CONTEÚDO E EXERCÍCIO ORÇAMENTO

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ORÇAMENTO 
 
Graduação 
8 
ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL E VISÃO 
GERENCIAL DO 
PROCESSO 
ORÇAMENTÁRIO 
Nesta unidade veremos como o orçamento 
constitui uma ferramenta de controle para a 
organização, minimizando os riscos, favorecendo 
desse modo a consistência e a confiabilidade das 
informações para a tomada de decisão. 
 
OBJETIVO DA UNIDADE 
Contribuir para o estudo do orçamento como 
ferramenta gerencial tanto em relação à 
quantificação do planejamento estratégico quanto 
no que se refere ao subsídio para a avaliação de 
desempenho, integrando o processo de gestão às 
necessidades do administrador. 
 
PLANO DA UNIDADE 
- O orçamento como ferramenta de gestão 
financeira. 
- Análise dos ambientes Externo e Interno. 
- Definição dos objetivos gerais e específicos. 
- Definição das políticas organizacionais. 
U
N
ID
A
D
E 
1 
9 
O ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO FINANCEIRA 
O ambiente empresarial sofre cada vez mais com os 
acontecimentos ocorridos nos últimos anos. As incertezas dos 
mercados, a competitividade e a escassez de recursos são 
verdadeiras inimigas das organizações. E isso faz com que novas 
alternativas sejam perseguidas a todo instante. Daí a necessidade 
de elaborar um demonstrativo que evidencie informações de cunho 
econômico-financeiro com o objetivo de informar aos gestores como 
é possível encontrar soluções que agreguem melhorias de 
planejamento e controle dos lucros. 
Segundo Atkinson et all (2000, p.165), conceituam orçamento 
como: 
 
[...] a expressão quantitativa das entradas e 
saídas de dinheiro para determinar se seu 
plano financeiro atingirá as metas 
organizacionais. E orçamentação é o 
processo de preparação de orçamentos. 
Então, o orçamento poderá ser entendido 
como uma ferramenta de grande importância 
na condução e no desempenho empresarial. 
O orçamento também deve ser encarado 
como fonte importante de informação no 
processo de tomada de decisão. 
 
Quando a empresa opera de forma harmoniosa com seus 
diversos setores ou departamentos, sabendo exatamente quanto 
poderá gastar e tendo a expectativa de que a meta de cada unidade 
de negócio deverá ser cumprida, a eficiência dessa ferramenta é 
reconhecida no momento em que acontecem as ocorrências 
causadoras de despesas, e as informações chegam em tempo real 
facilitando a tomada de decisão. 
O orçamento é visto como um eliminador de desperdícios e 
inibidor de gastos desnecessários, em que os recursos passam a ser 
otimizados dentro de suas reais condições de desenvolvimento das 
operações. 
10 
Assim, conclui-se que o orçamento é uma ferramenta de apoio à 
decisão, fundamental para o desempenho da organização. 
Segundo PADOVEZE (1997, p.353): 
 
O processo de gestão orçamentária, dentro 
de um planejamento estratégico, envolverá 
todas as áreas além do comprometimento de 
todos os envolvidos direta ou indiretamente 
nos processos. Assim, não apenas o corpo 
diretivo da organização será responsável 
pelas atividades, mas todo o planejamento 
operacional e a programação estratégica fará 
parte de todo um processo orçamentário e 
uma sistematização orçamentária. 
 
O objetivo principal de uma sistematização orçamentária é o 
acompanhamento do negócio desde o planejamento até seu 
controle. Os gestores têm o papel de líderes e serão os 
responsáveis diretos pelos seus resultados. Qualquer planejamento 
orçamentário visa atender suas expectativas, sendo que o mais 
importante nesse momento é a participação de todos aqueles que 
fazem parte do processo. O orçamento como instrumento gerencial 
tem o papel de minimizar os custos e otimizar os resultados, 
preservando a qualidade e o desempenho competitivo. A gestão 
orçamentária é caracterizada pelo bom desempenho nos resultados 
operacionais e de controle, dentro de uma filosofia de 
aperfeiçoamento das ações adotadas no sentido preventivo de 
eventuais distorções no sistema operacional. 
Segundo Frezzatti (1999, p.41), “O processo de gestão é 
composto por 3 fases: Planejamento, execução e controle”. Esta 
afirmação é enfatizada através da estrutura a seguir: 
11 
 
 
Planejamento 
 
Para Sanvicente e Santos (1995, p.16): 
 
Planejar é estabelecer com antecedência as 
ações a serem executadas, estimar os 
recursos a serem empregados e definir as 
correspondentes atribuições de 
responsabilidades em relação a um período 
futuro determinado, para que sejam 
alcançados satisfatoriamente os objetivos 
porventura fixados para uma empresa e suas 
diversas unidades. 
 
O orçamento tem o papel de minimizar os custos e otimizar os 
resultados, considerando as restrições de recursos impostas pelo 
cenário econômico. 
A partir do momento que o orçamento é um componente do 
processo de gestão, grande parte das decisões da empresa passa a 
acontecer na fase do planejamento e do orçamento. Esta visão é 
ratificada por Padoveze (1997, p.353): 
 
[...] o orçamento é visto como uma peça 
fundamental e de grande importância para a 
tomada de decisão. Dessa forma, não se 
pode desprezar o sentido da palavra orçar, 
12 
ou seja, planejar o futuro com base em 
dados anteriores que proporcionam 
sustentação de informações precisas e 
confiáveis no processo organizacional, de 
modo que qualquer atividade venha refletir 
no resultado das operações. 
 
Controle 
Segundo Martins (1996, p.323), “controle significa conhecer a realidade, 
compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das 
divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção”. 
O processo de gestão orçamentária permite a implementação de ações 
corretivas com tempestividade. Os desafios e responsabilidades para o 
gerente multiplicam-se no momento em que as informações fluem 
rapidamente (em tempo real) e são favorecidos pela rapidez e a 
confiabilidade no processo decisório. 
A ação de controlar assegura que seja cumprido aquilo que foi 
determinado. Mesmo assim, é comum que existam diferenças entre o Orçado 
e o Real. O entendimento das variações se transforma em motivo para que 
se busque implementação de ações corretivas. 
A integração das informações sobre a execução orçamentária prevê o 
acompanhamento em tempo real das ocorrências onde há registro de gastos, 
não havendo a necessidade de aguardar o fechamento de balancete. 
Martins (1996, p. 336), afirma que: 
 
[...] o orçamento é a grande arma global de 
controle de uma empresa. Há uma 
semelhança entre o custo padrão e 
orçamento, apenas no que tange a forçar o 
desempenho da produção por ser 
normalmente fixado com base na suposição 
de melhoria de aproveitamento dos fatores 
de produção. E serve também como 
instrumento psicológico de motivação, sendo 
que a grande finalidade da sua elaboração é 
exatamente a definição de metas a atingir. 
 
13 
O sucesso da utilização do orçamento como ferramenta de 
gestão está relacionado à qualidade de sua elaboração. 
 
Processo Orçamentário 
A quem cabe administrar o processo orçamentário? 
Segundo Atkinson et al (2000: p. 496), diante dessa pergunta: 
 
[...] pode-se apontar algumas políticas 
adotadas pelas organizações. Algumas 
empresas elegem uma equipe ou um 
membro da empresa não somente para 
administrar e supervisionar o orçamento, 
como também para idealizar e definir as 
peças orçamentárias. Essas políticas variam 
de acordo com a administração de cada 
empresa e geralmente, a equipe designada 
para trabalhar o orçamento responde a um 
corpo diretivo e aos integrantes da base 
operacional. 
 
Deve existir uma interação constante entre os administradores 
da empresa e os órgãos operacionais; isso ocorre geralmente 
através de reuniões, relatóriose instruções adequadas. É o que se 
pode classificar como orçamento participativo. 
É nesse momento crucial, portanto, que a empresa deve 
repensar todos os seus critérios de administração sem perder o 
sentido de seu principal objetivo, que é a melhor aplicação e 
utilização dos recursos financeiros ou não financeiros na 
engrenagem de integração. 
Segundo Atkinson et al (2000), orçamento participativo é um 
método de elaboração de orçamento que envolve um processo de 
tomada de decisão conjunta, no qual todas as partes concordam em 
estabelecer as metas orçamentárias. Ao se permitir que os 
funcionários participem da tomada de decisão, há a oportunidade 
para o uso de suas informações, particulares ou específicas, e, 
conjuntamente, fixam suas metas e negociam o nível de seus 
orçamentos. 
14 
Sobretudo, entende-se que o orçamento em sua administração 
geral é responsabilidade de todos e que não há orçamento 
administrado por um ou outro membro, mais sim por aqueles 
envolvidos direta ou indiretamente, formando uma equipe de 
colaboradores ao processo administrativo orçamentário. 
Segundo a posição de Hernandez (1997, p. 96): 
 
[...] o processo de preparação orçamentária 
representa uma coleta sistemática de planos 
gerenciais, estabelecidos em vários níveis de 
uma empresa e relacionamentos entre si, de 
tal modo que seja formado um programa 
global para a organização como um todo. 
 
