Compr de Ideias Ret. Pessoas

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Ferramenta Nº. 8 COMPRA DE IDÉAIS E RETENÇAO DE PESSOAS
Aplicação de:
Dinâmica de Sistemas Padrão 
- 8. Entropia
É preciso focar regularmente a utilização d retorno de informações para reverter a entropia dos sistemas – a tendência normal de um sistema de decair e se deteriorar com o decorrer do tempo. A ausência de compra de idéias não é o elemento critico neste ponto; ele passa a ser a falta de retenção de pessoas no projeto de mudança com o passar do tempo. Portanto, é preciso perguntar:
		O que devemos fazer para assegurar as condições de buy-in e stay-in (perseverança) no decorrer do tempo, e assim evitar o problema da entropia?
Quase todos os problemas de negócios conformam-se às leis da inércia – quanto mais você espera para examinar e resolver um problema, mais difícil fica a sua correção.
Entropia é a tendência apresentada por qualquer sistema de decair e, eventualmente, ficar inerte.
Degradação incremental é o “progresso” da entropia – e a principal barreira para se conseguir a “adaptação” de todos processos e atuações da organização aos valores e visão patrocinados pela mesma.
Dessa maneira, para que um sistema seja efetivo e mantenha a retenção de pessoas, ele deve receber atenção, injeções de estímulo, estações de verificação etc. com regularidade.
PRINCÍPIO: Se a entropia não for revertida, o sistema morrerá. 
Os sistemas podem aumentar continuamente em complexidade até se tornarem burocráticos e ossificados, acabando por morrer. Todos os sistemas vivos requerem constantes insumos de energia e retornos de informações se estiverem a ponto de reverter tal entropia. Em algumas ocasiões, o caos e a desordem de um sistema retratam um quadro desencorajador, mas, conforme Meg Wheatley aponta no seu mais recente livro, estas condições com freqüência são precursoras de renovação e crescimento em um nível mais alto.
Exemplo 
Embora seres humanos obviamente tenham um ciclo de vida finito, este conceito não necessariamente deve ser o mesmo quando aplicado a regiões, comunidades e organizações. Para elas, o processo de renovação que reverte a entropia é o segredo do sucesso a longo prazo.
A boa notícia aqui é o papel do retorno de informações, pois em nosso mundo de redes de informação de acesso instantâneo, temos um fornecimento praticamente ilimitado de constante feedback, que nos proporciona novas contribuições no sentido da mudança. No entanto, há um lado negativo nesta situação, pois muitas vezes nos vemos face a face com uma sobrecarga de informações – que provoca uma complexidade maior em nossas vidas. 
Os Sinais de Entropia Organizacional
Como é possível saber se sua organização está tendo um estado de entropia? A lista a seguir, adaptada de DePree e Miller (1987), apresenta alguns indicadores.
Tendência para formalidade e polidez versus eficácia.
Disputas territoriais entre pessoas-chave.
Redução de comemorações e reconhecimentos com o tempo.
Um sentimento crescente de que atingir objetivos é o mesmo que uma premiação.
Quando as pessoas param de contar histórias legendárias dos fundadores e de outras pessoas fundamentais à empresa.
A aceitação de complexidade e ambigüidade, e a habilidade como algo normal e aceitável.
Promoção de pessoas iguais a você.
Quando as pessoas começam a ter diferentes significados para palavras como qualidade, serviço ou cliente.
Quando especialistas em problemas se tornam basicamente reativos.
Gerentes que buscam controlar pessoas, em lugar de capacitá-las para uma função.
Quando a pressão das operações de rotina coloca de lado nosso interesse por visão e orientação no longo prazo.
Uma orientação voltada exclusivamente para as regras tradicionais de cursos de MBA e engenharia, em vez de levar em conta itens como contribuição, espírito, excelência, felicidade e alegria.
Quando as pessoas pensam que os clientes são problemas e não oportunidades para prestar serviços.
Descrições de cargos e manuais de diretrizes volumosos.
Lideres que confiam em estruturas e não em pessoas.
