladoria 
Desde o início dos anos 2000, as normas de contabilidade no Brasil passam por 
um processo de convergência às normas internacionais, marcado pela 
promulgação das Leis nº 11.638/07 e nº 11.941/09, que alteraram a Lei nº 
6.404/76. 
Isso vem ocorrendo devido ao próprio processo contínuo de integração entre os 
países e a globalização. 
Em função desse cenário, a economia brasileira está cada vez mais aberta e a 
estrutura contábil do País, adaptada aos procedimentos e às práticas 
internacionais. No entanto, nem todas as normas estão integradas entre os 
países. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 25 
Vamos ver alguns exemplos de situações que ainda não ocorreram no Brasil, mas 
acontecem em outras nações? 
 
Nos Estados Unidos, as empresas devem divulgar em seus relatórios contábeis 
os possíveis atos de corrupção e as fraudes praticadas por seus gestores. 
Alguns países desenvolvidos já efetuam a divulgação de programas de incentivos 
– seja à sociedade ou aos empregados –, de treinamentos e quaisquer benefícios 
efetivamente oferecidos aos funcionários. 
 
No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) tenta tornar mandatória 
a elaboração e a divulgação do Balanço Social – uma demonstração de caráter 
social, mas de difusão ainda voluntária. A boa notícia é que as maiores empresas 
já fazem tal disseminação – mesmo que de maneira voluntária –, pois essa 
atitude agrega valor a sua imagem. 
Assim como as informações de caráter social, os danos causados ao meio 
ambiente têm uma tendência de divulgação obrigatória por parte das empresas. 
No entanto, isso ainda não vale para o Brasil. 
 
Mas quais são os efeitos de tudo isso na controladoria? 
Vamos descobrir? 
 
Objetivo atual da controladoria 
Considerando os países que se destacam, de forma positiva, no cenário 
internacional, a controladoria tende a se tornar um banco de dados e de 
informações financeiras e não financeiras que serve de suporte para que os 
gestores possam sustentar suas decisões. 
Mas essa é uma ideia atual. Vamos ver qual era o objetivo da controladoria desde 
o seu surgimento? 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 26 
Surgimento do conceito 
 
Seu objetivo maior era emitir informação correta em momentos adequados para 
os usuários. 
 
Evolução no decorrer dos anos 
 
No entanto, como fonte de informações, a controladoria ganhou muita 
importância no decorrer dos anos e passou a analisar dados, apresentar 
diagnósticos atualizados e gerar dados concisos. Essa é a controladoria atual e 
moderna. 
 
Dias atuais 
 
Por gerar tanta informação aos usuários, essa área atua, hoje, como uma espécie 
de consultoria de altíssimo nível, ajudandono planejamento, no controle das 
operações e nas estratégias empresariais. 
Logo, o setor de controladoria passou de mero responsável pela geração de 
informações a responsável pela administração e pelo aumento dos lucros 
empresariais. Esse é o atual objetivo da área nas organizações. 
 
Diante do que vimos, não podemos esquecer que , agora, a 
controladoria desenvolve um papel estratégico dentro das empresas. 
Conheça, a seguir, o agente que realiza essa função. 
 
Controller estratégico 
Vivemos, atualmente, em um cenário de constantes evoluções tecnológicas que 
afetam os processos produtivos. 
Frente a essa realidade, em que se enfatiza a globalização dos mercados e o 
crescimento do impacto dos mercados exteriores, houve um aumento da procura 
por mão de obra especializada que se preocupasse com o avanço da 
 
 
CONTROLADORIA I 27 
produtividade empresarial. A cada dia que passa, essa mão de obra precisa ser 
mais qualificada. 
 
Diante desse quadro, que perfil de profissional as empresas buscam 
hoje em dia? 
 
O diploma universitário – tão almejado há décadas – já não é mais o suficiente, 
mesmo que tenha sido obtido nas melhores universidades. 
Como consequência da globalização dos mercados, habilidades como fluência em 
inglês e em espanhol, e o manuseio de ferramentas computacionais se tornaram 
requisitos mínimos para uma boa posição de emprego na área de controladoria. 
O aprendizado contínuo também é obrigatório, além de conhecimentos não 
técnicos, tais como a possibilidade de se adaptar às diferentes culturas e a 
disponibilidade para, eventualmente, trabalhar em outros países. 
Esses países dependem, única e exclusivamente, daqueles em que a empresa em 
que o profissional trabalha tem área de atuação. 
 
Entre as características necessárias ao sucesso da carreira dos profissionais 
de controladoria, estão: 
• Atitudes éticas; 
• Bom nível cultural; 
• Capacidade empreendedora; 
• Bom nível de comunicação oral e escrita etc. 
 
Todos imaginam, de imediato, que o controller precisa dominar os conteúdos de 
contabilidade, tributos e custos. Isso é verdade. Mas ele também tem de ser 
competente em administração, finanças, marketing, produção, sociologia etc. 
Antes de tudo, esse profissional é um generalista, pois reúne experiências na 
área administrativa, financeira e – é claro – contábil. Além disso, ele é o ator 
principal do planejamento de curto e longo prazos para as entidades. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 28 
Controladoria estratégica 
Quando pensamos, por longo tempo, em todas as estratégias empresariais, em 
tudo aquilo que é considerado vital para a boa operacionalidade e para o aumento 
da capacidade produtiva de uma entidade, realizamos o controle estratégico. 
Nesse processo, diversos indicadores de desempenho são criados ou alterados – 
aqueles que tratam de informações monetárias, físicas, de produtividade e 
qualidade. Muitas vezes, esses dados se apresentam de forma subjetiva, 
dificultando os trabalhos do setor de controladoria. 
Uma das funções básicas e importantíssimas da controladoria estratégica é se 
preocupar com clientes, fornecedores, empregados, investidores e com a 
sociedade em geral, além – é claro – dos concorrentes, que podem representar 
a descontinuidade empresarial. 
 
Um bom profissional de controladoria nunca pode deixar esse grupo de 
lado! 
 
As principais informações veiculadas no setor de controladoria são as contábeis, 
cujo objetivo é facilitar a vida dos gestores, permitindo a definição de roteiros 
estratégicos para as organizações. 
Mas gerenciar uma empresa não é uma tarefa específica ou tópica. Trata-se de 
uma atividade mais profunda, contínua e cíclica, que requer: 
 
A formulação e a comunicação de estratégias para todos os setores da entidade. 
 