Esse programa global será responsável pelo planejamento das 
metas e também pela sua correta execução. Isso justifica o estudo 
de análise sobre as vantagens e desvantagens que o sistema 
integrado exige. 
O orçamento terá sempre que ser participativo e atuante em 
todas as atividades operacionais. Sendo que a alta administração 
deve assegurar a todos os membros da empresa de que o 
orçamento não foge das atribuições de cada um deles. Os objetivos, 
relacionando-se com as estratégias da empresa, são 
responsabilidades de todos e não apenas da equipe administrativa e 
de supervisão de orçamentos. 
Para Padoveze (1997, p. 353): 
 
[...] todo e qualquer item a ser tratado será 
com base em dados atuais, isso significa: 
para tomar decisões futuras é necessário 
seguir como parâmetro históricos já 
conhecidos e adotados pela empresa. Não 
somente isso, mas também o bom senso 
sobre projeções futuras que a empresa 
esteja almejando. 
15 
Ainda de acordo com Padoveze (1997, p.355), 
 
[...] pode-se perceber que as ações para a 
obtenção de resultados cada vez melhores e 
consistentes, passam por uma triagem 
dentro dos sistemas de informações e de 
relatórios gerenciais para o devido 
planejamento futuro das operações. 
 
Essa triagem das informações é verdadeiramente possível de ser 
atingida através de um planejamento orçamentário flexível, 
principalmente aquele voltado para o controle na utilização dos 
recursos que dispõe a empresa para produzir algo dentro de sua 
estrutura. 
Outro aspecto a ser considerado na elaboração do orçamento é 
a necessidade de consumo dos clientes e a absorção dos produtos 
pelo mercado consumidor. 
Atualmente, exige-se cada vez mais qualidade e praticidade nos 
produtos. Os clientes esperam que, em cada linha de produtos 
novos que o mercado disponibiliza, ocorra algo como: qualidade, 
modernidade e principalmente com preços reduzidos. Os métodos 
tradicionais de se elaborar orçamentos não proporcionam uma 
flexibilidade que permita o acesso às informações para o 
desenvolvimento de estratégicas que possibilitam uma melhor 
competitividade e consequentemente sua sobrevivência num 
cenário de continuidade. 
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a empresa e cada 
célula orçamentária assumirá o compromisso de atingir suas 
próprias metas, incorporando aos objetivos gerais da empresa, que 
devem estar harmonizados com suas metas. O orçamento de forma 
integrada é um instrumento que permite o acompanhamento e o 
controle de desempenho de todas as atividades a serem executadas 
na empresa, assegurando que os desvios possam ser analisados e 
controlados na sua origem. 
16 
Além disso, as técnicas administrativas de planejamento e 
controle chamam a atenção para vários problemas 
comportamentais. Por exemplo, a resistência declarada de certos 
indivíduos ou grupo, a falta de compreensão do programa que está 
sendo adotado, discordância da necessidade de mudanças, etc. 
O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, 
normalmente em um ano, formando uma direção dos passos que os 
gestores devem seguir no período determinado para se atingir os 
objetivos organizacionais. É importante que se faça uma distinção 
entre planejamento e controle. Dessa forma, é possível examinar 
separadamente as funções de planejamento orçamentário e do 
controle orçamentário. 
A função do planejamento orçamentário não se limita apenas 
aos objetivos departamentais ou divisionais, mas, principalmente, 
na coordenação das várias atividades de uma organização para que 
seus objetivos sejam alcançados. Além de planejar e controlar 
orçamentos trata da execução orçamentária, mostrando assim a 
engrenagem que envolve os processos administrativos 
orçamentários. 
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na 
condução de processos de alavancagem de um planejamento 
efetivo podendo ser encarado de forma sutil e agradável. É 
obrigação de quem está à frente desse processo trabalhar a 
maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. 
Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão 
sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão 
sendo influenciados. Algumas empresas utilizam atingimento de 
metas como premissas. Por exemplo: participação nos lucros. 
Além de possibilitar aos gestores e administradores uma melhor 
atuação, o orçamento focaliza aquilo que melhor representará seus 
objetivos, eliminando desperdícios, quando no decorrer das ações 
percebe-se algum tipo de desvio em relação ao planejamento. 
Traçar de forma eficaz um orçamento que venha contribuir para 
a evolução do negócio sem que haja excessos ou falta de recursos, 
17 
é necessário que se faça, antes de mais nada, um trabalho de 
conscientização de todo o pessoal que se integrará ao processo. 
Normalmente forma-se uma equipe de profissionais do quadro 
já existente na empresa, além de pessoas que conheçam bem suas 
atividades. Também são pessoas de áreas distintas, de modo que 
cada um contribua para o processo de melhorias que a empresa 
deseja. Essa é a primeira atitude a ser tomada, traçando metas e 
prazos para execução. 
Há outra questão dentro do processo orçamentário que são os 
aspectos comportamentais. Mesmo ao considerar existência de 
pessoas envolvidas em todo o processo orçamentário, isso não é 
garantia de que o processo sairá perfeito, ou seja, dentro daquilo 
que foi planejado. Os fatores humanos envolvidos no orçamento são 
de fundamental importância, tanto o empenho e a dedicação, 
quanto no seu comportamento. Uma vez que cada um interage com 
o orçamento ao longo de seu ciclo operacional. 
Há duas fases do comportamento relacionadas ao orçamento, de 
acordo com Atkinson et al (2000, p. 498): 
 
1. Projetando o Processo Orçamentário 
Quando se fala em projetar orçamento, é comum que tenhamos 
alguns fatores que envolvem todo um planejamento. Por exemplo: 
de onde vêm os dados que os planejadores usam para preparar os 
orçamentos e apoiar seus planos? Como os orçamentos deveriam 
ser determinados e quem deveria estar envolvido no processo 
orçamentário? 
Os dados que os planejadores usam para a elaboração de 
orçamentos dependem de que tipo de orçamento será adotado: 
autoritário,participativo ou consultivo. Se o planejador usar o 
orçamento autoritário, simplesmente ele conta para seus 
subordinados como serão seus orçamentos, ou seja, não tem a 
participação daqueles que executam diretamente as atividades. 
18 
Para um bom desempenho das funcionalidades do processo 
orçamentário é necessária a participação de todos aqueles que irão 
se envolver, embora indiretamente. Ao permitir a participação dos 
funcionários no processo de tomada de decisão, as oportunidades 
são igualmente distribuídas para que todos se sintam responsáveis 
e obrigados a colaborar com o processo. 
E por último o método de elaboração de orçamento consultivo, 
no qual os gerentes pedem aos subordinados que discutam suas 
ideias sobre o orçamento, para sozinho, determinar o orçamento 
final sem a participação decisória conjunta. 
 
2. Influenciando o Processo de Orçamento 
Certamente, o processo orçamentário sofre influência de fatores 
internos e externos, bem como suas atribuições. O orçamento é 
usado não apenas como instrumento para planejar, coordenar e 
distribuir recursos, é usado, também, para medir desempenho e 
influenciar comportamentos. É comum que os gestores de 
orçamento sejam motivados e influenciados pela participação no 
cumprimento das metas atingidas. 
Welsch (1996, p. 36) afirma “que mesmo que o orçamento não 
fosse o instrumento usado para exercer pressões inadmissíveis, 
essas pessoas cometeriam os seus erros administrativos de outras 
maneiras”. Na verdade, existem problemas de comportamento 
potencialmente significativos em relação a quase todas as técnicas 
de administração. 
A capacidade dos gestores de orçamento é algo indispensável na 
condução de processos de alavancagem de um planejamento 
efetivo e que pode ser encarado de forma sutil e agradável. Torna-
se obrigação de quem está à frente desse processo, trabalhar a 
maximização da motivação continuada dos indivíduos ou grupos. 
Esses aspectos poderão ser usados como instrumento de pressão 
sem que haja o descontentamento por parte daqueles que estão 
sendo influenciados. 
19 
O orçamento, como instrumento gerencial, tem a característica 
de ser dinâmico, ou seja, faz parte das estratégias da empresa, 
reconhecendo as opções de que ela dispõe e adotando-as na 
melhoria dos processos. Valoriza-se a ação multifuncional, sempre 
em busca da aplicabilidade de um orçamento participativo para o 
bom desempenho da organização. 
 
ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO 
Análise do Ambiente Externo 
FATORES COMPETITIVOS 
 PREÇO DO PRODUTO; 
 PRAZO DE ENTREGA; 
 INOVAÇÃO DO PRODUTO; 
 ATENDIMENTO PÓS-VENDA; 
 QUALIDADE INTRÍNSECA; 
 OUTROS. 
 
DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e 
MENOS IMPORTANTES. 
 
CONCLUSÕES 
 Por que os clientes compram meus produtos? 
 Por que os clientes compram os produtos de meus 
concorrentes? 
 Qual o meu Fator Competitivo mais importante? 
 Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado? 
20 
Análise do Ambiente Externo – Porter 
 
 
 
Na medida em que as 5 forças competitivas determinam a 
rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a 
perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como 
oportunidades e ameaças que circundam a empresa. 
Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à 
empresa melhorar sua rentabilidade. 
Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente 
podem reduzir a rentabilidade da empresa. 
As forças competitivas que determinam a intensidade da 
concorrência na indústria, bem como seu grau de rentabilidade. 
Evidentemente, que, na formulação da estratégia, deve ser 
considerado quais destas forças atuaram com maior intensidade, 
pois diante da estrutura básica é que se podem distinguir os fatores 
que, em curto prazo, poderão afetar a concorrência e a 
rentabilidade. 
 
