Projeto Integrado IV

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DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO – DISJUNTOR DE PAREDE
Kleber Aristides Ribeiro – RA: 1713100951 
kleberaristides@uninove.edu.br
Orientadora: ELIACY CAVALCANTI LELIS
Resumo 
 
Este trabalho versa sobre o estudo do desenvolvimento de um novo produto contemplando: o estudo de viabilidade financeira, planejamento do produto, processos produtivos, confiabilidade, gestão de projetos, gestão de risco e gestão da cadeia de suprimentos. Com os estudos realizados foi definido o desenvolvimento de um disjuntor com foco na redução do aquecimento dos cabos elétricos e aumento da vida útil do mesmo dos quais já instalados na edificação, porém este é instalado ao lado das tomadas de parede.
Palavras-chave: Processos Organizacionais, Disjuntor, Estudo de Viabilidade, Gestão de Risco e Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
 
Introdução 
 
Com a globalização e diante da atual conjuntura econômica brasileira, micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) estão enfrentado uma grande concorrência no mercado.
O ponto mais acirrado desta “disputa” é com relação aos preços dos produtos e/ou serviços que, de certa forma, deixaram de ser um diferencial a partir do momento em que as empresas passaram a cobrá-los pelo valor praticado pelo mercado, e não mais pelo cálculo de formação de custo e/ou pelo que valem. Exemplo clássico é a indústria automobilística brasileira, que passa a compor o preço do veículo pelo valor praticado pelo mercado e não pela soma dos custos, impostos, frete, lucro e etc.
Neste novo cenário, as empresas foram obrigadas a oferecerem outras maneiras para destacarem-se no mercado. Promoções, descontos, qualidade dos produtos e/ou serviços, atendimento pré e pós-venda, entre outras estratégias competitivas, passaram a ser oferecidas.
Segundo Carpinetti (2012, p.30) a gestão da qualidade como estratégia competitiva também parte do princípio de que o ciclo do produto, incluindo a pesquisa de mercado com foco no cliente, leva a uma contínua identificação de novos requisitos e necessidades. Ao mesmo tempo, em um mercado verdadeiramente competitivo, empresas concorrentes esforçam-se para melhor atender as expectativas do mercado. Surge então, o conceito de melhoria contínua de produtos e processos, de forma a poder oferecer maior valor ao mercado.
Neste trabalho o problema encontrado foi identificar uma maneira de reduzir o risco de aquecimento dos cabos elétricos antes deste acionar o disjuntor central. O objetivo do projeto é de realizar uma pesquisa para melhoria das tomadas residências, inovando o produto com o acoplamento de um disjuntor direto no espelho da tomada para redução do risco de aquecimento dos cabos elétricos da instalação residencial e aumentar a vida útil do mesmo
Os objetivos específicos são desenvolver uma pesquisa do produto tomada, contemplando os seguintes itens:
Estudo de viabilidade;
Gestão de risco;
Desenvolvimento do projeto de processos;
Estudo de confiabilidade do produto;
Modelagem e simulação do projeto do processo;
Gestão da cadeia de suprimentos;
Uma descrição dos processos de fabricação que envolverão o projeto; 
Materiais utilizados na estrutura do produto;
Princípio de funcionamento, dimensões e características nominais do produto;
Para a elaboração deste trabalho foram abordadas as referências bibliográficas, que objetivam contribuir para a fundamentação teórica dos principais conceitos sobre o assunto. O método de pesquisa adotado para a execução deste trabalho foi a abordagem qualitativa por meio do método de pesquisa-ação com coleta de dados, dessa forma será iniciada pela escolha da bibliografia e a pesquisa de campo será através de observações dos processos nas atividades dos diversos setores da indústria. 
	Barros e Lehfeld (2007, p.81) conceituam pesquisa como um ato dinâmico de questionamento, indagação e aprofundamento na busca de uma resposta significativa a uma dúvida ou problema. 
Definido o tema, iniciou-se o processo de coleta de dados, que foi baseado na pesquisa bibliográfica. 
Neste estudo as principais fontes bibliográficas se concentraram em autores que tratam de maneira geral os conceitos de Governança Corporativa, Gestão de Processos de Desenvolvimento de Produtos, Responsabilidade Social, Gestão de Risco, Confiabilidade e Gestão de Cadeia de Suprimentos. 
Para facilitar a compreensão, este trabalho foi divido em três capítulos, além da introdução, conclusão e referências bibliográficas, onde se observa:
Introdução;
Referencial Teórico;
Desenvolvimento do Projeto;
Conclusão;
Referências Bibliográficas. 
 