O desenvolvimento de práticas para por as estratégias em funcionamento. 
 
O controle para aprimorar as etapas estratégicas. 
 
Qual seria, então, o foco de atuação da controladoria estratégica? Que 
informações são utilizadas para o processo de tomada de decisão? 
Descubra-o a seguir! 
 
 
CONTROLADORIA I 29 
 
Até o momento, definimos a área de controladoria com base nas mudanças do 
próprio cenário das empresas e no perfil do controller dentro desse contexto. 
Agora, vamos reforçar seus fundamentos e identificar que tipo de informação a 
controladoria estratégica toma como parâmetro para se desenvolver. Vejamos: 
 
Fundamentos 
 
Entre os fundamentos da controladoria estratégica, estão: 
• A atenção a todos os credores ou depositários – stakeholders; 
• A preocupação com o longo prazo; 
• O uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade; 
• O foco constante no ambiente externo da empresa. 
 
 
Informações 
 
As informações necessárias à controladoria estratégica referem-se: 
• Aos custos dos competidores; 
• À rentabilidade dos produtos dos competidores; 
• À satisfação dos clientes em relação à concorrência; 
• Aos indicadores de produtividade; 
• À imagem institucional. 
 
 
Além dos principais fundamentos e informações da controladoria estratégica, 
existem outros fatores que devem ser observados dentro do ambiente 
empresarial – sempre lembrando que isso depende do tipo da empresa e da 
influência da controladoria no processo de gestão. 
Para entender melhor esse processo gerencial, assista ao vídeo a seguir: 
 
 
 
CONTROLADORIA I 30 
A que conclusões você consegue chegar a partir desse exemplo, trazendo essa 
visão para o aspecto de gestão? Será que isso acontece no dia a dia das 
empresas? 
Para discutir mais sobre o assunto, vamos verificar adiante como se formam os 
sistemas de informações gerenciais. 
 
Sistema de informações gerenciais 
Dentro dos aspectos estratégicos empresariais, precisamos compreender como 
funciona a geração de informação – o que faremos a partir de agora. 
A contabilidade pode ser considerada um subsistema – um sistema que constitui 
outro maior – da controladoria e é formada por vários tipos de informação. 
Um sistema pode ser entendido pelo seguinte esquema: 
 
 
 
Entrada 
Realização da coleta de dados por uma série de elementos ou comportamentos 
inter-relacionados. 
 
Processo 
Registro e armazenamento do processo de coleta de dados. 
 
Saída 
Disseminação dos dados e das informações. 
 
Retroalimentação 
Mecanismo através do qual o próprio sistema se realimenta. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 31 
A estrutura do sistema de informação pode ser adaptada à realidade de cada 
empresa. Um exemplo de sistema utilizado pelas organizações é conhecido como 
Business Intelligence (BI). 
Veja, agora, um exemplo de como funciona o BI: 
 
 
 
Você percebeu que várias bases compõem o conjunto integrado desse sistema? 
Essas bases auxiliam o processo de tomada de decisão no que diz respeito às 
questões operacionais, táticas e estratégicas da empresa. 
 
Sistema de informações contábeis 
A contabilidade é responsável por coletar dados de diversas fontes – tanto 
internas quanto externas à empresa – por meio da utilização de várias 
ferramentas e técnicas. Para a entidade empresarial, a contabilidade funciona 
como um instrumento de planificação e controle que possibilita a previsão e a 
interpretação dos resultados. 
Por isso, Lunkes (2007) afirma que o sistema contábil é extremamente 
importante para gerar informação de apoio à tomada de decisão, que guie e 
direcione as ações, monitorando e avaliando o desempenho e o resultado da 
organização. 
 
 
CONTROLADORIA I 32 
O sistema formado pela contabilidade é, portanto, um mecanismo em forma de 
processamento das transações diárias da empresa. Esse sistema registra os fatos 
contábeis baseado no plano de contas. 
De acordo com essa ideia, a informação produzida pela contabilidade é 
financeira e não financeira.Diante do que vimos anteriormente, podemos concluir que os objetivos do 
sistema contábil são: 
 
 
 
Esse tipo de informação é proveitoso não só para a melhoria da tomada de 
decisão mas também para a efetiva gestão da empresa. 
 
Conheça, agora, todas as dimensões que podem ser exploradas pelas 
informações fornecidas pelo sistema contábil: 
 
 
 
CONTROLADORIA I 33 
 
 
Onde: 
 
Informação financeira: 
Informação formada pelas demonstrações contábeis, que estão de acordo com 
os princípios contábeis, as normas da CVM e a legislação societária. 
A principal função dessas demonstrações é apresentar dados relevantes para 
acionistas, credores, governo e outros que necessitam desse tipo de informação 
por algum interesse específico. 
 
Informação quantitativa 
Informação que apresenta valor monetário e informação que, mesmo sendo 
financeira , proporciona outra expectativa. 
 
Informação qualitativa 
Importante informação de caráter não financeiro que pode – e deve – ser 
utilizada no processo de tomada de decisão. Esse tipo de informação é utilizado 
para a avaliação da eficiência operacional e para a preservação dos resultados 
 
 
CONTROLADORIA I 34 
de longo prazo da entidade. Dessa forma, um sistema de informação permite que 
a empresa tenha uma visão integrada de seus negócios. 
 
Tipos de contabilidade 
Identificamos, a seguir, os tipos de contabilidade que se aplicam à controladoria 
e as informações que deles podemos retirar: 
 
Contabilidade financeira 
Aquela responsável pela elaboração e comunicação de informações, 
principalmente as voltadas aos usuários externos. As informações repassadas aos 
usuários internos são apresentadas por meio de relatórios contábeis. 
A contabilidade financeira baseia-se nos princípios contábeis e na legislação 
societária. No caso das sociedades anônimas, essas informações são publicadas 
para os interessados externos e devem passar pelo processo de verificação feito 
pela auditoria. 
 
Contabilidade de custos 
Aquela voltada para a mensuração e a apuração do custo dos produtos, serviços 
ou centros de contabilidade. A contabilidade de custos também serve de apoio 
para a geração de informação que serve de base para a contabilidade gerencial. 
 
