A05_ Planejamento Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional

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gestão empresarial
administração geral
planejamento – administração 
por objetivos, planejamento 
estratégico e operacional
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Apresentar conceitos de planejamento. e de administra-
ção por objetivos e planejamentos Estratégicos e Opera-
cionais.
COmpetênCias 
Saber planejar antecipadamente e executar depois.
Habilidades 
Usar o planejamento e a melhor forma de operaciona-
lizá-lo.
administração geral
planejamento – 
administração por 
objetivos, planejamento 
estratégico e 
operacional
parte 1
Quando o confeiteiro se prepara para fazer um bolo, a 
partir de sua receita, ele somente poderá fazê-lo após 
certificar-se que todos os ingredientes necessários, cons-
tantes da sua receita, estão dispostos em quantidade e 
disponibilidade para realizar sua produção. O planeja-
mento incide no estudo preliminar para que o objetivo 
seja atingido com a maior praticidade, perfeição e efici-
ência possível.
para Começar
Você já viu os técnicos de futebol fazer planejamentos 
táticos para um jogo qualquer? Estuda o adversário, 
atletas, preparação física, local, tempo, enfim, baseado 
nestes conhecimentos elencados de seu adversário, ele 
montará o seu time e o planejamento tático para enfren-
tá-los. Imagine se ele o enfrenta sem buscar informações 
e nem mesmo avaliar sua equipe para o enfrentamento?
A partir daí, é fácil imaginar o planejamento em todos 
os sentidos, desde no futebol, na vida doméstica, e na 
organização, que é o foco do seu estudo neste módulo.
Fundamentos 
Nada começa pronto. Onde quero chegar?
planejarrecursos resultados esperados
Preciso verificar meus recursos, fazer uma análise mais 
aprofundada de sua utilização e sua disponibilidade, e 
a partir daí, inicia-se o processo de planejamento, que 
será a adequação dos recursos e meios para atingir os 
objetivos e metas traçadas.
Figura 1. 
Representação 
sistêmica do princípio 
da Administração: 
planejar.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 4
A incerteza no resultado pode ser amenizada com o planejamento e a 
busca de maiores informações e conhecimentos para efetuá-lo.
Segundo Maximiliano (2000, p. 175) “Nem todo futuro desconhecido é 
incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, 
porque estão sob controle, são consequências previsíveis de atos e deci-
sões passadas[...]”
E, sendo assim, o planejamento é uma ferramenta administrativa para 
criar rumos mais seguros a serem trilhados na administração do negócio, 
e ao mesmo tempo, é o suporte para o processo de decisões.
Várias definições de planejamento são dadas pelos diversos autores na 
área, que convergem aos princípios e objetivos da maioria deles.
Falando em decisões, não podemos esquecer que as decisões são to-
madas de imediato após o planejamento, e seus resultados são espera-
dos e sabidos depois, seja a curto, médio ou longo prazo.
Abaixo, elencamos algumas definições de planejamento usadas por al-
guns autores. Segundo Maximiliano (2000, p. 175):
 → Definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
 → Meios para a realização de resultados;
 → Interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a ou-
tra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
 → É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua 
incerteza.
Lacombe e Heilborn (2006, p. 162):
 → Determinação da direção a ser seguido para se alcançar um resul-
tado;
 → Determinação consciente de cursos de ação;
 → Engloba decisões com base em objetivos.
O planejamento é feito considerando não só o microambiente (interno) 
que são seus recursos disponíveis e ferramentas para sua execução, mas 
também o macroambiente (externo) organizacional, onde as decisões afe-
tarão diretamente.
Lacombe e Heilborn (2006, p.162) apresentam um quadro muito escla-
recedor para o planejamento:
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Recursos diversos: financeiros, humanos, tecnológicos, insumos e informações.
Planejar é decidir antecipadamente
O planejamento deve 
identificar antecipadamente.
O planejamento deve 
identificar antecipadamente.