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS 
 Entrada de novos produtos potenciais. 
 Rivalidades entre as existentes. 
21 
 Ameaça de produtos substitutos. 
 Poder de negociação dos compradores. 
 Poder de negociação dos fornecedores. 
 
Ambiente Externo e Interno 
 
 
 
Análise do Ambiente Interno 
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou 
intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre 
seus concorrentes. 
Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou 
intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre 
seus concorrentes. 
 
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) 
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à 
sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado 
período, como efeito das estratégias eleitas. 
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. 
 
22 
ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) 
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa 
e devem ser concretas e consistentes entre si. 
 
PLANOS DE AÇÃO 
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias 
escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os 
objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa. 
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais. 
Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com 
objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser 
defendidas.1 
 
ESTRATÉGIA 
É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva 
sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e 
interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a 
Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro. 
 
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS 
Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os 
orçamentos: 
 
[...] quantificam as expectativas da 
administração com relação às receitas 
futuras, fluxo de caixa e posição financeira. 
Ao mesmo tempo em que sua coordenação é 
o entrosamento e o balanceamento de todos 
os fatores de produção ou serviço de todos 
os departamentos e unidades de negócio, de 
modo que a companhia possa atingir seus 
objetivos. Comunicação é tornar esses 
objetivos compreendidos e aceitos por todos. 
 
1 Michael Porter, Revista Exame, 2/out/1991, p. 84 
 
23 
Para eles o sistema orçamentário possibilita, ainda, que através 
da comunicação clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as 
exigências e resultados por eles esperados, permitindo a 
compreensão e participação de cada um nos objetivos empresariais, 
motivando o desenvolvimento e implantação de planos de ação 
voltados à melhoria contínua dos processos, visando a boa 
administração dos recursos disponíveis. 
Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o 
controle orçamentário significa [...] “a utilização de orçamentos e 
relatórios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e 
avaliar as operações da empresa, de acordo com objetivos 
estabelecidos antecipadamente pela sua administração”. Isso 
quando o orçamento empresarial é tomado como parte de uma 
estrutura de controle gerencial, que promove a discussão do 
planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no 
envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da 
empresa definido dentro de diretrizes já traçadas, bem como, 
melhoria na comunicação, coordenação e integração das demais 
áreas da empresa. 
O sistema orçamentário pode revisar certos comportamentos do 
passado da empresa que tenha resultado em desempenhos 
inferiores aos melhores possíveis, em dadas circunstâncias. Nesses 
casos, a objetividade na fixação de metas e objetivos e os critérios 
de avaliação do desempenho devem se pautar porparâmetros que 
incluam alteração das expectativas. 
 
DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS 
Classificaram as conceituações de políticas organizacionais em 
duas grandes categorias. 
Na primeira, encontram-se as definições que consideram as 
políticas como um processo de influência exercido no ambiente de 
trabalho e que se correlaciona com o poder. Como exemplo dessa 
categoria, pode ser apontada a definição de Tushman apud Kacmar 
24 
& Baron (1999), para quem as políticas organizacionais fazem uso 
da autoridade e poder para atingir as metas organizacionais, 
objetivos e outros parâmetros principais da organização. 
A segunda categoria de definições, de natureza mais restrita, 
associa as políticas organizacionais aos comportamentos que são 
estrategicamente emitidos para, a curto ou longo prazo, maximizar 
tão somente os interesses dos indivíduos. Nessa categoria, 
enquadra-se, por exemplo, a definição de Mintzberg apud Valle & 
Witt (2001), que vê as políticas organizacionais como ações que: 
(a) são inconsistentes com as normas da organização, (b) são 
utilizadas em interesse próprio e (c) são levadas a cabo sem levar 
em conta, e até mesmo às expensas, das metas da organização. 
Também na tentativa de sistematizar as várias conceituações 
presentes na literatura sobre políticas organizacionais, Vigoda-
Gadot e Cohen (2002) enfatizaram que as definições para esse 
construto podem ser alocadas em duas dimensões principais: 
comportamento político e percepções de política. 
O comportamento político associa-se às táticas de influência no 
trabalho usadas pelos empregados. Assim, Drory e Room (1988) 
afirmam que o comportamento político envolve a tentativa de 
influenciar os outros, enfatizando, no entanto, haver uma ampla 
discordância a respeito dos propósitos, meios e circunstâncias que 
possibilitam a distinção entre o que é comportamento político e o 
que é comportamento não-político nas organizações. Ainda de 
acordo com esses autores, a questão da política organizacional não 
pode ficar restrita às ações de indivíduos isolados, devendo ser 
estendida também à ação dos grupos. 
Já as percepções de política dizem respeito ao grau em que os 
indivíduos percebem seu ambiente de trabalho como político, em 
virtude de promover o autointeresse dos demais, sendo assim 
considerado injusto por aqueles que dele não se beneficiam. Tais 
percepções subjetivas acerca do comportamento político podem 
estar distorcidas da realidade objetiva. 
25 
Entre as definições congruentes com tal posição encontra-se a 
de Ferris e Cols apud Vigoda-Gadot & Cohen (2002), que vinculam 
as políticas organizacionais às percepções acerca dos 
comportamentos projetados para maximizar estrategicamente os 
interesses dos empregados a curto ou longo prazo, os quais 
costumam ser disfuncionais para as organizações. Entre eles, 
incluem-se os comportamentos de autosserviço que visam ao 
alcance dos próprios interesses e, consequentemente, a obtenção 
de vantagens e benefícios às expensas dos outros. Tais ações 
costumam ser contrárias à organização ou ao trabalho desenvolvido 
por outros indivíduos e grupos. 
De modo semelhante, Poon (2003) considera que as políticas 
organizacionais são informais e associam-se à percepção dos 
empregados sobre comportamentos que se distanciam do poder 
legítimo, ao serem estrategicamente utilizados para maximizar o 
autointeresse. Consequentemente encontram-se voltados para a 
promoção de objetivos pessoais e caracterizam-se pela 
manipulação, difamação, subversão e abuso de poder, sendo, 
portanto, contrários aos objetivos da organização e aos interesses 
dos demais indivíduos. 
Em suma, as políticas organizacionais vêm sendo investigadas 
de acordo com diferentes perspectivas, manifestando-se por meio 
de comportamentos que desencadeiam jogos políticos entre 
indivíduos ou grupos que disputam a primazia dos seus interesses 
na organização. O objetivo principal é compreender como as 
políticas organizacionais influenciam diversas outras variáveis no 
contexto organizacional. 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
ATKINSON, Anthony A. [et al]. Management 
Accounting (Contabilidade Gerencial). 2ª Ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
26 
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
controle gerencial. São Paulo: Atlas, 1999. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: Um enfoque 
em sistema de informação contábil. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
SANVICENTE, Antonio Zoratto, SANTOS, Celso da Costa. 
Orçamento na administração de empresas: Planejamento e 
controle. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
É HORA DE SE AVALIAR! 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de 
estudo, presentes no caderno de exercícios! Elas poderão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no 
processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas 
no caderno e depois as envie através do nosso ambiente virtual de 
aprendizagem (AVA). Interaja conosco! 
27 
EXERCÍCIO 
 
1) Ao utilizar o ORÇAMENTO como ferramenta auxiliar da gestão 
financeira, a empresa busca: 
a) Elaborar um demonstrativo para encontrar soluções técnicas de 
produção. 
b) Eliminar desperdícios e inibir gastos desnecessários. 
c) Dar mais responsabilidade ao corpo gestor da empresa. 
d) Maximizar os custos preservando a qualidade. 
e) Envolver no processo orçamentário apenas os diretamente 
envolvidos no processo. 
 
2) Sabendo-se que o orçamento tem o papel de otimizar os 
resultados da empresa, podemos dizer que: 
a) As decisões acontecem na fase de Controle. 
b) É no orçamento que se concentram as decisões. 
c) A fase de planejamento não é fundamental para o resultado das 
operações. 
d) Estimar recursos não proporciona resultados satisfatórios. 
e) Para um bom orçamento basta um bom planejamento. 
 
3) As responsabilidades gerenciais multiplicam-se no momento em 
que as informações chegam rapidamente. Sobre essa afirmação, 
podemos dizer que: 
a) O Controle não garante o cumprimento do que foi determinado. 
b) Não existe diferença entre o Orçado e o Real. 
c) É permitida a implementação de ações corretivas. 
d) São permitidas ações corretivas a qualquer tempo. 
e) Variações não são motivo para ações corretivas. 
 
28 
4) “O Orçamento é a grande arma global de controle de uma 
empresa”. Portanto: 
a) Utilizar o orçamento como ferramenta de gestão depende da 
quantidade de informações fornecidas. 
b) O orçamento não serve como instrumento psicológico de 
motivação. 
c) Não se assemelham o orçamento e o custo padrão, apenas para 
forçar o desempenho da produção. 
d) A principal finalidade do orçamento é a definição de metas a 
atingir. 
e) A integração das informações não prevê o acompanhamento em 
tempo real dos gastos. 
 
5) A interação entre os administradores da empresa e os órgãos 
operacionais deve existir: 
a) Apenas através de reuniões semanais. 
b) Através de relatórios quinzenais. 
c) Através de reuniões, relatórios e instruções. 
d) Partindo da base operacional para o corpo diretivo. 
e) Através de um membro designado para intermediar as relações 
entre diretoria e executivos. 
 