Falta de confiança no julgamento dos lideres pelo uso de parâmetros como qualificação, histórico e conhecimento.
Aumento de grosserias.
Foco em previsões e não em planejamento.
Criando uma Massa Crítica para Mudança 
Normalmente, os lideres de mudanças focam a condição de compra de idéias para criar uma massa critica para mudança. Pode levar até dois anos para a completa formação de massa critica para uma mudança em larga escala. Eis algumas maneiras de efetuar isso:
Modifique esboços do planejamento estratégico. Revise o plano, e compartilhe e obtenha retorno de informações das pessoas afetadas por ele.
Promova reuniões, por meio de planejamento e implementação, para retorno de informações com seus principais stakeholders, paralelamente a seu raciocínio e tomada de decisões; e não posteriormente na seqüência dos fatos.
Desenvolva confiança em sua liderança, ficando aberto a retornos de informações graças a um Comitê de Direção de Liderança de Mudança Estratégica. Se existirem pessoas céticas, envolva-as na conversação e as ouça atentamente.
Desenvolva planos de negócios de três anos para todas as unidades de negócios e para os mais importantes departamentos de suporte, envolvendo os principais stakeholders, bem como o staff da empresa. 
Desenvolva planos anuais para todos os departamentos, divisões e seções sob a cobertura do plano estratégico e da estratégia central.
Disponibilize boletins atualizados após cada reunião do Comitê de Direção de Liderança de Mudança Estratégica, e solicite retorno de informações.
Utilize equipes de patrocínio estratégicas como agentes de mudança para tópicos referentes a cada estratégia central e a cada mudança mais importante.
Implemente mudanças rápidas e ações visíveis de modo que as pessoas saibam que você está atuando com seriedade uma vez iniciada a mudança.
Revise sistemas de premiação e o formulário de avaliação de desempenho para reforçar estratégias e valores centrais.
Neste ponto, responda à pergunta: “What’s in it for me?” (WIIFM – ou “Como a mudança me afeta?”) para cada pessoa afetada pela mudança. Dessa forma, você toma em consideração varias questões, de políticas a culturais, que podem afetar o sucesso da mudança.
“Os Céticos São Meus Melhores Amigos”
Lembre-se de que, agora, as pessoas céticas podem ser seus melhores amigos. Caso você encontre com pessoas que não acreditam na mudança em qualquer nível, certifique-se de perguntar-lhes por que elas crêem que as mudanças não darão certo. Ponha-as para identificar o que percebem como barreiras para a mudança, e ouça o que tem a dizer – não discuta nem tente força-las a concordar com você. Isso pode acabar redundando no fato de aquelas barreiras constituírem os principais itens que você necessitará superar para garantir uma bem-sucedida realização da visão, e, assim, os que mais desacreditam na mudança comprarão a idéia (buy-in) e permanecerão (stay-in) no projeto de mudança. O desenho seguinte mostra um perfil de dois anos para a formação do suporte necessário à criação integral da massa critica.
1º Ano.Envolve...
Planejamento Estratégico Central/
Equipe principal de Mudança.
Mais 20 a 60 pessoas-chave
A equipe de gestão coletiva
2º Ano. Envolve...
O restante da organização
Outros stakeholders externos-chave.
 
Institucionalizando as Mudanças Pretendidas
Conseguir projetos de mudança de longo prazo, com a permanência das mesmas pessoas, requer a institucionalização das mudanças pretendidas. Maneiras de incluir estes pontos são descritas a seguir:
Conduzir uma avaliação organizacional para verificar o status da mudança e se existem problemas que necessitam ser tratados para ela atingir sua plena eficácia.
Conduzir cursos de treinamento e atualização sobre o tópico da mudança.
Programar palestras anuais sobre o assunto (atualização).
Fazer da mudança básicae de quaisquer aperfeiçoamentos extras necessários (veja o item 1) parte da avaliação de desempenho e dos objetivos da gerência sênior das unidades das linhas de produção.