Referencial Teórico
Segundo pesquisa encomendada pelo SEBRAE [1], em 2011 as micro e pequenas empresas eram as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil, respondendo por 53,4% do PIB deste setor. No PIB da indústria, a participação destas empresas (22,5%) já se aproximavam das médias empresas (24,5%) e no setor de serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios. Assim como, o segmento das pequenas empresas empregavam 52% da mão de obra formal do país e respondiam por 40% da massa salarial brasileira.
Na atual conjuntura as empresas se diferenciam pela qualidade dos seus produtos e serviços. Para que este fator possa ser uma vantagem competitiva é necessária à conformidade com os requisitos de normalização e padrões de desempenho. 
Prazeres (1996, p. 411) define vantagem competitiva como sendo a vantagem sobre os concorrentes, obtida pela oferta de produtos e/ou serviços de maior valor, maior qualidade e maior benefício aos clientes. 
Pereira e Santos (2001, p. 49) afirmam que um processo empresarial consiste em grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados definidos em apoio aos objetivos dessa organização. 
Adiante, os autores esquematizam graficamente uma aproximação do que seja uma estrutura organizacional como segue na figura 1. 
 
 
 
Organização
 
I
 
N
 
S
 
U
 
M
 
O
 
Tecnologia
 
Resultados
 
Tarefas
 
P
 
R
 
O
 
D
 
U
 
T
 
O
 
Estrutura
 
Pessoas
 
AMBIENTE
 
Figura 1: Estrutura Organizacional - Fonte: Pereira e Santos (apud NADLER, 2001, p. 39). 
Pierce (2002, p. 46) complementa que: 
(...) o referencial estrutural enfatiza o aspecto racional da vida organizacional. A organização é vista como uma máquina cujas peças devem ser operadas e mantidas eficientemente. As organizações criam estruturas que se adaptam a seu ambiente e tecnologia. Atribuições formais, regras claras e responsabilidades são necessárias para um funcionamento eficiente. Quando surgem problemas, a reorganização é o método principal para a restauração do equilíbrio. 
Para que uma empresa tenha suas informações integradas e consolidadas para a melhor gestão da organização, são necessárias ferramentas auxiliares que informem a situação atual de forma rápida e consistente para que facilite a administração dos processos internos e externos que possam impactar os negócios.
Segundo Slack (2013, p.166) o objetivo final do projeto de processos é assegurar que o desempenho do processo seja adequado para qualquer coisa que ele esteja tentando alcançar. O autor destaca ainda que às vezes é útil mapear tais processos de uma forma a tornar óbvio o grau de visibilidade de cada uma de suas partes. Isso permite àquelas partes do processo com alta visibilidade serem projetadas de forma a melhorem a percepção que o cliente tem do processo.
	Martins e Laugeni (2005, p.33) corrobora que a projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo. A capacidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da parcela de mercado. Uma avaliação econômico-financeira do mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar.[1: Termo que determina qual a quantidade (“fatia”) do mercado que a empresa detém. Em inglês, share.]
Conforme Moreira (2014, p.137) a capacidade é a quantidade máxima deprodutos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc.
Para Krajewski (2009, p.225) as decisões sobre capacidade devem estar estreitamente ligadas aos processos e cadeias de valor por toda a organização.
Krajewski (2009, p 226) informa que a necessidade de capacidade de um processo é o que sua capacidade deve ser, em algum período de tempo no futuro, para atender à demanda dos clientes da empresa (externos ou internos), dado a reserva de capacidade desejada pela empresa.
	Com a capacidade definida deve-se projetar e controlar as tarefas executadas nos processos de produção.
	Krajewski (2009, p.273) informa que o balanceamento de linha deve ser executado quando uma linha for inicialmente projetada, quando uma linha for rebalanceada para mudar sua taxa de produção por hora quando o produto ou processo se alteram. A meta é obter estações de trabalho com cargas de trabalhos bem equilibradas (por exemplo, o tempo de processamento de cata estação de trabalho é de aproximadamente cinco minutos para cada cliente ou unidade processada).
	Para Krajewski (2009, p.273) o diagrama de precedência: a maioria das linhas deve satisfazer alguns requisitos de precedência tecnológicas, isto é, certos elementos de trabalho devem ser feitos antes de o próximo começar. Entretanto, a maioria das linhas também leva em conta alguma latitude e mais de uma sequência de operações.
As operações devem ser mantidas por estoques que podem ser baixo ou alto volumes e ou variedade de produtos. 
