Livro Texto Administraçao Integrada UNIDADE II

Prévia do material em texto

86
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Unidade II
Independentemente do setor, dimensão, estrutura ou maturidade, para que 
as organizações tenham sucesso, elas necessitam estabelecer um sistema de 
gestão apropriado.
European Foundation for Quality Management
5 MODELOS DE EXCELÊNCIA: OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Você tem aprendido durante seu curso várias ferramentas e técnicas de gestão normalmente 
utilizadas. Existem inúmeras e muitas delas podem ter passado por aprimoramentos. Um exemplo? 
Lembre‑se de que a Trilogia de Juran começou com o Planejamento da Qualidade. Percorrido o ciclo, e 
com as lições aprendidas (learning lessons), essa etapa passou a ser o Planejamento Estratégico da 
Qualidade, significando que deveria abranger a organização como um todo.
A EFQM destaca que seu modelo de excelência proporciona uma perspectiva holística da 
organização e pode ser utilizado para determinar como esses diferentes métodos se encaixam e se 
complementam. Isso serve para os modelos de excelência conhecidos e mencionados anteriormente, 
pois todos seguem a mesma linha, considerando o uso das diversas ferramentas e de acordo com os 
objetivos e necessidades da organização.
Os modelos não são estanques, são evolutivos, tanto os modelos de excelência, que ao longo do seu 
percurso têm incluído as novas necessidades das organizações e apontando as tendências quanto os 
modelos definidos pelas organizações.
A empresa Credicard S/A (que, desde que passou por um processo de cisão e venda, não é mais 
uma empresa), por exemplo, quando implantou seu modelo de gestão em 1987, o fez com base em um 
tripé: clientes – processos – pessoas. Esse tripé estava alinhado com os conhecimentos de Gestão da 
Qualidade Total – GQT da época. Anualmente suas práticas eram disseminadas, avaliadas, melhoradas 
quando necessário, e novas práticas eram integradas em seu modelo de gestão, amplamente divulgado 
em visitas de benchmarking, seminários e workshops.
87
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Estudo de caso – 1º Modelo de Gestão da Qualidade Credicard S/A
Quadro 3 – Tripé do primeiro Modelo da Gestão da Qualidade na Credicard S/A
Clientes Desenvolver relações duradouras de alto nível com clientes, incorporando a sua voz, em todos os aspectos da empresa.
Processos Aperfeiçoar continuamente os processos, produtos e serviços mais importantes para os clientes, ao mesmo tempo em que se eliminam os processos que não agregam valor.
Pessoas
Estimular para que sejam defensores do cliente, empenhados em desenvolver colegas 
de trabalho, dotados de poder que una as pessoas em uma visão comum, munidos dos 
equipamentos necessários e dedicados a exceder as expectativas dos clientes.
Vimos anteriormente que a gestão estava com foco no negócio: foco no cliente sem deixar de lado 
as fases anteriores.
O modelo de gestão era denominado Modelo Credicard da Qualidade e era inovador, pois partia das 
necessidades dos clientes para aferir os processos internos e seus produtos. Algo não comum: grande 
parte das organizações ainda ofertava seus produtos e, aos clientes, cabia consumi‑los.
O Modelo Credicard da Qualidade tinha como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes de 
forma consistente e melhor que a concorrência.
Possuía quatro diretrizes estratégicas:
• Compromisso manifesto: corresponde ao comprometimento da alta administração com a 
implantação do modelo de gestão, mediante a atuação pessoal e missionária dos seus integrantes 
em palestras, presença em eventos, recursos para os programas, apoio a projetos, entre outros.
• Ferramentas eficientes: a qualidade dos serviços prestados requer a existência de infraestrutura 
em instalações, equipamentos e software adequada quantitativa e qualitativamente aos serviços.
• Profissionalismo dos funcionários: inclui os programas de treinamento – de mobilização e 
capacitação, voltados para a excelência na prestação de serviços, para os diversos níveis – e os 
programas de reconhecimento e premiação
• Padrões e medidas: indispensáveis ao gerenciamento dos processos e feedback do desempenho 
em todos os níveis.
Os indicadores e seu acompanhamento eram desafios contínuos gerados pelo autogerenciamento 
dos processos e estimulando a motivação. Cada área possuía um conjunto de indicadores de seus 
processos e, em especial as áreas operacionais que possuíam medidas diárias, algumas em horas 
e minutos, tinham o seu desempenho monitorado pelos próprios executores. Os resultados eram 
publicados diariamente em painéis em vermelho (abaixo do esperado), amarelo (crítico) e verde 
(alçancado ou superado). As equipes buscavam a superação e, uma vez alcançada, lançavam novos 
desafios ou metas. Não por executar com maior esforço, mas por executar melhor, uma vez que o 
88
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
monitoramento permitia que analisassem os processos, os retrabalhos, os gargalos, as falhas e, com 
isso, a implementação de melhorias.
Equipes autogeridas trazem desafios, estudo e atualização constantes, análise, aprimoramento, 
orgulho e motivação.
Voltando ao objetivo do Modelo Credicard da Qualidade: observe que ele destaca olhar para fora da 
organização, não somente para os clientes, como também para a concorrência, para se comparar com 
ela, assegurando que seus serviços sejam sempre melhores.
Clientes:
necessidades 
e percepção da
concorrência 
Empresa: 
Processos
e Pessoas
Serviços
Figura 31 ‑ Informações (ouvir e conhecer o cliente)
Em 1992, a Credicard submeteu‑se ao primeiro ciclo de avaliação do PNQ, ficando entre as finalistas 
e recebendo um feedback que contribuiu para o aprendizado organizacional.
O modelo de gestão evoluiu com novas ferramentas de gestão, destacando‑se, entre outras:
• Law Compliance, que surgiu no mundo corporativo como consequência dos escândalos e fraudes 
ocorridos, como os casos Banco Barings, Enron, Worldcomm, Parmalat, Tyco, entre outros.
• Programação Neolinguística, que contribuiu para melhoria nas negociações com clientes com 
problemas de crédito, como também no serviço de atendimento ao cliente.
• Método de Análise e Solução de Problemas – Masp, que contribuiu para eliminar reincidências de 
problemas tanto de processos internos, quanto de problemas que afetassem os clientes.
Ainda hoje, acompanhando tão de perto os modelos adotados por inúmeras organizações, observo 
que ainda não se aplica o que a Credicard já fazia há décadas ou organizações adotando algumas 
práticas – que já praticávamos – como inovadora.
A gestão tem evoluído, e profissionais que estão se qualificando para o mercado de trabalho, como 
você, são essenciais para trazer novos rumos, aprendendo com a experiência daqueles que nos deixaram 
um grande legado.
89
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quando os modelos que aqui abordamos surgiram, inspirados no Total Quality Management 
– TQM, questões como responsabilidade social e responsabilidade ambiental não eram foco de 
preocupação em várias regiões ou para a gestão organizacional. Crises, fraudes e escândalos 
financeiros ligados à corrupção trouxeram a temática da governança; as mudanças climáticas e 
a necessidade de redução das desigualdades (social, digital) trouxeram a temática da sociedade e 
da responsabilidade socioambiental; a integração entre países e regiões e os avançostecnológicos 
trouxeram o estabelecimento de parcerias e a atuação em rede. Gerir recursos humanos trouxe 
mudanças na valorização das pessoas. Nos últimos anos, os modelos têm se direcionado para a 
sustentabilidade de organizações e nações
Como vimos anteriormente, a integração de práticas de gestão tem sido foco de programas 
em mais de 100 países, seguindo basicamente duas linhas mestres, o Modelo Malcolm Baldrige e o 
Modelo Europeu, muitas vezes incluindo valores, conceitos ou requisitos locais importantes para o 
desenvolvimento da excelência em seus países de origem (FNQ, 2016c). Com isso, em 2000, foi formado 
o Global Excellence Model – GEM, com a missão de inspirar, mobilizar e capacitar as organizações em 
torno de fundamentos de excelência alinhados globalmente para que gerem valor para a sociedade. 
O Global Excellence Model – GEM conta com representantes dos programas da Austrália, Estados 
Unidos, Índia, Europa, Brasil, Iberoamérica, México, Japão, Malásia e Singapura e se reúne anualmente 
para troca de informações e experiências.
Em 2016, esses representantes participaram no Brasil do Fórum de Boas Práticas Internacional, 
coordenado pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, apresentando os modelos de gestão de suas 
respectivas regiões.
Assim, os modelos que abordaremos aqui, alguns detalhadamente, outros de forma mais 
genérica, certamente contribuirão para a sua vida profissional. Há vários pontos diferentes, mas a 
essência é convergente.
 Observação
Há de se destacar que os Fundamentos da Excelência estão inseridos 
na cultura da organização e em suas práticas de gestão. Os critérios de 
excelência buscam os fundamentos da excelência por meio de requisitos 
para identificação das práticas de gestão.