Fazer
O quê
De que maneira
Quando
Quem deve
O que vai 
ser feito
Os custos
Os benefícios
Para fazer o 
que se deseja
Os recursos 
necessários
Atenção
Os planos são as linhas mestras pelas quais:
 → A organização obtém e aplica os recursos necessários 
ao alcance dos seus objetivos;
 → Os membros da organização realizam atividades a par-
tir de seus objetivos escolhidos;
 → O progresso na direção dos objetivos deve ser coorde-
nado e verificado constantemente, a fim de permitir 
correções caso sejam necessárias.
Para que Planejar? O que nos leva a esta necessidade?
ConCeito
Atitudes em relação ao planejamento:
Proativa:
 → Forças que impulsionam e desejam a mudança.
 → Espírito renovador.
 → Capacidade de adaptação a novas situações.
 → Antecipação de novas situações.
Figura 2. O que é 
Planejamento.
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Reativa:
 → Forças que desejam e preservam a estabilidade.
 → Apego às tradições.
 → Espírito conservador.
 → Incapacidade de adaptação às novas situações. (MAXI-
MIANO, 2007, p.177)
É imprescindível para a organização, o planejamento, onde aumenta a 
capacidade do gestor para administrar, controlar e prever as reações nas 
decisões tomadas, antecipando assim, a mudança e ou ajustes necessá-
rios para o equilíbrio da organização.
Não podemos esquecer que decisão tomada em qualquer tempo tem 
seus reflexos mediatos ou, normalmente, futuros. Neste ínterim, é possí-
vel rearranjar de forma proativa, preservando a integridade da empresa, 
evitando antecipadamente ocorrências, que coloquem em riscos os obje-
tivos projetados.
Como vimos no quadro acima, podemos definir que a reação proativa 
é uma forma de segurança no caso de mudanças necessárias, e a reativa, 
que mantém o equilíbrio evitando mudanças abruptas, que possam inter-
vir no rumo dos resultados esperados.
DiCA
Conceito de Objetivos:
Objetivos: planejar, essencialmente, é definir objetivos e as 
formas de realizá-los. Objetivos são resultados finais em di-
reção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma 
pessoa ou organização procuram realizar, por meio de suas 
atividades, operações e aplicação de recursos. Os objetivos 
representam a parte mais importante do plano. (MAXIMIANO, 
2000, p. 184).
Bem, até aqui, vimos conceitos práticos de planejamento e objetivos. Mas 
é importante também um breve comentário dos componentes básicos 
para fazer um planejamento.
Não basta ter o objetivo, o foco principal, é importante que se estudem 
as ferramentas e sua capacidade para realizá-lo. Não se deve neste ponto, 
criar expectativas ou objetivos platônicos, irreais para a organização, pois 
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a dificuldade poderá se transformar em fracasso, antes mesmo de sua 
aplicação.
Objetivos básicos devem ser definidos antes, fazer o estudo mais 
abrangente se possível, em todo contexto que abrangerá o planejamento.
Dentre eles, seus custos, estimativas de tempo x custos x trabalho, 
viabilidade do projeto, planos estratégicos e operacionais e, ao final, a 
expectativa dos resultados dependendo do seu grau de acertos e corre-
ções no curso.
Atenção
No planejamento, ou durante sua aplicabilidade (operacio-
nalização), os objetivos estratégicos podem ser desdobrados 
em outros objetivos, não fugindo claro, do principal, que po-
demos nomeá-los desecundários e específicos.
Oliveira (2009, p. 151) apresenta algumas questões quanto a falhas no 
processo do planejamento e seus efeitos.
Apresenta assim em três momentos:
 → Antes do início da elaboração do planejamento;
 → Durante a elaboração do planejamento; e
 → Durante a implementação do planejamento.