Conduzir um diagnóstico do sistema de premiação e efetuar mudanças apropriadas de tal modo que os prêmios (financeiros ou não-financeiros) sejam congruentes e consistentes com as mudanças.
Implantar um sistema de auditoria em curso. Também encontre meios de medir estatisticamente a eficácia da mudança. Os gerentes das unidades das linhas de produção são requisitados neste estudo e geralmente gostam dessas tarefas.
Assegurar para que você disponha de meios para discutir e reforçar a mudança em reuniões periódicas com o staff da alta gerencia e dos chefes de departamento.
Implementar as mudanças em diretrizes organizacionais e procedimentos; em seguida nomear alguém para ser o seu responsável. Implante funções permanentes para atualizar as mudanças, ou coloque a responsabilidade em descrições de funções previamente existentes.
Utilizar uma variedade de avenidas de comunicações e processos para servir de retorno de informações, de via única e dupla, para servir à mudança.
Promover reuniões periódicas com equipes de trabalho sobre o tópico em toda a organização.
Ter gerentes de linha de topo conduzindo regularmente reuniões de “sensibilidade profunda” sobre o tópico, prestando serviços de treinamento para níveis mais baixos da organização.
Promover reuniões periódicas entre os grupos, ou interdepartamentais, sobre o tópico e sua posição atual na empresa.
Implantar um processo para renovar e reexaminar anualmente a mudança a fim de melhorá-la em uma base continua.
Ter consultores externos fazendo visitas periódicas sobre o tópico e avaliar o status da mudança.
Certificar-se duplamente de que a equipe de trabalho de topo continua a modelar as mudanças. (É possível “recongelar” isso por intermédio de vários outros itens desta lista.)
Fixar prioridades e datas-limites para aperfeiçoamentos da mudança de curto prazo.
Examinar cuidadosamente os principais setores do meio para ter a certeza de que eles estão reforçando as mudanças. (Preste particular atenção a quaisquer empresas afins ou chefes de divisão.)
Criar indicadores físicos da permanência da mudança; por exemplo, escritórios, funções, folhetos.
Desenvolver “agentes da permanência” ou varias pessoas que tenham forte interesse na manutenção da mudança. (Realize isso particularmente entre gerentes de linha de produção e lideres informais.)
Refinar os procedimentos de mudança para torná-los rotineiros e usuais.
Vincular outros sistemas organizacionais com a mudança. Encoraje comunicações específicas e formais, e coordenação e processos entre elas.
Manter os objetivos e benefícios da mudança claros e bem-divulgados.
Avaliar os inconvenientes e perigos potenciais da mudança, e desenvolver trabalhos e planos específicos para minimizá-los.
Estar aberto a outras mudanças que podem afetar negativamente sua mudança – tais como efeitos colaterais não pretendidos e outras conseqüências.
Não deixar que a pessoa que gerencia a estabilidade gerir também a mudança. Elas são tarefas diferentes, requerendo pessoas diferentes. Cada atividade deve ter seu próprio gerente. Isso é facilmente percebido no caso dos agentes da mudança, que são fracos agentes da permanência!
DIRETRIZES PARA USO 
Recorra a esta ferramenta e suas listas sempre que necessitar de ajuda acerca das necessidades práticas e conceitos para conseguir a compra de idéias e a retenção de pessoas no projeto de mudança. Utilize-a para fazer com que outros entendam o superomitido valor desse tipo de retenção.
Garanta que outras pessoas na organização entendam o conceito de entropia e seus efeitos em uma organização. Faça um bom exame de sua organização. Você constata entropia no ambiente de trabalho? Ainda, certifique-se de que os demais entendam que a entropia pode ser revertida e provocar renovação e desenvolvimento em um nível mais alto.
Lembre-se de transformar as pessoas que desacreditam da mudança em seus melhores amigos, conforme detalhado nesta seção.
Espere que a entropia aconteça em qualquer nova mudança que você inicie. Nessas condições, introduza pontos específicos para prover injeções de estimulo e estações de verificação.