Contabilidade tributária 
Aquela que se baseia no planejamento, na apuração e no controle dos tributos 
que incidem sobre o lucro das entidades e sobre as receitas provenientes da 
venda de produtos ou da prestação de serviços, bem como da movimentação 
financeira da empresa. 
 
Contabilidade gerencial 
Aquela que se relaciona com o processo de fornecimento de informações aos 
usuários internos da empresa – proprietários, gerentes e controllers. 
 
 
CONTROLADORIA I 35 
Essas informações são apresentadas dentro da contabilidade gerencial por 
meio de relatórios detalhados e personalizados para cada unidade. 
Algumas de suas principais características são: 
• Ênfase no futuro; 
• Relevância e flexibilidade; 
• Menor destaque em precisão; 
• Planejamento e controle de atividades; 
• Auxílio no processo de tomada de decisão. 
 
Gerada para centros específicos da empresa, a contabilidade gerencial recebe 
informações de todas as outras áreas da organização. 
 
Ferramentas de gerenciamento do conhecimento 
Vamos conhecer, agora, algumas ferramentas do gerenciamento utilizadas pela 
controladoria. 
De acordo com Padoveze (2010), tais instrumentos utilizam bases de dados 
operacionais e sistemas de apoio à gestão com foco na geração de informação 
não estruturada para a tomada de decisão. São eles: 
 
Enterprise Resource P lanning (ERP) 
Sistema utilizado dentro de uma empresa para coletar, registrar, organizar, 
reportar e disseminar os dados da organização, bem como para transformar 
esses dados em conhecimento útil na tomada de decisão dos gestores. 
Esse sistema é composto por áreas como: 
• Compras; 
• Vendas; 
• Contas a pagar e a receber; 
• Produção e estoque; 
• Recursos Humanos etc. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 36 
Mediante o uso de um sistema ERP, é possível registrar cada transação comercial 
imputada automaticamente para as áreas envolvidas que são afetadas pelos 
eventos. 
Dessa forma, conforme exemplifica Lunkes (2007), uma nota fiscal de venda 
a prazo pode gerar dados para diferentes áreas, como, por exemplo: 
• Receita e custos das mercadorias vendidas na contabilidade; 
• Contas a receber no financeiro; 
• Baixa de mercadorias do estoque; 
• Informações gerenciais para os executivos da empresa. 
 
 
Data Warehouse 
Sistema usado como depósito central de dados eletrônicos, que, de acordo com 
Lunkes (2007), funciona como uma coleção de informações históricas orientadas 
para assuntos que são mantidos com o intuito de apoiar o processo de tomada 
de decisão – suportado por um banco de dados. 
O objetivo desse sistema é armazenar os dados da empresa para que possam 
ser utilizados com confiabilidade por ela. Geralmente, seu foco são as 
informações menos detalhadas e mais estratégicas, voltadas para a necessidade 
e a precisão dos processos de negócios. 
Dessa forma, o sistema Data Warehouse contempla os seguintes elementos: 
• Separação entre os dados operacionais e as informações que realmente 
interessam; 
• Suporte para diferentes níveis de detalhamento; 
• Extração, integração e armazenamento dos dados de diferentes origens – 
aqueles que importam de fato são alocados em um repositório único antes 
que consultas sejam realizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 37 
Data Mining 
Para Lunkes (2007), trata-se do sistema que demonstra como um gestor pode 
procurar e extrair informações de uma mina. Ele é utilizado para procurar 
oportunidades de negócio em um grande banco de dados. 
 
Know ledge Warehouse 
Sistema organizado para prover acesso a uma variedade de dados 
qualitativos, como, por exemplo: 
• Memorandos; 
• Artigos de notícias; 
• Notas de consumidor e cliente; 
• Especificações de produtos; 
• Documentação de resolução de problemas; 
• Informações gerais sobre os empregados; 
• Competências do competidor. 
 
 
Customer Relationship Management(CRM) 
Sistema utilizado pelas empresas para gerenciar o relacionamento com os 
clientes, com o principal objetivo de atendê-los melhor. 
De acordo com Lunkes (2007), uma vez que os clientes são atendidos por 
vendedores da empresa, representantes de vendas ou call centers, o uso 
combinado do ERP e do CRM permite juntar informações e armazená-las, 
facilitando seu acesso e compartilhamento. 
 
Supply Chain Management 
Esse sistema – também conhecido como Gerenciamento da Cadeia de Valores – 
inclui uma variedade de atividades relacionadas à realização de compras de 
materiais e de estoques, o que gera maior eficiência e economia de recursos. 
Dessa forma, é possível compreender por que o BI é um sistema integrado cujas 
ferramentas auxiliam – cada um em sua esfera – o processo de toda de decisão. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 38 
Atividade proposta 
Antes de finalizarmos esta aula, vamos fazer uma atividade! 
Suponhamos que, após se candidatar a um novo emprego, você tenha recebido 
diversas propostas. Uma delas – a que mais lhe chamou a atenção – foi o convite 
para assumir uma vaga de controller. 
No dia da entrevista, passaram a você uma lista de atribuições, algumas com as 
quais concordou e outras, não. 
 
Indique, entre as opções a seguir, as características que fazem parte do perfil do 
controller: 
 
O controller é responsável somente pela geração de informações dos usuários 
externos da contabilidade da empresa. 
O controller é o responsável pela gestão da empresa. 
Necessariamente, as partes financeira e contábil da empresa estão subordinadas 
à área de controladoria, não se admitindo mudanças. 
O controller deve ter boa fluência oral e escrita, bem como dominaroutros 
idiomas. 
A controladoria deve dar atenção às demonstrações contábeis obrigatórias, pois, 
apesar de comporem a legislação societária, elas são a base para a informação 
gerencial. 
O controller deve, obrigatoriamente, ser Bacharel em Ciências Contábeis. 
O controller não deve utilizar outras medidas – que não as contábeis – para o 
processo decisório. 
Dentro do processo de gestão, o controller deve utilizar ferramentas de controle 
como base para a execução de seu trabalho. 
 
Chave de resposta 
 
Características que fazem parte do trabalho do controller 
2. O controller é o responsável pela gestão da empresa. 
 