6) O orçamento participativo em uma empresa: 
a) É um método que envolve uma tomada de decisão conjunta. 
b) É responsabilidade de todos. 
c) Permite que os funcionários participem da tomada de decisão. 
d) Permite que todos os setores da empresa negociem o nível de 
seus orçamentos. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
 
29 
7) O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, direcionando 
os passos que os gestores devem seguir. Podemos afirmar entãoque: 
a) O planejamento orçamentário limita-se apenas aos objetivos 
departamentais. 
b) O planejamento orçamentário limita-se aos objetivos divisionais. 
c) O planejamento orçamentário limita-se a planejar e executar 
orçamentos. 
d) O planejamento orçamentário mostra a engrenagem que 
envolve os processos administrativos orçamentários. 
e) Todas as afirmativas estão incorretas. 
 
8) Assinale a afirmativa incorreta. 
a) O processo orçamentário não sofre influência de fatores internos 
e externos, apenas de suas atribuições. 
b) Existem problemas de comportamento significativos em quase 
todas as técnicas de administração. 
c) A capacidade dos gestores de orçamento é indispensável para o 
processo de planejamento. 
d) É obrigação de quem está à frente do processo orçamentário 
maximizar a motivação dos indivíduos ou grupos. 
e) O orçamento como ferramenta gerencial faz parte das 
estratégias da empresa, adotando-as na melhoria dos 
processos. 
 
9) Qual a importância de se estabelecer com precisão os objetivos 
da empresa em seu processo orçamentário? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
30 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
10) Faça uma análise das classificações das políticas organizacionais 
em uma empresa. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
GABARITO 
 
1. B 
2. B 
3. C 
4. D 
5. C 
6. E 
7. D 
8. A 
 
31 
PREPARAÇÃO E 
ELABORAÇÃO DE 
PLANILHAS 
ORÇAMENTÁRIAS 
 
Nesta unidade veremos que o processo de 
preparação orçamentária representa uma coleta 
sistemática de planos gerenciais, estabelecidos em 
vários níveis de uma empresa e relacionamentos entre si, 
de tal modo que seja formado um programa global para a 
organização como um todo. 
 
PLANO DA DISCIPLINA: 
- Orçamento de Vendas: das despesas comerciais, 
dos impostos e abatimentos, dos preços e de 
quantidade. 
- Orçamento de MKT: gastos com publicidade e 
propaganda. 
- Orçamento de Produção: determinação da 
necessidade de produção, avaliação da capacidade 
produtiva e identificação de investimentos. 
- Orçamento de Compras: análise dos níveis de 
estoque e provisões para compras. 
- Orçamento de Mão-de-Obra Direta. 
- Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: 
Gastos na Indústria. 
- Orçamento de Despesas Administrativas. 
- Orçamento de Capitais: aplicações e empréstimos. 
- Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos – 
CPV. 
U
N
ID
A
D
E 
2 
32 
ORÇAMENTO DE VENDAS: DAS DESPESAS COMERCIAIS, DOS 
IMPOSTOS E ABATIMENTOS, DOS PREÇOS E DE 
QUANTIDADES. 
O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das 
vendas da empresa para determinado período, relacionando em 
suas projeções os produtos e/ou serviços que serão oferecidos e 
distribuídos em cada mercado de atuação, indicando a quantidade, 
o preço unitário e a receita total. 
 
Principais componentes: 
 - previsões das vendas; 
 - preço de venda dos produtos; 
 - impostos sobre vendas; 
 - adições e abatimentos sobre vendas. 
 
O objetivo fundamental de uma empresa é a satisfação da 
procura, pelo que os gestores devem permanentemente avaliar e 
estudar o mercado. 
Em empresas de maior dimensão esta tarefa é desenvolvida 
pelo “Marketing”. 
 
Funções do departamento: 
- desenvolver um crescimento de longo prazo e uma 
estratégia competitiva para o produto; 
- preparar um plano anual de “marketing” e uma previsão de 
vendas; 
- recolher informações contínuas sobre o desempenho dos 
produtos, novos problemas e oportunidades. 
33 
 
A fonte a utilizar é prioritariamente estatística. 
 
Numa 1ª fase, recolher informação sobre: 
- vendas dos últimos anos; 
- registro de encomendas em carteira; 
- perspectivas de compras pelos clientes. 
 
2ª Fase – Tratamento da informação, no sentido de estabelecer: 
- Tendência de longo prazo (ex.: o consumo de eletricidade 
aumenta em todos os países); 
- Flutuação de curto prazo (ex.: crise energética provocando 
recessão em alguns mercados); 
- Movimentos sazonais (ex.: as vendas aumentam no mês de 
Dezembro). 
 
A tendência de longo prazo e os movimentos sazonais são 
componentes estáveis. 
As flutuações de curto prazo, que refletem um determinado ciclo 
da economia, por vezes com regularidade, são componentes 
instáveis. 
 
3ª Fase – Previsão ou Prognóstico 
Recolha de informações e opiniões: 
- estatísticas de mercado e empresa; 
- relatórios de vendedores; 
- sondagens de mercado, etc. 
34 
 
Delinear programa de ação com objetivos viáveis a atingir. 
 
As empresas têm, em geral, o seu mercado. 
A previsão deve envolver o seu mercado. 
Pode também envolver mercado potencial, mas estes elementos 
não têm a mesma segurança. 
 
Fatores que interferem nas projeções de vendas: 
 
a) Restrições internas: 
Capacidade produtiva insuficiente; 
Estrutura administrativa inadequada; 
Pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; 
Dificuldades na obtenção de fundo para capital de giro, etc. 
 
b) Restrições externas: 
Evolução política do país; 
Inflação; 
Mercado fornecedor de matérias-primas; 
Mão-de-obra; 
Concorrentes. 
 
Principais fatores: 
- Política de preços: preço é a expressão do valor de troca que 
se oferece por alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou 
desejo. 
35 
- Política de produtos: o ciclo de vida dos produtos e a sua 
determinação são relativos, pois varia de produto para produto, 
contudo a empresa deverá estar atenta ao projetar as vendas de 
seus produtos e/ou serviços em seu futuro mercado de atuação, 
considerando o ciclo de vida de cada um deles. O ciclo de vida 
completo de um produto é: pré-teste, introdução, crescimento, 
maturação, saturação, declínio e rejuvenescimento. 
 
- Política de distribuição: é nesse momento que são definidos 
os caminhos que levarão os produtos do fabricante aos 
consumidores finais. 
 
- Política de propaganda: define os produtos prioritários, as 
campanhas a serem feitas, os veículos a serem utilizados, etc. 
 
MÉTODO PARA ESTIMAÇÃO DAS VENDAS 
I) Métodos baseados no que se diz: 
a) Levantamento de intenções de compradores. 
b) Levantamento de opiniões de vendedores. 
c) Levantamento de opiniões de especialistas. 
 
II) Métodos baseados no que se faz: 
Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de 
abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um 
mercado-teste. 
 
III) Métodos baseados no que se fez: 
Através de ferramental estatístico e matemático explica o comportamento 
das vendas passadas e procura projetar as futuras. 
36 
Informações oriundas do orçamento de vendas 
 
I) Econômicos: 
a) Receitas Brutas; 
b) Impostos diretos sobre vendas (IPI, ICMS); 
c) Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, 
transporte, etc). 
 
II) Financeiros: 
a) Recebimento de vendas; 
b) Pagamento de impostosdiretos; 
c) Pagamento de Despesas. 
 
O objetivo de vendas pode ser diferente da previsão de vendas, já que o 
departamento comercial pode não adequar os objetivos à capacidade 
instalada. 
 
Negociar e Renegociar Orçamentos entre os diferentes responsáveis. 
 
O Orçamento de Vendas deve distinguir: 
 - vendas de produtos; 
 - vendas de serviços. 
 
Relacionado com a natureza material dos bens e imaterial dos serviços. 
1ª Fase: 
- Programa de vendas – com quantidades. 
- Como se processa a metodologia da sua elaboração: 
37 
Reunião prévia com a Administração e responsáveis pelo Controle de 
Gestão nas várias áreas para definir: 
Número de trabalhadores a admitir ou a dispensar; 
Aumento da massa salarial em virtude de renegociação ou acordo 
coletivo de trabalho; 
Investimentos a efetuar no período; 
Política de estoques de mercadorias, produtos acabados e matérias-
primas e outros. 
Política de recebimentos e pagamentos 
Etc. 
 
Depois de distribuídos aos vários responsáveis para sua elaboração, que 
após interligação informática deverão ser adequados aos objetivos da 
empresa. 
O tipo de orçamento e programa de vendas dependerá da necessidade 
de controle. 
.
38 
 
Exemplo de controle: 
 Jan Fev Março Abril Maio Junho Julho Agosto Set. Out. Nov. Dez. Total Anual 
 1. Produto A 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
 2. Produto B 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
 3. Produto C 
 Cliente X .......... 
 Cliente Y.......... 
 Outros ............. 
 
Total ............. 
4. ... 
 