Ferramenta Nº. 9 CENTRALIZAR E DESCENTRALIZAR
Aplicação de:
Dinâmica de Sistemas Padrão
- 10. Partes Inter-Relacionadas
Implante “consistência estratégica e flexibilidade operacional” em sua organização. Foque o que é estratégico (o”que”, ou fins, mais estratégias-chave) e o que é puramente operacional (o “como”, ou meio, abaixo das estratégias-chave); evite pensar em termos de centralizar versus descentralizar – este enfoque é por demais simplista. Um tamanho não serve mais para todos; consistência nem sempre é fundamental, especialmente nas questões do “como”. Ser estrategicamente consistente em sua visão, missão, valor, e suas estratégias, e operacionalmente flexível pela capacitação de seus funcionários são os elementos que sucedem o dilema tradicional do centralizar versus descentralizar.Isto leva-nos à pergunta sistêmica:
		O que devemos centralizar, e o que deve ser descentralizado?
Normalmente, a centralização focará essencialmente as perguntas do “que” e descentralização nas do “como”.
PRINCÍPIO: Há diversos modos diferentes de obter os mesmos resultados desejados. Princípio: As pessoas dão apoio às coisas que ajudaram a criar.
Precisamos colocar este princípio de sistemas em ação, encorajando aqueles que serão afetados pela mudança a colaborar com insumos ao processo de planejamento antes da implantação da mudança. Também necessitamos de tomadores de decisão que estejam dispostos a aceitar essas contribuições e trabalhar nelas – lideres que tenham o entendimento de que as pessoas naturalmente querem estar envolvidas em decisões que impactam sobre elas, e que visualizam vantagens no receber contribuições das pessoas. Essas contribuições aumentam os processos de compra de idéias e retenção de pessoas ferramenta nº. 8), além de, com freqüência, proverem melhores respostas, mais próximas às questões. Esses lideres sabem que pensar em termos de “uma melhor maneira” simplesmente não funciona, e que são necessárias as habilidades de participação da gerencia.
Exemplo 
O paradigma de liderança dos dias de hoje pede por um novo modo de enxergar as organizações. Ele requer um nível de maturidade e sabedoria muito maior – um campo médio entre abdicar da responsabilidade e ser extremamente controlador – com um foco na interdependência.
	
DIRETRIZES PARA USO
Lideres precisam definir as poucas coisas necessárias para assegurar consistência em suas organizações; por exemplo, crenças e valores organizacionais, visão compartilhada e/ou missão, e estratégias-chave que todos deveriam ajudar a levar a cabo.
A maioria das organizações necessita de consistência nas poucas áreas a seguir: planos financeiros, planejamento de sucessão de executivos seniores, identidade organizacional e visibilidade, e posicionamento no mercado de trabalho contra a competição com seus clientes. Além dessas consistências estratégicas, deverão reinar flexibilidade operacional e o conceito de capacitação.
Em nossas vidas pessoas, precisamos ter tolerância com outras pessoas, como os familiares, concedendo-lhes a flexibilidade de gozarem suas vidas como quiserem contanto que permaneçam fiéis a valores relativos a concordância.
Ferramenta Nº. 11 KISS: DA COMPLEXIDADE À SIMPLICIDADE
Aplicação de:
Dinâmica de Sistemas Padrão
- 7. Mesmas Finalidades
- 9. Hierarquia
- 12. Elaboração Interna
A. REDUZINDO BUROCRACIA
Flexibilidade, adaptabilidade, velocidade e simplicidade são, de longe, preferíveis a planos rígidos, controles rigorosos, consistência de um-tamanho-serve-para-tudo, e economias de escala. É preciso eliminar o desperdício da complexidade e burocraciae tentar “achatar” as hierarquias dos sistemas. Isto requer que se faça a seguinte pergunta:
 Como podemos nos mover da complexidade à simplicidade, e da consistência rígida à flexibilidade, nas soluções que concebemos?
Exemplo
Para se ter uma idéia de como a burocracia (e o raciocínio analítico) tem “investido furiosamente” em nossas vidas, veja o Capitulo 1, seção “Pensamento Sistêmico versus Pensamento da Era da Maquina”.
