Projeto Integrador II versão 1.1

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Processo de Fabricação
Kleber Aristides Ribeiro – RA: 1713100951 
kleberaristides@uninove.edu.br
Orientador: Leandro Blanco dos Santos
Resumo 
 
Este trabalho versa sobre o planejamento dos processos de fabricação de um aquecedor com resistência elétrica que deverá aquecer um litro de água em vinte segundos, foi desenvolvido uma pesquisa identificando: capacidade, características e descrição das máquinas de extrusão, injetoras plásticas em questão.
Palavras-chave: Processos Organizacionais, Extrusão, Mapeamento de Processos, Capacidade Produtiva, Estudo de Tempos e Movimentos. 
 
Abstract 
This work considers About Planning the hum HEATER Manufacturing Processes of Electric Resistance que must warm hum liter of water in Twenty Seconds, it has developed a research identifying: CAPACITY , characteristics and description of extrusion machines , plastic injection molding machines in question .
Key words : organizational processes , Extrusion, Process Mapping , CAPACITY Production , Time and Motion Study . 
Introdução 
 
Com a globalização e diante da atual conjuntura econômica brasileira, micros, pequenas e médias empresas (MPMEs) estão enfrentado uma grande concorrência no mercado.
O ponto mais acirrado desta “disputa” é com relação aos preços dos produtos e/ou serviços que, de certa forma, deixaram de ser um diferencial a partir do momento em que as empresas passaram a cobrá-los pelo valor praticado pelo mercado, e não mais pelo cálculo de formação de custo e/ou pelo que valem. Exemplo clássico é a indústria automobilística brasileira, que passa a compor o preço do veículo pelo valor praticado pelo mercado e não pela soma dos custos, impostos, frete, lucro e etc.
Neste novo cenário, as empresas foram obrigadas a oferecerem outras maneiras para destacarem-se no mercado. Promoções, descontos, qualidade dos produtos e/ou serviços, atendimento pré e pós-venda, entre outras estratégias competitivas, passaram a ser oferecidas.
Segundo Carpinetti (2012, p.30) a gestão da qualidade como estratégia competitiva também parte do princípio de que o ciclo do produto, incluindo a pesquisa de mercado com foco no cliente, leva a uma contínua identificação de novos requisitos e necessidades. Ao mesmo tempo, em um mercado verdadeiramente competitivo, empresas concorrentes esforçam-se para melhor atender às expectativas do mercado. Surge então, o conceito de melhoria contínua de produtos e processos, de forma a poder oferecer maior valor ao mercado.
O problema encontrado é identificar o processo de fabricação de um produto com resistência elétrica espiral e os componentes necessários para o seu desenvolvimento.
A administração da produção e operações é vital para definir as diretrizes básicas para o planejamento, execução, ou seja, tempo e capacidade de produção, e controle nos processos de fabricação. 
Este projeto visa demonstrar o processo de fabricação de um produto com resistência elétrica com objetivo de aquecer 1 litro de água em 20s para uma temperatura de 20ºC a 30ºC, e foi dividido em sete tópicos, a saber:
1º. Introdução
2º. Objetivo;
3º. Metodologia de pesquisa;
4º. Fundamentação teórica;
5º. A Fábrica;
6º. Considerações finais.
Para a elaboração deste projeto foram observadas as referências bibliográficas, que objetivam contribuir para a fundamentação teórica dos principais conceitos sobre o assunto. 
 
Objetivo
Desenvolver um projeto de uma fábrica contemplando os seguintes itens:
Uma descrição dos processos de fabricação que envolverão o projeto; 
Uma descrição das máquinas que serão utilizadas para o processo de fabricação;
Materiais utilizados na estrutura das máquinas;
Princípio de funcionamento, dimensões e características nominais das máquinas;
Capacidade produtiva;
O tipo de arranjo físico proposto para o processo sugerido;
Analises de tempos e métodos;
Descrição do produto sugerido para o projeto de fabricação;
Características do produto fabricado.
 