 
CONTROLADORIA I 39 
Esse profissional desempenha papel de gestão quando realiza ações planejadas, 
apresenta as metas e cobra seu cumprimento, bem como quando comunica 
resultados. 
4. O controller deve ter boa fluência oral e escrita, bem como dominar outros 
idiomas. 
A fluência linguística é uma das competências mais desejadas nesse profissional. 
5. A controladoria deve dar atenção às demonstrações contábeis obrigatórias, 
pois, apesar de comporem a legislação societária, elas são a base para a 
informação gerencial. 
A base da controladoria é a contabilidade financeira, ou seja, as demonstrações 
obrigatórias. 
8. Dentro do processo de gestão, o controller deve utilizar ferramentas de 
controle como base para a execução de seu trabalho. 
Uma das bases mais fortes da controladoria é a questão do controle, ou seja, a 
verificação contínua da exatidão das ações planejadas. 
Características que não fazem parte do trabalho do controller 
1. O controller é responsável somente pela geração de informações dos usuários 
externos da contabilidade da empresa. 
Esse profissional tem como foco a geração de informações contábeis voltadas 
para o aspecto empresarial interno. Se o controller não for o contador da 
empresa, fica a cargo desse profissional a geração de informação para os 
usuários externos à organização. 
3. Necessariamente, as partes financeira e contábil da empresa estão 
subordinadas à área de controladoria, não se admitindo mudanças. 
A estrutura da empresa não é definida, mas bastante flexível. 
6. O controller deve, obrigatoriamente, ser Bacharel em Ciências Contábeis. 
Esse profissional não precisa, necessariamente, ser formado em tal área 
específica, mas ter amplo conhecimento contábil. 
7. O controller não deve utilizar outras medidas – que não as contábeis – para o 
processo decisório. 
 
 
CONTROLADORIA I 40 
São várias as ciências utilizadas no processo decisório. A Contabilidade é a base 
de seu desenvolvimento, mas o controller pode se apoiar na Psicologia, no Direito 
Tributário, na Economia, na Administração etc. 
E agora? Você aceitaria a vaga de emprego depois de conhecer as 
verdadeiras responsabilidades de um controller? Reflita sobre a 
questão e até a próxima aula! 
 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre os aspectos relativos ao sistema de informações contábeis, 
leia o texto A importância do sistema de informação contábil como fonte 
de informações para tomada de decisões. 
 
Referências 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: 
Atlas, 2004. 
LUNKES, R. J. Contabilidade gerencial. Florianópolis: Visual Books, 2007. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengange Learning, 
2010. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Dentro dos fatos que alteraram a contabilidade, assinale aquele que não pode 
ser considerado como decisivo na evolução da controladoria: 
a) A alteração da Lei nº 6.404/76. 
b) A convergência às normas internacionais. 
c) A divulgação das informações ambientais. 
 
 
CONTROLADORIA I 41 
d) A elaboração e a divulgação do Balanço Social. 
e) A possibilidade de reformulação do Código Tributário brasileiro. 
 
Questão 2 
O principal papel da controladoria nos dias de hoje é: 
a) Atuar no planejamento tributário, somente. 
b) Atuar como uma consultoria de altíssimo nível. 
c) Buscar formas alternativas de obtenção de receitas. 
d) Apresentar demonstrações contábeis exigidas pela legislação societária. 
e) Tentar apresentar o mínimo de informações possíveis para burlar a 
concorrência. 
 
Questão 3 
Entre a(s) característica(s) desejada(s) no profissional de controladoria, está(ão): 
a) A formação em Ciências Contábeis. 
b) Somente o profundo conhecimento societário. 
c) O aprendizado contínuo e a busca por conhecimento em diversas áreas. 
d) Habilidades contábeis e financeiras, sem se preocupar com o aspecto 
social das empresas. 
e) Uma excelente base matemática de conhecimento, sem preocupação com 
outras ciências. 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 42 
Questão 4 
Dentro do controle estratégico, são gerados indicadores de desempenho que 
tratam de informações físicas, monetárias, de produtividade e de qualidade. 
Muitas vezes, esses índices apresentam uma característica que acaba por exigir 
mais do trabalho da controladoria. Estamos nos referindo à: 
a) Exatidão. 
b) Inverdade. 
c) Acuracidade. 
d) Subjetividade. 
e) Complexidade. 
 
Questão 5 
O elemento que NÃO pode ser considerado como objeto do foco da controladoria 
estratégica é: 
a) A preocupação com o longo prazo. 
b) A ênfase constante no ambiente externo da empresa. 
c) A preocupação somente com os impactos de curto prazo. 
d) A atenção a todos os credores ou depositários – os stakeholders. 
e) O uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade. 
 
Questão 6 
Dentro dos aspectos estratégicos, no que diz respeito à geração de informação 
no campo da controladoria, a contabilidade pode ser entendida como um(a): 
a) Função. 
b) Derivação. 
 
 
CONTROLADORIA I 43 
c) Obrigação. 
d) Vantagem. 
e) Subsistema. 
 
Questão 7 
O sistema formado por um conjunto de produtos e de metodologias que visam 
sustentar o ambiente de informações analíticas e sintéticas da empresa é 
chamado de: 
a) ERP. 
b) CRM. 
c) Controladoria. 
d) Data Warehouse. 
e) Business Intelligence. 
 
Questão 8 
Entre as opções a seguir, assinale aquela que apresenta o tipo de informação 
fornecida pela contabilidade que pode ser entendida como quantitativa: 
a) O clima organizacional. 
b) A qualidade do produto. 
c) A satisfação dos clientes. 
d) O retorno sobre as vendas. 
e) O lançamento de novos produtos. 
 
Questão 9 
 
 
CONTROLADORIA I 44 
A principal base das informações geradas pela contabilidade financeira que 
servirão para o processo de gestão da controladoria origina-se: 
a) Dos dados econômicos do setor. 
b) Da regulamentação da empresa. 
c) Da legislação específica do estado. 
d) Da definição do tipo societário da empresa. 
e) Dos princípios e das normas contábeis, bem como da legislação societária. 
 