O OBJETIVO (EM QUALQUER COISA QUE FAZEMOS)
Esclarecer e Simplificar – Esclarecer e Simplificar – Esclarecer e Simplificar 
PRINCÍPIO: Sistemas multiníveis são complexos demais para se entender inteiramente e gerenciar centralmente.
Privatização e economias baseadas no livre mercado geralmente funcionam, pois é concedido àqueles mais próximos das ações de uma empresa o poder de tomar decisões sobre ela. É preciso transportar este principio às grandes organizações (e, também, aos setores mais expressivos do governo), percebendo que são as milhares de pequenas decisões que todos nós tomamos diariamente em nosso trabalho que moldam e satisfazem as necessidades do mercado, não ordens ou regulamentos vindos de “cima para baixo” das organizações. Claramente, a “central corporativa” tem um papel de destaque no sucesso das empresas, mas ela não deve ser entendida como uma “entidade aglutinadora de todas as decisões”. As burocracias corporativas devem ser moldadas em unidades menores, de tal modo que as pessoas que trabalham dentro das unidades – aquelas com uma compreensão melhor sobre as operações e necessidades de tais unidades – tenham liberdade suficiente para atuar nestes pontos. Na realidade, podemos ter um cenário no futuro em que as corporações virtuais operem mais eficientemente do que as corporações tradicionais, complexas e verticalmente integradas. O método KISS, “Keep it simples, stupid” (“Mantenha tudo simples, estúpido”), é geralmente muito mais poderoso do que muitas economias de escala. Este método inicia conosco e com as questões que trazemos para nossas organizações.
DIRETRIZES PARA USO 
1. Para reduzir a burocracia e criar simplicidade e flexibilidade, responda a estas 10 perguntas com relação a seu próprio trabalho ou vida pessoal.
O que me deixou irritado hoje?
O que demorou tanto tempo?
O que causou reclamações?
O que foi mal entendido?
O que custa tanto?
O que pretendíamos?
O que foi tão complicado?
O que era pura tolice?
Que atividade demandou tantas pessoas?
Que atividade demandou tantas ações?
2. Faça a si mesmo estas três perguntas para implementar simplicidade:
O que está dando certo em minha organização ou vida pessoal, e que, portanto não deveria ser modificado?
Quais são as áreas de conflito ou problemáticas que eu tolero?
Se eu pudesse mudar minha organização ou vida pessoal com um “movimento da caneta”, o que eu modificaria?
B. REGRA DOS TRÊS 
Ao visualizarmos o mundo, normalmente organizamos as coisas em três elementos – por exemplo: sol, lua, estrelas; terra, ar, água. Esta parece ser uma tendência humana natural, talvez devido ao fato de que “trincas” nos oferecem o equilíbrio conceitual mais simples de vermos um todo. Quando lidamos com construções humanas, constatamos consequentemente a presença de “trincas” em todos os lugares, como um principio de ordem e facilidade de entendimento (muitos de nós até mesmo nos vemos como compreendidos de três partes – corpo, mente e espírito). O método KISS adota esta tendência, a Regra dos Três, como um modo primário para “manter tudo simples”.
			
Exemplo 
Eis aqui algumas aplicações da regra dos Três:
Individuo: Corpo, mente, espírito.
Aprendizagem: Aptidões, conhecimento, percepção/atitude.
Interação Humana: Estrutura, conteúdo, processo.
DIRETRIZES PARA USO
Sempre que você tentar influenciar alguém, peça suas visões segundo três pontos principais. A maioria das pessoas achará esses pontos fáceis de lembrar. (Esta é também uma boa técnica para emprego em palestras ou apresentações.)
Em tudo que você fizer, pergunte-se: “Quais são meus três pontos principais?” Construa arquiteturas das quais as pessoas possam se lembrar.
quando alguém estiver sendo complexo ou estiver divagando, pergunte a ele sobre seus três pontos principais ou, se apropriado, por três pontos “a favor” e três pontos “contra”.