Metodologia de Pesquisa 
Esse capítulo tem como objetivo apresentar e conceituar o método de pesquisa adotado para a execução do Projeto Integrador II. Dessa forma será conceituado e justificado: a escolha do método de pesquisa bibliográfica, os tipos de pesquisas utilizados e o método facilitador de compreensão da relação teoria/prática, a fim de tornar possível a execução do projeto, métodos de gestão e planos de ação, com base em fundamentos teóricos. No desenvolvimento desse capítulo está fundamentado em autores de material referente à execução de monografias e de demais técnicas de pesquisa.
Figura 1: Operacionalização da pesquisa
Fonte: Desenvolvido pelo autor
 
Barros e Lehfeld (2007, p.81) conceituam pesquisa como um ato dinâmico de questionamento, indagação e aprofundamento na busca de uma resposta significativa a uma dúvida ou problema. 
Definido o tema, o problema, iniciou-se o processo de coleta de dados, que foi baseado na pesquisa bibliográfica. 
A pesquisa bibliográfica de acordo com Cervo e Bervian (1996: 48) consiste em explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. A etimologia grega da palavra bibliografia (biblio=livro; grafia=descrição, escrita) sugere que se trata de um estudo de textos impressos. Assim, pesquisar no campo bibliográfico é procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador. 
Neste estudo as principais fontes bibliográficas se concentraram em autores que tratam de maneira geral os conceitos de Administração da Produção e Operações. 
 
Fundamentação teórica
 
Segundo pesquisa encomendada pelo SEBRAE [1], em 2011 as micro e pequenas empresas eram as principais geradoras de riqueza no comércio no Brasil, respondendo por 53,4% do PIB deste setor. No PIB da indústria, a participação destas empresas (22,5%) já se aproximavam das médias empresas (24,5%) e no setor de serviços, mais de um terço da produção nacional (36,3%) têm origem nos pequenos negócios. Assim como, o segmento das pequenas empresas empregavam 52% da mão de obra formal do país e respondiam por 40% da massa salarial brasileira.
Luiz Barretto, presidente do SEBRAE [1], afirma que “os dados demonstram a importância de incentivar e qualificar os empreendimentos de menor porte, inclusive os microempreendedores individuais. Isoladamente, uma empresa representa pouco, mas juntas, elas são decisivas para a economia”. 
Na atual conjuntura as empresas se diferenciam pela qualidade dos seus produtos e serviços. Para que este fator possa ser uma vantagem competitiva é necessária à conformidade com os requisitos de normalização e padrões de desempenho. 
Prazeres (1996, p. 411) define vantagem competitiva como sendo a vantagem sobre os concorrentes, obtida pela oferta de produtos e/ou serviços de maior valor, maior qualidade e maior benefício aos clientes. 
Pereira e Santos (2001, p. 49) afirmam que um processo empresarial consiste em grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados definidos em apoio aos objetivos dessa organização. 
Adiante, os autores esquematizam graficamente uma aproximação do que seja uma estrutura organizacional. 
 
 
 
Organização
 
I
 
N
 
S
 
U
 
M
 
O
 
Tecnologia
 
Resultados
 
Tarefas
 
P
 
R
 
O
 
D
 
U
 
T
 
O
 
Estrutura
 
Pessoas
 
AMBIENTE
 
 Fonte: Pereira e Santos (apud NADLER, 2001, p. 39). 
 Figura 2: Estrutura Organizacional 
 
Pierce (2002, p. 46) complementa que: 
(...) o referencial estrutural enfatiza o aspecto racional da vida organizacional. A organização é vista como uma máquina cujas peças devem ser operadas e mantidas eficientemente. As organizações criam estruturas que se adaptam a seu ambiente e tecnologia. Atribuições formais, regras claras e responsabilidades são necessárias para um funcionamento eficiente. Quando surgem problemas, a reorganização é o método principal para a restauraçãodo equilíbrio. 
 
Para Oliveira (2009, p.67) gerenciar requer uma abordagem sistêmica, onde se o objetivo maior da organização é obter a eficiência e eficácia de seus processos, ela deve aprender a identificar, entender e gerenciar as inter-relações de seus processos para que consiga criar um alinhamento de suas ações, com o intuito de atingir os seus objetivos.
 