Segundo Slack (2013, p.143) os recursos em processos de baixo volume – alta variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular. Ainda Slack informa que os recursos em processos de alto volume – baixa variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular e uniforme.
Krajewski (2009, p.285) destaca que a tarefa do gerente de estoques é equilibrar as vantagens e desvantagens, tanto de estoques baixos como altos, e encontrar um meio favorável entre os dois níveis.
Slack (2013, p.143) informa que o leiaute de um processo é determinado em parte por suas características de variedade. Quando o volume é muito baixo e a variedade é relativamente alta, o fluxo pode não ser uma questão principal.
Segundo Moreira (2014, p.239) planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou um grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc.
Para analisar a viabilidade de um produto se deve realizar também análise de risco a qual envolve vários pontos relacionados ao objetivo da empresa e ao capital que será aplicado no produto ou serviço. Alguns autores informam a importância deste levantamento e quais são os impactos que envolvem o processo finanças e produção, que segue. 
Assi (2012, p. 19) informa que o risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades. Em finanças, a relação risco-retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos investimentos.
Segundo Arai (2015, p. 04) a função da Gestão de Riscos é cobrir todos os riscos com recursos suficientes de forma independente e com autoridade, consultando sempre a diretoria executiva da instituição financeira para que a monitoração ou mitigação do risco seja efetiva. A Gestão de Riscos da companhia deve ser regularmente auditada.
Arai (2015, p.02) complementa que os riscos são incertezas quanto a resultados futuros. Administrar riscos é gerir resultados de maneira proativa, antevendo-os.
O estudo de viabilidade deve ser compreendido de tal forma que integre os requisitos do projeto, ou seja, o custo, tempo, qualidade e análise de risco envolvidos no processo de desenvolvimento, inclusive requisitos do cliente. A seguir serão abordados fundamentos da matriz QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade.
Para Rocha Júnior (2012) com a matriz QFD, pode-se calcular a viabilidade de criação ou de substituição de um produto da empresa, analisa-se assim o ciclo de vida de um produto que contemplam as fases de existência do produto tais como: crescimento, maturidade e declínio. Desse modo, podem-se atingir todas as expectativas do público-alvo (consumidor) de acordo com as tendências de mercado e necessidades dos clientes.
Em termos de suas limitações, Poel (2007) descreve problemas metodológicos do QFD, entre eles a dificuldade de incorporar ao produto/processo demandas coletivas sem violar restrições de produção inicialmente estabelecidas. 
Carpinetti (2012, p. 123) salienta que, no entanto, o QFD só levará aos benefícios esperados se houver primeiramente comprometimento e integração de times multifuncionais. Além disso, uma dificuldade intrínseca ao QFD é a atribuição de notas de priorização, relação e conversão de importâncias. Essas notas, em atributos essencialmente subjetivos e dependendo do grau de experiência da equipe, pode levar a distorções e dúvidas.
Sistema de Gestão Ambiental é a parte do sistema da gestão de uma organização utilizada para desenvolver e implementar sua política ambiental e para gerenciar seus aspectos ambientais. Este sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-relacionados utilizados para estabelecer a política e os objetivos e para atingir estes objetivos. Um sistema de gestão inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, praticas, procedimentos, processos e recursos (item 3.8 – ISO 14001).
Segundo Silva Filho (2008, p. 37) pode-se dizer que a responsabilidade social é uma integração voluntária de preocupações com o meio ambiente e com questões sociais por parte das empresas, levando em conta os princípios éticos que envolvem suas operações e demais partes envolvidas no processo econômico.
Para Silva Filho (2008, p. 179) a criação de bens e serviços para satisfazer as necessidades dos consumidores é a razão da existência de qualquer organização. Assim adotam-se modelos que permitem a reunião de insumos, para transformá-los em bens e serviços, originando a função produção.
De acordo com Oliveira (2009, p. 163) a Norma OHSAS 18.001 é uma especificação que tem por objetivo prover a organização dos elementos de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho eficaz, passível de integração com outros requisitos de gestão, a fim de auxiliar a alcançar seus objetivos de segurança e saúde ocupacional.