Questão 10 
O processo de decisão representado pela contabilidade gerencial e, 
consequentemente, pela controladoria difere da contabilidade financeira quanto 
à: 
a) Ênfase no futuro e à flexibilidade. 
b) Utilização da ciência contábil pura. 
c) Ênfase no futuro e em normatização. 
d) Ênfase no passado e em normatização. 
e) Elaboração de demonstrações obrigatórias. 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 45 
Aula 5: Gestão de custos e tomada de decisão 
Introdução 
Esta aula abordará um dos principais aspectos da controladoria no processo de 
gestão: a questão dos custos. 
Em um primeiro momento, esclareceremos os conceitos relativos a esse tema, 
pois esse entendimento é necessário para a correta definição do custo de cada 
produto. 
Posteriormente, você compreenderá a gestão de custosa partir dos principais 
métodos de custeio e as possíveis alternativas que esses métodos fornecem em 
auxílio ao processo decisório empresarial. 
Por fim, apresentaremos as noções gerenciais de custos, tais como as questões 
que envolvem a relação entre custo, volume e lucro, a utilização do ponto de 
equilíbrio e o Grau de Alavancagem Operacional – importantes ferramentas 
usadas dentro das empresas na atualidade. 
 
Objetivo: 
1. Definir os conceitos de custos e sua importância na gestão; 
2. Analisar a relação entre custo, volume e lucro. 
Conteúdo 
Gestão de custos: conceitos iniciais 
A gestão de custos é um dos elementos principais para a tomada de decisão 
dentro das empresas. 
Por isso, vamos começar esta aula conhecendo os conceitos de custos – tão 
necessários para que a controladoria opere no ambiente empresarial. 
Saber quanto se gasta é importante não somente para as pessoas, mas, 
principalmente, para as empresas. Afinal, é a partir dessa noção que as 
organizações identificam quanto ganham. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 46 
Isso parece óbvio, certo? Acontece que muitas empresas não fazem ideia de seus 
resultados reais obtidos com suas atividades principais. 
Disso resulta a importância de identificar seus ganhos. Dessa forma, a 
organização pode planejar o que fazer com os gastos e tentar alterar os custos 
empresariais, melhorando o processo produtivo como um todo. 
 
Ficou claro, então, esse conceito fundamental? 
 
Agora, vamos entender algumas terminologias utilizadas em contabilidade de 
custos. Para isso, assista a um breve vídeo que apresenta parte dessas noções: 
 
Como você percebeu, o vídeo tratou dos principais conceitos relacionados a 
gastos empresariais. Vamos nos aprofundar nessas e em outras definições 
importantes de forma mais detalhada? São elas: 
 
Desembolso 
Saída de dinheiro do caixa da empresa ou do saldo bancário dela. Tal 
desembolso pode estar relacionado: 
• A compras feitas à vista – tais como aquelas referentes a materiais; 
• A compras feitas a prazo – tais como financiamentos e empréstimos 
bancários; 
• À liquidação de obrigações financeiras – tais como os salários dos 
funcionários etc. 
 
Trata-se, portanto, de qualquer situação que requeira um desencaixe financeiro. 
 
Gasto 
Sacrifício financeiro mais genérico relacionado a produtos, bens ou serviços, que 
ocorre a qualquer momento e em todos os setores de uma entidade. CUIDADO 
apenas para não confundir os conceitos de gasto e desembolso. 
O gasto não é necessariamente pago, ou seja, desembolsado. Da mesma forma, 
um desembolso pode ser feito sem qualquer gasto ter sido realizado naquele 
 
 
CONTROLADORIA I 47 
momento – quando você apenas liquida uma obrigação assumida em tempo 
passado, por exemplo. 
Dependendo de como ocorre, o gasto pode ser classificado como:• Custo; 
• Despesa; 
• Perda; 
• Investimento; 
• Desperdício. 
 
Para saber mais sobre as classificações dos gastos. 
 
Influência dos custos para tomada de decisões 
No Brasil, a legislação fiscal não permite a utilização do custeio direto ou 
variável para a apuração dos impostos e das contribuições incidentes sobre o 
resultado do período. 
No entanto, esse custeio pode ser utilizado, sem qualquer problema, nas 
estratégias empresariais, gerencialmente. Tal uso se restringe à diretoria e aos 
níveis hierárquicos mais altos de uma entidade. 
Esse sistema é bastante usado nas empresas, e sua classificação dos gastos 
ocorre quando se verifica a variação conforme a alteração do volume de 
produção. 
Vamos a uma explicação mais clara sobre isso... 
 
 
Atenção 
 O custeio direto ou variável NÃO pode ser aplicado como base 
para o cálculo e para a provisão de impostos. 
 
Classificação dos gastos 
Vamos entender, agora, a classificação dos gastos em fixos e variáveis pelo 
sistema de custeio direto. Considere a seguinte situação... 
 
 
CONTROLADORIA I 48 
 
Se os trabalhadores de uma fábrica de camisetas entram em férias coletivas, 
ainda assim, os gastos com o aluguel do estabelecimento ou com o seguro predial 
– além dos gastos com depreciação – continuarão a ser incorridos, mesmo que 
os funcionários não estejam trabalhando. Portanto, esses gastos são FIXOS. 
 
Agora, analisando o caso do ponto de vista de consumo de matéria-prima, se os 
colaboradores estão nesse período de férias, não há qualquer gasto com esse 
consumo. Por isso, caracterizamos esse gasto como VARIÁVEL. 
 
Logo, se considerarmos que os custos de produção demandam, normalmente, 
controles mensais e que os gastos associados a custos devem ser os que, de 
fato, incorrem e são registrados na contabilidade, as entidades necessitam, 
então, de um sistema de controle de gastos. 
Esse sistema fará a segregação correta, ainda no registro dos gastos, durante o 
processo de produção, especificando, com precisão, aqueles que são fixos e os 
que são variáveis. 
 
Os custos variáveis se alteram conforme o nível de produção aumenta ou diminui, 
gerando totais diferentes de acordo com o nível alcançado em determinado 
período. 
Agora, se analisarmos sua evolução por unidade, eles são fixos. É isso mesmo! 
Os custos variáveis totais são variáveis, mas os custos variáveis unitários são 
fixos. 
Vamos explicar esse raciocínio através de um exemplo... 
 
Para produzir uma unidade de camiseta, uma fábrica precisaria de 1 metro 
quadrado de tecido como matéria-prima básica. 
 
Se produzir 10 unidades, consumirá 10 metros quadrados de tecido, certo? 
 
 
 
CONTROLADORIA I 49 
No entanto, a decima unidade ou a centésima unidade consumirão sempre 1 
metro quadrado de tecido – caso não haja qualquer restrição de matéria-prima. 
Essa é a ideia! 
 