90
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Fundamentos Conceitos que expressam as organizações de Classe Mundial
Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?:
Requisitos São as características tangéveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroen os fundamentos
Mas como sesses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma 
lógica a condução de um negócio
Itens/Critérios São agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma lógica predefinida
Figura 32 – Lógica da Construção do Modelo de Excelência da Gestão – MEG
6 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
6.1 Critérios de Excelência da European Foundation for Quality Management
O modelo europeu possui nove critérios, dos quais cinco são voltados para os meios (processos) e 
quatro para os fins (resultados alcançados).
Observe na figura a seguir que as setas estão indo da esquerda para a direita, representando os meios 
necessários para o alcance dos resultados.
Já a seta inferior faz o movimento contrário: ela indica que a aprendizagem, a criatividade e a 
inovação obtidas e/ou geradas no ciclo realimentam o processo como um todo a partir da liderança.
O que se espera, de forma sintética, em cada critério (EFQM, [s.d.]):
1. Liderança
Liderança Resultados do
negócio
Processos, 
produtos e 
Serviços
Pessoas Resultados
Pessoas
Estratégia Resultados
Clientes
Parcerias e 
Recursos
Resultados
Sociedade
Meios Resultados
Aprendizagem, Criatividade e Inovação
Figura 33
91
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Organizações excelentes têm líderes que moldam o futuro e fazem‑no acontecer, atuando enquanto 
modelos a seguir dos valores e ética da organização, inspirando sempre confiança. São flexíveis, permitindo 
à organização antecipar e reagir, em tempo útil, assegurando o sucesso continuado da organização.
2. Estratégia
Organizações excelentes implementam a sua missão e visão por meio do desenvolvimento de uma 
estratégia focalizada nos stakeholders. Políticas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e 
desdobrados para executar a estratégia.
3. Pessoas
Organizações excelentes valorizam as suas pessoas e fomentam uma cultura que permite alcançar, de 
forma mutuamente benéfica, os objetivos organizacionais e pessoais. Desenvolvem as capacidades das 
suas pessoas e promovem a equidade e igualdade. Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam 
as pessoas, de uma maneira que as motiva, gera o seu envolvimento e incentiva‑as a utilizarem as suas 
capacidades e conhecimentos em benefício da organização.
4. Parcerias e recursos
Organizações excelentes planejam e gerem as parcerias externas, os fornecedores e os recursos 
internos de forma a apoiarem a sua estratégia, políticas e a eficaz operacionalização dos processos. 
Asseguram que gerenciem eficazmente o seu impacto ambiental e social.
5. Processos, produtos e serviços
Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os processos, produtos e serviços, de forma 
a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders.
 Observação
Valor acrescentado é o termo adotado em Portugal. No Brasil, utilizamos 
valor agregado.
6. Resultados clientes
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou 
excedem, as necessidades e expectativas dos seus clientes.
7. Resultados pessoas
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou 
excedem, as necessidades e expectativas das suas pessoas.
92
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
8. Resultados sociedade
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou 
excedem, as necessidades e expectativas dos stakeholders relevantes da sociedade.
9. Resultados do negócio
Organizações excelentes alcançam resultados sustentados notáveis que vão ao encontro, ou 
excedem, as necessidades e expectativas dos seus stakeholders do negócio.
6.2 Critérios de Excelência Malcolm Baldrige Quality Program
Penso que utilizar o Modelo Baldrige para realizar melhorias, foi uma das 
mais inteligentes coisas que fizemos no nosso negócio. Realmente nos deu 
uma oportunidade para, constantemente, medirmos e avaliamos como 
estamos evoluindo.
Scott McIntyre, PriceWaterHouseCoopers
O Malcolm Baldrige Quality Program possui sete critérios de excelência:
• Liderança.
• Estratégias.
• Clientes.
• Medição, análise das informações e gestão do conhecimento.
• Força de trabalho.
• Operações.
• Resultados.
Esse modelo, como os demais modelos de excelência, é utilizado pelas organizações para fazer uma 
autoavaliação, buscando identificar os pontos fortes e oportunidades para melhoria. Pela facilidade da 
disponibilidade de material para consulta, façamos uma análise interativa. O quadro a seguir contém 
os critérios e os itens utilizados para avaliação e autoavaliação da gestão. Você observará que os temas 
possuem relação com as disciplinas que você tem estudado. Em um segundo passo, procuraremos 
observar a integração entre as práticas.
93
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 4 
Critérios e Itens Foco Sim Parte Não
1. Liderança
1.1 Sistema de Liderança: Como a alta liderança conduz a organização?
1.2 Governança e Responsabilidade 
Social
Como a liderança conduz a governança e cumpre com 
sua responsabilidade social?
2. Estratégias
2.1 Formulação das Estratégias Como as estratégias são desenvolvidas?
2.2 . Implementação das Estratégias Como asestratégias são implementadas?
3. Clientes
3.1 A Voz do Cliente Como as informações sobre os clientes são obtidas?
3.2 Conquista dos clientes Como os clientes são envolvidos e conquistados?
4 Medição, Análise das Informações 
e Gestão do Conhecimento 
4.1 Medição, Análise das Informações 
e Melhoria do Desempenho 
Organizacional
Como a organização mede, analisa e melhora o 
desempenho organizacional?
4.2 Informação e Gestão do 
Conhecimento
Como a organização realiza a gestão das informações 
e do capital intelectual?
5. Força de Trabalho
5.1 Ambiente de trabalho Como a organização constrói e dá suporte a um ambiente de trabalho eficaz
5.2 Engajamento da força de trabalho
Como a organização envolve sua força de trabalho 
para alcançar um ambiente de trabalho de alto 
desempenho?
6. Operações
6,1 Processos do negócio Como a organização projeta, gerencia e melhora seus principais processos?
6.2 Eficiência Operacional Como é garantido o gerenciamento eficiente e eficaz das operações?
7 Resultados
7.1 Resultados dos produtos e dos 
processos
Quais são os resultados do desempenho dos produtos 
(bens e serviços) e da eficácia do processo?
7.2 Resultados com foco no cliente Quais são os resultados do desempenho focados no cliente?
7.3 Resultados focados na força de 
trabalho
Quais são os resultados do desempenho focados na 
força de trabalho?
7.4 Resultados de liderança e 
governança Quais são os resultados de liderança e governança?
7.5 Resultados financeiros e de mercado Quais são os resultados para viabilidade financeira
Veja um exemplo para o critério 3. Clientes, item 3.1 A voz do cliente: trata‑se de prática adotada 
pela Volvo do Brasil. Embora não tenha se submetido ao processo de avaliação do Malcolm Baldrige, e 
sim da Fundação Nacional da Qualidade, você pode observar que sua prática atende ao Item 3.1. A Volvo 
Caminhões, unidade de negócios da Volvo do Brasil, foi reconhecida em 2016 pela terceira vez pelo PNQ, 
desta vez na categoria Magna Cum Laude, atribuída para organizações bicampeãs em ano consecutivo.
94
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Conseguir antecipar tendências e responder às necessidades dos clientes são 
prioridades da Volvo do Brasil
Ouvindo a voz dos clientes
“O que a profissão de motorista profissional de caminhão tem de positivo e como pode 
ser mais valorizada?”. Essa pergunta foi a base de uma campanha no Brasil de valorização 
do motorista profissional de caminhão.
A primeira ação foi a promoção “Sua Voz Te Leva Longe”, cujo objetivo era ouvir a 
opinião dos motoristas sobre a vida nas estradas brasileiras. Participaram 3.393 motoristas, 
que concorreram ao sorteio de uma viagem à Suécia, sede mundial do Grupo Volvo. Os 
dados obtidos vão nortear ações de mobilização do setor.
Outra iniciativa é o programa de visita à fábrica, em Curitiba, para motoristas de 
caminhões e ônibus. Chamado de “Visita de Amigo, conheça a nossa fábrica e viva esse 
sonho”, a proposta é receber motoristas que trabalham com outras marcas, para que possam 
também ter uma experiência com a Volvo.
Ações junto aos clientes da marca ou clientes em potencial fazem parte da história 
da Volvo. Para identificar suas necessidades, expectativas e comportamento, são utilizadas 
diversas pesquisas de mercado, em conjunto com análises do movimento da indústria do 
transporte, que fornece indicativos do segmento, segundo demandas de legislação, ambiente 
de negócios, tendências, aspectos sociais e evolução tecnológica. Essas informações 
permitem a antecipação de tendências, trazendo robustez ao processo de desenvolvimento 
de novos produtos e serviços.
A Pesquisa Satisfação de Clientes (CSS), realizada anualmente, revela a opinião de mais 
de 1.500 entrevistados, entre clientes da marca e clientes da concorrência.
Além disso, mensalmente é aplicada a Pesquisa de Satisfação Contínua junto àqueles 
que utilizaram os serviços da rede de concessionárias. Em 2015, a Volvo criou, ainda, o 
Comitê de Satisfação do Cliente para avaliar as lacunas e oportunidades relativas ao tema.