Conforme perguntado por Steve Covey em seu livro 7 Habit, (1989). “Qual é a terceira Alternativa?”. Esta técnica geralmente contribui para deter opções e conflitos de perdas-e-ganhos artificiais e competitivos. 
Ferramenta Nº. 12 A QUESTAO FUNDAMENTAL: OBJETIVOS DE UMA SUPERORDEM
Aplicação de:
Dinâmica de Sistemas Padrão
- 7. múltiplos resultados
- 9. hierarquia
Para parafrasear Albert Einstein, os problemas não podem ser resolvidos no mesmo nível em que foram criados. Portanto em bom pensamento sistêmico, é preciso galgar o próximo nível do sistema e considerar seu resultado desejado para se obter êxito. Pela utilização de resultados de uma ordem mais alta do sistema, focamos abundancia (atividades de ganhar-ganhar), preferentemente à escassez (ganhar-perder). Para iniciar com esse foco, perguntamos:
		Qual é o nosso objetivo comum de maior nível (de uma superordem)? 
Levantar novas questões, novas possibilidades, em relação a velhos problemas, partindo de um novo ângulo, requer imaginação criativa e marca o real avanço da ciência.
										Albert Einstein (Citações
								 Familiares de Bartlett, 14ª ed.1968)
PRINCÍPIO: Os problemas não podem ser resolvidos no mesmo nível em que foram criados.
Este é o principio fundamental dos sistemas. Ele requer nosso avanço além do raciocínio analítico na direção do genuíno pensamento sistêmico a fim de resolvermos nossas questões. Suba em um helicóptero imaginário e ganhe altura até um patamar mais alto para ganhar uma perspectiva mais ampla, um alto propósito e uma gama maior de soluções.
Exemplo
As lutas e greves entre sindicatos e gerencia das corporações sobre níveis salariais tendem a remontar a um jogo de perdas-e-ganhos. Graças ao movimento para o objetivo do nível mais alto, de competição e produção com a maior rentabilidade, ambos os lados podem ganhar mais dinheiro (aumento do tamanho da fatia do bolo). Além disso, é importante aplicar este principio fundamental dos sistemas às nossas vidas pessoais.
Exemplo 
Em nossa vida diária, você pensa sobre sua visão futura e seus maiores objetivos?
			Se você não pensa sobre o futuro,
 não é possível ter um futuro.
 
 John Galsworthy
DIRETRIZES PARA USO
Sempre que perceber que uma discussão está indo para lugar algum, pergunte:”Qual é o objetivo comum de uma superordem que todos podem suportar?
Faça essa pergunta quando estiver planejando programas diários, semanais, mensais ou anuais. Tenha todos envolvidos no planejamento para trabalharem na resposta. Algumas vezes, este enfoque é visto como uma “visão compartilhada de estratégias centrais”.
APLICAÇÕES
III Fase A: Ferramentas que Focam os Resultados 
As duas aplicações contidas neste capitulo centram-se na Fase A do Modelo Sistêmico A-B-C-D: o produto e o estado futuro. Conforme vimos, a pergunta associada a esta fase é a seguinte:
		A que ponto pretendemos chegar?
 (Quais são nossos resultados? Propósitos? Objetivos?)
Estas ferramentas da Fase A oferecem assistência pratica-chave para você passar a focar o cliente e orientar-se a resultados.
	 FERRAMENTA Nº.
	 AS APLICAÇÕES
	 13.
	 Foco em Resultados
	 14.
	 Foco no Cliente
	 Estas Ferramentas Vão Ajudá-lo a Torná-lo Orientado a Resultados!
Ferramenta Nº. 13 FOCO EM RESULTADOS
Aplicação de:Dinâmica de Sistemas padrão
- 4. Insumo-produto
- 6. Resultados Múltiplos 
Focar resultados significa definir e satisfazer os desejos e necessidades dos clientes. O valor do cliente é sempre uma mistura de cinco resultados:
Possibilidade de escolha e customização.
Excelência no serviço, facilidade d realizar negócios.
Produtos e serviços de alta qualidade.
Velocidade, oportunidade, receptividade.