 
 
 
TOTAL ............. 
39 
Os preços de venda devem ser já líquidos de descontos comerciais. 
Os descontos financeiros devem ser evidenciados no Orçamento de 
Caixa. 
É elaborado com base no faturamento e será decomposto nos períodos 
em que será efetuado o controle mês, trimestre, semestre, etc. 
Tendo em vista a elaboração de Orçamento de Caixa, é conveniente a 
indicação do Prazo Médio de Recebimento. 
 
ORÇAMENTO DE MARKETING 
É a parte do plano de marketing que mostra receitas, custos e 
lucros projetados. 
Os melhores profissionais de marketing são aqueles que 
trabalham com um orçamento e não têm de ficar pedindo dinheiro a 
todo o momento. 
Se você não tem um plano de marketing, provavelmente seja 
muito arriscado definir um orçamento de marketing. Isso porque o 
gerente e os profissionais envolvidos não vão ter a mínima ideia 
para onde devem ir, como devem ir etc. 
Mas se você tem um plano de marketing, seu gerente e a 
equipe poderão trabalhar da melhor forma para que os objetivos 
definidos sejam alcançados. É responsabilidade deles avaliar as 
opções disponíveis, testar para o seu negócio e investir para que 
haja um retorno lucrativo. 
Ter um orçamento também permite que os profissionais 
trabalhem baseado no longo prazo. Em consequência, olhar as 
questões estratégicas no futuro torna-se mais fácil, porque o 
recurso financeiro é disponível e alocado especificamente para os 
esforços de marketing. 
Hoje, cada vez mais empresas percebem os benefícios de se ter 
um orçamento específico para a área de marketing. Há dois anos, 
40 
apenas 40% das empresas utilizavam essa prática. Hoje, mais de 
70% das empresas disponibilizam um orçamento específico. 
O orçamento do marketing da empresa vai determinar o 
orçamento publicitário. Vários fatores influenciarão o orçamento: 
 
 Estratégia empresarial. A estratégia empresarial e a 
estratégia de marketing nos guiam na elaboração do 
orçamento da publicidade. Algumas empresas mantêm uma 
estratégia de líderes em custos, de forma que tratam de 
posicionar-se como a opção mais barata para os 
consumidores preocupados com o preço. Algumas lojas 
gastam pouco em publicidade e se centram nos locais e nas 
vitrines. 
 Os objetivos empresariais e de marketing. Por 
exemplo, se o objetivo é crescer muito rápido em um 
mercado de consumo competitivo com uma marca 
reconhecida, para alcançar o objetivo, possivelmente será 
necessário um alto gasto publicitário. 
 Os concorrentes e o gasto publicitário que realizaram. 
O esforço publicitário pode variar dependendo das ações e 
das competências. Dependendo de nossa quota de mercado 
e a dos concorrentes. 
 O produto que vendemos. Dependendo do setor no qual 
nos encontramos e das características e benefícios que 
oferecem nosso produto. Alguns setores muito competitivos 
requerem um alto gasto em publicidade se quisermos 
desenvolver uma marca. 
 A situação no ciclo de vida do produto. Quer dizer que 
se trata de um produto em fase de lançamento, 
crescimento, amadurecimento ou declive. O tipo de 
publicidade e a quantidade do gasto publicitário são 
distintos. Por exemplo, o lançamento do produto costuma 
requerer um maior gasto publicitário para dá-lo a conhecer. 
41 
Teoricamente o gasto publicitário ideal seria a quantidade que 
faz máxima a rentabilidade empresarial. Se pudéssemos conhecer 
os distintos níveis de gastos em publicidade, que vendas lhe 
correspondem, poderíamos calcular o gasto publicitário idôneo. Mas, 
na realidade o cálculo do gasto publicitário que faz máxima a 
rentabilidade empresarial se vê dificultado por: 
 Os efeitos demorados. O consumidor pode ver hoje o 
anúncio de automóvel e realizar a compra dentro de um 
ano. É difícil avaliar os efeitos em longo prazo da 
publicidade sobre as vendas. 
 As múltiplas variáveis que intervêm. É difícil diferenciar 
o efeito da publicidade do resto das variáveis que influem 
nas vendas. Ao realizar um anúncio é complicado diferenciar 
o efeito do anúncio de outras variáveis como o 
comportamento da força de vendas, a evolução do mercado, 
as ações dos concorrentes, a atuação dos intermediários. 
 As dificuldades de cálculo. Nem sempre é fácil 
determinar que vendas correspondem a cada período. Se, 
por exemplo, os intermediários acumulam produtos em 
algumas épocas de oferta e os vendem em outro, é 
complicado analisar o impacto da publicidade sobre as 
vendas aos consumidores. 
 
É, portanto, muito complicado saber que parte de um aumento das 
vendas é ocasionado por uma campanha de publicidade ou por outros 
fatores. Para fixar o orçamento publicitário devemos ter em conta alguns 
princípios: 
 
 Intensidade. Costuma ser necessário um gasto mínimo. Se 
descobrirmos a fórmula da juventude eterna, pode ser 
suficiente um anúncio, se nos crêem, para vender toda a 
produção. Na maior parte das situações precisa-se de certo 
número de repetições para que o anúncio seja notado. 
42 
 Concentração. A publicidade costuma requerer certa 
concentração no tempo e nos meios. É preciso um número 
mínimo de anúncios concentrados num período de tempo. 
 Coordenação. O orçamento de publicidade deve ser 
coerente e estar coordenado com o orçamento de marketing 
da empresa. As diversas partes do orçamento de 
publicidade devem estar coordenadas entre si. 
 
 
43 
 
 
 
44 
 
 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: DETERMINAÇÃO DA 
NECESSIDADE DE PRODUÇÃO, AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE 
PRODUTIVA E IDENTIFICAÇÃO DE INVESTIMENTOS 
 
Orçamento de Produção 
É o método empregado em projetar as matérias-primas, a mão-
de-obra direta e os custos indiretos de fabricação, de acordo com as 
unidades a serem vendidas e a política de estoques de produtos 
prontos definida pela empresa. 
É uma estimativa da quantidade de bens que devem ser 
fabricados durante o exercício.45 
 
Passos para a Elaboração do Orçamento de Produção 
1. Estabelecer políticas relativas aos níveis de estoques. 
2. Determinação da quantidade total de cada produto a ser 
fabricado durante o período. 
3. Programar ou distribuir essa produção por períodos. 
 
Elaboração do Orçamento de Produção relacionada com o 
orçamento de Capital 
- Ampliação de suas instalações 
- Modernização operacional 
- Diversificação de produtos/serviços 
- Implantação de novas unidades de negócio 
- Relocalização industrial ou comercial 
 
Programação da Produção e Políticas de Estoque 
Produção constante: 
 Menor capacidade produtiva 
 Maior Produtividade 
 Redução dos custos com mão-de-obra 
46 
 (maiores áreas para estocagem) 
 (maiores custos: financeiros, seguro) 
 (riscos de obsolescência física ou técnica) 
 
Produção ao nível das vendas 
 Minimização dos investimentos em estoque 
 (Requer uma maior capacidade produtiva) 
 (O nível de emprego de mão-de-obra apresenta 
oscilações) 
 (Maiores despesas de treinamento e menor 
produtividade) 
Produção por Ciclos 
 É utilizado quando o custo de substituição de 
equipamentos torna proibitivas as alterações frequentes 
da composição dos produtos fabricados a qualquer 
momento. 
 Minimização dos custos de substituição dos 
equipamentos e ajustes (custos de estocagem, riscos de 
obsolescência) 
Políticas de Estoque 
 Os estoques estão intimamente ligados à produção e à 
venda de mercadorias. 
 Níveis ideais de estoques: “Busca o equilíbrio 
funcional”. 
 São formados por vários tipos de bens: 
 
- Matérias-primas, de manutenção, produtos em elaboração, 
produtos acabados. 
 
47 
Vendas /estoques/produção 
 Prazos de obsolescência física e técnica. 
 Tamanho e frequência dos pedidos. 
 Reações do mercado a atrasos nas entregas. 
 Sistema de distribuição. 
 
Determinação das quantidades totais a produzir e 
distribuição por período de tempo 
PRODUTOS 
A B C D 
Quantidade para vendas 5.800 3,000 1,600 7,800 
Mais: estoque final produtos 
acabados 
1,450 500 270 1,950 
Menos: estoque inicial de 
produtos acabados 
1,700 580 320 2,800 
Produção prevista 5,550 2,920 1,550 6,950 
 
Para a composição do orçamento de produção é 
necessário obter: 
 As previsões de vendas por período; 
 Os níveis de estoques inicial e final; 
 O Mix de produtos a serem elaborados; 
 A capacidade da Mão-de-obra e da estrutura; 
 Capacidade de produção hora/máquina; 
 O tempo disponível para atender à solicitação. 
48 
FINALIDADE: 
 Define as necessidades de matérias-primas; 
 Visa atender às vendas orçadas e definir os níveis de 
estoques a serem mantidos; 
 Define a necessidade de mão-de-obra; 
 Concilia: o atendimento ao orçamento de vendas, a 
otimização dos custos de produção e a minimização dos 
investimentos em estoques; 
Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a 
adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível 
de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada, 
poderão ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de 
turnos extras de trabalhos, subcontratação de parte da produção ou 
locação ou aquisição de novos equipamentos. 
 