Vamos pensar, agora, nos custos fixos... 
Imagine que o valor da conta de energia elétrica de um galpão industrial sempre 
venha em torno de R$ 800 mensais. Se uma empresa fabricar, em determinado 
período, 100 produtos, cada um deles absorverá uma parcela relativa a R$ 8 de 
energia elétrica. 
Em um período futuro, se o valor dessa conta for mantido e a produção aumentar 
para 400 unidades, cada produto absorverá apenas R$ 2 de energia elétrica. 
Isso nos permite entender o raciocínio de que os custos fixos totais são fixos. No 
entanto, os custos fixos unitários sempre diminuem, quando o nível de produção 
aumenta no decorrer de períodos sequenciais e quando não há qualquer 
problema de restrição. 
 
Há aqueles que defendem a utilização gerencial do sistema de custos fixos por 
parte das entidades, com base nos seguintes argumentos: 
 
1º argumento 
Os custos fixos existirão em qualquer faixa de produção, mas esses gastos devem 
ser encarados como esforço para produzir, e não como encargos direcionados a 
um ou outro produto específico. 
 
2º argumento 
Por não estarem associados a nenhum produto ou a nenhuma unidade de 
produção, os custos fixos são distribuídos aos produtos a partir da utilização de 
critérios de rateio, os quais são normalmente subjetivos e arbitrários. 
Se pensarmos em avaliação de estoque, o rateio é fundamental, mas pode ser 
extremamente prejudicial, quando permite que produtos não rentáveis 
apresentem falsa rentabilidade e vice-versa. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 50 
3º argumento 
Os custos fixos a serem distribuídos a cada produto dependem dos níveis de 
produção alcançados em determinado período – além dos critérios utilizados para 
rateio. 
Dessa forma, o custo de um produto pode variar em função do volume de 
produção de outro produto, gerando mais subjetividade ainda para quem analisa 
tais informações. 
 
Pensando nessas razões, o custeio direto ou variável é muito utilizado pelas 
entidades, pois faz com que os produtos sejam mais bem apresentados para seus 
gestores. 
No entanto, como fere alguns princípios de contabilidade, esse sistema NÃO é 
utilizadopara fins de arrecadação de impostos, conforme já mencionamos. Além 
disso, não possui como foco o longo prazo – uma das características do custeio 
por absorção. 
 
Custeio direto X custeio por absorção 
Agora, vamos entender a diferença entre dois sistemas de custeio: o custeio 
direto e o custeio por absorção. 
Isso é necessário para que, dentro da controladoria, possamos utilizar a fonte 
que fornece as informações financeiras mais fidedignas e apuradas. Afinal, o foco 
nos custos é um aspecto muito importante dessa área. Vamos lá? 
 
Muitas vezes, explicar esses sistemas somente através da teoria não é o 
suficiente. Por isso, aqui, vamos nos valer de situações hipotéticas para compará-
los, tudo bem? 
Comecemos com a análise do exemplo a seguir... 
 
 
 
CONTROLADORIA I 51 
Exemplo 
Considere a produção de determinada empresa em períodos específicos, com 
base na seguinte tabela: 
 
 
 
Suponha que essa empresa tenha os seguintes gastos:• Componentes 
variáveis = R$ 10 por unidade; 
• Custo fixo total = R$ 10.000 por período; 
• Venda de produtos = R$ 45 a unidade. 
 
 
A tabela a seguir apresenta os dois resultados alcançados para o período de 
janeiro: 
 
 
 
O valor total das receitas não se altera em qualquer um dos dois sistemas de 
custeio. No entanto, quando comparamos os custos totais, estes, sim, possuem 
diferença. Se você ainda não conseguiu identificá-la, nós faremos isso juntos a 
partir de agora. 
 
 
CONTROLADORIA I 52 
 
Retomando os dados anteriores e a Tabela 2 , a parcela fixa de R$ 10.000 está 
tanto no valor de R$ 22.000 do custeio por absorção quanto no custeio variável. 
A diferença está na parcela dos custos variáveis. 
Como já mencionamos, o custeio variável não obedece aos princípios de 
contabilidade – o que o custeio por absorção faz. Isso ocorre na apropriação 
correta dos custos às unidades produzidas. 
O valor de R$ 10 unitários serão gastos por 1.500 vezes no mês de janeiro. Além 
disso, 300 unidades permanecerão em estoque e 1.200 serão vendidas, tendo 
suas receitas incorridas. Sendo assim, no sistema por absorção: 
 
 
 
Tomando como base o mesmo exemplo, já no sistema de custeio variável, se 
1.500 unidades foram produzidas, os custos pertencem ao período em que foram 
incorridos – ou seja, janeiro –, mesmo que todas as unidades não tenham sido 
vendidas. 
Nesse caso, o custo total equivale a: 
 
 
 
Quando comparamos as duas situações, seus resultados apurados são distintos, 
e o custeio por absorção apresenta o maior deles. 
 
 
CONTROLADORIA I 53 
 
 
Atenção 
 Além de não obedecer a princípios de contabilidade, o sistema de 
custeio variável gera o MENOR RESULTADO comparado ao custeio 
por absorção, o que diminui a arrecadação governamental. Por 
isso, o governo se sente estimulado a não permitir sua utilização. 
 
Custo, volume e lucro 
Como estudamos ao longo desta aula, quando pensamos em estratégias para 
a tomada de decisões administrativas, podemos:• Fixar os preços de 
venda; 
• Comprar insumos ou fabricá-los; 
• Aumentar ou diminuir o mix de produção etc. 
 
Nesse caso, o sistema de custeio direto ou variável é mais efetivo que o custeio 
por absorção. 
No entanto, se não houver um subsistema de suporte que faça a correta e 
imediata separação entre os custos e as despesas fixos e variáveis, esses valores 
continuarão fixos em determinado 
nível de produção. 
 
Por isso, agora, vamos analisar outros aspectos importantes dentro do processo 
de tomada de decisão. 
 
Vejamos um exemplo... 
 
Suponha que uma empresa consome R$ 10 de componentes variáveis para 
fabricar determinado produto. Considerando essa premissa, não seria incorreto 
dizer que ela consumirá R$ 10.000 se fabricar 1.000 unidades de produtos 
acabados. 
 