Antecipando‑se às expectativas do cliente, a Volvo do Brasil foi pioneira ao criar, em 1981, 
o serviço Volvo Atendimento Rápido (VOAR), posteriormente estendido a outros países da 
América Latina. Por meio do Programa Volvo Action Services (VAS), a empresa oferece três 
canais de atendimento: Volvo Atendimento Rápido (VOAR), dirigido a motoristas de ônibus 
e caminhões no Brasil e países do Mercosul; Suporte Técnico, pós‑venda para os clientes e 
mecatrônicos da rede Volvo; e Linha Direta Volvo (LDV), que responde às necessidades dos 
clientes Volvo, sendo eles proprietários ou não de um produto da marca.
Em 2014, foi inaugurada a Casa do Cliente, dentro da fábrica de Curitiba, espaço que 
representa o maior e mais aparelhado centro receptivo da marca em todo o mundo, com 
95
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
salas de reunião, auditório e pistas para test‑drive. Nos últimos três anos, mais de 10 mil 
clientes participaram do Volvo Experience.
O Centro de Entrega Volvo (CEV) é um programa de relacionamento desenvolvido para 
os clientes que optam por receber seus caminhões diretamente na fábrica em Curitiba (PR). 
Com duração de seis horas, prevê treinamentos teóricos e técnicos, test‑drive, almoço, uma 
revisão de entrega, além de visita guiada à fábrica.
Outra prática importante é o alinhamento das concessionárias aos padrões da marca. 
Ainda em 2004, foi criado o Programa 100%, ambicioso projeto de qualidade de serviços. 
Três etapas compõem o Programa 100%: bronze, prata e ouro. Em cada nível, o grau de 
complexidade de aplicação das práticas internas e avaliações aumenta. As três fases são 
alicerçadas por cinco pilares: marketing de relacionamento, sistemas de indicadores, gestão 
financeira, planejamento de serviços, padronização de processos e desenvolvimento de 
competência. Almeja‑se que, gradativamente, todas as casas da Rede alcancem a categoria 
“ouro”, que estabelece a implementação dos Critérios de Excelência da FNQ, com o objetivo 
de tornar a concessionária referência regional no seu ramo de negócio.
Fonte: FNQ (2016c, p. 48).
7 CRITÉRIOS DOS PROGRAMAS ESTADUAIS, REGIONAIS E SETORIAIS REDE QPC
O rol de critérios dos programas estaduais, regionais e setoriais considera os oito critérios com 
diferenças no nível de requisitos esperados e pontuação atribuída nas avaliações.
Os oito critérios são desdobrados em itens, que, por sua vez, são desdobrados em requisitos. Aqui 
também você pode fazer a verificação se esses assuntos foram foco de seus estudos durante o curso. 
Marque na coluna da direita caso isso tenha ocorrido.
Quadro 5 
Critério e Itens 
1. LIDERANÇA
1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 
1.4 Análise do desempenho da organização
2. ESTRATÉ GIAS E PLANOS
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. CLIENTES
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
96
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
4. SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento da organização
6. PESSOAS
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
7. PROCESSOS
7.1 Processos da cadeiade valor
7.2 Processos relativos a fornecedores 
7.3 Processos econômico‑financeiros 
8. RESULTADOS
8.1 Econômico‑financeiros 
8.2 Sociais e ambientais 
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado 
8.4 Relativos às pessoas 
8.5 Relativos aos processos
Como os critérios possuem diferentes níveis de dificuldade, utilizaremos o modelo de 1000 pontos 
para que se tenha a visão do modelo completo. Toda a Rede QPC utiliza os mesmos critérios para que 
se tenha o alinhamento, podendo haver alguma adaptação de acordo com a necessidade do Programa 
Estadual ou Setorial.
Vejamos o que se considera em cada Critério e Item, buscando simplificar a linguagem técnica 
originalmente adotada.
Critério 1 – Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
• Estabelecimento de valores e princípios organizacionais.
• Identificação, análise e desenvolvimento dos elementos da cultura organizacional.
• Estabelecimento de padrões de conduta e relacionamento ético.
• Comunicação para a força de trabalho e outros públicos sobre valores e princípios organizacionais, 
padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas.
97
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Estabelecimento de padrões para as práticas de gestão/processos gerenciais e verificação de seu 
cumprimento (P e C do PDCL).
• Aperfeiçoamento das práticas de gestão/processos gerenciais (L do PDCL).
• Identificação de boas práticas de gestão de organizações de referência para o aprendizado.
Premiada em dois anos consecutivos, a Brasal Refrigerantes, que aplica os conceitos do 
Modelo de Excelência da Gestão desde 2003, obteve o reconhecimento Magna cum laude no 
PNQ 2016. Esse reconhecimento significa que ela foi bicampeã na sua gestão por dois anos 
consecutivos. A descrição a seguir contém alguns dos elementos dos marcadores deste item.
Os valores e princípios organizacionais (Diretrizes Organizacionais – Missão, Visão, 
Valores e Política Integrada do Sistema de Gestão Brasal) foram estabelecidos em 1997 e 
são revisitados anualmente nos ciclos de Planejamento Estratégico. Em 2015, estes valores 
e princípios foram revisados, baseando‑se no Projeto de Reposicionamento Estratégico – 
Branding para a Brasal de forma corporativa.
Missão: vender, produzir e distribuir bebidas, oferecendo serviços diferenciados aos 
clientes e agregando valor e satisfação a todas as partes interessadas.
Visão 2015‑2018: atingir participação de mercado e rentabilidade superior às empresas 
do sistema Coca‑Cola, por meio da excelência na gestão dos processos internos e da 
satisfação dos colaboradores.
A companhia elege as pessoas como valor principal e procura desenvolvê‑lo por meio de 
canais e programas de comunicação do colaborador com a empresa, autonomia propiciada 
pela formação das estruturas interfuncionais, pela Gestão de Portas e Caras Abertas (forma 
de comunicação direta e livre acesso dos colaboradores aos seus líderes de modo a ter suas 
opiniões ouvidas e levadas em consideração), contratação de colaboradores de diferentes 
nacionalidades, gêneros e faixas etárias.
Destaca‑se a atuação do Comitê de Ética e Conduta que estabelece um canal aberto e 
confidencial para que os colaboradores possam expressar suas opiniões acerca da Brasal.
Todas as decisões estratégicas são concentradas no Comitê Estratégico e alinhadas 
diretamente entre a Direção Geral e demais lideranças, que se responsabilizam por comunicar 
de forma igualitária a suas equipes o conteúdo pertinente de cada decisão. Essas decisões 
são registradas em ata a cada fórum e enviadas a todos os participantes para desdobramento 
das decisões. Em nível tático e operacional há estruturas interfuncionais que auxiliam o 
processo decisório e sua implementação como: CI PA, Comitê de Ética e Conduta, Comitê 
GIRC (Gerenciamento de Incidentes e Resoluções de Crises), Comitê Técnico da Qualidade e 
98
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Comitê S&OP (decisões inerentes à cadeia de valor). Esta estrutura decisória permite uma 
melhor comunicação, comprometimento e visão sistêmica, trazendo à gestão uma melhor 
integração a nível de processo.
As ferramentas e práticas de comunicação das decisões são: CCD (Conversando Com o 
Diretor), Comitê Estratégico, Comitê Tático, FLC (Fórum de Liderança Comunitária), jornais 
internos, planejamento estratégico, Sinta‑Se Em Casa, reuniões com as partes interessadas, 
Semana SGB (Sistema de Gestão Brasal) e Workshop de Fornecedores. A implementação das 
decisões é garantida pela organização do trabalho, que é composta pelas áreas de negócio 
e estruturas interfuncionais (permanentes/temporárias).
Fonte: FNQ (2016c, p. 39).
1.2 Governança
• Estabelecimento das diretrizes (legais, regulamentares, regras estatutárias, políticas, entre outras) 
que a organização deve observar.
• Como é assegurada a conformidade da organização com os requisitos legais, regulamentares e 
diretrizes estabelecidas.
• Identificação, classificação, tratamento e monitoramento dos riscos organizacionais.
• Tomada de decisões, comunicação e implementação (assegurando transparência).
• Comunicação de fatos importantes para a sociedade e partes interessadas.
• Prestação de Contas das ações dos dirigentes e resultados relevantes. Controle dos atos da direção.
A Sabesp Metropolitana (M) é responsável pelo abastecimento de água, coleta e tratamento de 
esgotos de toda a Região Metropolitana de São Paulo. Foi reconhecida em 2016 no Nível III, Troféu 
Platina. O foco do exemplo para o Item Governança é a Gestão de Riscos. Incluída a relação de práticas 
adotadas para Governança, como um todo, para que você tenha uma visão geral.