Para que uma empresa tenha suas informações integradas e consolidadas para a melhor gestão da organização, são necessárias ferramentas auxiliares que informem a situação atual de forma rápida e consistente para que facilite a administração dos processos internos e externos que possam impactar os negócios.
Segundo Slack (2013, p166) o objetivo final do projeto de processos é assegurar que o desempenho do processo seja adequado para qualquer coisa que ele esteja tentando alcançar.
Segundo Slack (2013, p172) informa que às vezes é útil mapear tais processos de uma forma a tornar óbvio o grau de visibilidade de cada uma de suas partes. Isso permite àquelas partes do processo com alta visibilidade serem projetadas de forma a melhorem a percepção que o cliente tem do processo.
	Martins e Laugeni (2005, p 33) informa que “a decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo”.
	Martins e Laugeni (2005, p33) corrobora que a projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo. A capacidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da parcela de mercado. Uma avaliação econômico-financeira do mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar.[1: Termo que determina qual a quantidade (“fatia”) do mercado que a empresa detém. Em inglês, share.]
Segundo Moreira (2014, p137) informa que capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc.
Segundo Krajewski (2009, p225) informa que as decisões sobre capacidade devem estar estreitamente ligadas aos processos e cadeias de valor por toda a organização.
Krajewski (2009, p 226) informa que a necessidade de capacidade de um processo é o que sua capacidade deve ser, em algum período de tempo no futuro, para atender à demanda dos clientes da empresa (externos ou internos), dado a reserva de capacidade desejada pela empresa.
	Com a capacidade definida deve-se projetar e controlar as tarefas executadas nos processos de produção.
Segundo Krajewski (2009, p273) informa que o balanceamento de linha deve ser executado quando uma linha for inicialmente projetada, quando uma linha for rebalanceada para mudar sua taxa de produção por hora quando o produto ou processo se alteram. A meta é obter estações de trabalho com cargas de trabalhos bem equilibradas (por exemplo, o tempo de processamento de cata estação de trabalho é de aproximadamente cinco minutos para cada cliente ou unidade processada).
	Segundo Krajewski (2009, p273) informa que o diagrama de precedência: a maioria das linhas deve satisfazer alguns requisitos de precedência tecnológicas, isto é, certos elementos de trabalho devem ser feitos antes de o próximo começar. Entretanto, a maioria das linhas também leva em conta alguma latitude e mais de uma sequência de operações.
As operações devem ser mantidas por estoques que podem ser baixo ou alto volumes e ou variedade de produtos. 
Segundo Slack (2013, p143) informa que os recursos em processos de baixo volume – alta variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular. Ainda Slack informa que os recursos em processos de alto volume – baixa variedade deveriam ser organizados para lidar com o fluxo regular e uniforme.
Segundo Krajewski (2009, p285) informa que a tarefa do gerente de estoques é equilibrar as vantagens e desvantagens, tanto de estoques baixos como altos, e encontrar um meio favorável entre os dois níveis.
Segundo Slack (2013, p143) informa que o leiaute de um processo é determinado em parte por suas características de variedade. Quando o volume é muito baixo e a variedade é relativamente alta, o fluxo pode não ser uma questão principal.