Fernandes e Abreu (2008, p. 314-315) esclarece que o eSCM-SP ou The eSourcing Capability Model for Service Providers (O Modelo de Capacidade de Terceirizar para Provedores de Serviços) é um modelo orientado exclusivamente para operações de sourcing, que atende não somente a serviços de TI, mas a outros serviços que usam a tecnologia da informação e tem o objetivo de:
Fornecer aos provedores de serviços orientação para melhorar a sua capacidade ao longo do ciclo de sourcing. 
Prover aos clientes meios objetivos de avaliar a capacidade do fornecedor de serviços. 
Fornecer um padrão para que os fornecedores se diferenciem dos competidores
Desenvolvimento do Projeto de um novo Disjuntor de Tomada
Apresentação da Organização
A Empresa K&R atua na indústria elétrica com fabricação de produtos elétricos como: Interruptores, Tomadas e Disjuntores.
Situada na Rua Presidente Wilson, sem número, Vila Independência - São Paulo/SP.
A empresa K&R tem políticas baseadas nas melhores práticas de Governança Corporativa, onde são incorporados modelos de gestão ou guias de melhores práticas de governança como: NBR ISO 9.001, NBR ISO 14.001, NBR 16.001, OHSAS 18001 e PMBoK.
A K&R desenvolveuma governança corporativa utilizando-se de um conjunto de políticas, leis, regulamentos e processos que possibilitam ter controle e sucesso nas operações e nos processos organizacionais.
	As principais características da K&R são: a qualidade e desempenho de seus produtos e serviços. Além disso, possui um diferencial sobre seus concorrentes, que é o corpo de colaboradores internos que tem a capacidade de analisar seu ambiente de trabalho, identificando e diagnosticando os problemas e/ou falhas dos processos internos.
Missão - Atuar na área de produtos elétricos para o grupo varejista e atacadista, oferecendo produtos com a mais alta performance, criar e aperfeiçoar com o mais alto grau de qualidade e inovação.
Visão - A K&R pretende crescer e se expandir de maneira sustentável ampliando, ao longo do tempo, seu campo de atuação, com soluções alinhadas às necessidades do mercado.
Objetivos - O objetivo desta empresa é oferecer produtos elétricos resistentes, confiáveis, duráveis, com baixa manutenção, seguros e tecnológicos.
Metas
Obter parcerias com as empresas da indústria da construção civil para o aumento das vendas;
Investir na infraestrutura para aumentar a capacidade de produção;
Investir em pesquisa e desenvolvimento interno;
A composição da K&R são profissionais capacitados, atuantes no mercado de trabalho, com visão globalizada e com facilidade de relacionamento interpessoal.
Os sócios se reúnem para reuniões recorrentes para análise e organização dos processos além das revisões dos conteúdos que estão na base da K&R. Os objetivos dessas atividades são para manter, atualizar e organizar a estrutura da empresa.
Todos projetos são realizados em conformidade com as políticas internas da organização. A estrutura organizacional da K&R é pautada em profissionais competentes, capacitados, habilitados e com atitude de transformar os processos internos da empresa, na figura 3 segue essa estrutura organizacional.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
	Os principais fornecedores da K&R são as empresas: Braskem, Vale, SKF.
 	Os clientes são atacadistas e varejistas como segue na figura 2:
Vale
Petrobrás
Codelco
Braskem
Vale
ThyssemKrup
SKF Brasil
C&C
Telha 
EVEN
MRV
Clientes
Residencial e Comercial
ADM
PRO
LOG
MKT
RH
TI
FI
Fornecedor 2ª Camada
Fornecedor 1ª Camada
Cliente 1ª Camada
Cliente 2ª Camada
Produtora
K&R
Figura 2: Plano de Avaliação e Qualificação de Fornecedores e Clientes 
A K&R reuniu a equipe da empresa para desenvolver um novo disjuntor de tomada conjugado ou vendido separadamente, este projeto se enquadra no tipo organizacional e incremental e ou derivado, pois será um dispositivo com design igual aos das tomadas já fabricadas pela empresa inclusive pelo projeto de disjuntores que já são desenvolvidos. Este projeto por ser incremental tem baixo risco de desenvolvimento e valor de mercado, pois será um produto vendido como diferencial de mercado. O Disjuntor Será reduzido para as dimensões da tomada para ser acoplado no mesmo suporte, se enquadrando em modificações de projeto.
O projeto para o desenvolvimento da tomada com disjuntor ou disjuntor de tomada tem como objetivo a busca de melhoramento nos projetos de instalações elétricas, redução do custo de energia devido reduzir o risco dos fios (condutores elétricos) diminuir o diâmetro por oxidação do mesmo, pois esta oxidação pode ocasionar resistência pelo próprio condutor elétrico e aumentar o custo da energia consumida pelo cliente, seja ele residencial, comercial ou industrial.
Foi desenvolvido o projeto a tomada que segue os preceitos do conhecimento do guia de melhores práticas do PMBoK que segue na figura 3.
Figura 3: Planejamento para o novo produto – Disjuntor Termomagnético.
	