ORÇAMENTO DE COMPRAS: ANÁLISE DOS NÍVEIS DE 
ESTOQUE E PROVISÕES PARA COMPRAS 
CONDICIONANTES BÁSICOS 
Vendas Previstas 
Variação de Estoques 
Compras = Vendas + Variação de Estoques 
Compras = Vendas + Ef – Ei 
 
Os passos fundamentais para elaboração do orçamento de 
compras são: 
- Estabelecimento das políticas de estoque 
- Determinação da quantidade a ser comprada 
- Distribuição das compras por períodos (meses) 
 
POLÍTICA DE ESTOCAGEM 
Para seu estabelecimento devem se considerar os seguintes 
fatores: 
49 
- Atendimento das vendas 
- Perecibilidade das mercadorias 
- Capacidade de armazenagem 
- Prazo de entrega pelos fornecedores 
- Recursos financeiros 
- Proteção contra atrasos na entrega 
- Obsolescência das mercadorias 
- Preços de compra 
 
PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE COMPRAS 
- Orçamento de vendas em quantidade: 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun 
100 120 140 140 160 140 
 
- Preço de venda orçado: 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun 
20,00 20,00 20,00 22,00 22,00 22,00 
 
- Impostos sobre a venda: 
(-) ICMS s/venda 17,00% 
(-) PIS s/venda 1,65% 
(-) COFINS s/venda 7,60% 
 
Dados disponíveis (estoques) 
- Estoque inicial de janeiro: 100 um x R$ 9,99 (custo médio) 
- Estoque final de junho: 120 um (Quantidade prev. Julho) 
50 
- Considerando compras trimestrais em Janeiro e Abril, os 
estoques finais nesses meses serão equivalentes ás vendas 
dos 3 meses seguintes. 
 
Dados disponíveis (compras) 
- Preço de compra orçado de Janeiro: R$ 10 
- Preço de compra orçado de Abril: R$ 11 
 
IPI sobre Compras = 20% 
(-) ICMS S/ Compras= 7% 
(-) PIS s/ Compras= 1,65% 
(-) COFINS s/ Compras= 7,60% 
 
 
RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO 
Janeiro 
Vendas (quantidade) 100 
EF 400 
(-) EI 100 
Compras (quantidade) 400 
Valor das Compras R$ 4.000,00 
IPI sobre Compras R$ 800,00 
Valor Bruto R$ 4.800,00 
(-) ICMS s/ Compras R$ 280,00 
(-) PIS s/ Compras R$ 79,20 
(-) COFINS s/ Compras R$ 364,80 
VALOR DO CUSTO R$ 4.076,00 
 
Valor das Compras = R$ 10 
IPI sobre Compras = 20% 
(-) ICMS S/ Compras= 7% 
(-) PIS s/ Compras= 1,65% 
(-) COFINS s/ Compras= 7,60% 
 
51 
APURAÇÃO DO CMV (Custo da Mercadoria Vendida) 
JANEIRO 
E. Inicial 100 R$ 9,99 R$ 99,00 
(+) 
COMPRAS 400 R$ 10,19 R$ 4.076,00 Média 
 
 500 R$ 5.075,00 10,15 
 
(-) CMV 100 R$ 10,15 R$ 1.015,00 
 
E. Final 400 R$ 10,15 R$ 4.060,00 
 
ORÇAMENTO DE COMPRAS PARA FEVEREIRO 
 
 Jan Fev 
 
Vendas (quantidade) 100 120 
 
EF = Estoque Final 400 280 
 
(-) EI = Estoque Inicial 100 400 
 
 
FEVEREIRO 
 
E. Inicial 400 R$ 10,15 R$ 4.060,00 
 
(-) C M V 120 R$ 10,15 R$ 1.218,00 
 
E. Final 280 R$ 10,15 R$ 2.842,00 
 
DEMONSTRAÇÃO DO LUCRO ORÇADO 
 
JAN 
Preço de Venda orçado 20,00 
Vendas brutas 2.000,00 COFINS s/ venda=7,6% 
(-) ICMS s/ venda 340,00 ICMS s/ venda = 17% 
(-) PIS s/ venda 33,00 PIS s/ venda = 1,65% 
(-) COFINS s/ venda 152,00 
 
Vendas Líquidas 1.475,00 
(-) C M V 1.015,00 
 
Lucro Bruto 460,00 
52 
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA: DECISÕES ENTRE 
CONTRATAR, HORAS-EXTRAS OU TERCEIRIZAR 
 
Os custos de mão-de-obra compreendem todas as despesas 
relacionadas aos indivíduos empregados pela empresa. 
 
Os custos de mão-de-obra direta compreendem os salários 
pagos aos empregados diretamente envolvidos em atividades 
específicas de produção. 
 
Interação com RH 
 
-Necessidades de recursos humanos. 
-Recrutamento. 
-Treinamento. 
-Avaliação e especificação de tarefas. 
-Avaliação de desempenhos. 
-Negociação com sindicatos. 
-Administração salarial. 
 
Razões Principais 
 
-Volume necessário de mão-de-obra direta. 
-Número de empregados exigidos. 
-Custo unitário de fabricação de cada produto. 
-Necessidades de fluxo de caixa. 
-Permitir o controle do trabalho realizado. 
 
Hierarquia de Responsabilidade53 
Abordagens 
 
• Por número padrão de horas. 
• Pela relação direta entre o custo de MOD e alguma medida 
de volume ou nível de atividade. 
• Pela necessidade de pessoal. 
 
MÉTODOS PARA PLANEJAR OS TEMPOS-PADRÃO 
 
ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
 
 -Custo-padrão 
 
 -Estimativa direta pelo supervisor 
 
 -Projeções estatísticas por um grupo de assessores 
 
ESTIMAR DIRETAMENTE O CUSTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA 
 
Por unidade de produção: 
 
-Em termos de alguma medida de atividade. 
 
Por exemplo, o nº de horas de uso direto de máquinas ou o custo 
de matéria-prima direta. 
 
 
Necessidade de pessoal 
 
As tabelas são construídas por meio de dados históricos, tendo 
como base as informações da sazonalidade dos produtos. 
 
• Contrato Permanente. 
• Contrato Temporário. 
 
 
A ESCOLHA DA ABORDAGEM SERÁ DE ACORDO COM: 
 
• Método de pagamento de salários. 
• Tipos de processos de produção envolvidos. 
• Disponibilidade de tempos-padrão de trabalho. 
• Adequação dos registros de contabilidade de custos 
relativos à mão-de-obra direta. 
54 
BENEFÍCIOS 
 
 Eficiência na função administrativa de pessoal. 
 Eficiência na função financeira. 
 Maior clareza nos cálculo dos custos. 
 Eficiência no controle e redução dos custos. 
 
 
 
 
 
O orçamento de mão-de-obra direta possibilita o 
fornecimento de dados para o planejamento da quantidade 
necessária de mão-de-obra direta, determinando o número de 
empregados exigidos bem como a estimativa do custo unitário de 
cada produto. 
 
 
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO: 
GASTOS NA INDÚSTRIA 
 
 
Os custos indiretos de fabricação são de responsabilidade dos 
gerentes dos respectivos departamentos de fabricação. O total do 
orçamento de custos indiretos depende do comportamento 
individual dos demais custos e do nível de fabricação. 
O orçamento dos CIF estima os custos indiretos esperados para 
o próximo período, distinguindo os custos indiretos em fixos e 
variáveis. 
 
55 
Exemplo: 
 Janeiro Fevereiro 
Custos Variáveis R$ R$ 
Material indireto 
Mão-de-obra indireta 
Energia Elétrica 
Manutenção 
Total Variável 
Custos Fixos 
Salários Supervisão 
Depreciação 
Taxas e Seguros 
Manutenção 
Total - Fixos 
Total CIF 
Horas MOD 
Total Rateio dos CIF Total CIF / Total 
MOD 
 
 
Os Custos Indiretos de Fabricação abrangem todos os custos 
fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra direta ou 
matéria-prima, e são incorridos em nível de departamento ou da 
fábrica como um todo. 
São os gastos que não podem ser atribuídos a um único 
departamento e que são alocados a cada departamento por meio 
dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da 
empresa. 
Ex.: materiais indiretos (combustíveis, lixas, etc.), mão-de-
obra indireta empregada, depreciação e outros. 
Consiste na projeção dessas despesas por período de tempo e 
agrupadas por responsabilidade. 
Os custos de produção podem ser classificados quanto a sua 
variabilidade em relação à produção, em três categorias: 
a) custos fixos; 
b) custos variáveis; 
c) custos semivariáveis. 
 
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas 
em departamentos diretamente produtivos: 
• unidades produzidas (no caso de um único produto); 
• horas de MOD; 
• horas de uso de máquinas; 
• matérias-primas consumidas 
Medidas de atividade (ou variabilidade) comumente usadas 
em departamentos de serviços: 
• manutenção e serviços: horas de serviço em consertos; 
• energia elétrica: número de kilowatts/hora fornecidos; 
• compra: valor das compras. 
56 
 
ALOCAÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS AOS PRODUTOS 
• Distribuição dos custos indiretos pelos “centros de 
produção” e pelos “centros de serviços”; 
• Distribuição da despesa total dos “centros de serviços” aos 
“centros de produção”; 
• Distribuição dos custos indiretos acumulados nos “centros 
de produção” pelas ordens de fabricação. 
 