Quadro 6
Conjunto de práticas de Governança Corporativa
Prática Descrição Objetivos
Assembleia Geral (d_2008)
Instância máxima para decidir sobre os negócios da empresa e tomar as 
resoluções convenientes à sua defesa e desenvolvimento. Elege ou destitui 
os conselheiros de administração e fiscal. Garantir equidade e 
participação das partes 
interessadas.Emissão exclusiva de ações 
ordinárias (d_2008)
No mercado existem dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias. 
Na Sabesp só são emitidas ações ordinárias, garantindo direito a voto a 
todos os acionistas.
99
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Conselho de Administração 
(d_2006)
Composto por 13 membros sendo as posições de presidente do conselho 
e de presidente da empresa ocupadas por pessoas distintas. Dentre os 
conselheiros, quatro são independentes, sendo um deles eleito pelos 
acionistas minoritários. É assegurada a participação de um representante 
dos empregados.
Garantir equidade e 
participação das partes 
interessadas. Monitorar 
e controlar atos da 
Direção.
Conselho Fiscal (d_2006)
Instalado de forma permanente, compõe‑se de cinco membros titulares 
e respectivos suplentes, sendo um deles representante dos acionistas 
minoritários.
Auditoria Interna (d_2006)
A Auditoria Interna tem atuação independente, sendo subordinada à 
Presidência (d_2009). Suas atividades são supervisionadas pelo Conselho 
de Administração.
Proteger os interesses 
das partes interessadas. 
Monitorar e controlar 
atos da Direção.
Comitê de Auditoria 
(d_2008)
Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais 
um é especialista em finanças e coordenador do Comitê. A nova versão do 
regimento (m_2009), está disponível no web site.
Comitê de Riscos(d_2009)
Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo, que 
compreende a identificação, avaliação e tratamento dos riscos estratégicos 
e dos principais processos de negócio. É coordenado pelo presidente, 
composto por um representante do Conselho de Administração e um de 
cada diretoria.
Código de Ética e Conduta 
(d_2006)
Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros 
fiscais, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e 
sociedade em geral.
Proteger os interesses 
das partes interessadas.
Comitê de Ética e Conduta 
(d_2006)
Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar 
por sua constante pertinência, atualização e adequação, bem como por 
orientar e sugerir ações necessárias para divulgação e disseminação de 
seus preceitos em todos os níveis da empresa.
Canal de Denúncias 
(d_2006)
Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados 
das averiguações são encaminhados ao Comitê de Auditoria e as 
incidências são reportadas ao Comitê de Ética para tomada de ações.
Política de Negociação 
(d_2002)
Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas (conforme Política de 
Divulgação) quanto à negociação de Valores Mobiliários, definindo 
períodos nos quais devem abster‑se de negociar, evitando o 
questionamento com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes 
não divulgados ao público.
Relatório de 
Sustentabilidade (d_2008)
Disponibilizado anualmente às partes interessadas na Internet (www.
sabesp.com.br) é um instrumento fundamental para promover a 
transparência.
Transparência e 
prestação de contas.
Audiências Anuais de 
Sustentabilidade (d_2008)
Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais 
e econômicos, relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios 
para o Relatório de Sustentabilidade.
Política de Divulgação de 
Fatos Relevantes (d_2002)
Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de 
informações acerca de atos e fatos que sejam capazes de interferir nas 
cotações dos valores mobiliários.
Gestão de Riscos
A Sabesp conta com a Política Institucional de Gestão de Riscos Corporativos 
para direcionar a prática de avaliação de riscos no ambiente corporativo e contribuir 
com o aprimoramento da governança corporativa, do planejamento empresarial, 
na preservação e geração de valor da organização. A avaliação dos riscos obedece a 
padrões internacionais e normas técnicas brasileiras, especificamente o modelo do The 
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission “Enterprise Risk 
Management – Integrated Framework” (COSO ERM) e a ABNT NBR ISO 31.000 – Gestão 
de Riscos – Princípios e Diretrizes.
100
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
O Comitê de Riscos e o Comitê de Auditoria atuam no acompanhamento das ações 
dos assuntos críticos, riscos financeiros e potenciais contingências, seguindo a Política 
Institucional de Gestão de Riscos Corporativos (PI‑0028), conforme fundamentado nas 
Deliberações números: 305/09, 021/10, 286/10, e o estabelecimento de diretrizes para a 
conceituação dos riscos (eminente, de controle e residual) e para a avaliação dos riscos de 
acordo com os níveis de autoridade.
O processo de gestão de riscos está baseado em quatro categorias: estratégico, financeiro, 
operacional e de compliance, e são coordenadas por oito componentes da metodologia: 
ambiente interno, fixação de objetivos, identificação de eventos, avaliação de riscos, resposta 
a riscos, atividades de controle, informações e comunicações, e o monitoramento. Após a 
avaliação da criticidade do risco, é definida a relevância e o tratamento que será dado aos 
riscos, e, como devem ser monitorados e comunicados às diversas partes envolvidas.
Os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados 
no ciclo de planejamento estratégico (desde 2002), durante o qual a Superintendência de 
Riscos e Qualidade atualiza a matriz de riscos.
Os riscos específicos da Operação são analisados na M durante os ciclos de planejamento 
anuais realizados nos níveis Tático e Operacional, possibilitando o tratamento dos riscos por 
meio da definição de Macroações, coordenados e acompanhados pelos Fóruns de Processos 
da M, desdobrados e acompanhados nas UNs e Superintendências quando pertinente. [...]
Em 2015, o Departamento de Planejamento Integrado (MPI), da Superintendência de 
Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana (MP), implementou um grupo de trabalho 
composto de representantes de todas as Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana, 
cabendo ao grupo mapear os subprocessos e identificar os riscos e os respectivos fatores 
aplicáveis às atividades identificadas.
Fonte: PNQS (2016b, p. 5‑6).
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
• Identificação das partes interessadas e interesses (necessidades e expectativas) das partes 
interessadas e controladores. Destaques:
— equidade entre sócios, mantenedores ou instituidores assegurada?
— proteção aos direitos das partes interessadas.
• Indicadores de desempenho associados aos controladores.
• Identificação e desenvolvimento de redes de organizações ou pessoas que possam influenciar no 
êxito das estratégias.
101
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Como a direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas e redes mais importantes?
A Sabesp Unidade de Negócios Leste é uma das 16 unidades de negócio da Sabesp, e 
está vinculada à Sabesp Metropolitana. Desde 1998, utiliza os modelos de excelência da 
gestão para avaliar a gestão interna e remodelar o seu modelo. Foi premiada em 2016 no 
Nível IV – Troféu Diamante. Observe que, para apresentar as Necessidades e Expectativas 
das Partes Interessadas, e a proteção aos seus interessas, ela recorre a práticas adotadas 
também para outras finalidades, demonstrando integração na sua gestão.
1.3 a) O conceito requisitos de partes interessadas é amplamente disseminado e 
utilizado na Metropolitana Leste – ML desde a adoção do Modelo de Excelência da Gestão 
– MEG em 1998, e passou por vários refinamentos. Por ser uma prática já internalizada, 
desenvolvida em vários momentos, a cada ciclo de planejamento foi revisada e revalidada, 
até que o conceito de requisitos teve um enfoque maior com a vigésima edição do MEG. A 
ML, com apoio de consultoria realizou um seminário durante o ciclo de planejamento em 
2013, durante o qual foram validadas as partes interessadas tradicionais, e identificadas 
as não tradicionais: a Agência Reguladora e Poder Concedente. Os principais produtos 
desse seminário foram: formas de identificação das partes interessadas e das necessidades 
e expectativas, formas de tradução e definição dos requisitos e indicadores, expressos na 
tabela Necessidades e Expectativas das Partes Interessadas. Os critérios para identificação 
foram o grau de influência e impacto no sistema de gestão da ML, considerando‑se também 
se atuava diretamente ou representava outra parte interessada. A estrutura de Governança 
Corporativa é a principal ferramenta para proteção dos direitos das partes interessadas 
(desde 1997), fiscalizando os atos da direção e garantindo a equidade entre os sócios.
A Sabesp está listada no Novo Mercado da BM&FBovespa, nível mais alto de governança 
corporativa, atende aos requisitos da lei Sarbanes Oxley e, por vários anos consecutivos, 
está no ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial. Durante o ciclo de planejamento, 
também são definidos indicadores e metas com base nos requisitos identificadose são 
acompanhados sistematicamente, garantindo, assim, o atendimento e equidade.
É a única empresa do setor a fazer parte do Índice de Ações – ITAG com Tag Along 
diferenciado, composta por empresas que oferecem melhores condições aos acionistas 
minoritários, no caso de alienação do controle.
 Observação
Tag Along é uma expressão do mercado financeiro, especificamente 
para ações. Significa que as condições obtidas pelos controladores de 
uma organização são estendidas, total ou parcialmente, a todos os demais 
sócios/acionistas, quando da venda do controle de uma sociedade.