Na tabela a seguir, Oliveira (2009, p. 152) apresenta de forma detalhada, 
estas possibilidades como segue:
antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação
1 Estruturação inadequada do setor: 1
Desconhecimento 
dos conceitos básicos: 1
Inadequação no controle 
e avaliação:
a) Contratação de um 
elaborador do plano.
a) Considerar como um 
processo fácil ou difícil.
a) Falta ou inadequação 
do sistema de controle.
b) Alocação inadequada 
na estrutura.
b) Não considerar como 
um sistema integrado.
b) Desconsideração da relação 
custos versus benefícios.
c) Funcionários ineficientes. c) Desconsideração dos aspectos intuitivos.
d) Estruturação 
inadequada da equipe.
d) Desconsideração do processo 
de aprendizagem e treinamento.
2 Ignorância da importância e significado do planejamento: 2
Inadequação no envolvimento 
dos níveis hierárquicos: 2
Interação inadequada 
com os funcionários:
a) Existência de sucesso 
sem o planejamento.
a) Envolvimento insuficiente ou 
demasiado da alta administração.
a) Falta de participação 
e envolvimento.
b) Alguma falha anterior 
do planejamento.
b) Não envolvimento da 
média administração. b) Falta de comprometimento.
Tabela 1. Causas 
de falhas na função 
de planejamento.
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antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação
c) Expectativa de enormes 
e rápidos resultados.
c) Atitudes inadequadas 
perante o planejamento.
d) Transposição direta do 
planejamento de outra empresa.
e) Desassociação do processo 
de administração.
3 Não preparação do terreno para o planejamento: 3 Defeitos na elaboração em si:
a) Não eliminação de 
focos de resistências.
a) Não interligação com os 
planejamentos operacionais.
b) Não esquematização do 
sistema de controle e avaliação.
b) Falhas no estabelecimento 
de interligação dos vários 
itens considerados.
c) Desconhecimento da 
natureza do planejamento.
c) Excesso ou falta de 
simplicidade, formalidade 
e flexibilidade.
d) Período de tempo inadequado.
e) Ineficiência dos responsáveis 
pelo planejamento.
f) Inadequada ou inexistente 
gestão do conhecimento.
g) Dissociação com o 
processo de inovação.
4 Desconsideração da realidade da empresa: 4
Baixa credibilidade ao 
planejamento:
a) Inadequação ao tamanho 
e recursos disponíveis. a) Descontinuidade no processo.
b) Inadequação quanto à 
cultura da empresa.
b) Utilização de situações 
pouco realistas.
c) Não divulgação das 
informações.
d) Dificuldade de trabalhar 
com o planejamento.
parte 2
São ferramentas essenciais para atingir os objetivos planejados. São es-
tas as ferramentas que o administrador disporá para ter a capacidade de 
interagir com as pessoas envolvidas no projeto e levar adiante sua exe-
cução. Com elas é possível reorganizar, abortar se necessário, corrigir ou 
mudar o curso em busca dos resultados esperados e planejados.
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para Começar
vOCê sabe jOgar xadrez?
O planejamento é a base principal do jogo, você antecipa sua jogada por 
estratégia, planejamento, visão de futuras jogadas e, acima de tudo, a in-
tuição da jogada do seu adversário.
Assim é a organização, um verdadeiro tabuleiro de xadrez, onde o pla-
nejamento e estratégia andam juntos, e continuamente proativos às mu-
danças e adversidades no mercado.
Vamos estudar, pensando como um jogador hábil e como um adversá-
rio astuto, porém, antes disso, vamos conhecer os conceitos necessários 
para iniciarmos o grande torneio.
Das teorias administrativas, Administração por Objetivos (APO), nasceu 
em 1954, a partir da publicação do livro The Practice of Management, de 
Peter Drucker, cujo modelo apregoava o controle sobre desempenhos na 
organização, principalmente nos casos de crescimentos repentinos, para 
se evitar “bolhas” ou crescimentos insustentáveis da empresa.
Drucker se preocupava, contudo, para não perder as rédeas do cresci-
mento, do planejamento e do controle administrativo, que devem estar 
em sincronismo para se chegar aos objetivos traçados.