EXEMPLO: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação 
 
Unidades a seres produzidas 21.400 
Custos Variáveis: 
Materiais Indiretos ($2,00 p/unid) 42.800,00 
Mão-de-obra indireta ($1,50 p/unid) 32.100,00 
Outros Custos Variáveis ($1,00 p/unid) 21.400,00 
Total dos Custos Variáveis Indiretos 96.300,00 
Custos Fixos: 
Salários da Supervisão 90.000,00 
Depreciação da fábrica e dos equipamentos 20.000,00 
Outros 5.000,00 
Total dos Custos Fixos Indiretos 115.000,00 
 
Total dos Custos Indiretos 211.300,00 
 
(-) Depreciação 20.000,00 
 
Custos Indiretos que geram desembolsos 191.300,00 
 
Tx Custos Indiretos Estimada = custo ind. Anual ÷ produção anual. 
= 884.850,00 ÷ 91.300,00 = $ 9,69 
 
57 
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS 
 
As despesas administrativas normalmente possuem natureza fixa. 
Para sua elaboração, podem ser utilizados custos históricos 
corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura 
administrativa da empresa é suficiente para que seja possível a 
execução dos planos anteriores. 
 
O planejamento das despesas não dá ênfase à redução de 
despesas, mas à melhor utilização dos recursos. O orçamento das 
despesas deve focalizar sua atenção na relação entre despesas e os 
benefícios (resultados) delas decorrentes. 
 
O controle de custos deve estar associado a: 
 Programas futuros e operações planejadas; 
 Responsabilidades administrativas. 
A categoria dos custos está relacionada ao nível de atividade 
como segue: 
- Custos Fixos - são os itens que mantém constante seu valor, 
independente das flutuações da produção ou do volume de trabalho 
realizado. 
Ex.: impostos prediais, seguros depreciação, salários de 
supervisores, etc. 
O Orçamento das Despesas Administrativas relaciona os gastos 
que serão pagos ou incorridos no plano geral de operações, além de 
se constituir das várias atividades que beneficiam todas as fases do 
negócio ou objeto social de uma empresa. 
Portanto, as despesas administrativas incluem todas as 
despesas necessárias para a gestão das operações de uma 
empresa, como relativas ao pessoal burocrático (salários e 
ordenados, gratificações, férias, 13º salário, previdência social, 
FGTS), viagens, telefone, material de escritório, depreciação, 
seguros, taxas, energia elétrica, serviços prestados por terceiros, 
entre outros. 
58 
 
Orçamento das Despesas de Vendas e Administrativas (fixas) 
 
Salários 160.000,00 
Propaganda 70.000,00 
Depreciação de equip. do escritório 5.000,00 
Outros 15.000,00 
Total 250.000,00 
(-) Depreciação 5.000,00 
Desp. de Vendas e Administrativas que geram 
desembolsos. 
245.000,00 
 
ORÇAMENTO DE CAPITAIS: APLICAÇÕES E EMPRÉSTIMOS 
 
Definição 
É o sumário de gastos planejados com ativos permanentes 
privados. 
Sua elaboração consiste na análise de projetos e tomada de 
decisão sobre sua viabilidade econômica. 
 
Porque investir? 
- Senso de oportunidade. 
- Eficiência decrescente. 
- Necessidades impostas pelo mercado. 
- Melhora da imagem da empresa junto aos acionistas e 
investidores em potencial. 
 
59 
Pré-requisitos 
- Disponibilidade de fundos. 
- A previsão de vendas deve ser a mais precisa possível. 
 
Tipos de Projeto 
- Reposição: Manutenção do Negócio. 
- Reposição: Redução de Custos. 
- Expansão de produtos ou mercados existentes. 
- Expansão em novos produtos ou mercados. 
- Projetos de segurança ou ambientais. 
- Outros. 
 
Etapas da elaboração do Orçamento de Capital 
- Determinação do Custo do Projeto. 
- Estimativa dos Fluxos de Caixa Esperados. 
- Estimativa do Grau de Risco. 
- Determinação do Custo de Capitaldo Projeto. 
- Verificação do Valor Presente dos Fluxos. 
- Comparação dos Fluxos Esperados com o Custo do Projeto. 
 
Regras básicas de decisão na Escolha de Projetos 
- PayBack simples. 
- PayBack descontado. 
- Valor Presente Líquido (VPL). 
- Índice de Rentabilidade. 
- Taxa Interna de Retorno (TIR). 
- Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM). 
60 
 
Payback 
O Payback consiste no tempo necessário para se recuperar 
determinado investimento. Devem-se fazer investimentos que tem 
o menor Payback. 
 
Payback Simples 
Vantagens 
- Facilidade no cálculo. 
- Utilidade para investimentos de curto prazo. 
Desvantagens 
- Não considera o custo de capital. 
- Não considera os fluxos de caixa após o retorno do 
investimento. 
 
Payback Descontado 
Vantagens 
- Indicado para ambientes com risco muito alto. 
- Utilidade para investimentos de curto e médio prazo. 
Desvantagens 
- Não desconta adequadamente os fluxos de caixa. 
- Não considera os fluxos de caixa após o retorno do 
investimento. 
 
Valor Presente Líquido 
O valor presente líquido é o valor dos fluxos de caixa esperados 
descontados trazidos a um data comum ou data base 
61 
Se VPL > 0 – Investimento Satisfatório 
Se VPL < 0 – Investimento Insatisfatório 
Se VPL = 0 – Economicamente Indiferente 
 
Valor Presente Líquido 
Vantagens 
- Desconta adequadamente os fluxos de caixa. 
- Considera todos os fluxos de caixa esperados. 
Desvantagens 
- Dependente totalmente da taxa de juros do mercado. 
- É um modelo não muito indicado em ambientes de risco muito 
alto. 
 
Índice de Rentabilidade 
Consiste na razão entre o valor presente dos fluxos de caixa 
esperados sobre o custo do projeto 
Se IR > 1 – Investimento Satisfatório 
Se IR < 1 – Investimento Insatisfatório 
Se IR = 1 – Economicamente Indiferente 
 
Vantagens 
- Índice apropriado quando se tem racionamento de capital. 
Desvantagens 
- É um índice relativo, podendo, portanto levar a interpretações 
equivocadas. 
62 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
Taxa de juros ou custo de capital que torna o valor presente das 
entradas de caixa igual ao valor das saídas de caixa. 
É um número intrínseco ao projeto e não depende de nenhum 
parâmetro que não os fluxos de caixa esperados desse projeto. 
Se TIR > 0 – Investimento Satisfatório 
Se TIR < 0 – Investimento Insatisfatório 
Se TIR = 0 – Economicamente Indiferente 
Se TIR > k – Investimento Satisfatório 
Se TIR < k – Investimento Insatisfatório 
Se TIR = k – Economicamente Indiferente 
 k – Custo de Capital 
Vantagens 
- Não depende de nenhuma taxa de juros. 
- Melhor referência para análise entre investimentos. 
Desvantagens 
- Não é um bom indicador para investimentos não 
convencionais. 
- Não leva em conta a duração e o tamanho do projeto. 
 
Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) 
É um indicador da rentabilidade, porém de forma relativa, 
diferente da TIR que não leva em conta o custo do projeto e de 
capital. 
É a taxa de juros que iguala o valor presente do custo do 
projeto ao valor futuro das entradas descontadas. 
Se TIRM > 0 – Investimento Satisfatório 
Se TIRM < 0 – Investimento Insatisfatório 
63 
Se TIRM = 0 – Economicamente Indiferente 
 
Se TIRM > k – Investimento Satisfatório 
Se TIRM < k – Investimento Insatisfatório 
Se TIRM = k – Economicamente Indiferente 
 k – Custo de Capital 
 
Vantagens 
- O Reinvestimento é feito ao custo do capital. 
- Melhor indicação da rentabilidade relativa. 
Desvantagens 
- Não é um bom indicador para investimentos não 
convencionais. 
- Não leva em conta a rentabilidade absoluta do projeto. 
 
Limitações dos Métodos 
- Dificuldade na obtenção de dados confiáveis. 
- Metodologia determinística. 
- Um único cenário provável. 
- Não considera o intangível. 
 
Regras alternativas de decisão na Escolha de Projetos 
- Análise Múltipla. 
- Árvore de Decisão. 
- Análise de Monte Carlo. 
- Regra de La Place. 
- Regra de Hurwicz. 
 
64 
Utilidades Posteriores do Orçamento de Capital 
- Comparação entre o realizado e o previsto. 
- Análise das variações nas premissas de planejamento. 
- Melhora nas previsões. 
- Melhora nas operações. 
 