Custo total (sob todas as formas).
O “modelo da estrela”, abaixo, mostra estes resultados sob uma forma fácil de ser lembrada. Um esforço expressivo em qualquer um destes resultados pode contribuir para que você ganhe posição de vantagem no mercado.
R= Receptividade S= Serviço
(Velocidade, Entrega, Relacionamento de
Conveniência, Serviço ao Cliente
Métodos,Sintonia) de Alta Qualidade
T= Custo Total Q=Produtos e
(Custo Psicológico, Serviços de
Preço, Ciclo de Vida, Qualidade
e Desperdício/Meio (Inclusive
 Informações)
FIGURA 5. MODELO DA ESTRELA DO VALOR DO CLIENTE.
Posicionamento Competitivo
O posicionamento competitivo de uma organização também pode ser denominado sua força-motriz, resolução estratégica, ou estratégia máster; e, às vezes, ele é referido como a “mãe de todas as estratégias centrais”. Essa estratégia é o modo principal pelo qual atingimos uma vantagem competitiva sustentável sobre a concorrência. No desenvolvimento do documento de posicionamento competitivo, é preciso capturar esse modo de forma clara e precisa, tendo-se em mente as informações abaixo:
A fim de evitar desvantagem competitiva, é preciso focar esse principio estratégico em uma ou duas demandas dos clientes; qualquer número maior que este, e você estará tentando envolver tudo. Os outros valores pretendidos pelos cliente contidos no Modelo da Estrela devem ser obtidos exatamente no nível necessário para que você permaneça competitivo (se os clientes se importarem com eles).
Este posicionamento é o princípio estratégico-chave de suas declarações sobre a missão e a visão. Todas as demais funções, orientações, decisões e critérios são subordinados a ele. Posicionamento competitivo também deve ser o seguinte:
- A competência distintiva ou núcleo da organização.
- O quem, que, ou como de sua missão e valores.
- A realidade atual da organização, ou realidade atingível em um determinado período de tempo.
- O diferencial que promove o reconhecimento da organização – sua reputação ou peculiaridade.
- A fonte que promove o “ponto de reerguida” da organização, e o que este reforça.
-Algo sustentável como uma vantagem competitiva durante alguns anos dificilmente reproduzida pela concorrência. 
Nota Final sobre posicionamento 
Lembre-se de que vantagens competitivas na esfera dos negócios são de difícil obtenção. Vantagem sustentável requer que a organização construa e sirva um conjunto de habilidades que os demais concorrentes não conseguem reproduzir com facilidade ou rapidez. Portanto, somente é possível ganhar uma vantagem competitiva concretizando algo que seja difícil; se ela for de fácil consecução, varias outras pessoas também chegarão lá.
DIRETRIZES PARA USO
1. Você pode também utilizar o instrumento de avaliação do valor do cliente para avaliar os seguintes itens:
Aquilo que você prevê que seus clientes valorizarão no futuro próximo ou remoto.
A forma como você atualmente está satisfazendo o valor do cliente.
O lugar que você deseja que seu posicionamento competitivo ocupe na matriz de avaliação.
2. Não se esqueça de redigir um documento de posicionamento competitivo depois de utilizar o instrumento de avaliação.
3. outra opção é utilizar o instrumento de avaliação no nível pessoal para avaliar sua própria carreira profissional. A quem você presta serviços? E com que qualidade você prove estes resultados de valor para sua organização? Se você investigar esta opção, certifique-se de redigir um documento de posicionamento competitivo logo que receber seus resultados. Este posicionamento deve ser o fator que o diferencia de seus competidores. 
Todos os Funcionários
Gerência 
Equipe de Planejamento
Massa
 Crítica
 
 Os Três Níveis de Maturidade e Sabedoria
3. Interdependente (Sistemas/Trabalho em Equipe)
 2. Independente (Individuo/Separado)
 1. dependente (Infantil)
DESAFIO FUNDAMENTAL DA GERÊNCIA
 Busque pela simplicidade no outro
 lado da complexidade.
 Criando
 Valor
do Cliente