O APO nasce na necessidade desta integração, evitando o isolamento 
tanto de um como de outro, e também, uma forma de divisão da respon-
sabilidade e comprometimento de cada função, participação e conjunto 
para o cumprimento de metas e objetivos.
Para resumir a função do APO, dizemos que para sua realização é 
preciso:
 → Definir metas e objetivos;
 → Planejamento e avaliação;
 → Os participantes (toda hierarquia) definem as prioridades;
 → Determinam metas e objetivos a serem alcançados;
 → Mantém o controle contínuo da operação.
Com sua aplicação, prever o futuro em suas operações passa a ser menos 
nebulosas, que em uma operação normal sem os atributos e aplicações 
do APO.
Partindo da Administração por objetivos, complementamos com o Pla-
nejamento Estratégico e Planejamento Operacional, onde teremos uma 
visão mais apurada de suas utilizações e da necessidade de sua implanta-
ção nas administrações, que perduram nos dias atuais.
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Vários autores, que neste módulo destacamos (Chiavenato, Lacombe e 
Heilborn, Drucker e Maximiano), contribuíram como facilitadores no en-
tendimento deste novo segmento, como ferramenta de suporte à admi-
nistração geral.
Fundamentos
administraçãO pOr ObjetivOs
Os princípios e características básicas do APO como processo, está no tra-
balho conjunto entre gestores e colaboradores focados no objetivo princi-
pal, onde o comprometimento no resultado deverá ser monitorado sem-
pre, para que se necessários, sejam possíveis ajustes durante o processo.
A grande vantagem do APO é a integração entre os conjuntos gestores 
e operacionais, onde cada função, atividade, no processo é antecipada-
mente determinada de forma a distribuir relativamente, a responsabilida-
de, que culmina no comprometimento no cumprimento das metas.
Chiavenato (2004, pp. 228-229) descreve o passo a passo da integração 
e suas características entre gestor e subordinados, que de forma resumi-
da apresentamos a seguir.
A APO trabalha dentro do seguinte esquema:
Operacionalização
1. Gerente e subordinados se reúnem para discutir os objetivos, cada 
um assumindo seu papel;
2. O gerente se compromete em apoio e recursos para a execução pe-
los funcionários;
3. O subordinado executa e cobra pelos recursos;
4. Avaliação constante pelo gerente e subordinados, quanto as metas 
e operacionalidade;
5. Avaliado periodicamente por ambos, reavaliação ou redimensiona-
mento operacional.
Características:
a. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu su-
perior;
b. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
c. Interligação entre os vários objetivos departamentais;
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d. Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
f. Participação atuante das gerências e dos subordinados;
g. Apoio intensivo do staff.
Notamos assim, que a integração, o conjunto nas análises, estudos de me-
tas e objetivos, somente é possível a partir da integração entregerência 
e subordinado.
É imprescindível o acompanhamento contínuo pelas partes, reava-
liando o processo, e se preciso, readaptar, mudar ou complementar com 
ações corretivas para que não fuja dos objetivos preestabelecidos.
Na atual e moderna administração, os gestores não se isolam hierar-
quicamente de seus subordinados, e, sim, integram-nos na responsabili-
dade pelos resultados, criando uma cumplicidade e dá maior segurança 
na obtenção de resultados.
Seguramente, consideramos esse um dos principais resultados da apli-
cabilidade deste sistema.
Vistos os conceitos e princípios da Administração por Objetivos, pode-
mos, agora, aprofundar nos conceitos e prática do Planejamento Estraté-
gico e Planejamento Operacional, partes integrantes como ferramentas 
para a obtenção de resultados positivos na administração.
Atenção
APO – Administração por Objetivos
É uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, fi-
nalidades e resultados em lugar do processo administrativo 
(meios). Em vez de como administrar enfatiza o porquê ou 
para que administrar (Chiavenato, 2004 p. 2514).
planejamentO estratégiCO
O planejamento estratégico (PE), em um mundo globalizado, é a ferra-
menta imprescindível ao gestor e administrador, imprescindível também 
à necessidade de se conhecer as suas funções e os seus limites, para não 
fazer dele uma ferramenta de gestão desvalida e que seja, ao mesmo 
tempo, flexível para notar as mudanças à sua volta.