102
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Quadro 7 - Necessidades e expectativas das partes interessadas
Partes interessadas Método de identifi cação Principais necessidades Métodos de tradução Principais requisitos
Acionista
– Diretrizes governamentais/
Plano Governo – anual
– Conselho de administração/
Diretoria Executiva
– Planejamento Sabesp/
Caderno de Metas – anual
– Crescimento sustentável
– Retorno sobre o investimento
– Universalização do 
saneamento
– Nível máximo de satisfação
Desdobramento do ciclo 
orçamentário e planejamento
Sabesp
– Volume Faturado Vendas
– Índice de Perdas no Faturamento
– Margem Operacional
– Índice de Execução Orçamentária 
de Investimentos
– IAA
– IAE
– Ligações de Água
– Ligações de Esgotos
– ITEC
– Índice de Satisfação dos Clientes
Cliente
– Pesquisa pós serviço
– Pesquisa de satisfação de 
clientes e de imagem
– Qualidade da água
– Continuidade de 
fornecimento
– Coleta de esgoto
– Qualidade no atendimento
Analise das pesquisas, 
delibrações, relatório Voz do 
Cliente e desdobramento do 
planejamento
– IRD
– IEE
– ITEC
– Índice de Satisfação pós serviço
– Índice de Satisfação dos Clientes
– Índice do FAC
Força de trabalho
– Pesquisa de Clima 
Organizacional
– Avaliação por Competências
– Prática de Feedback
– Reuniões setoriais
– Capacitação e 
desenvolvimento
– Valorização,reconhecimento e 
ambiente de trabalho
– Estabilidade no emprego
Análise crítica dos resultados
das pesquisas e acordo 
coletivo
– Índice de Cumprimento PCD
– Índice de Satisfação na pesquisa 
de clima
– Índice de Nível de Emprego
Fornecedores Reuniões Pagamento em dia
Analise das demandas
apontadas nas reuniões
 Índice de Atraso nos pagamentos
– Poder Concedente 
(Município)
– Sociedade (ARSESP)
– Comunidade
Encontros com Prefeitos – Cumprimento da legislação
– Cumprimento dos contratos
– Universalização do 
saneamento
Contrato de Programa – IAA
– IAE
– Ligações de Água
– Ligações de Esgoto
– Índice de Satisfação dos Clientes
– Nível de serviço – Tempo Médio 
de Atendimento
– Índice de Pronto Atendimento
– Índice Socioambiental
– IRD
– IEE
– ITEC
– IPDT
– IPF
– Índice de Satisfação com 
a Sabesp (Encontro com a 
Comunidade)
Contratos de concessão Planejamento
Legislação
– Universalização do 
saneamento
– Coleta e tratamento do 
esgoto
Reunião de análise
crítica e Ciclo de 
Planejamento
Encontros/audiências 
públicas Encontros com a 
Comunidades PPC Pesquisa de 
Satisfação dos Encontros
– Demandas diversas de 
saneamento e
resgate da cidadania
– Educação e conservação 
ambiental
Padrões de trabalho e
procedimentos empresariais
e operacionais.
103
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
c) Alguns dos exemplos de parceria que visam ao êxito das estratégias e planos são 
apresentadas na tabela Principais Parcerias
Quadro 8 - Principais parcerias
Parceiro Objetivos Início Competências compartilhadas Necessidades e expectativas
Instituto São Paulo contra a
violência
Coibir práticas de 
irregularidade nas ligações 
de água.
2010 Disponibilização de canal sigiloso (181) para denúncias.
Ética no consumo, impedindo 
que o cliente com ligações 
regulares seja prejudicado.
Órgãos do poder público e 
comunidades locais
Gestão dos córregos 
despoluídos 2007
Identificação de ligações 
irregulares, execução de 
ligações e manutenção dos 
córregos despoluídos.
Revitalização urbana e 
conservação do meio
ambiente.
ONG Bio‑bras Coleta de óleo de fritura (Prol) 2010 Coleta, logística e disposição
Reduzir o óleo despejado no 
meio ambiente e na
rede de esgoto.
Prefeituras e cooperativas
de catadores de resíduos
sólidos
Disposição de resíduos sólidos 
(Programa 3Rs.) 2008 Coleta, logística e disposição
Redução dos resíduos 
destinados a aterros sanitários
e geração de renda.
Shoppings Centers Penha e
Suzano
Realização de eventos 
em datas comemorativas 
relacionadas ao meio 
ambiente.
2013 Atividades de educação ambiental.
Sensibilização dos usuários 
dos shoppings em relação 
à conservação do meio 
ambiente.
Órgãos do poder público Universalização do saneamento. 1998
Trabalho técnico‑social para
regularização de áreas
Regularização das ligações em 
áreas de vulnerabilidade
social.
Comgás Efi ciência operacional. 2004 Informações cadastrais. Segurança na execução dos serviços
Senai (Programa Aprendiz) Desenvolvimento profi ssional 2005 Capacitação profi ssional
Formação de cidadania 
e inserção de jovens no 
mercado de trabalho.
Adaptado de: PNQS (2016c, p. 8‑9).
1.4 Análise do desempenho da organização
• Seleção de indicadores e informações para análise do desempenho estratégico e operacional.
• Identificação e obtenção dos referenciais comparativos necessários para a competitividade da 
organização.
• Análise do desempenho estratégico e operacional pela direção.
• Acompanhamento e implementação das decisões decorrentes dessa análise.
A companhia Suzano de Papel e Celulose foi premiada pelo Prêmio Nacional da Qualidade 
– PNQ em 2008. Já havia sido premiada em 2001, como Bahia Sul.
104
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
 Observação
O reconhecimento traz aumento de valor para as ações das vencedoras, 
conforme vimos anteriormente, como consequência do alcance dos 
patamares de excelência na gestão. Isso torna as ações atrativas no mercado 
para fusões, incorporações e aquisições.
1.4 b) Informações comparativas
O processo de identificação das fontes e respectivas informações mais importantes e os 
indicadores que devem ser comparados com as empresas é fundamental para que a Suzano 
Papel e Celulose alcance uma de suas principais metas: estar entre as duas maiores e mais 
rentáveis empresas brasileiras do setor até 2015.
Dessa forma, a identificação é realizada de acordo com o tipo de informação a ser comparada:
Resultados – Na análise do desempenho é realizada a análise de monitoramento, em 
que prevalece a verificação do alcance de metas, com alguns resultados comparados, e a 
análise de aprendizado, em que prevalecem comparações, induzidas pelas metodologias 
utilizadas nas sistemáticas de aprendizado: Avaliação do Modelo de Gestão, Avaliações de 
Pesquisas, Adoção de Normas e Códigos Voluntários
Fóruns multipartites de intercâmbio de informações, como o Fórum de Benchmarking 
de usuários avançados SAP e o Fórum de Benchmarking de Suprimentos
Pesquisas multipartites realizadas por consultorias ou instituições especializadas, como 
a Hay e a Sextante de estruturação de RH, salários & benefícios e bem‑estar
Intercâmbio bilateral exclusivo, como o benchmarking com a empresa de P&C Mondi 
(África do Sul) na realização deestudo aprofundado, cujos padrões foram configurados 
segundo recomendações de Comitê Temático de Benchmarking da FNQ
Contratação de consultorias especializadas, que possuam experiência de atuação no 
tema em outras empresas
Análise do Banco de Dados de benchmarking mundial na aplicação da metodologia de 
Análise de Ciclo de Vida de Celulose e Papel pelas divisões de Competitividade e Meio Ambiente
Para obtenção de informações comparativas relevantes, são adotados métodos como: 
acompanhamento de revistas técnicas, visitas a feiras, participação em congressos, análise 
de relatórios e balanços, reuniões regulares de fóruns de benchmarking, aquisição de estudos 
técnicos de P&C e contratação de pesquisas de entidades independentes.
105
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Todas as informações comparativas de resultados são analisadas para garantir a 
compatibilidade com os cálculos aplicados, como forma de garantir a comparabilidade. Já 
as informações comparativas aplicadas aos processos e produtos são analisadas, priorizando 
os aspectos relacionados com objetivos estratégicos, questões‑chave e planos de ação.
A utilização das informações resultou em inovações e melhorias que foram integradas 
aos objetivos estratégicos, como por exemplo: implantação do orçamento matricial, 
estrutura do RH de alto desempenho e lançamento do produto Super 6 Premium.
Fonte: Suzano Papel e Celulose (2008, p. 34‑35).
Critério 2 – Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
• Análise do macroambiente da organização e suas tendências.
• Análise do setor de atuação da organização e suas tendências.
• Análise dos mercados de atuação da organização e suas tendências.
• Identificação, avaliação dos ativos intangíveis mais importantes para a organização e proteção 
dos ativos intangíveis.
• Análise do ambiente interno da organização.
• Avaliação das alternativas decorrentes da análise estratégica e definição das estratégias a serem 
adotadas.
• Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias.
Para este item, veremos dois exemplos: o da Suzano Papel e Celulose, que aborda o tema de forma 
mais geral, e o da Sabesp Metropolitana para um aspecto específico: identificação e avaliação dos ativos 
intangíveis, por sua originalidade.