Segundo Moreira (2014, p239) planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou um grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc.
A seguir serão abordados as informações relevantes ao projeto.
Fábrica de Aquecedores com Resistências Elétricas
Segundo Slack (2013, p524) informa que um projeto é um conjunto de atividades com um ponto de início e fim estabelecidos, as quais perseguem um objetivo definido e usam um conjunto de recursos. 
O Planejamento e Controle de Produção ou Planejamento e Controle da Produção (PCP) é o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. 
A fase de entendimento da situação atual, também denominada como as-is, engloba o levantamento de dados do processo atual por meio de técnicas de observação em campo, aplicação de questionário, leitura de documentos e relatórios, utilização de softwares e entrevistas. Essa fase visa levantar os seguintes dados do processo atual:
Fluxo de atividades
Regras de negócio
Indicadores de desempenho atual (throughput, lead time, custo quantidade de erros, entre outros)
Estrutura organizacional envolvida
Problemas e oportunidades reconhecidas 
Inputs ou insumos
Produtos e serviços gerados a seus clientes
Tecnologia empregada, principalmente os sistemas de informação
Informações manipuladas 
Recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo)
(SORDI, 2005, p. 165)
5.1 Processos de Fabricação
Maynard (1970, p9) informa que uma especificação é uma descrição detalhada dos processos de manufatura, preparada para assegurar controle sobre os procedimentos de fabricação.
No processo de fabricação serão necessárias duas máquinas injetoras de resina plástico onde uma fabricará a caixa para o aquecedor elétrico e a outra fabricará a base da caixa que será parafusada para suportar a caixa e o reservatório de água que será aquecido pela resistência elétrica.
Além da injetoras será necessária uma extrusora de cobre para a fabricação da resistência elétrica com espiras para o aquecimento da água. 
A Planta baixa que segue na figura 1 demonstra o layout da fábrica e o sequenciamento dos processos de fabricação do aquecedor elétrico. 
Segundo Slack (2013, p145) informa que leiaute de produto envolve e arranja as pessoas e os equipamentos de acordo com os recursos transformados. Cada produto, informação ou cliente segue uma rota pré-organizada na qual a sequência das atividades necessárias corresponde à sequência na qual os processos foram arranjados.
O pé direito da fábrica tem oito metros de altura, o ambiente tem iluminação com 500 lux a cinquenta centímetros do piso.
Com o acionamento das máquinas o ambiente tem ruídos (barulho) abaixo de 90 db. Todos colaboradores utilizarão durante o expediente de trabalho: protetor auricular, avental, óculos e sapato com biqueira de proteção.
As bancadas possuem acentos com regulagem de altura e inclinação, encosto e acento almofadados, apoio para os pés e das mãos na redução o cansaço e esforços físicos. 
A jornada de trabalho é de 8 horas por dia e 5 dias da semana totalizando 40 horas semanais.
Figura 3: Planta Baixa da Fábrica
Fonte: Elaborado pelo autor
A fábrica tem um layout híbrido entre layout por processo e layout por produto, ou em outras palavras o leiaute é o arranjofísico combinado entre arranjo físico por processo e arranjo físico em linha.
Será fabricado um aquecedor que terá início do processo nas injetoras e na extrusora, pois a montagem depende dessas tarefas para o produto final passar pelo teste e pôr fim ser embalado com manual de instruções e garantia do produto.