Seu objetivo maior é dar suporte municiando o administrador de infor-
mações precisas e diversas para as tomadas de decisões de forma a se 
antecipar as mudanças que ocorrem no mercado e consequentemente, 
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na estrutura organizacional; desta forma, evitando atropelos e as armadi-
lhas pelo imediatismo das empresas.
Essas mudanças constantes, e a utilização destas ferramentas, possibi-
litam e facilitam a empresa se adequar ao mercado e às novas condições 
adversas, por que passa.
Alguns itens iniciais são necessários para sua elaboração, no estudo 
como análise de viabilidades:
 → Informações: é o primeiro passo para o planejamento estratégico. É 
com a informação, que abrirá caminho para uma análise e um diag-
nóstico para nutrir as metas e nortear os objetivos, pois com isso em 
mãos, é possível se antecipar aos acontecimentos de forma proativa 
e criar meios reativos para não perder o foco de planos estrategica-
mente alinhavados.
 → Ambiente macro e micro: é importante ser feito o diagnóstico, le-
vando em conta o micro e macroambiente da organização. No ma-
croambiente, atuam os concorrentes, fornecedores, indicadores 
econômicos, política econômica, aspectos legais, tecnologia e mer-
cado consumidor. No microambiente é a empresa propriamente dita 
e onde tem a sua atuação.
 → Ambiente Interno: diagnosticar os pontos fortes e fracos da empre-
sa, no que tange ao produto, preços, mercado consumidor, custos, 
para que se saiba exatamente com quais recursos ele pode contar 
para fazer o PE, delineando assim sua capacidade competitiva. É 
muito importante também, o estudo e avaliação constante de suas 
áreas funcionais, que abrangem praticamente, todos os setores e 
departamentos na organização, tais como: diretoria, departamentos 
de compras, vendas, marketing, pesquisas e desenvolvimentos, de-
partamentos financeiros, produção, estoques, logística e outros que, 
dentro desta perspectiva, se analisa desempenhos, pontos fracos e 
sugestões minimizadoras, para que seus efeitos não criem situações 
de riscos (agir proativamente).
De posse das informações, o passo a seguir é a definição da missão e dos 
objetivos a serem atingidos, e apresentar para tanto, baseado nos recur-
sos, de forma clara e explícita, de onde quer chegar.
Maximiano (2000, p. 225) aponta algumas situações cruciais a serem 
atentadas e questões a serem discutidas e respondidas, para se tomar 
decisões estratégicas; são as seguintes:
 → Quem são e quem devem ser nossos clientes?
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 → Quais são as expectativas do ramo de negócios que escolhemos?
 → Quais as nossas vantagens competitivas?
 → Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
 → Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
 → Temos competências singulares?
 → Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no 
ambiente externo?
 → Qual a hora certa de agir?
 → Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexíveis e nos adaptar?
 → Há nichos que outras organizações não exploraram?
 → Devemos procurar a verticalização?
 → Devemos diversificar ou nos especializar?
Quando se consegue responder a maioria destas questões apontadas 
pelo autor, metade do caminho e das interrogações que ficam no ar, se 
dissiparam. Mãos à obra, podemos começar nosso Planejamento estraté-
gico e iniciar sua operacionalidade.
Atenção
Conceito de Planejamento Estratégico:
Maximiano (2000, p. 203) conceitua: “O processo de PE 
consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, 
levando em conta os desafios e as oportunidades internos e 
externos. O processo de PE afeta a empresa em longo prazo, 
porque compreende as decisões sobre produtos e serviços 
que a organização pretende oferecer e os mercados e clien-
tes que pretende atingir”.
Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico 
é definido como o processo gerencial de desenvolver e man-
ter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da 
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
planejamentO tátiCO OU OperaCiOnal
Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” 
(método).