Formulação das estratégias – Suzano de Papel e Celulose
O Ciclo de Planejamento Estratégico – PE é formado por cinco etapas, sendo que 
na primeira etapa (Orientações Estratégicas), a Alta Diretoria desenvolve um conjunto 
de orientações que demonstram o que a empresa quer ser no futuro. Essas orientações, 
aprovadas pelo Conselho de Administração, servem como guia para o planejamento de 
longo prazo. Entre os itens analisados estão:
• identidade organizacional;
106
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
• cenários básicos e projeções por dez anos;
• objetivos estratégicos e questões‑chave a serem respondidas no Planejamento 
Estratégico.
Orientações 
estratégicas
Planejamento 
estratégico Plurianual Orçamento
Desdobramento 
de metas
Jan Abr Jul JanOut DezInput
Grau de envolvimento da organização
Aumento do grau de detalhamento numérico- +
Figura 34 ‑ Ciclo integrado de planejamento
Com esses parâmetros, cada unidade de negócio elabora seu próprio planejamento, 
analisando os ambientes externo e interno, os desafios, os riscos e as oportunidades.
Posteriormente, todos os planos são consolidados e as estratégias são definidas. Essa 
tarefa engloba a segunda etapa do ciclo: o Planejamento Estratégico.
A terceira etapa do ciclo (Plano Plurianual) consiste na validação financeira das 
estratégias potenciais e a revisão do Plurianual, de cinco anos, e os projetos nele refletidos. 
Essa etapa é realizada em conjunto entre as unidades de negócio e PSs.
A quarta etapa consiste na definição do Orçamento para o alcance dos objetivos 
e finalmente, na quinta e última etapa (Desdobramento de Metas), o planejamento é 
desdobrado em planos de ação, metas e indicadores, englobando todas as unidades de 
negócio, processos organizacionais e de produção.
O Ciclo de PE da Suzano seguiu a metodologia do BSC (Balanced Scorecard) na formulação 
e disseminação de sua estratégia até o ano de 2004. A partir de 2005, houve a incorporação 
da metodologia do VBM (Value Based Management) ao ciclo de PE, aprimorada em 2006 
com o benchmarking de metodologia aplicada na empresa Vale do Rio Doce.
Como elementos importantes para a definição do Planejamento Estratégico, a Suzano 
identifica e analisa as características do seu setor de atuação (Estudos de Mercado, Apoio 
de Consultorias Especializadas, Benchmarking, Pesquisas com Clientes
107
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
e Avaliações junto a Fornecedores); do macroambiente (Estudo de Movimentos Sociais 
e Estudos de Pesquisas e Publicações); e do ambiente interno (além dos citados para o 
macroambiente, Pesquisa de Clima com Colaboradores).
Análise do setor 
de atuação
Análise do 
ambiente interno
Análise do 
macro‑ambiente 
e mercaado
Análise ECP 
(Estrutura, 
conduta e 
performance)
Análise de Valor 
(VBM)
Matriz 
SWOT
Figura 35
A Suzano vem continuamente buscando envolver cada vez mais as suas Partes 
Interessadas na formulação das estratégias, principalmente nas etapas 2 e 4 do Ciclo de 
Planejamento Estratégico.
Identificação e avaliação dos ativos mais importantes – Sabesp Metropolitana
A identificação dos ativos intangíveis mais importantes é realizada no momento da 
validação da Análise dos Ambientes, durante a construção da matriz SWO, desde 2009.
Em 2011 foi introduzida a metodologia VRIO, com a participação do diretor, assessores, 
superintendentes e gerentes de departamentos de planejamento. Esta metodologia integra 
dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em 
recursos. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir uma análise 
interna e identificação de ativos. A premissa é que se a empresa possui recursos que são 
valiosos, raros, difíceis de imitar, e que estão organizados para serem explorados, poderão 
ser aproveitados como vantagem competitiva sustentável.
A questão do valor refere‑se à possibilidade de a empresa explorar uma oportunidade 
do ambiente e/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade, se o recurso é controlado 
atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras; a questão da 
imitabilidade, se as empresas sem esse recurso enfrentariam uma desvantagem de custo 
para obtê‑lo ou para desenvolvê‑lo; e a questão da organização, se as políticas e processos 
da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros 
e custosos de imitar. A título de exemplificação, o quadro a seguir apresenta uma parte da 
matriz VRIO elaborada na análise dos ativos intangíveis.
108
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Quadro 9 - Exemplo da análise dos ativos intangíveis pela metodologia VRIO
Descrição do 
Fator de
Competividade
INPUT
Critério VRIO Valor Raridade Imitabilidade Organização
Resultado Observações
Como medir
Potencial de 
geração de 
valor para 
uma ou 
mais partes 
interessadas
Nível de 
restrição em 
relação
a outras 
empresas do 
setor
Dificuldade em 
ser imitado
Graude 
utilização, 
continuidade 
e abrangência
Programa
de redução
de perdas
AA / PF
/ CG
Situação 
atual
Alto 1 1 1 1
Fator 
competitivo 
sustentável
Case de 
sucesso 
internacional.
Baixo 0 0 0 0
Tendência
Reduzir ou 
perder 1 1
Ampliar ou 
manter 0 0
LEGENDA INPUTS AA:FOFA das UNs; PF:AA:FOFA das UNs; PF:Pontos Fortes dos RAs das UNs; CG: Cases e Consolidados Uns; MP: Mapa de Processos; CP: Carteira 
Atual de Intangíveis Competitivos; CL: Carteira de Ativos Legais Sabesp
Fonte: PNQS (2016b, p. 15).
Para definição dos ativos intangíveis mais importantes são avaliados os fatores de 
competitividade da diretoria, captados na matriz SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e 
ameaças) das UNs, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos, 
cases, carteiras de intangíveis competitivos das unidades de negócio e a carteira de ativos 
legais da Sabesp. As entradas (recurso, capacidade ou força) são pontuadas com 0 (zero) 
quando não há ou é baixa a correspondência entre ela e a característica de ser valiosa, rara, 
inimitável e organizada (uma a uma), e com 1 (um) quando a correspondência é alta. Da 
mesma forma, são pontuadas, uma a uma, com 1 (um) a tendência de ampliar ou manter 
e com 0 (zero) a tendência de reduzir ou perder a situação de competitividade, ou seja, as 
pontuações mais baixas correspondendo a uma competitividade temporária ou situacional 
e as mais altas a uma competitividade sustentável.
Os principais Ativos Intangíveis que agregam valor foram classificados em grupos, como 
Ativos Humanos, de Infraestrutura, de Relacionamentos e de Mercado (Fig.2.1.8).
A Metropolitana gerencia sua carteira de ativos de acordo com a sua classificação e a 
considera na Análise dos Ambientes gerando ações vinculadas ao Planejamento na forma de 
macroações. O desenvolvimento dos ativos mais importantes para a organização é realizado 
de acordo com as características de cada um.
Ressalta‑se que a gestão dos ativos intangíveis de Propriedade Intelectual (Patentes) 
é realizada corporativamente por meio do PE‑PD0004 Propriedade Intelectual (2011), 
que estabelece diretrizes e o processo de apropriação e gestão de direitos de propriedade 
intelectual na empresa.
Uma forma de proteção dos ativos intangíveis é a propriedade intelectual, que na Sabesp 
está vinculada à Política de Desenvolvimento Tecnológico (PI0015), e dispõe de diferentes 
modalidades. As mais utilizadas são: patente, modelo de utilidade e registro de softwares, 
109
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
além de marca, direito autoral e outros. A manutenção e proteção dos ativos intangíveis 
ocorrem também por meio de diversas práticas das unidades de negócio no desdobramento 
dos planejamentos operacionais, assim como corporativas, apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 10 - Gestão dos ativos intangíveis da M
Grupos Ativos Intangíveis Objetivo Tático Exemplo de Ações Desenvolvimento
Exemplos de 
Formas Avaliação e 
acompanhamento
Exemplos de
Formas de Proteção
M
er
ca
do
Marca 6. Fortalecer a Imagem da Sabesp
• Tratamento das informações das 
pesquisas de satisfação do cliente e 
imagem.
• Eventos e programas: Dia da Água, 
Dia do Meio Ambiente, Dia do Rio 
Tietê, entre outros
• Monitoramento da 
Imagem ‑ Pesquisa pos 
serviço
• Registro da Marca
• Campanhas
• Código de Ética e 
Conduta
In
fr
ae
st
ru
tu
ra
Programa
de Redução
de Perdas
4. Aperfeiçoar Processos
7. Garantir a 
Disponibilidade 
Hídrica
• Parceria com a Jica e com 
universidades,
• Consultorias,
• Prêmio Eficiência Operacional e 
Campeonato de Operadores.