 
CONTROLADORIA I 54 
Mas, se afirmarmos que a empresa gastará R$ 10.000.000 caso produza 
1.000.000 de unidades de produtos acabados, talvez, essa relação não esteja de 
acordo com seus limites operacionais – aqueles referentes a máquinas, à mão de 
obra, à matéria-prima ou a uma combinação entre esses elementos. 
 
A base para a relação entre custo, volume e lucro está, justamente, na 
identificação dessas variáveis, que podem direcionar distintos caminhos para a 
gestão das entidades. 
 
Os gestores devem ter a exata noção dos limites operacionais das empresas 
geridas por eles. Caso contrário, atitudes de gestão catastróficas podem ser 
tomadas, o que é capaz de comprometer a continuidade operacional das 
corporações. 
 
Margem de contribuição 
Quando estudamos os custos empresariais e, em específico, o sistema de custeio 
variável, consequentemente, precisamos tratar da margem de contribuição. 
Vamos entender, a partir de agora, essa noção. 
A margem de contribuição é importantíssima, pois serve de informação crucial 
para a tomada de decisões gerenciais, como, por exemplo, aquelas relativas ao 
produto cuja venda deve ser incentivada, à linha de produtos que deve ser 
cortada etc. 
Pensando em produtos fabricados, esse valor é matematicamente obtido pela 
diminuição de custos e despesas variáveis do preço de venda, conforme a fórmula 
a seguir: 
 
 
 
Vejamos um exemplo... 
 
 
 
CONTROLADORIA I 55 
Suponha que determinada empresa realize seus gastos da seguinte forma: 
 
 
 
 
Atenção 
 A venda de uma unidade adicional não gerará o aumento do 
lucro em R$ 6, e sim o aumento da margem de contribuição 
nesse valor, pois os custos e as despesas variáveis ocorrem para 
qualquer produto vendido na ordem de R$ unitários. 
 
Nesse caso, cada unidade vendida contribui com R$ 6 para absorver os custos 
fixos e gerar lucro para a empresa. 
 
Ponto de equilíbrio 
O ponto de equilíbrio é um conceito que deriva da margem de contribuição, 
em que os gastos totais de uma empresa equivalem às receitas totais em 
determinado período. 
É muito mais fácil representá-lo graficamente, pois, dessa forma, identificamos a 
tendência de todos os outros componentes do resultado de um período, ou seja, 
os custos – fixos e variáveis – totais e as receitas totais. 
Vamos, então, analisar o gráfico do ponto de equilíbrio: 
 
 
 
CONTROLADORIA I 56 
 
 
Onde: 
 
Custos fixos totais 
Linha que representa os custos fixos totais de uma entidade em determinado 
período de tempo e em determinado intervalo de produção. 
 
Quantidade 
Linha que nos ajuda a entender a ideia dos custos fixos totais. Não importa se a 
quantidade varia para mais ou para menos: os custos fixos totais sempre serão 
os mesmos nesse intervalo de atividade produtiva. 
 
Custos totais ou custos variáveis totais 
Linha que caracteriza a evolução total dos custos variáveis. Observe que ela se 
inicia junto à linha de custos fixos totais. Isso é lógico, pois, quando se fabrica o 
primeiro produto, não se incorrem apenas os custos variáveis. 
Por exemplo, considere uma empresa que tem os seguintes gastos:• Custos 
fixos = R$ 500 com energia elétrica; 
• Custos variáveis = R$ 10. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 57 
Se dissermos que ela incorre em R$ 10 por produzir uma unidade no período, 
isso será apenas uma meia verdade. Mas por quê? 
Ora, se não produzir nenhuma unidade, a empresa incorrerá nos custos fixos 
totais. E, se fabricar uma única unidade de produto, incorrerá nos custos variáveis 
para uma unidade mais os custos fixos totais. 
Essa é a explicação para a linha de custos variáveis totais iniciar junto à linha de 
custos fixos, e não à linha do ponto inicial (zero). A propósito, esse é o ponto de 
partida da linha de receitas totais. 
 
Receitas totais 
Única linha que conta como fator positivo para o resultado – aquela que 
representa o resultado de todo o esforço de vendas realizado pelos gestores e 
por todo o capital intelectual de umaentidade qualquer. 
O ponto em que essa linha cruza com a linha de custos totais ou custos variáveis 
totais é denominado ponto de equilíbrio. 
 
Ponto de equilíbrio 
Ponto que demonstra, em unidades monetárias e quantidades – os dois eixos do 
gráfico –, o exato momento em que os custos totais são equivalentes às receitas 
totais de uma entidade. 
Isso significa que, nesse instante, a empresa não gera lucro, ou seja, seu trabalho 
durante todo um período financeiro não serviu para nada. 
 
 
Atenção 
 O ponto de equilíbrio é apenas uma medida de desempenho que 
os gestores possuem para verificar o trabalho de toda a equipe. 
Não se trata de um fator único para a definição de estratégias 
futuras. 
 
 
CONTROLADORIA I 58 
Disso resulta seu caráter informacional. Ele acaba servindo como 
referência para a busca de metas, que não poderão, em hipótese 
alguma, ser inferiores ao ponto de equilíbrio encontrado. 
 
Grau de Alavancagem Operacional 
Agora, vamos fazer outra análise baseada nos conceitos de custos já 
apresentados: aquela referente ao Grau de Alavancagem Operacional 
(GAO) da empresa. 
Mas para que alguém precisa saber disso? 
É simples: para definir se é mais vantajoso investir em uma ou outra empresa 
que tenha situação semelhante. 
Vejamos um exemplo... 
Suponha que duas empresas sejam idênticas – que apresentem o mesmo 
resultado acumulado e o mesmo nível de rentabilidade. Em qual das duas você 
estaria mais inclinado a investir? 
A resposta mais natural seria: “Em qualquer uma”. Mas isso não é tão fácil quanto 
parece! Saiba por que... 
 