Vamos recordar o início da unidade, do tabuleiro de xadrez.
Você deve analisar cada jogada do seu oponente, criar, avaliar situa-
ções mediatas e futuras para sua tomada de decisões que norteará suas 
próximas jogadas.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 14
Muito bem, depois de avaliadas, é hora de jogar firme, usando de todas 
as informações necessárias para o próximo passo.
Vamos operacionalizar o planejamento estratégico, está e a hora de 
sua formalização.
Primeiramente, definir a atuação e participação de cada componente do 
plano (pessoas, departamentos, recursos) para assim, iniciar sua aplicação.
A atuação das áreas funcionais envolvidas deve ser clara e objetiva, 
onde a participação de cada um deve respeitar e cumprir seus limites 
e seus comprometimentos, para não ocorrer imprevistos durante a sua 
aplicação.
Dessa maneira, pensemos como empresa, a distribuição de tarefas, de-
composições dos objetivos, estratégias e políticas, como um mapa, a ser 
seguido à risca, para não se perder pelo caminho.
Esse é o momento da operação tática, que fortalecerá as tomadas de 
decisões em busca dos resultados esperados.
Atenção
Conceito de Planejamento Operacional:
Para realizar os objetivos estratégicos e administrativos, é 
preciso definir atividades e recursos. Esse é o domínio do 
PO. O processo de PO consiste em definir como realizar os 
objetivos (MAXIMIANO, 2000, p. 248).
Ainda o mesmo autor, PO – “Definem as ações específi-
cas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores 
(estratégicos organizacionais e funcionais)” (MAXIMIANO, 
2000, p. 237).
Note que a concentração no jogo de xadrez, não acaba em cada jogada, 
mas, sim, neste tabuleiro, em cada uma que você fizer, fará o seu opo-
nente estudar, analisar, reordenar, remanejar, e isto é o que ele fará e 
ao mesmo tempo, estará mensurando os feitos que você poderá criar e 
surpreendê-lo.
Assim, até que a partida se finalize, obviamente, com o resultado que 
você esperava:sua vitória, e no caso da organização, onde todos esperam 
o sucesso e a satisfação dos objetivos previamente delineados.
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 15
Atenção
Planejamento Operacional tem como objetivo, explicar as 
estratégias funcionais – são realizadas por meio dos planos 
operacionais, utilizando-se de técnicas para sua identifica-
ção, sequenciamento, programação e orçamentação de ati-
vidades (MAXIMIANO, 2000, p. 236).
Quando você pensar em um planejamento estratégico, você deverá ter 
em mente um objetivo, e para tanto, você deve elencar as necessidades, 
recursos, e administrar como chegar até ele.
antena 
parabóliCa
Você já leu o Quem mexeu no meu queijo?, livro motiva-
cional escrito pelo Dr. Spencer Johnson. O livro apresenta 
uma parábola envolvendo quatro personagens: dois ra-
tinhos, Sniff e Scurry, e dois “homenzinhos”, Hem e Haw.
Você poderá, no livro ou no vídeo, estudar um pouco 
de planejamento junto com os personagens.
Faça isso.
Sugiro que você leia o livro Mar Sem Fim, de Amyr 
Klink, da editora Companhia das Letras.
Na sinopse do livro, você nota que para uma viagem 
desta envergadura, o autor utilizou do planejamento es-
tratégico e operacional, que é o motivo do sucesso, em 
contrário, colocando em risco sua própria vida, certa-
mente ele não poderia ter tido a oportunidade de deixar 
tamanho legado cultural e técnico desta obra.
Leia, o livro fala por si.
e agora, José?
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o tema.
Podemos partir para o próximo módulo, falando ain-
da de planejamento estratégico e Operacional, e com-
pletando o módulo com o tema de administração por 
objetivos.
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o 
tema.