• Índice de Reclamação 
Total (IRFA)
• Indicador de perdas 
totais de água por 
ligação (IPDT)
• Índice de Conformidade 
da Água Distribuída – 
(ICAD)
• Índice de atendimento de 
esgoto (IAE)
• Índice numérico de 
Tratamento de Esgoto 
Coletado (INTEC)
• Patente.
• Objetivo estabelecido 
no PT
• Política da Qualidade
• Padronização dos 
procedimentos no 
GEDoc
• Auditorias internas e 
externas.
• Reuniões de Análise 
Crítica
Capacidade
Instalada
• Programa de manutenção, renovação, 
reabilitação, e ampliação dos ativos
• Programa de Melhoria da 
Infraestrutura com foco no 
abastecimento
Programa de 
despoluição dos 
córregos
8. Gerar Impacto 
Socioambiental 
Positivo
• Ações do Programa Córrego Limpo
• Matéria orgânica retirada 
dos corpos d´água 
(remoção de carga de 
DBO)
• Índice de atendimento de 
esgoto (IAE)
Aplicação do Modelo de 
Excelência da
3. Assegurar a 
Qualidade dos 
Serviços
4. Aperfeiçoar Processos
• Adoção do Modelo de Excelência da 
Gestão.
• Participação de empregados em 
encontros em encontros técnicos, 
feiras, congressos, eventos, 
benchmarking, cursos MEG
• Programa de desenvolvimento da 
Liderança.
• Índice de Satisfação 
Serviços Executados
• Índice de Insatisfação
• Desempenho geral do 
sistema de gestão
Capacidade de Inovação
1. Promover o 
Desenvolvimento 
Profissional e Pessoal
• Programa de Capacitação e 
Desenvolvimento;
• Incentivo à participação em 
Congressos e Seminários;
• Participação nos Programas e 
Premiações do Saneamento.
• Índice de criatividade
• Índice de cumprimento 
do plano de capacitação 
e desenvolvimento
Hu
m
an
o
Qualificação da FT
1. Promover o 
Desenvolvimento 
Profissional e Pessoal
• Superação: Capacitação e 
desenvolvimento
• Índice de Eficácia de 
treinamento • Procedimentos do SIS,
• Programa Melhores 
Práticas da M
• Banco do 
Conhecimento 
da Universidade 
Empresarial Sabesp
• Portal de GC M
Conhecimento
e Qualificação
da FT
1. Promover o 
Desenvolvimento 
Profissional e Pessoal
• Programa de Capacitação e 
Desenvolvimento
• Programa de Desenvolvimento da 
Liderança
• Gestão do Conhecimento
• Índice de favorabilidade 
da pesquisa de clima
• Índice de cumprimento 
do plano de capacitação 
e desenvolvimento
• Índice de Eficácia de 
treinamento
110
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Re
la
ci
on
am
en
to
Relacionamento 
com Poder Concedente
6. Fortalecer a Imagem 
da Sabesp
• Parcerias estabelecidas com o poder 
concedente que proporcionam a 
manutenção da base de atuação da 
M; Prefeituras e Secretarias
• Previsto vs realizado da 
Agenda (%)
• Aplicação do Código 
de Ética
• Divulgação de 
valores e princípios 
da empresa, para as 
partes interessadas 
utilização de mídia 
confiável
• Plano de capacitação 
e desenvolvimento
Relacionamento com 
Clientes
5. Satisfação do Cliente
9. Gerar Lucro
• Forma de atendimento com o 
objetivo de satisfazer e fidelizar o 
cliente. Ex: Agências comerciais, 
Grandes Consumidores, Canais de 
Comunicação físicos e virtuais.
• Índice de Satisfação total
Relacionamento com 
Parceiros
6. Fortalecer a Imagem 
da Sabesp
• Programa Córrego Limpo;
• Grupo de Prevenção de Danos 
Comgás/Sabesp
• Monitoramento da 
Imagem
Fonte: PNQS (2016b, p. 14‑16).
2.2 Implementação das estratégias
• Definição dos indicadores para avaliação do êxito das estratégias, estabelecimento de metas de 
curto e longo prazos e definição dos respectivos planos de ação.
• Desdobramento de metas e planos de ação:
— assegurar a coerência das metas e planos com as estratégias e entre si.
• Alocação de recursos para implementação dos planos.
• Acompanhamento dos planos de forma integrada.
Suzano Papel e Celulose – Implementação das estratégiasDesde 1999, a Suzano adota KPI – Key Performance Indicators como instrumentos de 
apoio ao Planejamento Estratégico da Suzano Papel e Celulose.
Esses indicadores, que avaliam o desempenho dos processos, são definidos e alinhados 
às estratégias.
Os principais KPIs se tornaram mais claros depois que foram associados ao conceito de 
“nível 0” (grupos de objetivos), isto é, uma vez definidos os clusters, as áreas de planejamento e 
competitividade elaboram propostas de indicadores que atendam aos objetivos estratégicos.
Os indicadores “nível 0” e seus conceitos foram definidos com base nos principais 
elementos da estratégia da Empresa. Atualmente, eles compõem quatro grupos: criação de 
valor, competitividade global, excelência em gestão e sustentabilidade.
Por sua vez, os indicadores devem ter os requisitos básicos de relevância, disponibilidade, 
mensurabilidade e comparabilidade. A definição dos indicadores é feita junto com o 
estabelecimento de metas de longo prazo.
111
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 11 - Indicadores do negócio
Objetivos estratégicos
• Estar entre as duas maiores e mais 
ricas rentáveis empresas brasileiras 
no setor até 2015
• Desenvolver tripé controle familiar, 
gestão profissional e orientação 
para mercado de capitais
• Garantir sustentabilidade 
econômica social e ambiental, 
contribuindo para o 
desenvolvimento das comunidades 
onde atuamos e com certificações 
do FSC
• Inplementar gestão de classe 
mundial de acordo com os 
critérios da FNQ buscando solidez, 
transparência e inovação
• Estar entre as dez melhores 
empresas para trabalhar
Nível zero Conceito Suzano
Criação de valor
• Valor
• Rentabilidade / Retorno
• Eficiência
• Solidez
• Delta EVA
• % Margem ebitda
Competitividade global
• Eficiência / Produtividade
• Benchmarking
• Mercado / Cliente
• % Eficiência / Global
• Cash cost US$
• SAC / Fidel. / Cobertura papel MI
Excelência em gestão
• Processos
• Pessoas
• Inovação
• Segurança
• Avaliação PNQ
• Clima / % turn over / 
Treinamento
• Receita nova / Receita total
• Tx frequência / Tx gravidade
Sustentabilidade
• Responsabilidade social
• Ecoeficiência (energia/
água/ CO2/resíduos)
• Reputação corporativa
• Índice Bovespa
• Nota Ethos
• Índice emissões ambientais 
(mensal)
• Pesquisa Exame
• ISE
Após definir o sistema de indicadores, diretores e gerentes discutem o desdobramento 
de metas e planos de ação. Tendo como referência as metas de longo prazo estabelecidas 
pelo Conselho de Administração, os diretores e gerentes definem as metas de médio e curto 
prazos. As metas e os planos de ação de médio prazo são detalhados na terceira fase do 
Ciclo de PE, ou seja, na elaboração do Plano Plurianual, conforme visto anteriormente. As 
metas e os planos de ação de curto prazo são estabelecidos na quarta etapa do ciclo, que 
define o Orçamento do ano.
A quarta fase do Ciclo de PE (Orçamento), que se refere ao período de um ano, reflete os 
recursos e controles necessários para realizar o as Estratégias.
Os parâmetros financeiros a serem controlados são determinados depois que as metas de 
curto prazo são definidas. O processo orçamentário inclui o Plano de Contas e o Orçamento 
de Investimentos.
Na quinta etapa do Ciclo de PE (Desdobramento de Metas), os gestores de todas as áreas 
reúnem‑se para definir as ações que eles tomarão para atingir globalmente as metas da 
Empresa, bem como as metas do PAP e PLRE. Os planos de ação de cada unidade de negócio 
e PS serão elaborados de acordo com o orçamento estabelecido.
As estratégias, metas e planos de ação da Empresa são divulgados a todas as Partes 
Interessadas (PI) por meio dos meios indicados no quadro a seguir.
112
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Quadro 12
PI Sistema de comunicação
Colaboradores
Sistemas de reuniões transversais e hierárquicas
Encontros corperativos e bate‑papo com o presidente
Clientes
Programa de visita às unidades
Relatório de sustentabilidade anual
Fornecedores
Encontro anual de premiação
Relatório de sustentabilidade anual
Fomentados
Encontro de fomentados
Relatório de sustentabilidade anual
Parceiros
Reunião de distribuidores
Relatório de sustentabilidade anual
Sociedade
Atividade do cômite de relações com a comunidade
Relatório de sustentabilidade anual
Acionistas
Sistemas de reuniões de comitês transversais e hierárquicas
Relatório da administração trimestral e anual e de sustentabilidade anual
Fonte: Suzano Papel e Celulose (2008, p. 19‑20).