O disjuntor termomagnético idealizado pela equipe de Engenharia de Produção é composto e desenvolvido como segue na figura 4 com os seguintes componentes: 
Lamina Bi metálica
Câmera de extinção
Interruptor
Bobina
Contatos
Filamentos de cobre
Caixa do disjuntor
rReset
OOff
Caixa de 
Extinção
Figura 4: Base de plástico da Caixa do Disjuntor Termomagnético. 
Na figura 5 tem-se o suporte para três peças, a composição pode ser implantada pelo projeto do cliente, com interruptor, tomada e disjuntor ou tomadas e disjuntor. No portfólio existe também suporte para 6 peças a ser definida pelo cliente.
 
Figura 5: Suporte de parede 		 Figura 6: Espelho para três peças 
A figura 6 demonstra como o espelho serve para dar acabamento ao suporte e tomadas em paredes.
Após a equipe de Engenharia de produção desenvolver o projeto do disjuntor foi criado o sistema, subsistema e componentes do disjuntor termomagnético que segue na figura 7.
Figura: 7: Sistema, subsistema e componentes do Disjuntor Termomagnético
A lamina bimetálica, a bobina, os filamentos de cobre e a caixa de extinção serão compradas da empresa Thyssem Krup, a resina plástica, os pigmentos e os suportes plásticos da empresa Braskem e os suportes de fios e os parafusos com a SKF Brasil.
Os contatos, suportes plásticos, a base dos componentes, a tampa com base de fechamento, serão desenvolvidos pela equipe de produção da K&R.
O disjuntor para tomada será produzido em lotes, pois existem outros produtos que passarão pelo mesmo processo produtivo da infraestrutura da organização que segue na planta da figura 8:
Figura 8: Planta Baixa da Fábrica 
No processo de fabricação serão necessárias duas máquinas uma injetora de resina plástico onde fabricará a caixa do disjuntor para tomada e será necessária uma extrusora de cobre para a fabricação dos contatos. 
A Planta baixa que segue na figura 9 demonstra o layout da fábrica e o sequenciamento dos processos de fabricação do aquecedor elétrico. 
Figura 9: Planta de fluxos de atividades 
O pé direito da fábrica tem oito metros de altura, o ambiente tem iluminação com 500 lux a cinquenta centímetros do piso.
Com o acionamento das máquinas o ambiente tem ruídos (barulho) abaixo de 90 db. Todos colaboradores utilizarão durante o expediente de trabalho: protetor auricular, avental, óculos e sapato com biqueira de proteção. As bancadas possuem acentos com regulagem de altura e inclinação, encosto e acento almofadados, apoio para os pés e das mãos na redução o cansaço e esforços físicos. 
A jornada de trabalho é de 8 horas por dia e 5 dias da semana totalizando 40 horas semanais.A fábrica tem um layout híbrido entre layout por processo e layout por produto, ou em outras palavras o leiaute é o arranjo físico combinado entre arranjo físico por processo e arranjo físico em linha.
Será fabricado a base da caixa de disjuntor termomagnético que terá início do processo na injetora 1 e a tampa da caixa na injetora 2, já a fabricação dos contatos será extrusora, pois a montagem depende dessas tarefas para o produto final passar pelo teste e pôr fim ser embalado com manual de instruções e garantia do produto.
O ciclo de fabricação é realizado da seguinte forma:
Os grãos são inseridos em um reservatório em forma de funil, os grãos descem pelo reservatório sendo condicionados em uma rosca sem fim que impulsiona estes grãos para o canhão onde este é aquecido por resistências em uma temperatura programada conforme de acordo com o material, ou seja, a temperatura definida pelo fabricante da resina para que esta se torne pastosa no processo. 
Após a rosca sem fim recuar para um volume programado, ou seja, o volume necessário para a caixa do aquecedor, pois os grãos que passaram pelo aquecimento do canhão estarão em um volume pastoso (carga do produto) o qual será prensado pela rosca sem fim e estrudado no molde jogado em uma caixa plástica para uma quantidade de 20 peças.
Figura 10: Injetora - Processo de Injeção da resina plástica 
Fonte: http://www.aztlanplasticos.com.br/servicos_de_injecao_de_plasticos.htm
Este ciclo de produção da caixa acontece em 50 segundos na injetora plástica conforme figura 10.No processo de extrusão o bloco de cobre passará por uma câmara de extrusão através de um orifício da matriz por meio da pressão de um embolo (pistão), após a conformação o material que continuo no processo a frio por cilindros para dar a forma final do produto.
Para a extrusão do cobre é colocado o tarugo cilíndrico pré aquecido na câmara e nesta o material sofrerá um aquecimento (conforme a temperatura que não chegue a fusão do cobre) necessário da máquina e após o pistão o qual empurra o material aquecido já posicionado na câmara para o interior desta para a matriz onde o material será extrudado. Na sequencia o pistão recua e a câmara se afasta para a retirada do disco e da parte restante do tarugo. A operação de remoção dos resíduos terá o auxílio de um disco raspador acionado pelo pistão.
Câmara
Pistão
Câmara
Tarugo
Matriz
Produto Estrudado
	