Legal, não? Agora você pode planejar estrategicamen-
te suas ações e implementá-las de forma táticas e ou 
operacionais, com a possibilidade mínima de erros, e, 
claro, com resultados mais reais e atingindo seus objeti-
vos mais claramente. Isso é muito bom.
Que tal agora, a gente partir para a organização for-
mal e informal, aprofundar mais nos conceitos de divi-
são do trabalho, autoridade e grupos informais.
Vamos em frente!
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 17
glossário
Abrupto: que é inesperado; repentino.
Adversidade: aquilo que importuna, aborrece; 
aborrecimento, infortúnio.
Alinhavado: combinar, encadear, ligar elemen-
tos diversos, de modo frouxo ou apressado; 
executar, formar ou compor (algo).
Amenizado: que se tornou ameno; abrandado.
Antever: ver antes, com antecedência, com an-
tecipação; prever.
Apregoar: indicar como bom ou útil; aconselhar.
Atributo: aquilo que é próprio de alguém ou de 
algo; apanágio; característica.
Crucial: de extrema importância para que algo 
aconteça, ocorra, ou exista; muitíssimo im-
portante para algo ou alguém.
Culminar: ter como ponto culminante; chegar ao 
ponto culminante, atingir o auge, o apogeu.
Delinear: traçar um projeto; planejar; tramar.
Desvalidar: o mesmo que invalidar.
Dissipar: fazer dispersar ou dispersar-se; espa-
lhar (-se), desfazer (-se).
Elencar: acrescentar (questão, problema, assun-
to etc.) em meio a outros, para ser conside-
rado ou discutido.
Estratégia: arte de utilizar os meios de que se 
dispõe para conseguir alcançar certos obje-
tivos.
Estratégico: em que há astúcia; ardiloso.
Imprescindível: que não pode faltar; indispen-
sável; insubstituível.
Integridade: qualidade ou estado do que é in-
teiro, do que não está menor do que era ou 
do que deveria ser.
Ínterim: enquanto isso, entrementes; intervalo 
de tempo entre dois fatos ou entre dois mo-
mentos distintos.
Legado: qualquer coisa, conhecimento ou bens 
materiais ou culturais, que se transmite às 
gerações seguintes.
Macro: grande dimensão, tamanho ou exten-
são; de grande valor; de dimensão, tamanho, 
extensão ou valor maior que o habitual; (que 
tem algo) em grande quantidade ([aquilo] que 
trata de, ou diz respeito a, ou constitui, repre-
senta ou abrange a) totalidade (de algo).
Mediato: que não se encontra em relação direta 
com outra pessoa ou coisa; que depende de 
um intermediário (resultado mediato).
Mensuração: ato de medir; ação ou resultado 
de mensurar.
Mestra: linhas principais, foco do estudo.
Monitorado: acompanhado continuamente.
Municiar: prover do necessário; abastecer; 
guarnecer
Nebuloso: perigoso; condição ou qualidade do 
que é nebuloso.
Nortear: orientar (-se), dirigir (-se), regular (-se).
Nutrir: fortalecer com informações.
Perdurar: durar muito, subsistir, permanecer.
Platônico: algo sonhado, porém difícil ou im-
possível de realizar, irreal.
Proativo: que, por antecipação, identifica pos-
síveis desenvolvimentos, problemas ou si-
tuações, permitindo adoção de atitudes ou 
medidas adequadas.
Reativo: que reage ou faz reagir; reagente.
Reciclagem: reaproveitamento de algo para a 
elaboração de novos.
Rédeas: comando, direção.
Sincronismo: ajuste de dois eventos, processos 
etc., de modo que ocorram exatamente ao 
mesmo tempo; sincronização.
Sinopse: resumo escrito de uma obra.
Staff: conjunto de pessoas que compõem o 
quadro de pessoal de uma empresa, firma, 
instituição etc.
Tange: diz respeito a.
Tático: maneira hábil de conduzir, encaminhar 
ou ajustar um negócio, uma empresa, uma 
discussão etc.
Trilhado: que já é bastante conhecido, experi-
mentado.
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reFerênCias 
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