Verifique a tabela a seguir, que especifica melhor a maneira correta de 
analisarmos a situação descrita: 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 59 
Observe que os dados numéricos em negrito relativos a ambas as empresas – A 
e B – correspondem aos totais de receitas e de lucro. Esses valores são idênticos 
e representam os dados finais de um período qualquer. 
Para evitar aquela resposta simples quando alguém lhe perguntar em qual das 
duas empresas investiria, primeiro, vamos analisar o Grau de Alavancagem 
Operacional de cada uma delas. 
A fórmula para calcular o GAO é a seguinte: 
GAO = margem de contribuição total ÷ lucro líquido total 
Para o caso que estamos analisando, teríamos: 
Empresa A -> GAO = 40.000 ÷ 20.000 = 2 
Empresa B -> GAO = 70.000 ÷ 20.000 = 3,5 
 
Não existe uma regra clara para decidirmos por uma empresa ou por outra. Os 
resultados de ambas serão alavancados pelos respectivos graus de alavancagem 
– quer seja para mais ou para menos. 
Em outros termos, suponha que as empresas A e B tenham a mesma variação 
nas receitas: 
 
Não existe uma regra clara para decidirmos por uma empresa ou por outra. Os 
resultados de ambas serão alavancados pelos respectivos graus de alavancagem 
– quer seja para mais ou para menos. 
Em outros termos, suponha que as empresas A e B tenham a mesma variação 
nas receitas: 
 
Empresa A 
Variação nas receitas = 20% 
Variação no lucro = (3,5 x 20%) = 70% 
 
Considerando um cenário de expansão de atividades e vendas, a melhor 
alternativa seria, então, investir na empresa A. 
 
 
CONTROLADORIA I 60 
Mas, se o mercado estiver recessivo ou com indicação parecida, uma queda de 
10% nas receitas da empresa B ocasionará uma redução na lucratividade na 
ordem de 3,5 x 10% = 35%. Você sabe por que isso ocorre? 
Em função do impacto dos custos fixos. A empresa B possui mais custos fixos, 
ou seja, mesmo aumentando demais a produção, esses gastos não se elevarão, 
fazendo com que “sobre” mais recursos. Sendo assim, podemos dizer que essa 
empresa é mais alavancada. 
 
Empresa B 
Variação nas receitas = 20% 
Lucros afetados em = (2 x 20%) = 40% 
 
Já a empresa B é menos alavancada, mas, para cada produto adicional, terá de 
incorrer em mais gastos variáveis, gerando menos margem de contribuição e 
menos possibilidade de cobertura dos custos fixos. 
 
Grau de Alavancagem Operacional 
As decisões a serem tomadas em relação ao investimento nas empresas 
analisadas levarão em conta: 
 
Seu tamanho 
O mercado consumidor 
As expectativas futuras nos curto e médio prazos 
 
A regra é a seguinte: Quanto mais em expansão estiver um mercado, mais 
alavancada deverá ser a empresa e vice-versa. 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA I 61 
 
Atenção 
 Novas metas de vendas associadas para os vendedores 
também podem ser definidas com base nos resultados do 
Grau de Alavancagem Operacional. Geralmente, os 
vendedores apenas aumentam suas vendas em 10%, e a 
empresa pode aumentar sua lucratividade em:• 35% 
– no caso da empresa B; 
• 20% – no caso da empresa A. 
 
Por fim, não existe uma entidade que não esteja alavancada, ou 
seja, que possua GAO = 1. Afinal, não há empresa que não tenha, 
por menor que seja, a incorrência de custos fixos em sua estrutura 
operacional. 
 
 
Atividade proposta 
Antes de finalizarmos esta aula, vamos fazer uma atividade! 
Considere a seguinte situação... 
Ao consultar a literatura contábil de determinada indústria – aquela em que 
você trabalha –, seu dono verificou que o custeio por absorção: 
• É aceito pelo fisco; 
• Não fere os princípios contábeis; 
• Possibilita uma melhor visualização para a tomada de decisão a longo 
prazo. 
 
Entretanto, ele nota que você – controller da empresa – tem elaborado tanto 
esse custeio quanto o variável, que, atualmente, vem sendo usado no ambiente 
interno para o processo de tomada de decisão. O dono da indústria o chama, 
então, para entender o caso. 
 
 
CONTROLADORIA I 62 
Agora, chegou sua hora de evidenciar, do ponto de vista da gestão, os aspectos 
que devem ser destacados a favor do uso do sistema de custeio variável ou direto 
nesse processo. Mãos à obra! 
 
Os custos fixos existirão em qualquer faixa de produção e, por consequência, não 
têm influência direta sobre esse processo produtivo. 
Nesse caso, os custos fixos indiretos são considerados, de forma direta, no 
resultado, pois se apura o custo do produto de modo mais racional, o que evita 
a subjetividade dos rateios. 
O valor final do custo do produto – que não tem influência dos custos fixos – não 
sofrerá com as variações de produção. 
 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre a importância dos custos na gestão das empresas, leia 
os textos:• 
href="http://pos.estacio.webaula.com.br/Cursos/POS572/docs
/Aula3_Gestao_estrategica_custos.pdf" Gestão estratégica de 
custos: custos na tomada de decisão. 
 
 
 
 
 
 
Referências 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; COSTA, R. G. Gestão estratégica 
de custos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
 
 
CONTROLADORIA I 63 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Indique a situação em que ocorre um gasto SEM desembolso: 
a) Nas compras à vista. 
b) Nas compras a prazo. 
c) No pagamento de juros. 
d) Nas compras com cheque. 
e) Na aquisição sem nota fiscal. 
 
Questão 2 
O gasto que uma entidade realiza com bens ou serviços, os quais serão 
consumidos na produção ou preparação de outros bens ou serviços, é chamado 
de: 
a) Custo 
b) Perda 
c) Despesa 
d) Desembolso 
e) Investimento 
 
Questão 3 
Assinale a opção que apresenta um exemplo de despesa: 
a) Matéria-prima. 
b) Aluguel da fábrica. 
c) Mão de obra direta. 
 
 
CONTROLADORIA I 64 
d) Seguro das máquinas. 
e) Seguro dos veículos de entrega. 
 
Questão 4 
De acordo com a legislação brasileira, o tipo de custeio aceito para fins de 
elaboração e apresentação das demonstrações contábeis é o seguinte: 
a) ABC. 
b) RKW. 
c) Direto. 
d) Padrão. 
e) Por absorção. 
 
Questão 5 
No caso do custeio variável, os custos fixos serão reconhecidos: 
a) Por meio de rateios. 
b) Por meio de projeções. 
c) Como despesas