Figura 11: Extrusão de Cobre 
	Após a saída da matriz figura 11 o material é conformado no formato dos contatos. 	Para fabricação dos contatos será necessário um operador de extrusora que programará e fará o supervisionamento técnico e andamento da máquina juntamente com um auxiliar para alimentar a máquina com os tarugos de cobre. O tempo de extrusão por peça de 20 segundos.
	Para a fabricação da caixa, que será realizado em paralelo a fabricação dos contatos, será necessário um operador para as máquinas injetoras de resina plástica que terá a função de supervisionamento técnico e andamento das mesmas, juntamente com o auxiliar que irá alimentar as injetoras, o mesmo que auxilia a máquina extrusora. A seguir será apresentado o mapofluxograma com os postos de trabalho na figura 12.
Máq.1
PT1
PT2
PT3
PT4
Teste e embalagem
Componentes
Máq.2
Máq.3
Figura 12: Mapofluxograma dos processos produtivos - Fonte: Elaborado pelo autor
	O Mapofluxograma norteia a forma de gerenciamento da organização e facilita a visualização de forma a que seja possível analisar e verificar possibilidades de mudanças no layout da organização. Com o Mapofluxograma é possível a criação da carta de processo para auxiliar e definir novos métodos a serem implementados e experimentados de forma adequar e otimizar a organização do trabalho.
A carta de processo que segue na figura 13 contempla as informações do tempo de fabricação dos componentes inclusive a distância percorrida dos mesmos entre os postos de trabalho. Este processo identificado o momento: da operação, da movimentação, da inspeção, da espera e do armazenamento.
Figura 13: Carta de Processo para Nova Produção de Disjuntor de Tomada
Após o desenvolvimento da carta de processo pode-se desenvolver o balanceamento dos postos de trabalho. 
As atividades ocorrem na seguinte sequência:
Tabela 1: Precedência de Tarefas
	Id
	Tarefa
	Duração (min)
	Precedência 
	1
	Fabricação da base (Comp)
	10
	 - 
	2
	Fabricação da tampa (Caixa)
	10
	 -
	3
	Fabricação dos Contatos
	5
	 -
	4
	Conjunto Elétrico
	6
	3
	5
	Conjunto da Caixa
	6
	1 e 2
	6
	Montagem da Caixa
	5
	4 e 5
	7
	Instalação do Interruptor
	2
	6
	8
	Teste
	8
	7
	9
	Embalagem
	2
	8
Conforme tabela 1 foi desenvolvido o diagrama PERT para a visualização dos processos de produção que segue na figura 14.
Maq.1
10min
Maq.2
10min
Maq.3
5min
P.T.1
6min
P.T.2
6min
P.T.3
5min
P.T.4
2min
P.T.5
8min
P.T.6
2min
Figura 14: Diagrama de Rede (PERT) - Soma dos tempos de todas tarefas é de 33 minutos.
Descrição Máquinas
Descrição das máquinas que serão utilizadas para o processo de fabricação:
2 Injetoras de Resina Plástica Romi Primax 220H:
UNIDADE DE INJEÇÃO - Volume de Injeção – 1524 cm³; Capacidade de Injeção (PS) – 1402 g; Diâmetro da Rosca – 75 mm; Pressão de Injeção Máxima – 1765 kgf/cm²; Relação C/D rosca – 21 mm/mm; Vazão de Injeção – 405 g/s; Curso de Dosagem – 345 mm; Velocidade da Rosca – 160 rpm; 
UNIDADE DE FECHAMENTO - Força de Fechamento – 400 t; Curso de Abertura – 670 mm; Abertura Total – 1420 mm; Altura do molde (min-max) 100-750 mm; Curso de Extrator – 215 mm; Força do Extrator - 11,1 t
MOTOR/UNID DE AQUECIMENTO - Pressão do sistema – 178 Kgf/cm²; Potencia do Servomotor – 56,3Kw; Resistencia – 21,6 Kw; Zonas de controle de temperatura – 5 + bico
OUTROS - Capacidade do tanque de óleo – 600 litros; Tempo do ciclo em vazio - 3,5 s; Dimensões – 8,00 x 1,7X2,30 m; Peso aproximado – 12,6 t
COMPONENTES Romi - Rasgo T e furação roscada; Ejetor padrão Romi; Interface de robô padrão Romi. 
COMPONENTES DE SEGURANÇA CE e NR12 - Placas e barras de segurança padrão CE e NR12; Componentes hidráulicos padrão CE e NR12; Sistema de segurança contra chicoteamento de mangueiras; Interruptores de parada nas duas portas; Dispositivos de segurança mecânicos e elétricos padrão CE e NR12; Gabinete Elétrico padrão CE e NR12; Potenciômetro de alta precisão; Filtro de óleo de alta performance com by-pass; Resistências de aquecimento cerâmicas; Interface para robô padrão Romi.
Extrusora Romi Primax 200E:
UNIDADE DE EXTRUSÃO - Capacidade de extrusão – 1 t/h, Diâmetro da Câmara – 100 mm, Pressão da Extrusão Máxima – 20.000 kgf/cm², Velocidade da Extrusão – 50mm/s
UNIDADE DE AQUECIMENTO (Pressão do sistema – 300 Kgf/cm², Potencia do Servomotor – 60 Kw, Resistencia – 40 Kw, Zonas de controle de temperatura ±5 )
OUTROS - Capacidade do tanque de óleo – 200 litros, Tempo do ciclo em vazio - 5 s, Dimensões – 8,00 x 1,5X 2,0 m, Peso aproximado – 15 t.
COMPONENTES Romi - Matriz com diâmetro interno = 100 mm, Matriz com diâmetro externo = 1mm, Interface de robô padrão Romi
 	COMPONENTES DE SEGURANÇA - Placas e barras de segurança padrão NR12, Componentes hidráulicos padrão NR12, Sistema de segurança contra chicoteamento de mangueiras, Interruptores de parada , Dispositivos de segurança mecânicos e elétricos padrão NR12, Potenciômetro de alta precisão, Filtro de óleo de alta performance com by-pass, Resistências de aquecimento
A equipe de Marketing, Produção e Logística reuniram-se para verificar a viabilidade do desenvolvimento de um novo produto baseado no aumento da compra de réguas de energia com disjuntor da concorrência. 
A equipe de marketing realizou várias pesquisas com clientes varejistas e atacadistas sobre a criação de tomadas com disjuntor para saber sobre a aceitação e compra do produto e obteve os seguintes resultados:
O mercado varejista só compraria se fosse de fácil instalação e com o valor menor ou no máximo igual o valor da régua de energia com disjuntor. O mercado atacadista compraria com preços acessíveis.
Gestão Financeira
Tabela 2: Fluxo de Caixa
Com a pesquisa de mercado e analise direto com os clientes foi desenvolvido o fluxo de caixa para verificar a viabilidade financeira do projeto de desenvolvimento do disjuntor direto de parede dando continuidade no projeto os departamentos se reuniram novamente e desenvolveram o planejamento do projeto que são realizados em etapas de:
Planejamento do Produto;
Planejamento de Componentes;
Planejamento de Processos; e
Planejamento de Produção.
Orientados pelos preceitos de Matriz QFD que segue nas figuras 15, 16, 17 e 18.
Figura 15: QFD Características x Produto	 Figura 16: QFD Produto x Componentes 
	