São comprados grãos de resina plásticas na cor branca para a fabricação.
Segundo Slack (2013, p177) informa que o tempo de um ciclo de um processo é o tempo entre as unidades completas que surgem dele. O tempo de ciclo é um fator vital no projeto de processos e tem uma influência significativa na maioria das decisões dos outros projetos detalhados.
O ciclo de fabricação é realizado da seguinte forma:
Os grãos são inseridos em um reservatório em forma de funil, os grãos descem pelo reservatório sendo condicionados em uma rosca sem fim que impulsiona estes grãos para o canhão onde este é aquecido por resistências em uma temperatura programada conforme de acordo com o material, ou seja, a temperatura definida pelo fabricante da resina para que esta se torne pastosa no processo. 
Para Maynard (1970, p9) embora os desenhos geralmente indiquem os métodos de fabricação referentes a usinagem mecânica, por meio das tolerâncias ou acabamentos, nós nos referimos particularmente às especificações para materiais e as operações não mecânicas como limpeza, decapagem, galvanização, acabamento, testes e secagem.
Após a rosca sem fim recua para um volume programado, ou seja, o volume necessário para a caixa do aquecedor, pois os grãos que passaram pelo aquecimento do canhão estarão em um volume pastoso (carga do produto) o qual será prensado pela rosca sem fim e estrudado no molde jogado em uma caixa plástica para uma quantidade de 20 peças. 
Figura 4: Processo de Injeção da resina plastica
Fonte: http://www.aztlanplasticos.com.br/servicos_de_injecao_de_plasticos.htm
Este ciclo de produção da caixa acontece em 50 segundos. O mesmo processo de fabricação ocorre para a base de plástico da caixa do aquecedor elétrico em 30 segundos.
No processo de extrusão o bloco de cobre passará por uma câmara de extrusão através de um orifício da matriz por meio da pressão de um embolo (pistão), após a conformação o material que continuo no processo a frio por cilindros para dar a forma final do produto.
Para a extrusão do cobre é colocado o tarugo cilíndrico pré aquecido na câmara e nesta o material sofrerá um aquecimento (conforme a temperatura que não chegue a fusão do cobre) necessário da máquina e após o pistão o qual empurra o material aquecido já posicionado na câmara para o interior desta para a matriz onde o material será extrudado. Na sequencia o pistão recua e a câmara se afasta para a retirada do disco e da parte restante do tarugo. A operação de remoção dos resíduos de terá o auxílio de um disco raspador acionado pelo pistão.
Segundo Borges [2] informa que na extrusão o material é forçado através de uma matriz, de forma similar ao aperto de um tubo de pasta de dentes.
Borges ainda complementa que as formas resultantes: Praticamente qualquer forma de seção transversal vazada ou cheia pode ser produzida por extrusão. Como a geometria da matriz permanece inalterada, os produtos extrudados têm seção transversal constante. A extrusão a quente os materiais para matrizes de extrusão a quente são usualmente aços ferramenta para trabalho a quente. Revestimentos como zirconia podem ser aplicados para prolongar a vida das matrizes, especialmente em matrizes para produção de tubos e barras. Lubrificação é importante na extrusão a quente. O vidro é excelente lubrificante para aço, aço inox, metais e ligas para altas temperaturas.
Câmara
Pistão
Câmara
Tarugo
Matriz
Produto Estrudado
	