EXEMPLO: 
Período Presente Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
Fluxo de Caixa 
Preço de Compra (70.000,00) 
Economia de Mão-de-obra 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 VALOR 
Economia de Tinta 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 PRESENTE 
Manutenção (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) (1.000,00) LÍQUIDO 
Valor Residual 5.000,00 
 
Fluxo de Caixa Total (70.000,00) 21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00 26.000,00 
Fator de Valor Presente (x) 1,0000 0,8929 0,7972 0,7118 0,6355 0,5674 
Total (70.000,00) 18.750,90 16.741,20 14.947,80 13.345,50 14.752,40 537,80 
 
 
65 
 
Nesta Unidade você aprendeu a importância do Orçamento em 
seus mais diversos níveis para que a empresa possa formar um 
programa de planejamento. 
Na próxima unidade você estudará como utilizar o Orçamento 
para avaliar e analisar o Demonstrativo de Resultados da empresa. 
66 
EXERCICIOS 
 
ASSINALE A AFIRMATIVA CORRETA. 
1) O orçamento de vendas relaciona em suas projeções os 
produtos e/ou serviços que são oferecidos e distribuídos no 
mercado, indicando: 
a) A quantidade, a qualidade e o preço unitário; 
b) A quantidade, o preço unitário e a despesa total; 
c) A quantidade, a qualidade e a receita total; 
d) A quantidade, o preço unitário e a receita total; 
e) N R A. 
2) São funções do departamento de Orçamento de Vendas: 
a) Desenvolver um crescimento de curto prazo e uma estratégia 
competitiva para o produto; 
b) Preparar um plano anual de “Marketing” e uma previsão de 
vendas; 
c) Recolher informações sobre o desempenho dos produtos, 
problemas persistentes e oportunidades; 
d) Utilizar esporadicamente fontes estatísticas; 
e) Recolher informações sobre compras nos últimos anos. 
3) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) Os preços de venda devem ser líquidos de descontos 
comerciais; 
b) O orçamento de vendas deve ser genérico não distinguindo 
vendas de serviços de vendas de produtos; 
c) O método baseado “no que se faz” é utilizado quando do 
lançamento de um novo produto; 
d) A política de propaganda define os produtos prioritários; 
e) Os caminhos que levarão os produtos do fabricante ao 
consumidor são definidos pela política de distribuição. 
4) O orçamento de marketing é a parte do plano de marketing 
que mostra: 
a) Receitas, despesas e lucros projetados; 
67 
b) Custos, despesas e lucros projetados; 
c) Receitas, custos e prejuízos ocorridos; 
d) Receitas, custos e lucros projetados; 
e) N R A. 
5) A estratégia empresarial e a estratégia de marketing nos guiam 
na elaboração: 
a) Do orçamento da publicidade; 
b) Do orçamento de vendas; 
c) Do orçamento de capital; 
d) Do orçamento de marketing; 
e) Do orçamento de produção. 
6) Assinale a afirmativa incorreta: 
a) O orçamento de produção projeta as matérias-primas, a mão-
de-obra direta e os custos diretos de fabricação; 
b) O orçamento de produção projeta as matérias-primas de 
acordo com as unidades a serem vendidas; 
c) O orçamento de produção é o método empregado para 
projetar a mão-de-obra direta de acordo com a política de 
estocagem; 
d) O orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de 
bens que devem ser fabricados durante o exercício.7) São passos fundamentais para a elaboração do orçamento de 
compras: 
a) Estabelecimento das políticas de produção; 
b) Determinação da quantidade de produtos a serem comprados; 
c) Estabelecimento das políticas de estoque; 
d) Distribuição das vendas por períodos; 
e) N R A. 
8) São benefícios do orçamento de mão-de-obra direta: 
a) Eficiência na função administrativa de pessoal; 
b) Eficiência na função financeira; 
c) Eficiência no controle dos custos; 
d) Eficiência na redução de custos; 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
68 
Responda as questões a seguir: 
9) Quais as principais razões para a execução de um orçamento 
de MOD? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
10) Que elementos são considerados nos Custos Indiretos de 
Fabricação? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
69 
 
GABARITO: 
1) D 
2) B 
3) B 
4) D 
5) A 
6) A 
7) C 
8) E 
9) Estabelecer a quantidade de mão-de-obra direta necessária 
através das necessidades de fluxo de caixa, permitindo o controle 
do trabalho realizado. Com isto, pode decidir entre contratar e 
terceirizar. 
10) São os gastos que não podem ser atribuídos a um único 
departamento e que são alocados a cada departamento por meio 
dos critérios de rateio do sistema de contabilidade de custos da 
empresa. 
Exemplo: Materiais indiretos, mão-de-obra indireta, depreciação 
etc. 
70 
O ORÇAMENTO COMO 
INSTRUMENTO DE 
AVALIAÇÃO E ANÁLISE DA 
DEMONSTRAÇÃO DE 
RESULTADOS 
Nesta Unidade, veremos que a principal 
avaliação que se busca é obter um resultado que 
seja compatível com o investimento efetuado na 
empresa, que é o lucro efetivo obtido no período, 
apurados preferencialmente num intervalo 
mensal. 
 
PLANO DA UNIDADE 
 
 Análise de desempenho projetado, 
confrontado com os objetivos traçados. 
 Análise dos centros de resultados. 
 Controle das variações orçamentárias e 
análise de desempenho — Plano de Ação. 
U
N
ID
A
D
E 
3 
71 
 
ANÁLISE DE DESEMPENHO PROJETADO, CONFRONTADO COM 
OS OBJETIVOS TRAÇADOS. 
 
O demonstrativo de resultados é a principal ferramenta de 
gestão financeira que demonstra o desempenho econômico da 
empresa, ou seja, demonstra se, no período (estabelecido em mês, 
meses ou ano) que passou, a empresa teve lucro ou prejuízo e qual 
foi esse valor. 
Proporciona várias análises comparativas de desempenho em 
diferentes períodos de atividade, verificando seus resultados 
operacionais e possibilitando promover ajustes que se façam 
necessários. 
É como se este instrumento fosse uma bússola da atividade 
econômica, indicando em que direção a empresa está indo e 
fornecendo parâmetros para tomadas de decisões estratégicas e 
operacionais ou até mesmo informando se o negócio é viável ou 
não. 
A partir do resultado apurado faz-se necessário analisar quais 
foram as origens e o que influenciou neste resultado, o que pode 
ser gerenciado para buscar melhorias. Por isso saber construir esta 
analise é o principal elemento para a busca de melhores resultados. 
Veja a seguir alguns grupos de contas que contribuem para 
resultados positivos numa apuração de resultados, enquanto que, 
resultados negativos, naturalmente, são consequências de situações 
inversas. 
Grande volume de vendas (aumento e manutenção do volume 
de vendas); 
Menor custo com aquisição de mercadorias e matérias-primas 
(compras planejadas); 
Melhor relação de custos com o preço de venda, propiciando 
melhores margens; 
72 
Menor custo com os encargos tributários (através do 
planejamento tributário); 
Baixo custo com a estrutura de custos fixos; 
Eficiente controle de descontos nas vendas (administrar os 
descontos concedidos). 
Não estão aí relacionadas situações que envolvem a carteira de 
estoques da empresa, da inadimplência, da relação entre os prazos 
de compras e o de vendas que impactam no fluxo de caixa e dos 
investimentos. 
E por que não? 
Porque tratamos aqui de uma ferramenta que apura os 
resultados operacionais pelo denominado "regime de competência", 
ou seja, este demonstrativo não está associado à movimentação do 
dinheiro — fluxo de caixa —, mas sim, do desempenho operacional 
que considera as operações de compra / fabricação / venda (para o 
caso das indústrias), de compra / venda (para o caso do comércio) 
e de compra / execução / venda (para o caso de prestação de 
serviços). 
Significa então que, se desejarmos analisar o desempenho 
financeiro da empresa, terá que preparar também um 
demonstrativo de movimentação de caixa, para saber quais foram 
os montantes de entrada e saída de dinheiro, dentro de um 
determinado período. Vários são os fatores que contribuem para a 
obtenção de resultados negativos, todos eles elencados no tema 
"capital de giro". Esta situação será desenvolvida na Unidade V. 
Não elaborar um demonstrativo de resultados significa conduzir 
uma empresa sem direção definida, com tomadas de decisões sem 
consistência, baseados via de regra, pela deficiência dos saldos de 
caixa do momento, não possibilitando um único planejamento que 
seja adequado à capacidade e necessidade da empresa. 
73 
 
Análise vertical do demonstrativo de resultados 
 
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na 
apuração de resultados em relação às Vendas Líquidas Totais. 
Inicia-se a análise com o volume de vendas atingido em um 
período, determinando-se assim a base para todas as contas. 
Posteriormente cada item deve ser comparado percentualmente em 
relação ao volume de vendas do período. 
 
Análise horizontal do demonstrativo de resultados 
 
É a avaliação que se faz de todos os valores contidos na 
apuração de resultados de um período, calculando-se os percentuais 
de crescimento ou de diminuição em relação ao período anterior. 
Exemplo: no exercício anterior valores do mês de fevereiro em 
relação a janeiro. 
Permite a apuração dos resultados operacionais de uma 
atividade, com base em avaliações de desempenho obtidas durante 
o mês de análise, denominados de análise pelo "Regime de 
Competência". 
 
Para a elaboração do demonstrativo de apuração de resultado 
faz-se necessário, o acompanhamento sistemático de valores 
obtidos através de informações de relatórios específicos, aqui 
demonstrado através do “quadro de margens sobre vendas”, e 
também outros que façam parte de seus registros de caixa. 
74 
 
O resultado é separado em três partes: 
 A primeira conhecida como Margem de Contribuição ou 
Lucro Bruto, é obtida, deduzindo-se os custos variáveis 
das vendas líquidas do período; 
 A segunda parte é o valor que é atribuído como 
Resultado Operacional que é obtido simplesmente com a 
dedução dos custos fixos da Margem de Contribuição, 
que, dependendo do resultado é denominado