As informações sobre as características do produto e os requisitos dos clientes foram realizados por meio de entrevistas em lojas varejistas de materiais de construção civil e com construtora do seguimento para o melhor entendimento das necessidades e controle de qualidade do produto, estas informações foram devidamente inseridas na matriz QFD da figura 15. Baseado nestas informações foi desenvolvido os componentes relacionados ao produto que segue na figura 16.
Figura 17: QFD Componentes x Processos	 Figura 18: QFD Processos x Operações.
Após o levantamento dos componentes foi analisado as melhores relações de desenvolvimento com os processos já existentes na fábrica com a matriz QFD que segue na figura 17.
Realizado as devidas relaçõesde componentes e processos deve-se verificar quais são as operações pertinentes que não ocasione gargalos nos fluxos de fabricação de outros produtos do portfólio da organização, assim criou-se a matriz QFD de relações de processos e operações para diagnosticar prováveis problemas que poderiam ocorrer durante o processo de fabricação antes mesmo de realizar a produção piloto conforme segue informações na figura 18.
A K&R adota para a fabricação de seus produtos o 3 Sigma e utiliza a ferramenta FMEA para identificação de Falhas no Processo de Produção.
Assi (2012, p. 103) demonstra por meio de um fluxograma o caráter cíclico e contínuo da ferramenta FMEA, conforme figura 19.
Identificar Funções
Identificar os efeitos dos modos de falhas
Identificar modo de falhas
Determinar Severidade
Identificar Possíveis Causas
Determinar Ocorrências
Identificar Controle de Processo
Determinar Detecção
Calcular Índice de Exposição ao Risco
Tornar Ações para Reduzir o Risco
Identificar causa Principal
 