Figura 5: Extrusão de Cobre
Fonte: Elaborado pelo autor
	Após a saída da matriz o material é conformado no formato espiral. 
	Para fabricação da resistência elétrica será necessário um operador de extrusora que programará e fará o supervisionamento técnico e andamento da máquina juntamente com um auxiliar para alimentar a máquina com os tarugos de cobre. O tempo de extrusão por peça de 20 segundos.
	Para a fabricação da caixa e base, que será realizado em paralelo a fabricação da resistência, será necessário um operador para as máquinas injetoras de resina plástica que terá a função de supervisionamento técnico e andamento das mesmas, juntamente com o auxiliar que irá alimentar as injetoras, o mesmo que auxilia a máquina extrusora. Tempo de produto extrudado 
A caixa e a base após a fabricação são transportadas para a primeira bancada (bancada 2 como na figura do Mapofluxograma) um auxiliar junta a base com a caixa no tempo de 9 segundos e parafusa com o auxílio de uma parafusadeira no tempo de 12 segundos, os quatro parafusos atarrachantes, totalizando 21 segundos de montagem, que na sequência é enviado para o montador montar a caixa com a cerâmica com o chicote elétrico.
Em paralelo o montador da bancada 2 recebe: a caixa das resistências elétricas, a caixa contento cabo de energia, a caixa com as placas cerâmicas e pôr fim a caixa com os interruptores, solda o cabo no interruptor em 5 segundos, instala a resistência na placa cerâmica em 6 segundos, solda o interruptor na resistência em 5 segundos, armazena o conjunto em uma caixa que é transportada pelo auxiliar para bancada 3.
O montador da bancada 3 recebe a caixa com a base fixada e passa o chicote elétrico pela base e encaixa por interferência o interruptor na caixa e fixa a placa cerâmica na caixa em 10 segundos o auxiliar da bancada 4 busca o aquecedor e fixa os quatro pés de borracha em 6 segundos e passa para bancada 5 o aparelho para o técnico testar o equipamento em 21 segundos e embalar com o manual técnico e a garantia do produto em 9 segundos.
Figura 6: Planta de fluxos de atividades
Fonte: elaborado pelo autor
A figura 6 demonstra o fluxo de trabalho na planta da fábrica.
A seguir será apresentado o mapofluxograma com os postos de trabalho na figura 7.
Máq.2
Máq.1
PT2
Máq.3
PT3
PT1
Teste e embalagem
Componentes
PT4
Figura 7: Mapofluxograma da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
	O Mapofluxograma norteia a forma de gerenciamento da organização e facilita a visualização de forma a que seja possível analisar e verificar possibilidades de mudanças no layout da organização. Com o Mapofluxograma é possível a criação da carta de processo para auxiliar e definir novos métodos a serem implementados e experimentados de forma adequar e otimizar a organização do trabalho.
Segundo Slack (2013, p173) informa que os mapas de processos mostram como as atividades de um processo particular estão arranjadas atualmente e ajudam a sugerir como elas podem ser reconfiguradas.
Slack ainda informa que, entretanto, existem também algumas questões gerais que devem ser entendidas antes dos processos serem analisados. Elas relacionam como a tarefa total pode ser separada dentro do processo e como determinar a forma que a capacidade é alocada.
 	Após o desenvolvimento da carta de processo que segue na figura 8 é possível ter um tempo padrão dos principais processos inclusive os auxiliares. 
Figura 8: Carta de Processo do Projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
Após o desenvolvimento da carta de processo pode-se desenvolver o balanceamento dos postos de trabalho. 
Segundo Krajewski (2009, p273) o tempo de ciclo: após determinar a taxa de produção desejada de linha, o analista pode calcular o tempo de ciclo da linha. O tempo de ciclo de uma linha e o tempo máximo concedido para se produzir uma unidade em cada estação.
A capacidade da injetora na fabricação da caixa é de 48 segundos (padrão do molde) máquina, e são desenvolvidas 20 peças para que seja executada as tarefas com o tempo total de 16 minutos.
A capacidade de fabricação da injetora da base é 30 segundos (padrão para o molde) para injeção da base totalizando 10 minutos.
A capacidade de produção padrão da extrusora é de 15 segundos por peça de resistênciaelétrica e o tempo total de 5 minutos. O tempo de setup das máquinas é de 5 minutos. E com um tarugo de cobre produz 5.000 peças. 
O tempo padrão para o posto de trabalho 1 é de 21 segundos e o tempo total para 20 peças de 7 minutos. O mesmo tempo padrão é definido para o posto de trabalho 2.
O tempo para o posto de trabalho 3 é de 15 segundos totalizando 5 minutos para 20 peças.
O tempo padrão para o posto 4 é de 6 segundos e o tempo total de 2 minutos para as 20 peças.
O tempo padrão para o posto 5 (teste) é de 24 segundos totalizando o tempo de 8 minutos e para o tempo padrão da embalagem é de 6 segundos totalizando um tempo de 2 minutos.
As atividades ocorrem na seguinte sequência:
Tabela 1: Precedência de Tarefas
	id
	Tarefa
	Duração (min)
	Precedência 
	1
	Fabricação da Caixa
	16
	 - 
	2
	Fabricação da base
	10
	 -
	3
	Fabricação da Resistência Elétrica
	5
	 -
	4
	Conjunto Elétrico
	7
	3
	5
	Conjunto da Caixa
	7
	1 e 2
	6
	Montagem do Aquecedor
	5
	4 e 5
	7
	Colocação dos Pés
	2
	6
	8
	Teste
	8
	7
	9
	Embalagem
	2
	8
Fonte: Elaborado pelo autor.
 