Critério 3 – Clientes
7.1 Análise e desenvolvimento de mercado
• Análise e segmentação de seu mercado (atual e potencial) e definição dos clientes‑alvo.
• Identificação e análise das necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes (atuais e 
potenciais):
— como traduz em requisitos de desempenho e utiliza para definição e melhoria dos produtos e 
processos;
— métodos para identificação da importância relativa;
— mecanismos para atuação em rede para ampliar o conhecimento sobre os clientes‑alvo;
— principais requisitos e respectivos indicadores relativos aos clientes e mercado.
• Desenvolvimento de marcas, incluindo seu monitoramento, proteção e divulgação:
— métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito 
das marcas.
113
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Divulgação dos produtos, dos cuidados necessários ao uso e riscos envolvidos e divulgação das 
ações de melhoria.
— mecanismos utilizados para assegurar clareza, autenticidade e conteúdo adequado das 
mensagens divulgadas;
— métodos utilizados para avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito 
dos produtos e ações.
• Avaliação da imagem da organização perante clientes e mercados.
 Lembrete
Significado de produto = bens e serviços.
 
Desde 2003 o Senac‑RS avalia seu modelo de gestão com base no Modelo de Excelência da 
Gestão – MEG por meio da participação no Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade 
– PGQP e Programa Qualidade RS, tendo recebido um total de 125 troféus nas modalidades 
bronze, prata e ouro (considerando‑se também avaliações autônomas de suas unidades)
O Senac‑RS manteve o compromisso de implantar práticas inovadoras e autoavaliação 
ininterrupta. No ciclo de avaliação 2015 pelo PNQ, foi reconhecido como Destaque em 
Clientes, e em 2016 foi premiada pelo PNQ pela primeira vez.
Para conhecer bem o cliente
O cliente está no centro das ações do Senac‑RS. Com base na análise do perfil, nos 
resultados da pesquisa Atributos‑Expectativas e em informações extraídas da base de 
dados GvCollege (ERP e CRM), são definidos os critérios de segmentação do mercado. O 
perfil do mercado potencial para as áreas de atuação do Senac‑RS é traçado no Book de 
Planejamento (compilado de informações de pesquisas e dados de mercado das áreas de 
vocação), que apoia a tomada de decisão durante o planejamento.
As informações relativas ao mercado atual são contempladas no Portal de Inteligência 
de Mercado (PIM). A partir da análise de dados, é possível fazer uma avaliação de cursos 
potenciais e direcionar esforços nas ações de comunicação e marketing para divulgação 
de marca, produtos e serviços, adequando‑os às necessidades do perfil de mercado das 
unidades.
As necessidades e expectativas dos clientes são conhecidas por meio de pesquisa 
aplicada anualmente em todasas unidades. As informações decorrentes dessa prática são 
114
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
utilizadas na revisão dos requisitos de desempenho monitorados na pesquisa Avaliação da 
Satisfação do Cliente Externo. Dessa forma, é possível verificar a efetividade das melhorias 
implementadas alinhadas aos requisitos dos clientes.
Os canais de relacionamento com os clientes são definidos pelas Unidades, Assessoria de 
Marketing e Direção Regional, levando em consideração os tipos de clientes.
O Fale Conosco é o principal canal de comunicação da Instituição, integrado aos demais 
sistemas, como ERP e CR M. Todas as ações são registradas no sistema e o controle é 
compartilhado entre os responsáveis por cada etapa.
As ocorrências registradas são verificadas pela equipe de relacionamento com o cliente, 
as informações são analisadas, também levando em conta a reincidência, gravidade e 
possíveis implicações, ouvindo as partes envolvidas, quando pertinente. Anualmente, a área 
de relacionamento com o cliente seleciona ocorrências que oportunizaram melhorias nos 
processos e envia uma surpresa aos clientes, juntamente com um texto de agradecimento à 
contribuição dada. Chamada de Reconciliação, essa prática tem por objetivo reestabelecer 
uma relação de confiança com os clientes que registraram reclamações no Fale Conosco.
A criação do sistema Customer Relationship Management – CRM, ou Gerenciamento 
do Relacionamento com o Cliente, em 2014, consiste em melhoria de grande impacto na 
Gestão do Relacionamento com o cliente, uma vez que a ferramenta reúne o histórico 
das informações da interação do cliente com o Senac em uma só plataforma (Ficha 360°), 
possibilitando, além de maior agilidade no retorno, que a organização se antecipe às 
necessidades. A pesquisa Avaliação da Satisfação do Cliente Externo visa avaliar o grau 
de satisfação e insatisfação quanto ao serviço. A pesquisa Egressos, por sua vez, abrange a 
avaliação das necessidades e expectativas dos ex‑alunos, fornecendo informações quanto à 
inserção no mercado formal de trabalho e ao perfil socioeconômico.
Fonte: FNQ (2016c, p. 72).
7.2 Relacionamento com clientes
• Estabelecimento, divulgação e monitoração dos canais de interação com os clientes, considerando 
a segmentação do mercado e a definição dos clientes‑alvo.
• Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes.
• Acompanhamento das transações com os clientes, incluído os novos, e a inserção dos novos 
produtos no mercado.
• Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes:
— destacar a avaliação em relação aos concorrentes ou organizações de referência.
115
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Análise e utilização das informações obtidas dos clientes.
• Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes, distribuidores, representantes ou 
revendedores:
— mecanismos utilizados para desenvolvimento de redes de clientes ou usuários, distribuidores, 
representantes ou revendedores;
— mecanismos para avaliar esse desempenho.
• avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercados.
Brasal – Relacionamento com o Cliente
O monitoramento dos canais de interação é realizado com periodicidade semanal nas 
visitas gerenciais ao mercado, pela visita diária dos coordenadores ao mercado, avalição 
diária dos pedidos, verificação diária da presença de adesivos 0800 nos clientes, pela rotina 
de monitoramento do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Pesquisa de Satisfação do 
Cliente e pelo monitoramento do website Brasal.
Os canais de interação com os clientes são estabelecidos atendendo aos critérios 
de facilidade de acesso aos clientes; adequação de custo e garantia de recebimento de 
100% das demandas garantindo que a Brasal sempre disponha de canais que atendam às 
necessidades dos diferentes segmentos de mercado.
A Brasal trata as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos 
clientes, por meio do Serviço de Atendimento ao Cliente, e é a única engarrafadora 
do Sistema Coca‑Cola a ter um serviço especializado de atendimento ao revendedor. 
Todas as manifestações formais são registradas no sistema com a abertura de uma 
ocorrência. Os responsáveis internos pelo atendimento ao cliente são comunicados da 
ocorrência e possuem um prazo de dois dias úteis, controlados pelo sistema SAIB, para 
contatar o cliente e dar andamento ao atendimento. Após a conclusão da ocorrência, 
é realizado um pós‑atendimento com o cliente, avaliando o seu grau de satisfação 
com a solução dada. Bimestralmente, todas as áreas envolvidas reúnem‑se para avaliar 
as principais ocorrências registradas no SAR, com objetivo de analisar as soluções 
e identificar a necessidade de ações corretivas de forma a evitar a reincidência das 
principais ocorrências.
Fonte: FNQ (2016c, p. 40).
116
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
Unidade II
Critério 4 – Sociedade
4.1 Responsabilidade Socioambiental
• Identificação, análise e tradução em requisitos de desempenho das leis, regulamentos e normas 
ou códigos de adesão voluntária:
— mecanismos para assegurar pleno atendimento aos requisitos relativos às leis, regulamentos e 
normas ou códigos de adesão voluntária;
— mecanismos para tratar pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos associados a 
leis e regulamentos aplicáveis à organização;
— principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativos 
às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária.
• Identificação de impactos sociais e ambientais adversos decorrentes de seus produtos, processos 
e instalações:
— principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais 
negativos, incluindo o tratamento dos passivos sociais e ambientais.
• Mecanismos para se manter preparada para prevenir acidentes e responder às eventuais situações 
de emergência:
— como acidentes, incidentes e ensaios de situações de emergência são analisados, investigados 
e documentados.
• Como é propiciada a acessibilidade aos produtos, processos (acessibilidade aos processos significa 
que pessoas com necessidades especiais possam exercer atividades produtivas na organização), 
informações e instalações da organização?
• Seleção e promoção, de forma voluntária, de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável:
— identificação e desenvolvimento de parcerias ou atuação em rede para conscientizar e envolver 
as partes interessadas na implementação ou apoio às suas ações e projetos ambientais;
— principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas 
mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo a incorporação de 
tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental;
— principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas 
mundiais e para a preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo a incorporação de 
tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental.
117
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 C
ar
la
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
/J
ef
er
so
n 
- 
09
/0
22
/2
01
8
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
— ações efetuadas para a promoção de educação ambiental à força de trabalho, clientes, 
fornecedores e comunidade.
— ações para minimização do consumo de recursos renováveis, conservação de recursos não 
renováveis na sua forma