Figura 19: Fluxograma de caráter cíclico e contínuo da ferramenta FMEA
Fonte: Gestão de risco com controles internos
No planejamento do produto (disjuntor termomagnético para tomadas) foi analisado o tempo de vida e a confiabilidade do produto que segue algumas normas da empresa K&R.
O produto seguira o mesmo padrão de desenvolvimento e ciclo de vida do portfólio da K&R que segue os princípios dos 6 R’s:
Remanufaturar;
Reprojetar; 
Recuperar
Reciclar;
Reutilizar; e
Reduzir.
A garantia do produto será de um ano pelo fabricante, porém sua durabilidade está descrita no manual conforme solicita a norma de desempenho de produtos elétricos de 30 anos. Após o uso do produto este pode ser descartado de forma a contemplar a norma NBR10.004 sobre a classificação de resíduos sólidos. O mesmo se enquadra na Resolução da CETESB e a Minuta do CONAMA a qual identifica a forma de descarte de Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrônicos (REEE).
Este descarte pode ser realizado dos produtos antigos e ou produtos recentes sem uso com empresas especializadas neste segmento.
Para um ano de garantia do produto (12 meses x 30 dias x 24 horas = 8640 horas)
Após a fabricação do primeiro lote com 20 peças, os mesmos foram testados e apenas dois disjuntores apresentaram falhas em 240 horas, para análise de confiabilidade do produto, o qual foi obtido os seguintes dados:
No primeiro disjuntor a falha ocorreu após 237 horas;
No segundo disjuntor a falha ocorreu após 239 horas;
A taxa de falha é: 3 / 240 = 2%.
Tempo Total Disponível (TTD) = 20 x 240 = 4.800 (quatro mil e oitocentos).
Tempo Total não Operacional (TNO) = (240-237 + 240-239) = 4 horas
Tempo de Operação = 240 – 4 = 236 horas
Razão de Falha (FR) = 2 / 236 = 0,00847 falha/hora.
Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) = 1 / 0,00847 = 118 ou 4,91 dias
Confiabilidade do Disjuntor => R = e-(1/TMEF) = e-(1/118) = 0,99156 ou 99,156%.
A garantia deste disjuntor termomagnético será garantida no caso de o cliente seguir as melhores práticas de instalação como segue no manual conforme figura 24.
O eletricista deve fazer a instalação do disjuntor com a amperagem correta para não ocorrer problemas na instalação e perda do produto.
Caso seja realizado de forma inadequada ou irregular as normas Brasileiras ou Internacionais este disjuntor perde a garantia de imediato.
rReset
OOff
Caixa de Extinção
Fio do quadro de Luz (QDL)
Fio para tomada de Uso Geral (TUG) ou Especifico (TUE)
Figura 20: Manual de Ligação e instalação do disjuntor. - Fonte: Elaborado pelo autor.
A manutenção do produto deve ser realizada conforme o manual do produto, pois caso não esteja em conformidade poderá ocasionar problemas elétricos na edificação entre outros problemas. 
Gestão de Risco
Tabela 3: Estrutura Analítica de Riscos
A empresa mantém uma equipe da CIPA, Segurança do Trabalho e Brigada de Incêndio sempre atualizados com cursos do seguimento.
Tabela 4: Controle de Riscos
Considerações finais
O desenvolvimento deste projeto demonstrou o quão importante é estar focado nos processos de produção e tudo aquilo que está diretamente ligada a fabricação e também as partes interessadas no projeto.
As disciplinas de planejamento e projeto do produto apresenta as melhores práticas de identificar se o projeto será bem-sucedido ou não através da gestão integrada com a gestão da cadeia de suprimentos e pesquisa operacional, a confiabilidade de processos produtivos indica as falhas que podem existir nas execuções das atividades e quais ferramentas podem auxiliar na tomada de decisões da gestão de manutenção do sistema fabril. 
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[1] Sebrae. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do brasil. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/Micro-e-pequenas-empresas-geram-27%25-do-PIB-do-Brasil acessado em 08 de novembro de 2015