Maq.1
16min
Maq.2
10min
Maq.3
5min
P.T.1
7min
P.T.2
7min
P.T.3
5min
P.T.4
2min
P.T.5
10min
Figura 9: Diagrama de Rede (PERT)
Fonte: Elaborado pelo autor
Soma dos tempos de todas tarefas é de 62 minutos.
Segundo Krajewski (2009, p273) o balanceamento de linha deve ser executado quando uma linha for inicialmente projetada, quando uma linha for rebalanceada para mudar sua taxa de produção por hora quando o produto ou processo se alteram. A meta é obter estações de trabalho com cargas de trabalhos bem equilibradas (por exemplo, o tempo de processamento de cata estação de trabalho é de aproximadamente cinco minutos para cada cliente ou unidade processada).
Krajewski (2009, p273) complementa que o balanceamento de linha é a atribuição de trabalho a estações em uma linha de modo a alcançar a taxa de produção desejada com o menor número de estações de trabalho.
Segundo Moreira (2014, p 336) informa que planejamento agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode ser feito atuando-se sobre recursos produtivos. O que se procura é combinar esses recursos produtivos, de maneira a, simultaneamente, atender a demanda e conseguir o custo mínimo.
5.2 Descrição Máquinas
Para Maynard (1970, p8) o primeiro requisito para qualquer estimativa é o projeto. Este projeto deve ser apresentado com detalhes técnicos suficientes para permitir, ao estimador, dispor de uma imagem clara e completa do que deve ser fabricado.
Descrição das máquinas que serão utilizadas para o processo de fabricação:
2 Injetoras de Resina Plástica Romi Primax 220H:
Unidade de Injeção
Volume de Injeção – 1524 cm³
Capacidade de Injeção (PS) – 1402 g
Diâmetro da Rosca – 75 mm
Pressão de Injeção Máxima – 1765 kgf/cm²
Relação C/D rosca – 21 mm/mm
Vazão de Injeção – 405 g/s
Curso de Dosagem – 345 mm
Velocidade da Rosca – 160 rpm
UNIDADE DE FECHAMENTO 
Força de Fechamento – 400 t
Curso de Abertura – 670 mm
Abertura Total – 1420 mm
Altura do molde (min-max) – 100-750 mm
Curso de Extrator – 215 mm
Força do Extrator - 11,1 t
MOTOR/UNID DE AQUECIMENTO
Pressão do sistema – 178 Kgf/cm²
Potencia do Servomotor – 56,3 Kw
Resistencia – 21,6 Kw
Zonas de controle de temperatura – 5 + bico
OUTROS
Capacidade do tanque de óleo – 600 litros
Tempo do ciclo em vazio - 3,5 s
Dimensões – 8,00 x 1,7X2,30 m
Peso aproximado – 12,6 t
COMPONENTES Romi
Rasgo T e furação roscada
Ejetor padrão Romi
Interface de robô padrão Romi
 	COMPONENTES DE SEGURANÇA CE e NR12
Placas e barras de segurança padrão CE e NR12
Componentes hidráulicos padrão CE e NR12
Sistema de segurança contra chicoteamento de mangueiras
Interruptores de parada nas duas portas
Dispositivos de segurança mecânicos e elétricos padrão CE e NR12
Gabinete Elétrico padrão CE e NR12
Potenciômetro de alta precisão
Filtro de óleo de alta performance com by-pass
Resistências de aquecimento cerâmicas
Interface para robô padrão Romi.
Extrusora Romi Primax 200E:
Unidade de Extrusão
Capacidade de extrusão – 1 t/h
Diâmetro da Câmara – 100 mm
Pressão da Extrusão Máxima – 20.000 kgf/cm²
Velocidade da Extrusão – 50mm/s
UNIDADE DE AQUECIMENTO
Pressão do sistema – 300 Kgf/cm²
Potencia do Servomotor – 60 Kw
Resistencia – 40 Kw
Zonas de controle de temperatura ±5 
OUTROS
Capacidade do tanque de óleo – 200 litros
Tempo do ciclo em vazio - 5 s
Dimensões – 8,00 x 1,5X 2,0 m
Peso aproximado – 15 t
COMPONENTES Romi
Matriz com diâmetro interno = 100 mm
Matriz com diâmetro externo = 1mm
Interface de robô padrão Romi
 	COMPONENTES DE SEGURANÇA 
Placas e barras de segurança padrão NR12
Componentes hidráulicos padrão NR12
Sistema de segurança contra chicoteamento de mangueiras
Interruptores de parada 
Dispositivos de segurança mecânicos e elétricos padrão NR12
Potenciômetro de alta precisão
Filtro de óleo de alta performance com by-pass
Resistências de aquecimento
5.3 Características do Produto (Aquecedor com Resistência Elétrica)
Maynard (1970, p8) informa que as relações dos materiais que acompanham qualquer descrição detalhada e/ou desenhos de submontagens, deve ser uma compilação completa ou lista de todo material necessário para a fabricação do produto.
As características do produto são as seguintes
Figura 10: Aquecedor Elétrico	 Figura 11: Vista Superior da caixa Figura 12: Vista Inferior 
Fonte: Elaborado pelo autor	 Fonte: Elaborado pelo autor	 Fonte: Autor
Figura 13: Caixa de Resina Plástica Figura 14: Vista Superior	 Figura 15: Vista Inferior 
Fonte: Elaborado pelo autor	 Fonte: Elaborado pelo autor Fonte: Autor
Figura 16: Base da caixa	Figura 17: Suporte Cerâmico 	 Figura 18: Resistência Elétrica
Fonte: Autor		 Fonte: Autor			 Fonte: Autor
Figura 19: Parafuso	 Figura 20: Interruptor 	 Figura 21: Pés de Borracha
Fonte: Autor		 Fonte: Autor			 Fonte: Autor
Figura 22: Cabo com plug	Figura 23: borracha de fixação do chicote 
Fonte: Elaborador pelo autor	Fonte: Elaborado pelo autor
O desenvolvimento do aquecedor elétrico será realizado da seguinte forma:
Na caixa na parte superior existirá um apoio para a cerâmica, fornecida por fabricante parceiro, que será o suporte da resistência espiral.
A caixa de Resina Plástica branca terá dimensões de: 15cm de diâmetro, 10cm de altura e paredes com espessura de 3mm para encaixe da base e da placa cerâmicas e a parte central com 14mm conforme figura 14. Na base será colado quatro pés de borracha com dupla face, fornecida pelo fabricante para apoio, os pés de borracha terão dimensões de: 2cm de diâmetro e 0,5cm de altura, como segue nas figuras 12 e 21.
A Placa cerâmica figura 17 com dimensões de 142mm de diâmetro e altura de 20mm, O Interruptor figura 20 com 20mm de comprimento e 10 mm de largura, os pés de borrachas figura 21, os parafusos cabeça chata Philips figura 19 com dimensões de 12mm de comprimento e espessura de 2mm, o cabo PP figura 22 com fios de 25mm de diâmetro e comprimento de 125cm, a borracha de fixação figura 23 com comprimento de 40mm e largura de 30mm com altura de 10mm para encaixe de interferência e serão comprados em lotes por fornecedores parceiros da empresa.
5.4 Circuito Elétrico do Aquecedor com Resistência Elétrica
Para o aquecimento de um litro de água será desenvolvido com os componentes do circuito que segue na figura 2: 
R = 23,14Ω
Interruptor
E = 220V
 60hz
 
Figura 14: Circuito Elétrico do Aquecedor com Resistência Elétrica
Fonte: Elaborado pelo autor
Cálculo de Potência, Corrente e Resistência necessária para o aquecimento de um litro de água.
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 => 
 =>Considerações Finais 
 
O trabalho realizado preocupou-se em apresentar a importância da identificação dos processos produtivos e a aplicação da engenharia de produção no projeto de desenvolvimento de uma fábrica com utilização de Injetoras de Resinas Plástica, Extrusoras e um Circuito para aquecer um litro de água em vinte segundos.
Este projeto evidenciou por meio de pesquisa bibliográfica conhecimentos para análise e avaliação da situação inicial e melhoramentos dos processos organizacionais.
Referência Bibliográfica 
 
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[2] BORGES, Marcos M. Extrusão. Disponível no site: http://mmborges.com/processos/Conformacao/cont_html/extrusao.htm acessado em: 11/12/2015.